Möglichkeiten und Grenzen des Cross-Selling im Privatkundengeschäft

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition Cross-Selling

3. Cross-Selling aus Sicht der Banken
3.1 Möglichkeiten und Chancen für die Banken
3.1.1 Förderung und Motivation der Mitarbeiter
3.1.2 Der ganzheitliche Beratungsansatz
3.1.3 Kooperationen mit Verbundpartnern
3.1.4 Filialbanken
3.2 Herausforderungen und Grenzen für die Banken
3.2.1 Ausbildung der Mitarbeiter
3.2.2 Kundenbindung
3.2.3 Der Cross-Selling-Prozess

4. Cross-Selling aus Sicht der Kunden
4.1 Möglichkeiten und Chancen für die Kunden
4.2 Herausforderungen und Grenzen für die Kunden

5. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Mitarbeiter qualifizieren (Abbildung 1)

Beratungsgespräche als effektivster Vertriebsweg (Abbildung 2)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Volksbank Weinheim eG platziert sich am Bankenmarkt mit einer Bilanzsumme von 691 Mio. € als gut situiertes, stark marktorientiertes mittelständisches Genossenschaftsunternehmen. Im Jahresdurchschnitt beschäftigten wir 148 Mitarbeiter/-innen. Der genossenschaftliche Förderauftrag wurde zum Jahresende 2008 von 20.039 Mitgliedern unterstützt.^[1] Dies ist eine stattliche, jedoch ausbaufähige Quote von 51% bezogen auf unsere Gesamtkundenanzahl.

Als Kundenberaterin einer kleinen genossenschaftlichen Filiale werde ich täglich mit dem Thema Cross-Selling konfrontiert. Meiner Meinung nach entwickelt sich im Laufe der Zeit bei einem ambitionierten Kundenberater eine routinierte Anwendung des Cross-Selling. Er kann so intuitiv den latenten Bedarf des Kunden ermitteln und ihm entsprechende Lösungen zum Erreichen seiner Ziele und Wünsche präsentieren. Bestimmte Informationen und Signale über geplante Vorhaben, die der Kunde im persönlichen Gespräch preisgibt, werden bei erfahrenden Beratern mit den entsprechenden Produktlösungen und Dienstleistungen in Verbindung gebracht.

Durch etliche Fortbildungen, Trainings, Seminare und Wettbewerbe sind viele Berater intuitiv in der Versuchung, weitere Produkte zu verkaufen. Schließlich wird das Thema Cross-Selling von vielen Banken zwecks Erhöhung der Kundenloyalität und insbesondere zur Konkurrenzabschottung mehr und mehr forciert. Die allgemeine Wachstumslast, mit der jedes Unternehmen sich auseinandersetzen muss, spielt hierbei selbstverständlich auch eine Rolle. Damit ist aufgrund ständig wachsender Anforderungen aus den Bereichen technologisches Umfeld, politisches/regulatorisches Umfeld, wirtschaftliches Umfeld und nicht zuletzt wettbewerbliches Umfeld eine erfolgreiche Unternehmensfortführung gewährleistet.

Die teure und nicht immer erfolgreiche Neukundengewinnung (Marktdurchdringung) bei Sparkassen und Volksbanken, die bereits einen verhältnismäßig hohen Marktanteil in ihrer Region haben, steht nicht im Fokus. Hingegen wird aus Sicht von uns als Qualitätsführer die Ausweitung der Geschäftsbeziehung (Marktbesetzung) immer mehr in den Vordergrund rücken. Großbanken hingegen fokussieren eher die Neukundengewinnung. Sie schließen sich meist nicht der weit verbreiteten Meinung an, dass die Intensivierung der bestehenden Kundenbeziehungen weniger Aufwand und Kosten in Anspruch nehme.^[2]

In dieser Seminararbeit werden die Möglichkeiten und Grenzen des Cross-Selling im Privatkundengeschäft überwiegend aus Bankensicht behandelt. Hierbei wurden Schwerpunkte auf die Bereiche Mitarbeiterförderung, ganzheitliche Beratung, Zusammenarbeit mit Verbundpartnern, Filialbanken und Kundenbindung gesetzt. Aufgrund des veränderten Kundenverhaltens werden die Möglichkeiten und Grenzen des Querverkaufs auch aus Sicht der Kunden erläutert.

Außer denen im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen, fließen auch eigene Erfahrungen aus meiner Tätigkeit als Kundenberaterin mit in diese Seminararbeit ein.

2. Definition Cross-Selling

Als Cross Selling wird die aus der Unternehmensvision abgeleiteten Teilbankstrategien im Verkauf bezeichnet, die den Absatz von Dienstleistungen und Produkten an einen Bestandskunden fördern, welche der Kunde nicht von sich aus nachfragt. Dem Kunden sollen hierbei alle für ihn relevanten Produkte aufgezeigt werden.

Wir unterscheiden daher:

- Konkreter Wunsch -> Produktverkauf
- Konkrete Problemstellung -> Cross Selling Potential über Aufzeigen von Lösungswegen
- L atenter Bedarf -> großes Cross Selling Potential über Aufzeigen von nicht bekannten Lücken

Durch Cross Selling (= bedarfsorientierter Querverkauf) kann darüber hinaus eine im einzelnen Produkt aufgrund wettbewerblicher oder unternehmensstrategischer Vorgaben geringe bzw. fehlende Marge kompensiert werden. Der negative Deckungsbeitrag durch ein kostenloses Girokonto kann z.B. durch provisionsintensive Verbundprodukte ausgeglichen werden. Querverkäufe sollen somit den Ertrag pro Kunden erhöhen. Durch die ganzheitliche Verkaufsstrategie soll der Bedarf des Kunden durch das zur Verfügung stehende Produktsortiment abgedeckt werden. Cross-Selling wird teilweise mit Up-Selling (= Verkauf einer teureren und besseren Ausführung eines schon vorhandenen Produktes) verwechselt.^[3]

3. Cross-Selling aus Sicht der Banken

3.1 Möglichkeiten und Chancen für die Banken

Cross-Selling (Marktbesetzung) ist für Banken in der heutigen Zeit, neben der Neukundenakquise (Marktdurchdringung), eine wichtige Strategie, um sich im verschärfenden Wettbewerb mit anderen Banken zu behaupten. Um im Vergleich mit anderen Banken wettbewerbsfähig und erfolgreich sein zu können, müssen vor allem im Bereich des Retail Banking Kosten optimiert werden. Die Optimierung erstreckt sich im 3-Banken-Modell (Vertriebsbank, Produktionsbank und Steuerungsbank) im Wesentlichen auf die zwei Bereiche: Vertriebs- und Produktionsbank. In der Vertriebsbank können durch die Ansatzpunkte „Erhöhung der Nettomarktzeit“, „Erhöhung der Vertriebsimpulse“ sowie „Erhöhung der Vertriebsproduktivität“ (Marktbesetzung) die Erträge signifikant gesteigert werden. Hingegen sind folgende Ansatzpunkte zur Kostenminimierung in der Produktionsbank zu nennen: „klare Prozesse“, „saubere Schnittstellen“, „sinnvolle Automation“ und „sinnvolle Fertigungstiefe“^[4]. Nur durch die Neuausrichtung bankbetrieblicher Wertschöpfungsketten gelingt eine Steigerung der Produktivität mit Hilfe von Cross-Selling.^[5]

Darüber hinaus ist zu erwähnen, dass die Steigerung der Provisionserträge durch den immer höher werdenden wirtschaftlichen und in besonderem Maße wettbewerblichen Margendruck im Aktiv- und Passivgeschäft nicht mehr wegzudenken ist. Im Private Banking muss ebenso das Gleichgewicht des bereits oben erörterten 3-Banken-Modells hergestellt werden. Zudem ist verstärkt auf einen Mehrwert über die Partnerschaft mit dem Kunden zu achten. Hier gilt es, die Beratungsqualität zu verbessern und den Kunden durch spezielle vertikale, horizontale und laterale ‚ad ons‘ wie z.B. Mitgliederveranstaltungen, Reisebüro, Immobilienbüro, Verbundnetz, Geno-Strom, BeratungsLounges, EstatePlanning, echte Mehrwertprogramme, Individuallösungen über Spezialistentum usw. anzubieten.

3.1.1 Förderung und Motivation der Mitarbeiter

Die personellen Investitionen einer Bank in ihre Vertriebsmitarbeiter sollten im Fokus der Zielsetzungen im Privatkundengeschäft stehen. Wenn ein Kundenberater in einem Gespräch mehrerer Produkte und Dienstleistungen verkauft, erhöhen sich die Kosten für eine umfassendere Beratung nur minimal, dafür wird der Gesamtertrag bzw. der Umsatz pro Kunde überproportional gesteigert.^[6] Um gewährleisten zu können, dass die Kundenberater im Verkaufsgespräch die vom Kunden gesendeten Cross-Selling-Signale erkennen und aufgreifen, um in Folge dem Kunden entsprechende Lösungswege aufzuzeigen, ist eine kontinuierliche Förderung und Schulung der Mitarbeiter unerlässlich. Eine Steigerung der Abschlussquote von Produkten und Dienstleistungen pro Kundengespräch und eine verbesserte Terminquote, kann somit ausschließlich durch die nötige Fachkompetenz, das ständige Üben und repetieren von Verkaufsgesprächen bzw. Kundenansprachen, sowie durch eine Verbesserung der Methoden- und Sozialkompetenz der Kundenberater erreicht werden.^[7] Folgende Grafik verdeutlicht Aufschluss und Relevanz der Maßnahmen zur Erreichung einer höheren Cross-Selling-Quote.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1

Interne und externe Wettbewerbe (vgl. BVR Vertriebswettbewerb) können ebenso die Absatzproduktivität im Kundengeschäft erhöhen. Einige Kundenberater werden hier die Chancen sehen, sich zu profilieren und aufgrund dessen einen überdurchschnittlichen Motivationsanreiz - ggf. auch monetärer Art - haben. Dem gegenüber steht der Anreiz nicht ‚Letzter‘ sein zu wollen, was sich grundsätzlich ebenso positiv auf das Abschlussverhalten der Mitarbeiter auswirkt. Zu differenzieren gelten das reine Abschlussverhalten und die eigentliche genossenschaftliche Wettbewerbsstrategie. Die Differenzierungsstrategie (=Qualitätsführerschaft) verlangt weitaus mehr Beratungs- und Betreuungsleistung im Vertriebsfeld Markt als reiner Produktverkauf. Bei o.g. beispielhaftem Wettbewerb kann sich aus dem Unterschied zwischen reinem Absatz und einem Kundenbetreuungskonzept eine deutliche Divergenz ergeben. Kurz: im Punktesystem gewinnt der Berater, der die meisten Produkte veräußert, nicht derjenige, der am qualifiziertesten berät oder eine Basis für Kundenbindung durch z.B. hohen Zeiteinsatz, Folgegespräche und Mehrwert schafft. Aus vorangegangenen Gründen ist eine ständige und stetige Mitarbeiterqualifizierung unerlässlich.

Ein weiterer Anreiz für die Kundenberater kann ein leistungs- und erfolgsorientiertes Vergütungssystem darstellen. Die darüber hinaus gehenden Möglichkeiten von Entlohnungssurrogaten wie Tantiemezahlungen, Gutscheinvergabe, sonstige Geldprämien, Sachpreisen, ‚Seminarwochenenden‘ usw. sind weitreichend. Insbesondere Verbundpartner nutzen diese Möglichkeiten, um auf persönlicher Ebene die Mitarbeiter anzusprechen, eine höhere Absatzaffinität und damit auch ‚mentale‘ Verpflichtung beim einzelnen Kundenberater zu erlangen.

3.1.2 Der ganzheitliche Beratungsansatz

Um Cross-Selling-Ansätze bestmöglich herauszufinden, eignet sich die ‚ganzheitliche Beratung‘. Hierbei stehen nicht die einzelnen Produkte im Vordergrund, sondern die Ziele und Wünsche des Kunden. Gerade bei familiären Veränderungen wie z.B. Heirat, Geburt oder Scheidung, aber auch bei Beginn einer neuen Lebensphase wie z.B. Start ins Berufsleben oder Beginn der Rentenzeit ist ein solches Gespräch sinnvoll. Über die systematisierte Vorgehensweise und Führung durch den Finanzplan, kann dem Kunden auf spielerische Art und Weise ein nahezu perfekter Bezug zur Notwendigkeit einzelner Bankdienstleistungen und Produkten hergestellt werden. Aufgrund der erkannten Erfordernis, einen definierten Weg (über Produkte und Dienstleistungen) zu bestreiten, um seine Ziele zu erreichen, wird der Kunde mit einem hohen Maß an Akzeptanz das geschaffene Konzept vertreten und annehmen. Die Meilensteine auf dem Weg zu seinem Ziel hat er sich durch die gemeinsame Ausarbeitung mit seinem Berater praktisch selbst gesetzt. Der Kunde kann dadurch lernen, ‚die Zeit für sich arbeiten zu lassen‘. Eventuell ist es möglich für einen Autokauf, der erst in zwei Jahren ansteht, noch einen großen Teil anzusparen.^[8]

Das Ziel des Kundenberaters in einem umfassenden Beratungsgespräch besteht also darin, alle Teilbereiche, die das Thema Finanzen einschließen, mit dem Kunden durchzusprechen. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob die vorhandenen Konstellationen im Bezug auf Absicherungsmaßnahmen, wie z.B. Berufsunfähigkeit, Privathaftpflicht, Hausrat usw., aber auch Geldanlagen und Verträge für die Altersvorsorge nach wie vor aktuell und situativ mit den Zielen und Wünschen des Kunden übereinstimmen. Die reine Feststellung einer vorhandenen Lücke in dem bisherigen Finanzkonzept des Kunden reicht allerdings nicht aus. Der Kundenberater muss in der Lage sein, die passende Lösung und fast noch wichtiger den passenden Weg dorthin abgestimmt auf die monetären Grenzen und anderen persönlich individuellen Aspekten in der Sprache des Kunden zu transportieren. Nach Durchsicht sowie gemeinsamen Prüfung der Notwendigkeit schließt die Optimierung an. Optimal ist nach solch einem Gespräch die Verlagerung aller bisher bei Mitbewerben abgeschlossenen Finanzprodukte auf die Bank und ihre Verbundpartner. Insbesondere ältere Kunden sind dankbar, wenn sie nur noch einen Ansprechpartner für alle Finanzthemen haben.

[...]

^[1] Vgl. Geschäftsbericht 2008 Volksbank Weinheim eG

^[2] Vgl. D. Bartmann/M. Nirschl/A. Peters, Retail-Banking, 1. Auflage, Frankfurt am Main 2008, S. 114

^[3] Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Querverkauf [Zugriff: 19.11.2009]

^[4] Prof. Dr. A. Diedrich, Handout der Akademie Deutscher Genossenschaften „Neuausrichtgung bankbetrieblicher Wertschöpfungsketten“, S. 5

^[5] Vgl. Prof. Dr. A. Diedrich, Handout der Akademie Deutscher Genossenschaften „Neuausrichtgung bankbetrieblicher Wertschöpfungsketten“, S. 5

^[6] Vgl. D. Bartmann/M. Nirschl/A. Peters, Retail-Banking, 1. Auflage, Frankfurt am Main 2008, S. 233

^[7] Vgl. D. Bartmann/M. Nirschl/A. Peters, Retail-Banking, 1. Auflage, Frankfurt am Main 2008, S. 277ff.

^[8] Vgl. D. Effert, Ganzheitliche Beratung bei Banken-Modeerscheinung oder Erfolgskonzept?, 1. Auflage, Wiesbaden 2006, S. 84