Management in Zeiten zunehmender Komplexität: Probleme und Lösungsansätze

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung
1. Problemstellung und Eingrenzung
2. Vorgehensweise

II. Definitionen und Grundlagen
1. Zunehmende Komplexität in Unternehmen
1.1. Mikroebene
1.2. Makroebene
2. Komplexitätsmanagement

III. Komplexität managen
1. Umgang mit Komplexitätskosten
1.1. Entstehung und Charakter von Komplexitätskosten
1.2. Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung und strategisches Controlling
2. Mikromanagement
2.1. Geschäftsprozessorientierung
2.2. Sinnvoller Einsatz von Informationstechnologie
2.3. Lernende Organisation schaffen
3. Makrostrategie
3.1. Einführung: Kernkompetenzen
3.2. Variantenmanagement
3.3. Optimierung der Leistungstiefe
3.4. Modularisierung der Unternehmung

IV. Schlussteil
1. Zusammenfassung
2. Ausblick

V. Literaturverzeichnis

I. Einleitung

1. Problemstellung und Eingrenzung

Das Management von Unternehmen ist bei Entscheidungen und Ausrichtung dessen einem Umfeld ausgesetzt, welches durch zunehmende Komplexität und Dyna­mik gekennzeichnet ist.^[1] Durch die Verkleinerung von Käufermärkten und die Tendenz zu individualisierten Leistungsangeboten gestaltet sich die Führung von Unternehmen immer komplexer. Diesen Herausforderungen begegnen Unternehmen mit immer neu­eren Management-Methoden und Techniken, welche aber ihrerseits noch mehr Komplexität ins Unternehmen bringen.^[2]

Um diesen Problemen zu begegnen müssen Unternehmen Mikro- und Makro­strategien entwickeln, welche die Probleme antizipieren und dabei die Komplexität re­duzieren.

Komplexität ist ein sehr weites Feld, daher ist es unbedingt notwendig Prioritäten zu setzen auf die Kernfaktoren der Entstehung. Die Kernfrage ist, wie Komplexität bewältigt werden kann, damit diese nicht die Existenz der Unternehmung bedroht, und vor allem, wie kann Komplexität reduziert werden. Es werden drei Berei­che des Managements eines Unternehmens ausgewählt: Controlling, Mikromanagement und Makrostrategie. Entlang dieser Themata konzentriert sich der Argumentations­strang.

2. Vorgehensweise

Diese Arbeit befasst sich zunächst mit den Grundlagen und der Entstehung von Komplexität in der Unternehmensführung. Dabei werden auch die Folgen dessen für die davon betroffenen Unternehmen herausgearbeitet. Dazu werden normativ Bereiche des Komplexitätsmanagements beschrieben.

Im Hauptteil werden diese Punkte werden dann aufgegriffen und als Startpunkte zur Suche nach Lösungsstrategien benutzt. Drei ausgewählte Teilbereiche des Komplexitätsmanagements sind dann der Kern der Erarbeitung von Handlungsstrate­gien zur Erreichung des Zieles, Komplexität zu bewältigen und vor allem zu reduzieren. Controlling gehört eigentlich auch zum Punkt Mikromanagement. Aufgrund der hohen Bedeutung der Kostenrechnung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens wird, hierfür ein eigener Punkt gewidmet.

II. Definitionen und Grundlagen

1. Zunehmende Komplexität in Unternehmen

„ In general, we associate complexity with anything we find difficult to understand “.^[3]

Komplexität, bezieht sich also auf uns (we) und auf Sachen, Umstände, etc. (anything). Sie kann bestimmt werden durch die Anzahl der an einem System (Markt, Unternehmen, Volkswirtschaft) beteiligten Subjekte, und die Anzahl ihrer Beziehungen zueinander.^[4]

Die zunehmende Komplexität in Unternehmen wird durch einen Marktwandel zu engeren Käufermärkten erzeugt.^[5] Unter Komplexität in einem Unternehmen ist die Gesamtheit aller Merkmale dessen im Sinne von Vielschichtigkeit zu verstehen. Dies schließt alle Bereiche des Unternehmens ein. Komplexitätskosten sind hierbei Faktorverbräuche die in der Vielschichtigkeit des (komplexen) Unternehmens begründet sind.^[6] Diese Komplexität kann nun in die zwei Bereiche der Unternehmensführung aufgegliedert werden: Mikroebene, Makroebene.

1.1. Mikroebene

Bei der Mikroebene (interner Komplexitätseinfluss) bezieht man sich auf alle internen Elemente des Managements eines Unternehmens. Dazu gehören z.B. For­schung und Entwicklung, Organisations- und Koordinationsarbeiten der täglichen Abläufe und natürlich die Produktion, als Leistungserstellung im eigentlichen Sinne. Es geht um einen besseren Umgang mit zunehmender Komplexität.

Zunehmende Komplexität zeigt sich in diesen Bereichen u.a. an immer kürzeren Entwicklungszyklen, dem Einsatz von Technologie und dem Umgang von Wissen. Dabei ist auch die Antizipation von Kostenwirkungen der Komplexität sehr wichtig.

1.2. Makroebene

Die Makroebene (externer Komplexitätseinfluss) bezieht sich auf strategische Entscheidungen welche eine Unternehmung als Ganzes betreffen. Das schließt ein z.B. Variantenmanagement, Out- oder Insourcing und die rechtliche Struktur der Unterneh­mung. Es geht um Entscheidungen, welche Versionen zu produzieren, bzw. Leistungen zu erstellen sind, inwieweit dies im Unternehmen selbst zu geschehen hat, und, wie das Unternehmen rechtlich zu strukturieren ist um Komplexität zu antizipieren. Dabei ist die Priorität auf der Reduzierung von Komplexität.

Hierbei ist es u.a. der Marktwandel, welcher die Komplexität erhöht. Kunden wünschen immer individuellere Produkte, das lässt die Variantenzahl stark ansteigen. Das impliziert dann eine komplexere Fertigung bzw. Leistungserstellung da bei glei­chem Produktionsvolumen verschiedene Ausführungen produziert werden müssen. Dies hat wiederum skalenökonomische Auswirkungen und fordert die traditionellen Struktu­ren eines Unternehmens heraus, bei dem alle Teilbereiche dessen zur gleichen Firma gehören.^[7]

2. Komplexitätsmanagement

Komplexitätsmanagement besteht aus zwei Bereichen, einem marktbezogenen Element, Komplexitätsreduktion, und einem prozessbezogenen Element, Komplexitätsbeherrschung.^[8]

Insbesondere umfasst dies das Element Controlling mit der Antizipation von Komplexitätskosten, aber auch mit der Neudefinition von konventionellen Kostenrech­nungssystemen. Dabei geht es um Probleme der klassischen Kostenrechnung und dann die Anwendung der stufenweisen Fixkostenrechnung und des strategischen Control­lings.

Zur Bewältigung interner Komplexitätseinflüsse des Unternehmens gehört eine Orientierung hin zu Geschäftsprozessen, weg von der klassischen Funktionsteilung in Unternehmen.^[9] Vorhandene Technologie muss genutzt werden um die Abläufe bzw. Prozesse im Unternehmen effizienter zu gestalten. Technologie ist in einem sinnvollen Rahmen einzusetzen, Technologie per se reduziert oder beherrscht keine Komplexität. Es ist der sinngemäße Einsatz derer. Um der Bedeutung von Wissen Rechnung zu tra­gen, schließlich ist das tragender Bestandteil der Wertschöpfung, muss dieses im Unter­nehmen gehalten werden und dort dem ständigen Lernen der Organisation dienen.

Zur Bewältigung externer Komplexitätseinflüsse muss die Leitung des Unter­nehmens die Notwendigkeit von Varianten überprüfen und die Gestaltung von Variatio­nen möglichst komplexitätsarm bzw. –redu­zierend vorzunehmen. Dazu muss sich Komplexitätsmanagement auch mit der Ferti­gungstiefe der einzelnen Produkte des Unternehmens befassen. Eine klare Definition der Kernkompetenzen muss hierzu durchgeführt werden. Mit Bezug auf diese Kern­kompetenzen wird Komplexität auch durch die Modularisierung des Unternehmens er­reicht. Ein Unternehmen komplexitätsarm- und reduzierend zu modularisieren ist auch Aufgabe des Komplexitätsmanagement.

Komplexitätsmanagement umfasst daher alle wichtigen Bereiche eines Unter­nehmens. Es ist ein unterstützender Prozess, welcher zur Führung eines Unternehmens dazugehört. Da es um Komplexitätsbeherrschung und –Reduktion geht, ist dabei zu beachten, dass diesem nicht das Schicksal vieler neuerer Managementansätze droht, es an sich nur noch mehr Komplexität schafft.^[10]

III. Komplexität managen

1. Umgang mit Komplexitätskosten

1.1. Entstehung und Charakter von Komplexitätskosten

Komplexität lässt sich auf vielerlei Arten definieren: auf mathematische Art, auf psychologische Art und – besonders wichtig in der Unternehmensführung – in Kosten und Erlöswirkungen.

Erhöht ein Unternehmen die Anzahl der produzierten Varianten, so erhöht dies zuerst durch Zunahme der Kundenzahl auch die Erlöse.^[11] Die Erlöse wachsen aber nicht proportional zu den anfallenden Kosten, da mit jeder Variantenerhöhung die Zahl potentieller, neuer Abnehmer abnimmt. Weiterhin findet ein Kannibalisierungseffekt innerhalb der Produktpalette statt, da viele Varianten von den Abnehmern ehemaliger Standartprodukte abgenommen werden, die Zahl der Standartprodukte nimmt ab.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Müller (1996)

^[2] Vgl. Adam und Johannwille (1998)

^[3] Vgl. Flood (1993), S. 24

^[4] Vgl. Flood (1993), S. 24 ff.

^[5] Vgl. Backhaus und Weiss (1988)

^[6] Vgl. Adam und Johannwille (1998). S. 6

^[7] Vgl. Wildemann (1998), S. 48

^[8] Vgl. Wildemann (1998), S. 56

^[9] Vgl. Braganza (2001)

^[10] Vgl. Müller (2000). S. 14

^[11] Vgl. Coenenberg und Prillmann (1995), S. 1235

^[12] Vgl. Adam und Johannwille (1998), S. 11 ff.