Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Zusammenfassung
1 Einleitung
2 Theoretischer Hintergrund
2.1 Entwicklungen im Themenbereich „Teamkognition“
2.2 Wissenschaftliche Untersuchungsmethoden und deren Herausforderungen
2.3 Das I-P-O-Modell
2.4 Das THEDA-Modell
3 Spezifische Aspekte der Teamkognition und deren Anwendung auf die MenschMaschine-Interaktion
3.1 Ergebnisse aus der Kleingruppenforschung
3.1.1 Soziales Faulenzen und Soziale Erleichterung
3.1.2 Gruppenentscheidungen
3.1.2 Transaktives Gedächtnis
3.2 Geteilte mentale Modelle
3.2.1 Der Einfluss geteilter mentaler Modelle auf die Teamleistung
3.2.2 Geteilte Displays
3.3 Situationsbewusstsein
3.3.1 Die wissensbasierte Sichtweise
3.3.2 Die prozessorientierte Sichtweise
4 Diskussion und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Das Input-Process-Output-Modell
Abbildung 2: Modell des Sozialen Faulenzens und der Sozialen Erleichterung
Abbildung 3: Varianten geteilten Wissens, in Abhängigkeit der Spezialisierung der einzelnen Teammitglieder
Abbildung 4: Anzahl der Fehlerpunkte der Teams bei unterschiedlichem Workload
Zusammenfassung
Durch schwere Katastrophen, wie beispielsweise den Atomunfall von Tschernobyl, zu denen es unter anderem durch Probleme in der Teamkoordination kam, entstand vor gut 20 Jahren ein vermehrtes Interesse an der Verbesserung von Teamkognitionen, um künftige Fehler zu reduzieren.
Ein Team zeichnet sich durch eine hohe Spezialisierung und Heterogenität der Teammitglieder aus. Aus diesem Grund können Forschungsergebnisse aus der Kleingruppen- und der individuellen Kognitionsforschung nicht zwangsläufig auf Teams übertragen werden. Während die wissensbasierte Sichtweise davon ausgeht, dass in erster Linie verschiedene Inputfaktoren für die Teamleistung von Bedeutung sind, betont die prozessorientierte Sichtweise die Interaktion zwischen den Teammitgliedern. Abhängig von der jeweiligen Sichtweise gibt es unterschiedliche Ansätze in den Messmethoden zur Erfassung der Teamkognition sowie potentieller Interventionsmöglichkeiten.
Die wissensbasierte Sichtweise betont die Bedeutung geteilter mentaler Modelle und hat festgestellt, dass geteilte Displays helfen können, geteilte mentale Modelle zu entwickeln. Enthalten geteilte Displays nicht alle, sondern nur die aufgabenrelevanten Informationen der anderen Teammitglieder, so kann sich die Teamleistung hierdurch verbessern.
Die prozessorientierte Sichtweise betont hingegen den Interaktions- und Koordinationsprozess innerhalb eines Teams. Hierbei ist die Annahme, dass die Kognitionen im Team erst durch den Prozess und die Interaktion entstehen und geformt werden. Das Entscheidende zur Verbesserung der Teamleistung ist demnach die Optimierung des Koordinationsprozesses im Team und daraus resultierend die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt beim richtigen Teammitglied.
Aus diesen beiden Ansätzen heraus ergeben sich verschiedene Interventionsmöglichkeiten zur Verbesserung der Teamkognition. Der Einsatz von maschinellen Hilfsmitteln kann hierbei unterstützend sein. Es sollte jedoch im Vorfeld überprüft werden, wie das Design und der Einsatz dieser Hilfsmittel die Teamkognitionen verändert, um sicherzustellen, dass es tatsächlich zu einer Leistungsverbesserung und zu keiner Verlangsamung oder Leistungsverschlechterung durch die Beanspruchung des Arbeitsgedächtnisses während der Mensch-Maschine-Interaktion kommt.
1 Einleitung
In den letzten 30 Jahre gab es immer wieder schwere Unglücke, wie beispielsweise den Atomunfall in Tschernobyl, bei dem große Mengen Radioaktivität freigesetzt wurden oder die Challenger-Katastrophe, bei der die Raumfähre kurz nach dem Start explodierte und die Besatzung starb (Wissen.de-Redaktion). Bei vielen dieser Katstrophen waren Schwierigkeiten in der Teamkoordination und fehlerhafte Teamentscheidungen einer der ursächlichen Gründe dafür, dass es zu diesen Unglücken kommen konnte (Cooke, Gorman, & Winner, 2007). Aus diesem Grund sind sowohl die Forschung im Bereich Teamkognition als auch die aus dem tieferen Verständnis heraus resultierenden Verbesserungen dieser von großer Bedeutung. Gerade durch die wachsende Komplexität technologischer Systemen verlagert sich der Schwerpunkt von individuellen Arbeiten zunehmend hin zu Arbeiten in Gruppen oder Teams. Insbesondere in militärischen Arbeitsbereichen oder auch bei der Luftfahrt und in Atomkraftwerken gibt es häufig sehr große Teams, in denen zahlreiche Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen miteinander interagieren müssen (Cooke et al., 2007). Damit hierbei Fehler möglichst vermieden und Teamleistungen optimiert werden können, bedarf es einerseits eines guten Verständnisses von Teamkognition und andererseits der Übertragung eines solchen Verständnisses in die konkrete Anwendung. Neben dem gezielten Training von Teammitgliedern zur Verbesserung der Teamkognition, sind gerade im Bereich der Human Factors Forschung das richtige Design und der sinnvolle Einsatz von maschinellen Hilfsmitteln interessant. Es stellt sich beispielsweise die Frage, ob der Einsatz geteilter Bildschirme, bei dem jedes Teammitglied dieselben Informationen sieht, die Teamleistung verbessert und Fehler so eher vermieden werden können (Bolstad & Endsley 1999).
Die folgende Seminararbeit greift diese Überlegungen auf. Nach einer Darstellung des theoretischen Hintergrunds mit Entwicklungen und Herausforderungen im Forschungsfeld der Teamkognition, werden spezifische Aspekte der Teamkognition, wie Überlegungen und Forschungen zum geteilten mentalen Modell und des Teamsituationsbewusstseins, aufgegriffen. Abschließend werden verschiedene Ansätze und Implikationen für die konkrete Anwendung diskutiert.
2 Theoretischer Hintergrund
Um sich dem Themenfeld der Teamkognition zu nähern, ist es zunächst sinnvoll, die Definition eines Teams genauer zu differenzieren und den Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team deutlich zu machen. Ein Team stellt eine besondere Art von Gruppe dar (Cooke et al., 2007) und charakterisiert sich durch mindestens zwei Personen, die dynamisch miteinander interagieren. Die Aufgaben und Funktionen der einzelnen Mitglieder im Team sind unterschiedlich, greifen aber dennoch ineinander und ergänzen sich gegenseitig (Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992 zitiert nach Cooke et al., 2007). Teams weisen demzufolge eine größere Heterogenität auf als dies bei Gruppen der Fall ist. Aus dieser Heterogenität ergibt sich die Möglichkeit, dass sich die einzelnen Mitglieder je nach Funktions- und Spezialisierungsbereich gegenseitig ergänzen und sowohl Aufgaben als auch Informationen innerhalb des Teams aufgeteilt sind (Cooke et al., 2007). Gruppen hingegen sind in der Regel homogener und alle Gruppenmitglieder befassen sich mit denselben Aufgabenbereichen. Beispielsweise kann eine Jury, wie man sie in amerikanischen Gerichtsverfahren findet, als Gruppe betrachtet werden (Cooke et al., 2007), da mehrere Personen zusammen über das Urteil beraten und anschließend eine gemeinsame Entscheidung treffen. Es gibt hierbei keine ineinandergreifende Aufgabenteilung oder Mitglieder der Jury, die über bestimmte Informationen verfügen, die den anderen Mitgliedern nicht zugänglich sind, sondern alle Gruppenmitglieder diskutieren gemeinsam über die Anklagepunkte. Zwar kann es in Gruppen durchaus Hierarchien geben, beispielsweise durch einen Diskussionsleiter, jedoch gibt es keine eigenen Spezialisierungs- und Wissensbereiche der Gruppenmitglieder, wie es bei einem Team der Fall ist.
Die Besatzung eines Flugzeugs hingegen bildet ein Team (Cooke et al., 2007). Pilot, Co-Pilot und Flugbegleiter haben unterschiedliche Aufgaben und Spezialisierungsbereiche und ergänzen sich hierbei gegenseitig. Weitere Berufsgruppen, wie beispielsweise Fluglotsen, könnten ebenfalls als Bestandteil des Teams betrachtet werden. Diese sind zwar im Flugzeug nicht direkt anwesend, aber dennoch stehen sie in engem Kontakt mit den Piloten und sind ein Bestandteil des Teams, um einen sicheren Flug zu gewährleisten. Anhand dieses Beispiels wird bereits deutlich, dass Teams häufig nicht nur auf einen kleinen Arbeitsbereich lokal begrenzt sind, sondern dass, gerade mit zunehmend besseren Technologien und Kommunikationsmöglichkeiten, ein Team sehr komplexe Dimensionen annehmen kann, dessen Abstimmung und Koordination herausfordern sein kann.
Die Unterscheidung zwischen Teams und Gruppen ist in den beiden genannten Beispielen relativ eindeutig, dennoch kann diese Dimension als Kontinuum betrachtet werden (Cooke et al., 2007). Betrachtet man beispielsweise politische Parteien, so erscheinen diese zunächst als Gruppe, da die meisten Parteimitglieder zusammen ein Ziel verfolgen und als verhältnismäßig homogen betrachtet werden können. Allerdings ist es bei genauerer Betrachtung möglich, Teams innerhalb einer Partei zu identifizieren, beispielsweise einerseits durch Personen, die in der Öffentlichkeit die Partei repräsentieren und andererseits Sekretärinnen, die zum Beispiel die öffentlichen Termine koordinieren. Diese beiden Typen von Parteimitgliedern haben unterschiedliche Aufgaben und Informationen und vermutlich auch verschiedene Wissensbereiche, aber dennoch müssen sie in enger Interaktion miteinander agieren und sind aufeinander angewiesen. Somit kann eine politische Partei als Ganzes zwar eher als Gruppe statt als Team betrachtet werden, aber dennoch sind Teams innerhalb dieser Gruppe erkennbar und die Grenzen verwischt. Dieses Beispiel zeigt, dass es durchaus sinnvoll ist, die Unterscheidung zwischen Teams und Gruppen als ein Kontinuum zu betrachten.
Neben der Definition von Teams ist es ebenfalls von Bedeutung, ein gemeinsames Verständnis von Teamkognition zu haben. In der Forschung und Anwendung passiert es immer wieder, dass individuelle Kognitionen summiert und anschließend die Ergebnisse der Kognitionen einzelner Teammitglieder als Teamkognition betrachtet werden (Cooke et al., 2007). Wichtig ist jedoch, dass es bei Teamkognition nicht um die unabhängige Kognition einzelner Teammitglieder geht, sondern die Interaktion zwischen den Teammitgliedern die Basis der Teamkognition ist. Beispielsweise kann man sich vorstellen, dass verschiedene Veranstaltungen von verschiedenen Mitgliedern eines Teams geplant werden. Sicherlich handelt es sich bei den Planungsvorgängen um Kognitionen, allerdings ist das entscheidende Kriterium für Teamkognition, ob die einzelnen Teammitglieder ihre Veranstaltungen jeder für sich und unabhängig voneinander planen oder ob ein Ineinandergreifen der Planungsprozesse stattfindet. Plant jeder für sich, dann handelt es sich zwar um kognitive Aktivitäten einzelner Teammitglieder, allerdings wäre dies eher als individuelle Kognition zu betrachten. Um von Teamkognition sprechen zu können, bedarf es eines Ineinandergreifens der Planungstätigkeiten, bei denen es ein gemeinsames Ziel und eine Interaktion zwischen den Teammitgliedern gibt (Cooke et al., 2007). Dieses Beispiel lässt sich auf eine Vielzahl kognitiver Prozesse übertragen.
2.1 Entwicklungen im Themenbereich „Teamkognition“
Seit über fünfzig Jahren gibt es vielfältige Forschung zur menschlichen Kognition. Diese Forschungsansätze konzentrierten sich jedoch lange Zeit in erster Linie auf die individuelle Kognition und untersuchten beispielsweise das Entscheidungsverhalten eines einzelnen Piloten und nicht die Kognitionen eines Teams (Cooke et al., 2007). Durch verschiedene Katastrophen, wie zum Beispiel das Atomunglück von Tschernobyl (Cooke et al., 2007) oder eine langsame und ineffektive Notfallreaktion beim Hurrikan Katrina in den USA (Ahlers, 2006), was beides unter anderem durch Schwierigkeiten in der Teamkoordination mit verursacht wurde (Cooke et al., 2007), geriet das Themenfeld der Teamkognition zunehmend in den Fokus. Hinzu kommt die stetig wachsende Komplexität technologischer Systeme und der daraus resultierenden Notwendigkeit, Aufgaben in einem heterogenen Team aufzuteilen und immer mehr miteinander interagierende Mitarbeiter einzusetzen (Cooke et al., 2007). Der dringende Bedarf, die kognitiven Aktivitäten in Teams zu verbessern und fehlerhafte Teamentscheidungen zu vermeiden, führte vor gut zwanzig Jahren zu einer vermehrten Forschung zur Kognition von Teams. Hierbei dienten Untersuchungen aus der Kognitionspsychologie und daraus resultierende Theorien als gute Grundlage, die allerdings in ihrer Übertragbarkeit auf Teams geprüft werden mussten. Ebenso existierten bereits Studien in der Sozial- oder Arbeits- und Organisationspsychologie zu kognitiven Prozessen von Kleingruppen. Jedoch stellte sich auch hier die Frage, inwieweit diese Theorien und Untersuchungsergebnisse zur Kognition von Kleingruppen auf heterogene Teams übertragbar sind. Die bereits vorhandenen Theorien, Messinstrumente und Forschungsansätze bildeten jedoch eine gute, inspirierende Basis, auf deren Grundlage die Forschung im Bereich der Teamkognition beginnen konnte.
Der Fokus der Forschung zur Teamkognition liegt im Gegensatz zu einigen anderen Forschungsfeldern jedoch weniger auf der Bildung von Theorien, als vielmehr auf der konkreten Anwendung und Verbesserung der kognitiven Fähigkeiten eines Teams. Theorien zur Teamkognition sind durch die beginnende Forschung zwar mit entstanden, da nur durch ein gutes Verständnis der Kognitionen in Teams diese auch verbessert werden können, der Schwerpunkt der Studien lag jedoch auf der konkreten Anwendung und dem Bestreben, Fehler in Teams und daraus resultierende Unglücksfälle künftig vermeiden zu können. Verschiedene Möglichkeiten des Trainings kognitiver Funktionen von Teams wurden getestet und evaluiert, um so die Teamkognition zu verbessern (Cooke et al., 2007). Ein Trainingsprogramm war beispielsweise das sogenannte Crew Ressource Management, das zunächst im Flugverkehr eingesetzt wurde. Dieses zielte auf eine Verbesserung interpersoneller Aspekte ab, wie beispielsweise die bessere Nutzung von Ressourcen innerhalb der Crew (Helmreich, Merritt, & Wilhelm, 1999) und die Verbesserung der Teamkoordination und Kommunikation zwischen den einzelnen Teammitgliedern (Cooke et al., 2007). Durch die Verbesserung dieser Aspekte der Teamkognition sollten Pilotenfehler reduziert werden (Helmreich et al., 1999). Die Evaluation von Crew Ressource Management Trainingsprogrammen zeigte positive Ergebnisse und das Programm wurde zunehmend auch außerhalb der Luftfahrt in anderen Arbeitsbereichen, wie beispielsweise in medizinischen Teams, eingesetzt (Salas, Wilson, Burke, & Wightman, 2006).
Ein weiterer Trainingsansatz zur Verbesserung der Teamkognition war das sogenannte CrossTraining. Hierbei wurden die einzelnen Mitglieder eines Teams jeweils in den Aufgabenbereichen und Spezialisierungen der anderen Teammitglieder trainiert. Untersuchungsergebnisse zeigten, dass die Effekte von Cross-Trainings durchaus positiv sind (Cooke et al., 2007), allerdings ist die praktische Umsetzung schwierig, wenn das Team aus sehr vielen Teammitgliedern besteht (Cooke, Kiekel, Salas, Stout, Bowers, & Cannon- Bowers, 2003). Außerdem wurden die positiven Auswirkungen eher auf entstehende geteilte mentale Modelle und geteiltes Wissen zurückgeführt und weniger auf das Training an sich. Die Überlegung, dass geteilte mentale Modelle und geteiltes Wissen innerhalb eines Teams einen positiven Effekt auf die Teamkognition zu haben scheinen, weckte jedoch das Interesse vieler Forscher für diesen Bereich und Studien begannen sich zunehmend mit geteilten mentalen Modellen zu befassen (Cooke et al., 2007). Neben der Frage, inwiefern geteiltes Wissen und geteilte mentale Modelle die Teamkognition verbessern können und wie diese beispielsweise durch sinnvolle Display Designs gefördert werden können (Bolstad & Endsley, 2000), galt das Interesse der Forscher auch dem Situationsbewusstsein von Teams und der Frage inwiefern beispielsweise geteilte mentale Modelle dieses positiv verbessern können (Bolstad & Endsley, 1999).
2.2 Wissenschaftliche Untersuchungsmethoden und deren Herausforderungen
Die Untersuchung von Teamkognitionen ist jedoch in vielerlei Hinsicht herausfordernd und bedarf einiger Ressourcen in Bezug auf Teilnehmeranzahl, Ausrüstung und Zeit (Cooke et al., 2007). Eine der Schwierigkeiten von Untersuchungen im Bereich der Teamkognition sind die unterschiedlichen Arten von Teams (Cooke et al., 2007). Wie bereits bei der Beschreibung des theoretischen Hintergrunds deutlich wurde, bedarf es einer guten Differenzierung zwischen Teams und Gruppen. Allerdings wurde auch deutlich, dass es sich bei dieser Differenzierung um ein Kontinuum handelt. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, ob die Ergebnisse von Untersuchungen eines Teams, das zwar als Team definiert werden kann, aber dennoch überwiegend aus verhältnismäßig homogenen Teammitgliedern besteht, auf Teams übertragbar sind, die aus sehr heterogenen Teammitgliedern bestehen und deren Aufgaben sehr spezialisiert und verschieden sind. Sicherlich ist es naheliegend, dass die Kognitionen eines Teams, das sich bei einem Business Meeting trifft und vermutlich als eher homogen angesehen werden kann, nicht zwangsläufig auf die eines militärischen Kontrollteams mit sehr spezialisierten Teammitgliedern übertragbar sind (Cooke et al., 2007).
Neben diesen Herausforderungen ist eine wesentliche Schwierigkeit bei Untersuchungen der Teamkognition, eine geeignete Messmethode zu finden, die nicht nur auf die individuelle Kognition der einzelnen Teammitglieder abzielt, sondern die den Interaktionsprozess, durch den sich ein Team definiert, mit abdeckt. Zuverlässige Messmethoden zu finden, ist insofern von Bedeutung, als wie bereits erwähnt, das Hauptziel vieler Studien zur Teamkognition die konkrete Anwendung und Verbesserung dieser ist und beispielsweise das optimale Design unterstützender Technologien nur dann entworfen und evaluiert werden kann, wenn zuverlässig gemessen werden kann, wie es die Kognition und Leistung in einem Team verändert (Cooke et al., 2007).
Viele Methoden zur Analyse der Teamkognition und zur Beurteilung des Erfolges von Interventionen sind auf qualitative Methoden beschränkt. Beispielsweise können Beschreibungen zur Teamkognition eines sehr leistungsstarken und gut funktionierenden Teams als Standard genommen werden, mit dem die Beschreibungen der Teamkognitionen anderer Teams verglichen werden können. Neben Beschreibungen der Teammitglieder ist auch eine Beobachtung und Beurteilung bestimmter Verhaltensweisen in Teams, wie beispielsweise die Kommunikation oder das Konfliktmanagement innerhalb des Teams, durch Experten möglich. Durch solche Verhaltensweisen und den Ablauf von Teamprozessen lässt sich auf die zugrundeliegende Teamkognitionen schließen (Proctor, Panko, & Donovan, 2004) und diese können anschließend mit idealem Teamverhalten verglichen werden (Cooke et al., 2007). Es ist hierbei jedoch sinnvoll, das entsprechende Teamverhalten nicht frei, sondern über eine Ereignis-Checkliste zu bewerten, um die Interrater Reliabilität zu verbessern. Die qualitativen Methoden können durch quantitative Auswertungen ergänzt werden, beispielsweise indem Korrelationen für den Vergleich einzelner Verhaltensweisen zwischen den beiden zu vergleichenden Teams berechnet werden.
Viele Messungen zur Erforschung von Teamkognitionen basieren auf einer Aggregation der Angaben oder Ergebnisse der einzelnen Teammitglieder (Cooke et al., 2007). Wie unter Abschnitt 3.3.1 zum Situationsbewusstsein noch näher erläutert wird, ist eine Möglichkeit der Messung des Situationsbewusstseins, das Unterbrechen einer bestimmten Aufgabe und die Befragung einzelner Mitglieder. Die Ergebnisse dieser Befragung werden anschließend aggregiert (Endsley & Jones, 1997). Diese Art der Messung greift jedoch nicht den Aspekt der Interaktion auf, durch den sich Teamkognitionen definieren (Cooke et al., 2007).
Ein weiterer erschwerender Aspekt bezüglich der Messmethoden von Teamkognitionen ist, dass beispielsweise eine Messung von identischem Wissen zur Bewertung geteilter mentaler Modelle in homogenen Teams sinnvoll erscheinen mag, diese jedoch nicht unbedingt für heterogene Teams geeignet ist (Cooke et al., 2007), in denen jeder eine spezialisierte, ineinander greifende Aufgabe hat und völlig identisches Wissen nicht zwangsläufig nötig oder sinnvoll ist (Cooke et al., 2003).
Ein möglicher Ansatz zur Verbesserung der Messmethoden und der Einbeziehung der Interaktionsprozesse sind holistischere Methoden, die eher prozessorientiert und somit auch bei sehr heterogenen Teams anwendbar sind (Cooke, Salas, Kiekel, & Bell, 2004). Wie bereits bei den qualitativen Vergleichsmethoden erwähnt, kann es sinnvoll sein, sich auf bestimmte Verhaltensweisen des Teams zu konzentrieren und wie von Kiekel, Cooke, Foltz, Gorman und Martin (2002) beschrieben, sich zum Beispiel auf die Analyse der Kommunikation innerhalb des Teams zu fokussieren. Zwar ist die Kommunikation keine Repräsentation der Teamkognition an sich, allerdings kann sie als Werkzeug betrachtet werden, um Teamkognitionen sichtbar zu machen und näher erforschen zu können (Cooke et al., 2007). Eine weitere holistische Methode, die ebenfalls stark den Interaktionsprozess der Teammitglieder hervorhebt, ist die sogenannte CAST (Coordinated Awareness of Situation by Teams)-Methode (Cooke et al., 2007), auf die unter Abschnitt 3.3.2 näher eingegangen wird. Zusammengefasst lässt sich sagen, dass die Erfassung des Interaktionsprozesses eine besondere Herausforderung der Messung von Teamkognition ist. Gerade zu Beginn wurde versucht, Messungen zur individuellen Kognition auf Teams zu übertragen, bis zunehmend holistischere und prozessorientierte Methoden entstanden sind, die den Interaktionsprozess in heterogenen Teams mit erfassen sollen.
2.3 Das I-P-O-Modell
Um die Leistung eines Teams und verschiedene Einflussfaktoren besser verstehen zu können, wurden verschiedene Modelle entwickelt. Das sogenannte Input-Process-Output (I-P-O)- Modell ist hierbei eines der dominierenden Modelle bei der näheren Betrachtung von Teamkognitionen (Cooke et al., 2007).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.1: Das Input-Process-Output-Modell (© Katrin Gehlhaar).
Wie Abbildung 1 zeigt, gibt es zunächst verschiedene Input-Faktoren, die einen Einfluss auf das Team haben. Auf diesen aufbauend, gibt es anschließend verschiedene Prozesse während der Teamarbeit, welche schließlich den Output hervorbringen, beispielsweise die Leistung und Funktionalität des Teams. Als individuelle Faktoren für den Input gilt beispielsweise die Diversität der Teammitglieder (Cooke et al., 2007). Horwitz und Horwitz (2007) zeigten, dass eine hohe aufgabenbezogene Heterogenität der einzelnen Teammitglieder die Leistung verbessert. Ob dies auch für die demographische Diversität innerhalb eines Teams gilt, konnte allerdings nicht klar festgestellt werden. Neben den individuellen Inputfaktoren für ein Team gibt es auch Faktoren auf Gruppenebene, wie beispielsweise geteilte mentale Modelle (Cooke et al., 2007). Umweltfaktoren, zum Beispiel die Art der Aufgaben und ob diese zum Beispiel eher kognitive oder ausführende Ansprüche aufweisen (McGrath, 1984), werden im I-P-O- Modell ebenfalls als Input gesehen.
Die verschiedenen Prozesse während der Arbeit im Team, die durch die verschiedenen Inputfaktoren mit beeinflusst werden, haben schließlich Einfluss auf den Ouput des Teams. LePine, Piccolo, Jackson, Mathieu und Saul (2008) unterteilen den Gesamtprozess des Teams in Übergangs-, Handlungs- und zwischenmenschlichen Prozess. Während des Übergangsprozesses werden Ziele spezifiziert und eine Strategie wird ausgearbeitet. Der Handlungsprozess erfordert in erster Linie Überwachungsprozesse, bei denen das Team überprüfen muss, ob die Ziele durch den momentanen Prozess erreicht werden und inwieweit einzelne Teammitglieder Unterstützung brauchen. Das Team muss koordiniert zusammen arbeiten und auf mögliche Veränderungen der Umwelt reagieren. Hinzu kommt der zwischenmenschliche Prozess während der Teamarbeit, der sich durch Konflikt- und Affektmanagement innerhalb des Teams sowie durch gegenseitiges Vertrauen und Motivation kennzeichnet.
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