Anforderungen an eine Multiprojektorganisation zur Einführung von Risikomanagement

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Ausgangssituation der Karlsruher Versicherungen

2 Problemstellung

3 Themenabgrenzung

4 Begrifflichkeiten
4.1 Projekt
4.2 Projektportfolio
4.3 Multiprojektmanagement
4.4 Projektrisiko
4.5 Risikomanagement (RM) in Projekten

5 Ausgangssituation
5.1 Situationsbeschreibung
5.2 Defizite

6 Anforderungen an ein optimiertes Projektübergreifendes Risikomanagement
6.1 Unternehmenskultur
6.2 Risikomanagement in den Einzelprojekten
6.3 Projektübergreifendes Risikomanagement
6.4 Konzernweites Risikomanagement

7 Konzept eines projektübergreifenden Risikomanagements
7.1 Projektrisikopolitik
7.2 Projektübergreifender-Risikomanagement-Plan
7.3 Prozessmodell
7.4 Kontinuierliche Prozessesoptimierung
7.5 Prozessschnittstellen
7.6 Anforderungen durch die Interne Revision
7.7 Kritische Bewertung des Konzeptes
7.8 Stufenweise Einführung des Konzeptes
7.9 Erfolgsfaktoren

8 Schlussbetrachtung
8.1 Fazit
8.2 Ausblick

Anhang

Verzeichnis der Anlagen

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit wird durch einige grundlegende Hinweise eingeleitet, die das Umfeld sowie andere Aspekte dieser Ausarbeitung detaillierter beschreiben.

Dienstleistungsunternehmen – wie auch Unternehmen im Allgemeinen – sind derzeit aufgrund des sehr dynamischen Umfelds gezwungen, sich möglichst schnell an ökonomische Veränderungen anzupassen. Häufig wird dies durch Projekte umgesetzt, da diese einen wesentlichen Beitrag zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens erbringen. Aus diesem Grund muss sich jedes Unternehmen intensiv mit dem Management geplanter und laufender Projekte auseinandersetzen und diese insbesondere unter risikospezifischen Aspekten beurteilen.

In dieser Arbeit wird am Beispiel der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN ein Konzept für ein übergreifendes Management der Projektrisiken beschrieben. Mittels dieser konzeptionellen Vorgehensweise soll das Multiprojektmanagement in der Lage sein, sämtliche Risiken im Projektportfolio zu erheben und in einem angemessenen Umfang zu überwachen.

Bedingt durch nicht existente oder ungenaue Standardliteratur bzw. zu oberflächliche Planungen der Praxis stellt das Ergebnis der vorliegenden Arbeit ein detailliertes Konzept dar. Aus diesem Grund kann nicht auf die Beschreibung von Referenzmodellen aus der Literatur oder anderen Unternehmen zurückgegriffen werden.

Allerdings werden theoretische Ansätze und Verfahren der beteiligten Einzeldisziplinen – Risikomanagement in den Einzelprojekten und Multiprojektmanagement – im Rahmen dieser Arbeit aufgegriffen und zu einer projektübergreifenden Verfahrensweise weiterentwickelt. An den erforderlichen Stellen wird deshalb auf die entsprechenden Quellen hingewiesen.

Danksagung

Bevor ich mich mit dem eigentlichen Thema meiner Diplomarbeit auseinandersetze, möchte ich die Möglichkeit wahrnehmen mich bei allen Personen zu bedanken, ohne deren Unterstützung die Bearbeitung dieser Thematik nicht möglich gewesen wäre.

Mein erster Dank gilt Herrn Jürgen Mages für das Angebot, diese Diplomarbeit in seinem Bereich schreiben zu dürfen Weiter danke ich ihm für seine Unterstützung und Betreuung. Weiterhin möchte ich mich bei Herrn Wolfgang Stark bedanken, dessen inhaltlichen und konzeptionellen Ratschläge und Ideen mir stets von großer Hilfe waren.

Bedanken muss ich mich für viel Geduld bei der Diskussion der Praktikabilität von Ideen und für immer wieder interessante Rückmeldungen bei Anette Göbel und Thomas Wuttke.

Ganz besonders bedanke ich mich bei denjenigen Personen, die einen Teil meiner Diplomarbeit korrigiert und kritisch durchgelesen haben. Namentlich sind das: Hannah Schrodin, Jürgen Mages, Wolfgang Stark, Lutz Gillhausen, Hannes Weigel und Stefan Ottmann.

Den größten Dank schulde ich Nadine Baumann, die abgesehen von einer kritischen Durchsicht und Korrektur immer für mich da war, ob ich nun Fortschritte oder Rückschritte bei der Ausarbeitung der Arbeit gemacht habe.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 – Kreislauf des projektübergreifenden Risikomanagements (PRM)

Abb. 2 – Prozessschritt Risiko-Kollektion

Abb. 3 – Prozessschritt: Risiko-Analyse

Abb. 4 – Prozessschritt Risiko-Controlling

Abb. 5 – Übersicht über die etablierten Prozesse im MPM

Abb. 6 – Einführung des PRM als organisatorische Veränderung

Abb. 7 – Zusammenhang Projekt – Portfolio

Abb. 8 – Beispiel einer Projektlandschaft

Abb. 9 – Risikofragenkatalog zur Projektportfolio-Auswahl

Abb. 10 – Einordnung Unternehmenskultur und Risikokultur im Projektumfeld

Abb. 11 – Rollen spezifikation für projektübergreifendes Risikomanagement (PRM)

Abb. 12 – Risk Breakdown Structure (RBS)

Abb. 13 – Ampellehre der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN

Abb. 14 – Master-Risiko und Risikoausprägungen

Abb. 15 – Interdependenzanalyse

Abb. 16 – Risikoportfolio-Matrix mit Ausweisung der Handlungspriorität

Abb. 17 – Risikoportfolio-Matrix

Abb. 18 – Risikospezifische Berichtszeitpunkte der Einzelprojekte

Abb. 19 – Ganzheitliche Übersicht: Prozess des projektübergreifenden Risikomanagements

Abb. 20 – Risikomanagement in den KARLSRUHER VERSICHERUNGEN

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 – Ableitung der Ampelfarben aus dem Risikoindex

Tabelle 2 – Übersicht über die erforderlichen Fachbegriffe

Tabelle 3 – Tabellarische Risikokategorisierung

Tabelle 4 – Risikokennzahlen und –indizes

Tabelle 5 – Ableitung der Ampelfarben aus den Risikoindizes

Tabelle 6 – Vergleich des Risikoindex durch Gewichtung

Tabelle 7 – Gewichtung der Risiken

Tabelle 8 – Risikopriorisierung für die TOP-N-Liste

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Motivation

Derzeit erleben Unternehmen einen bedeutenden ökonomischen Wandel, der häufig mit zunehmender Dynamisierung und Globalisierung sowie verkürzter Produkt- und Innovationslebenszyklen in Verbindung gebracht wird. Die Unternehmen reagieren darauf mit einer „inflationären Anzahl“ initiierter Projekte, um diese wirtschaftliche Veränderung offensiv zu bewältigen.^[1]

Mit der wachsenden Projektvielfalt stößt das Führungsinstrument Projektmanagement (PM) – in jüngster Vergangenheit noch als Wundermittel für die Realisierung innovativer Wandlungsprozesse bekannt – an seine Leistungsgrenzen. Das daraus resultierende Projektchaos schlägt sich in einer konfusen Projektlandschaft nieder, in der Budgetengpässe, Ressourcenkonflikte oder fehlende Prioritäten eine effektive und effiziente Projektsteuerung hemmen.

Folglich ist das Ergebnis der Studie der Beratungsgesellschaft Droege & Comp. nicht verwunderlich. Die 2002 durchgeführte Studie, bei der 164 deutsche Großunternehmen zu deren Projektergebnissen befragt wurden, liefert ein erschreckendes Resultat. Demzufolge waren über die Hälfte (54,9%) der Projekte erfolglos und rund ein Drittel der Projekte überzogen den Terminplan erheblich. Lediglich 15% der Projekte erfüllten die terminlichen, kosten- sowie die leistungsmäßigen Zielsetzungen. Die Befragten gaben u.a. Fehleinschätzungen der Projektrisiken und eine mangelhafte Ausrichtung des Projektportfolios an der Unternehmensstrategie als Gründe dieser inakzeptablen Entwicklung an.^[2]

Allerdings zeichnet sich einer von der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) durchgeführten Expertenstudie zufolge eine adäquate Reaktion auf diese Fehlentwicklungen ab. Laut dieser Studie wird in den nächsten zehn Jahren eine Weiterentwicklung des PM erwartet – weg von isolierten Projektinseln hin zu einem strategisch ausgerichteten Projektportfolio. Denn es setzt sich zusehend die Erkenntnis durch, dass die Strategie eines Unternehmens durch Projekte realisierbar ist. Weiterhin wird die Gefährdung des Projekterfolgs mit Risiken begründet, weshalb die Unternehmen die Diskussionen über die Integration von Risikomanagement (RM) in die PM-Disziplinen intensivieren.^[3]

Die Steuerung der Projektlandschaft entlang der Unternehmensstrategie kann durch einen Multiprojektmanagement-Ansatz umgesetzt werden, der die koordinierte Realisierung der strategischen Ziele durch Projekte gewährleistet. Unwägbarkeiten, die eine termin- und/oder leistungsgerechte Strategieumsetzung überdies gefährden, wären durch (RM) in den Einzelprojekten frühzeitig identifizier- und behandelbar.

Infolgedessen ist es überraschend, dass sich weder die Theorie noch die Praxis mit einer Interaktion von MPM und RM befasst haben. Meist konzentrieren sich die Unternehmen auf die Entwicklung und Etablierung eines wirksamen MPM oder integrieren zielgerichtete Verfahren in die PM-Infrastruktur, um in den Projekten RM zu ermöglichen.

Die Interaktion von Multiprojektmanagement (MPM) und Risikomanagement (RM) rechtfertigt sich jedoch durch ein transparentes Risikoportfolio. Auf dieser Grundlage könnte neben der Strategie- und Wirtschaftlichkeitsbewertung eine überzeugende Risikobewertung zur Projektportfolio-Auswahl herangezogen werden. Hierfür bedarf es einer Erweiterung des operativen RM um eine projektübergreifende Komponente, die im MPM etabliert ist.

1.2 Ausgangssituation der Karlsruher Versicherungen

Zur Sicherstellung des Fortbestandes sowie des Erfolges der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN^[4] ist die strategische Ausrichtung an den Bedürfnissen des Marktes oder der Kunden unerlässlich. Außerdem stellt der Gesetzgeber oder die Muttergesellschaft Münchener Rück diverse Anforderungen auf die eine adäquate Reaktion erfolgen muss. Diese strategischen Wandlungsprozesse werden zunehmend durch Projekte realisiert, deren Anzahl mit unzähligen weiteren Aufträgen zu einem Wildwuchs in der Projektlandschaft der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN geführt hat.

Um den Erfolg des Projektportfolios im Hinblick auf die große Menge an Projekten zu steigern, entschlossen sich die KARLSRUHER VERSICHERUNGEN im Jahr 2004 zu einer Reorganisation des MPM, bei der der Fokus von der Ressourcenverwaltung auf die Ausrichtung des Projektportfolios wechselte. In diesem Zug wurde bereits ein uniformes Verfahren zur Beauftragung der Projekte etabliert, welches die Ermittlung der notwendigen Projektinformationen für die Projektportfolio-Auswahl gewährleistet.

Neben diesem standardisierten Projektauftragswesen sind in Zukunft weitere einheitliche Verfahren angedacht, die den Nutzen des Multiprojektmanagements (MPM) steigern sollen. So diskutieren die KARLSRUHER VERSICHERUNGEN die Integration eines projektübergreifenden Risikomanagements (PRM).

2 Problemstellung

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist somit die Konzeption eines projektübergreifenden Risikomanagements (PRM) sowie die Entwicklung der dafür erforderlichen Verfahren.

Mit der Hilfe dieses projektübergreifenden Managements sollen sämtliche Risiken im Projektportfolio gesammelt und analysiert werden. Basierend auf diesen Informationen ist der vom MPM zu beobachtende Risikobereich anhand einer TOP-N-Risikoliste einzugrenzen. Für die Gegenmaßnahmen sollen durch das PRM entstehende Synergien identifiziert werden, um redundante Arbeitsabläufe zu vermeiden.

Um eine wirkungsvolle Integration des PRM in die MPM-Organisation zu erreichen, muss eine Anpassung auf die vorhandene Infrastruktur der Projektlandschaft sichergestellt werden. Deshalb wird die derzeitige Situation in den Einzelprojekten sowie im MPM der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN untersucht und die inhärenten Mängel bezüglich einer Einführung von PRM herausgestellt. Darauf basierend formuliert diese Arbeit notwendige Anforderungen an die Projektlandschaft, um projektübergreifendes Risikomanagement (PRM) ausüben zu können. Hierzu sollen die Ansprüche an das operative RM der Einzelprojekte sowie ausführlicher auf die Bedürfnisse das MPM eingegangen werden. Auf diesen Zielsetzungen baut das entwickelte Konzept für PRM auf. Später erfolgt eine kritische Bewertung dieses Konzeptes, das die Vor- und Nachteile gegeneinander abwägt. Abschließend skizziert ein Verfahrensplan eine denkbare Strategie zur Einführung von PRM in die MPM-Organisation der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN.

Das Kapitel 4 definiert für die in dieser Arbeit behandelten Fachbegriffe die notwendige Grundlage, während in Kapitel 5 auf die aktuelle Situation bezüglich Risikomanagement (RM) in den KARLSRUHER VERSICHERUNGEN eingegangen wird. Die dadurch notwendigen Anforderungen und Zielsetzungen an die Projektlandschaft werden in Kapitel 6 umfassend herausgestellt. Im folgenden Kapitel 7 konkretisiert der PRM-Plan die Prozessgrundsätze für PRM. Abgesehen von der ausführlichen Beschreibung des PRM-Prozesses dokumentiert dieses Kapitel grob die Schnittstellen des PRM mit anderen Prozessen des Multiprojektmanagements (MPM). Des weiteren werden die Anforderungen beschrieben, die bei einer Prüfung durch die Interne Revision zu Grunde gelegt werden. Nachdem die Erfolgsfaktoren beschrieben wurden, behandelt Kapitel 8 einen Plan zur Einführung von PRM.. Ein abschließendes Fazit sowie einen Ausblick, der die Perspektiven des PRM aufzeigen soll, ist in Kapitel 11 enthalten.

3 Themenabgrenzung

Ziel der Diplomarbeit ist es nicht, eine umfassende Darstellung der Schnittstellen des PRM mit sämtlichen Prozessen des MPM zu liefern. Aus diesem Grund wird auf eine ausführliche Konkretisierung dieser mit PRM interagierenden Prozesse verzichtet und lediglich eine grobe Schnittstellbeschreibung vorgenommen.

Weiterhin ist das operative Risikomanagement (RM) der Einzelprojekte nicht Kern dieser Arbeit, weshalb keine Beschreibung eines entsprechenden Referenzmodells erfolgt. Da das RM allerdings von existentieller Bedeutung für das PRM ist, betrachtet die vorliegende Arbeit das operative RM im notwendigen Umfang.

Die Unterstützung des projektübergreifenden Risikomanagements (PRM) durch die Informationstechnik sowie der Softwarelösungen werden in dieser Arbeit ebenfalls als unterstützende Komponenten erwähnt. Eine explizite Spezifikation dieser informations- und softwaretechnischen Komponenten wird allerdings nicht geliefert.

Weiterhin soll keine Checkliste aufgestellt werden, nach der die Interne Revision das PRM prüfen kann.

4 Begrifflichkeiten

Eine häufig unterschiedliche Definition der projektspezifischen Fachbegriffe machen die Klärung der Begrifflichkeiten Projekt, Projektportfolio, Multiprojektmanagement, Risiko und Projektrisikomanagement notwendig.

4.1 Projekt

Das Deutsche Institut für Normung definiert in seiner DIN 69901 ein Projekt als:

„Ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel nach der Zielvorgabe [...], der zeitlichen, finanziellen, personellen oder anderen Abgrenzungen sowie durch die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation.“^[5]

Eine ähnliche Beschreibung findet sich bei Wischnewski, bei welcher der Risikoaspekt in den Vordergrund gestellt wird:

„Jedes außergewöhnliche Vorhaben ist ein Projekt. Außergewöhnlich bedeutet Terminrisiko, Kostenrisiko oder Qualitätsrisiko. Ein solches Projekt bedarf besonderer Maßnahmen. [...] Liegt mindestens ein Risiko vor, handelt es sich um ein Projekt.“^[6]

Trotz unterschiedlicher Formulierungen sind die Definitionen miteinander konsistent und eignen sich für die verschiedensten Einsatzgebiete. Die nachfolgenden Ausführungen des Projektbegriffes basieren auf der folgenden, zusammenfassenden Definition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.2 Projektportfolio

Nach Wagner umfasst ein Projektportfolio die Menge aller Projekte, die zu einem bestimmten Zeitpunkt im Unternehmen durchgeführt werden. Ähnlich wie bei klassischen Portfolios gilt auch hier:

- Das Projektportfolio wird von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst (z.B. verfügbare Ressourcen, Unternehmensstrategie),
- es beinhaltet eine große Anzahl an zu bewertenden Elementen (=Projekte) und
- diese Elemente sind durch einen Ist-Zustand (aktuelle Einschätzung des Projektes) sowie durch einen Soll-Zustand (angestrebter Stand eines Projektes) gekennzeichnet.^[7]

Deveaux beschreibt ein Projektprojektportfolio wie folgt:

„[…] the purpose of all projects within the organisation’s multi-project portfolio is to generate value, to enlarge the company’s bottom line. […] project information must be visible at a summary level in order to ensure that decisions made on one project are not so detrimental to another project as to reduce the profitability of the overall portfolio.”^[8]

Für die Zwecke dieser Arbeit wird ein Projektportfolio zusammenfassend wie folgt definiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.3 Multiprojektmanagement

Nach dem Ausschuss für Betriebswirtschaft und Informationstechnologie des GDV umfasst Multiprojektmanagement (MPM) die

„notwendigen Verfahre n und Regeln, nach denen das Unternehmen die Projektprioritäten vergibt und die Gesamtressourcen [...] steuert, mit dem Ziel, den Gesamtnutzen zu optimieren“.^[9]

Die Beschränkung des Aufgabenbereichs auf die Projektportfolio-Auswahl sowie die Koordination der Ressourcen wird dem MPM jedoch nur bedingt gerecht. Nach Lomnitz ist der Aufgabenbereich von Multiprojektmanagement (MPM) umfangreicher. Folgende Kernaufgaben können demnach unterschieden werden:

- Planung der Projektlandschaft
- Steuerung der Projektlandschaft (Ermittlung und Kommunikation des permanenten Status der Projektlandschaft
- Entwicklung der Infrastruktur für professionelles Projektmanagement
- Management eines Pools von erfahrenen Projektleitern und Projektberatern^[10]

Zusammenfassend kann MPM folgendermaßen definiert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.4 Projektrisiko

Schnorrenberg beschreibt ein Risiko als

„ein Ereignis, von dem nicht sicher bekannt ist, ob es eintreten und/oder in welcher Höhe ein Schaden verursacht wird“.^[11]

Hillson erweitert diese Begriffsbestimmung mit dem Hinweis, dass Risiken lediglich in Zusammenhang mit Zielen auftreten können:

„Eine Ungewissheit, die, falls sie eintritt, ein oder mehrere Ziele beeinträchtigt“.^[12]

Aufgrund der Ungewissheit ist es unmöglich, Risiken direkt zu quantifizieren. Es bietet sich jedoch die Möglichkeit zur Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen an.^[13]

Abgesehen von Risiken, die den Bestand und den Erfolg des Unternehmens gefährden, sind Risiken ebenfalls in Projekten gegenwärtig. Die DIN 62198 konkretisiert den Projektrisikobegriff als die

“Kombination aus der Eintrittswahrscheinlichkeit eines bestimmten Ereignisses und seinen Folgen für die Projektziele“.^[14]

Nachfolgende Erläuterungen des Projektrisikobegriffes basieren auf der folgenden, zusammenfassenden Definition:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4.5 Risikomanagement (RM) in Projekten

Nach Gaulke umfasst Risikomanagement (RM)

„alle Maßnahmen, um Risiken im Projekt, sowie im Projektumfeld vorausschauend zu erkennen, ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu beurteilen, [...] und bei Bedarf geeignete und wirksame Maßnahmen zur Risikobehandlung zu initiieren, sowie die Projektrisiken permanent zu überwachen“.^[15]

RM in Projekten formuliert somit die Methoden für die systematische „Identifikation, Analyse, Behandlung sowie Überwachung und Steuerung“ von Projektrisiken.^[16]

Nach De Marco/Lister ist von Risikomanagement unbedingt das Krisenmanagement abzugrenzen:

„Das Gegenteil von Risikomanagement heißt Krisenmanagement. Bei Krisenmanagement geht es darum, eine Lösung für das Problem zu finden, nachdem es aufgetreten ist.“^[17]

Zusammenfassend kann RM wie folgt beschrieben werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 Ausgangssituation

5.1 Situationsbeschreibung

Zur umfassenden Beschreibung der Projektlandschaft im Projektrisikokontext wurden Projektleiter, Multiprojektmanager und sonstige Mitglieder der Projektlandschaft der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN befragt. Die Ergebnisse dieser Interviews oder Umfragen werden im Folgenden erläutert.

Grundsätzlich wurde in den höchsten Ebenen der Projektlandschaft – dem Multiprojektmanagement sowie dem Bereich für Konzernprojekte – die Notwendigkeit zur speziellen Behandlung der Projektrisiken erkannt. Ebenfalls registrierten diese Stellen unlängst den aus RM resultierenden Nutzen. Eine tatsächliche Durchführung von proaktiven RM wurde ebenfalls im Bereich für Konzernprojekte vorgenommen.

Laut der durchgeführten Befragung der Projektleiter (PL) stellt dies allerdings die Ausnahme dar. Die Zweckmäßigkeit von RM ist in der Projektlandschaft zwar keineswegs unbekannt, allerdings managt der Großteil der PL nur unwesentlich die Projektrisiken. Einerseits beschränken sich die PL auf die Identifizierung der Projektrisiken zu Projektbeginn, andererseits wird auf eine Behandlung und Überwachung der Projektrisiken verzichtet.^[18] Grundsätzlich sind Projekte ohne funktionsfähiges RM in der Überzahl.^[19]

Theoretische^[20] oder praxisorientierte^[21] Referenzmodelle für RM-Prozesse, die ein stringentes RM ermöglichen, finden bisher in den KARLRUHER VERSICHERUNGEN keine Anwendung. Ebenfalls wird auf eine Einbindung des gesamten Projektteams in die Risikoidentifikation und –analyse, beispielsweise in Form eines Risiko-Workshops verzichtet.

Wie in den Einzelprojekten ist in der MPM-Organisation kein standardisierter Prozess für ein projektübergreifendes Management der Projektrisiken formuliert. Mögliche Erkenntnisse, die aus der übergreifenden Übersicht resultieren können, erfolgen bisher ebenso wenig wie die Sammlung sämtlicher Risiken des Portfolios. Aufgrund der fehlenden Kontextbetrachtung der Risiken mit allen Projekten des Portfolios ist eine Untersuchung der Handlungsprioritäten und Kritikalitäten in den Projekten, Risiko- oder Projektkategorien ebenso wenig möglich.

Allerdings findet eine rudimentäre Ermittlung des Risikoportfolios im Rahmen des neu etablierten Prozesses zur Projektportfolio-Auswahl statt. Mit der Hilfe eines Risikofragenkatalogs^[22] mit festgelegten, geschlossenen Fragen wird eine Risikokennzahl ermittelt. Diese wird für die Projektbeurteilung und somit für die Zusammenstellung des Projektportfolios herangezogen.^[23]

Abgesehen von projektspezifischen Risiken ist für Unternehmensrisiken im Allgemeinen ein konzernweites Risikomanagement (KRM)^[24] auf Unternehmensebene der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN institutionalisiert. Dessen Aufgabe ist die vollständige Erfassung aller Unternehmensrisiken sowie deren Kommunikation an die Vorstandschaft. Eine Kategorisierung klassifiziert die Risiken nach „versicherungstechnische Risiken, Risiken aus dem Ausfall von Forderungen aus dem Versicherungsgeschäft, Risiken aus Kapitalanlagen, operationale und sonstige Risiken“.^[25]

Um die Gesamtrisikolage möglichst präzise und zusammenfassend ausweisen zu können, werden durch das KRM elf Kernrisiken benannt. Für jedes Kernrisiko wird ein dezentraler Risikokoordinator bestimmt, der die Verantwortung für diesen Risikobereich übernimmt.^[26] Aufgrund der strategisch orientierten Zusammenstellung des Projektportfolios wird vom KRM über ein Kernrisiko ‚Projekte’ nachgedacht, das das Risikopotential des Portfolios symbolisiert.^[27]

5.2 Defizite

Aktuell existieren diverse Defizite, die in den KARLSRUHER VERSICHERUNGEN im Zusammenhang mit RM auftreten.

Fehlende projektrisikopolitische Grundsätze hemmen die Ausbildung der erforderlichen Projektrisikokultur. Das dadurch mangelnde Risikobewusstsein in der Projektlandschaft führt zu einem schleppenden Einsatz von RM in den Einzelprojekten.

Weiterhin verhindern die vakanten projektrisikopolitischen Zielsetzungen, dass sich in der Projektlandschaft das Verständnis für die Notwendigkeit von RM entwickelt. Daraus resultieren die nicht existenten Ambitionen zur Ausbildung einer Infrastruktur für professionelles RM, mit deren Hilfe die Auftraggeber oder PL Risiken managen können.

Die Folge ist eine zu geringe Anzahl an Projekten, die mit heterogenen Verfahren und Regeln Risiken managt. Die dadurch mangelhafte Homogenität der Risikoinformationen macht es für das MPM unmöglich, Projektrisiken zu erfassen und zu bewerten. Somit sind weder Risikointerdependenzen unterschiedlicher Projekte noch Effekte von Risiken auf das gesamte Projektportfolio zu erkennen. Weiterhin sind weder Synergieeffekte, durch die redundante Gegenmaßnahmen verschiedener Projekte auszunutzen sind, noch eine detaillierte Kennzahl für das Risikopotential eines Projektes möglich.

Durch die rudimentäre Ermittlung der Risikopotentials durch den Risikofragenkatalog wird eine ungenügend aussagekräftige Risikokennzahl für die Projektportfolio-Auswahl herangezogen. Die mangelhafte Ermittlung des Gesamtrisikos der Projekte verhindert eine ordnungsgemäße Aufstellung des Projektportfolios, da unzureichend detaillierte Informationen vorliegen.

Der Aspekt dieser rudimentären Ermittlung des Risikopotentials verhindert adäquate Berichte über den risikospezifischen Zustand eines Projektes an höher gelagerte Stellen, wie den Lenkungsausschuss (LA). In diesem Zusammenhang ist es ebenfalls unmöglich eine begründete und möglichst vollständige Übersicht über das Risikopotential des Projektportfolios an das KRM zu leisten. Demnach kann eine Betrachtung des angedachten Kernrisikos ‚Projekte’ in Verbindung mit den bereits etablierten Kernrisiken nicht erfolgen. Dadurch erfolgt eine unausgewogene Darstellung der Risikolage gegenüber der Vorstandschaft. Dies widerspricht beispielsweise Solvency II^[28] oder DRS5-20^[29], die eine explizite Überwachung der „operationalen Unternehmensrisiken“ und somit auch der Projektrisiken fordern.^[30]

Generell führt das fehlende bzw. sporadische RM in operativer sowie in projektübergreifender Hinsicht zu einer eingeschränkten Handlungsfähigkeit und –kompetenz. Risiken werden folglich nicht frühzeitig erkannt oder behandelt, so dass ein Risikoeintritt weder vermieden noch die daraus resultierenden Schäden gemindert werden.

6 Anforderungen an ein optimiertes Projektübergreifendes Risikomanagement

Die oben aufgeführten Defizite sind durch ein projektübergreifendes PRM zu lösen, dessen Aufgaben im Folgenden beschrieben werden.

6.1 Unternehmenskultur

Wie beim KRM gilt die Befürwortung und Unterstützung von Seiten der Unternehmensführung als Grundvoraussetzung für den Erfolg des PRM. Zu diesem Zweck werden projektrisikopolitische Grundsätze formuliert, die die Gestaltung, Entwicklung und Realisierung eines RM in den Einzelprojekten sowie in projektübergreifender Funktion beschreibt.^[31]

Um einen möglichst optimalen Ablauf zu gewährleisten, werden die eher grob formulierten Grundsätze in den Einzelprojekten detaillierter dargestellt. Anders stellt sich die Situation beim projektübergreifenden PRM dar. Hier sind die Grundsätze expliziter verfasst, da die PRM-politischen Ziele nicht auf verschiedenste Projektsituationen angewendet werden müssen.

Die Grundsätze werden von der Vorstandschaft und dem Lenkungsausschuss (LA) nachhaltig praktiziert, so dass diese vorbildliche Anwendung zu einer Sensibilisierung aller Mitarbeiter im Unternehmen führt. Das notwendige Bewusstsein für ein aktives Management der Risiken ist in der Projektlandschaft somit geschaffen.

6.2 Risikomanagement in den Einzelprojekten

Aus den projektrisikopolitischen Vorgaben resultiert ein sorgsamerer Umgang mit den Projektrisiken. Zur Behandlung dieser Risiken wird die Einführung von RM vom Lenkungsausschuss (LA) ausdrücklich empfohlen.

In den Aufgaben- und Verantwortungsbereich des operativen RM fällt die Minimierung sowie die Analyse und Überwachung aller Risiken eines Einzelprojektes.^[32] Die genaue Ausgestaltung dieses operativen RM obliegt den jeweiligen Projektverantwortlichen. Somit werden die entsprechenden Entscheidungen autonom getroffen. Eine Konkretisierung entsprechender Maßnahmen erfolgt in dieser Arbeit jedoch nicht.^[33]

Im Zusammenhang mit PRM bedarf es dennoch einiger Anforderungen, die von den Projekten zu leisten sind. Ein standardisierte Übermittlung der Risikoinformationen legt fest, zu welchen Zeitpunkten welche informellen Inhalte über die Projektrisiken an das MPM gemeldet werden.^[34] Dies ist zusammen mit der Weisung zum proaktiven Managen der Projektrisiken vom LA kommuniziert worden.

Weiterhin werden qualitative Vorgaben an die Risikomeldungen gestellt, um möglichst zuverlässige Informationen von den Einzelprojekten zu erhalten. Dementsprechend sind die Projektverantwortlichen, wie Auftraggeber, PL oder LA mit den RM-Verfahren und Werkzeugen vertraut. Regelmäßige Schulungsveranstaltungen vertiefen die vorhandenen RM-Fertigkeiten und geben der risikosensibilisierten Projektlandschaft weitere Impulse zur Verbesserung.

6.3 Projektübergreifendes Risikomanagement

Durch das projektübergreifende Risikomanagement (PRM) werden sämtliche Risiken mit deren Details auf einer den Projekten übergeordneten Ebene gesammelt. Durch diese transparente Risikoliste können risikospezifische Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Projekten aufgedeckt werden.^[35]

Da ähnlich wie beim operativen RM eine „sorgfältige und eindeutige Planung die Erfolgschancen“ des PRM erhöhen, wurde zu diesem Zweck ein PRM-Plan entwickelt. Dieser spezifiziert die notwendigen Rahmenbedingungen für die wesentlichen Verfahren des RM.^[36] Folgende Inhalte sind im PRM-Plan dokumentiert:

- eine Spezifikation der Rollen,
- ein einheitliches Risikoverständnis sowie die Konkretisierung der PRM-Fachbegriffe,
- die Risikokategorien,
- die PRM-Methologie^[37] und
- die Anforderungen an die Einzelprojekte

Der PRM-Plan definiert demzufolge den Aufgaben- und Verantwortungsbereich für PRM in der MPM-Organisation, sowie eine oberflächliche Empfehlung der Rollenbeschreibung in den Einzelprojekten. Durch die explizite Formulierung der nötigen Termini schafft der Plan ein homogenes Verständnis über die PRM-Fachbegriffe.

Zur Sicherstellung einer unternehmensweit akzeptierten Strukturierung der Projektrisiken, wird im PRM-Plan eine grobe Kategorisierung durch die Risk Breakdown Structure (RBS)^[38] definiert. Weiterhin werden die erforderlichen Methoden und Werkzeuge im PRM-Plan erläutert. Von existentieller Bedeutung für PRM ist die Risiko-Datenbank, in der Informationen und Erfahrungen im Umgang mit Risiken abgelegt sind. Zur Gewährleistung einer konsistenten Datenhaltung, formuliert der PRM-Plan die entsprechenden terminlichen und inhaltlichen Anforderungen an die Risikoberichte, die von den Einzelprojekten eingehalten werden müssen.

Generell stellen die Bedingungen des PRM-Plans die notwendigen Mindestanforderungen dar, mit denen entschieden wird, wie die PRM-Aktivitäten „angegangen, geplant und ausgeführt werden“.^[39]

Die Identifikation, die Analyse, die Behandlung sowie die Überwachung der projektspezifischen Risiken wird im Rahmen des operativen RM in den Einzelprojekten betrieben. Die ermittelten Informationen werden durch software-unterstützte Automatismen an das MPM übermittelt. Zur Einhaltung der qualitativen Maßstäbe der Risikoinformationen werden ausgewählte Stichproben geprüft.

Diese homogene Informationsmenge unterzieht das MPM einer Analyse, deren primäres Ziel die Aufstellung einer TOP-N-Risikoliste ist. TOP-N-Risiken sind besonders kritische Projektrisiken, die in einem oder mehreren Muss-, Strategie- oder Großprojekten bestehen.

Anschließend erfolgt eine Kontextbetrachtung der Risikokonsequenzen mit den Zielen des Projektportfolios und in welchem Umfang diese davon beeinträchtigt sind. Abgesehen von dieser ganzheitlichen Betrachtung untersucht das MPM die TOP-N-Risiken eingehender. So sind sowohl die genauen Beeinträchtigungen auf Projekte oder Risikobereiche zu ermitteln als auch die Effizienz deren Gegenmaßnahmen zu beurteilen. Partiell wird aufgrund von Risikointerdependenzen eine koordinative Funktion durch das Multiprojektmanagement (MPM) eingenommen, um redundante Arbeitsabläufe zu vermeiden.

Ähnlich wie das operative RM berücksichtigt das PRM die Entwicklung sowie die Zu- und Abgänge des Risikoportfolios. Weiterhin wird die Maßnahmendurchführung überwacht. Diese Risikoevolution führt zu einer Aktualisierung der TOP-N-Risikoliste.

Basierend auf den Ergebnissen der Risikoüberwachung wird in einem Bericht das Risikopotential des Projektportfolios dargestellt. Da eine Aggregation der Projektrisiken zum Kernrisiko ‚Projekte’ aufgrund „kompensatorischer bzw. kumulativer Effekte der Einzelrisiken untereinander nicht unbedingt der Summe der Einzelrisiken entspricht“, wird in diesem Bericht unmissverständlich auf besondere Risikokonstellationen hingewiesen.^[40] Abschließend beinhaltet der Bericht eine umfassende Beschreibung der Entwicklung der TOP-N-Risiken sowie deren Gegenmaßnahmen, um detailliert die Konsequenzen der tangierten Projekte zu erläutern.

Adressiert sind die Risikoberichte an den LA, der dadurch das Risikopotential in der Projektlandschaft überblicken kann.

ASuf der oben beschriebenen Vorgehensweise aufbauend ist ein entsprechender PRM-Prozess entwickelt und dokumentiert. Dieser gliedert sich in verschiedene Prozessschritte mit den dafür erforderlichen Methoden und Werkzeugen.

Da das PRM keine isolierte Disziplin des MPM darstellt, wurde bei der Planung und Integration eine Anpassung des PRM-Prozesses auf die Bedürfnisse anderer MPM-Aktivitäten vorgenommen. Neben dem Prozess zur Projektportfolio-Auswahl sind weitere Schnittstellen im MPM beschrieben.

Bedingt durch eine Veränderung des Unternehmensumfelds bzw. der Projektlandschaft könnte das etablierte PRM eine optimale Funktionsfähigkeit nicht mehr gewährleisten. Um dies zu verhindern findet eine laufende Kontrolle diverser Metriken statt, die eine frühzeitige Reaktion auf eventuelle Veränderungen ermöglicht.

Abschließend ist zu erwähnen, dass der PRM-Prozess einer Prüfung durch die Interne Revision standhält. Dies ist insofern bedeutend, da u.a. KonTraG^[41] eine Prüfung im Zusammenhang mit geplanten bzw. realisierten Muss- oder Strategieprojekten, bei denen sich ein Risikoeintritt extern auswirkt, vorschreiben könnte.^[42]

6.4 Konzernweites Risikomanagement

Vor dem derzeitigen gesetzlichen Hintergrund – vorhandene Verordnungen wie KonTraG, Solvency II oder DRS5-20 – ist die Möglichkeit zur Interaktion des KRM mit dem PRM hergestellt. Kritische Risiken aus TOP-N-Projekten, die den Bestand oder den Erfolg der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN entscheidend beeinflussen, werden vom MPM an das konzernweite Risikomanagement kommuniziert.

Zu diesem Zweck ist neben den disponiblen Kernrisiken der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN das Kernrisiko ‚Projekte’ institutionalisiert, über das der „dezentrale Risikokoordinator“ dem KRM berichtet. Das Kernrisiko stellt somit die verdichtete Größe aller im Projektportfolio vorhandenen Risiken dar.^[43] Da das aggregierte Kernrisiko nicht als die Summe aller Einzelrisiken im Projektportfolio verstanden werden darf, stellt der Bericht des MPM explizit besondere Risikokonstellation heraus.^[44]

7 Konzept eines projektübergreifenden Risikomanagements

Im diesem Kapitel werden die risikopolitischen Grundsätze sowie der PRM-Plan, der die eingesetzten Methoden und Verfahren definiert, beschrieben. Auf diesen planerischen Vorüberlegungen basiert ein standardisierter Prozess für projektübergreifendes Management von Projektrisiken.

7.1 Projektrisikopolitik

Grundvoraussetzung für ein effektives und effizientes Management der Projektrisiken ist eine risikobewusste Unternehmenskultur, in der die Mitarbeiter für eine frühzeitige und aktive Identifikation und Kommunikation der Risiken sensibilisiert werden.^[45] „Es ist Aufgabe der Unternehmensführung, die unternehmensspezifischen Projektrisikoziele und –grundsätze zu entwickeln und umzusetzen, die in ihrer Ausgestaltung“ zu den übrigen unternehmerischen Zielsetzungen kompatibel sein müssen.^[46]

Die Projektrisikoziele und –grundsätze sollen der Bagatellisierung der Projektrisiken sowie einer Kriminalisierung des expliziten Managements und der offenen Kommunikation der Risiken vorbeugen. Es soll eine Risikosensibilisierung bewirkt werden, die das Verständnis für aktives PRM fördert, um die verborgenen Chancen zu erkennen.

Der Wille zur Handhabung von Risiken darf nicht nur Lippenbekenntnis bleiben. Im Rahmen der Projektrisikoziele und –grundsätze müssen konkrete Prozesse festgelegt und im Unternehmen etabliert werden. Dazu erfordert es eine aktive Beteiligung am PRM durch die obere Führungsebene bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern. Daher kommt der Vermittlung dieses scheinbar triviale Erfordernisses eine hohe Bedeutung zu.^[47]

7.2 Projektübergreifender-Risikomanagement-Plan

Da die Planungen über die Verfahren zur Durchführung von PRM entscheiden, muss diese frühzeitig sicherstellen, nach welchen Bestimmungen Risiken projektübergreifend gemanagt werden. Weiter muss gewährleistet sein, dass der Plan zu späteren Terminen modifizierbar ist, um eine Anpassung an zukünftige Umfeldsituationen des MPM vornehmen zu können.

Der PRM-Plan beschreibt das gemeinsame Verständnis der Projektrisiken und deren Handhabung. Auch die grundlegende Organisation des PRM sowie die entsprechenden Aufgaben und Verantwortungsbereiche werden in diesem Kontext definiert.^[48] Die Methoden und Werkzeuge des Projektübergreifenden RM sind neben den notwendigen Anforderungen und Vorgaben an die Einzelprojekte weitere Inhalte des PRM-Plans.

7.2.1 Einheitliche Fachtermini

Um einem disparaten, projektrisikospezifischen Begriffsverständnis innerhalb der Projektlandschaft der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN entgegenzuwirken, formuliert der PRM-Plan die erforderlichen Fachtermini. Diese Vereinheitlichung der PRM-Begriffe schafft die notwendige Grundlage für projektübergreifendes Management der Risiken.

Die Fachbegriffe, die im Unternehmen einheitlich vorliegen müssen, sind in der Anlage F aufgeführt. Die für das weitere Verständnis nötigen Begriffe sind im Folgenden kurz aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben der qualitativen Beurteilung der Projektrisiken könnte ebenfalls eine quantitative Bewertung vorgenommen werden. Allerdings würde diese aufgrund des mangelnden Verständnis für die Notwendigkeit von RM zu Beginn scheitern. Die Migration zu quantitativen Kenngrößen, die den vorgestellten qualitativen Maßstab ablöst, wäre jedoch zu einem späteren Zeitpunkt denkbar.^[50] Dies muss jedoch sehr gut überlegt sein, da eine qualitative Risikolandschaft nur sehr aufwendig in quantitative Maßstäbe gebracht werden kann.^[51]

[...]

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^[1] Vgl. Schmidt, Simon A.; Mertin, Nicole, Projekte effizient koordinieren.

^[2] Siehe Gaulke, Markus, Risikomanagement in IT-Projekten, 2004, S. 47.

^[3] Siehe Schelle, Heinz, Trends im Projektmanagement.

^[4] Der Begriff KARLSRUHER VERSICHERUNGEN bezeichnet die Karlsruher Versicherungsgruppe mit ihren verschiedenen Gesellschaften.

^[5] Deutsches Institut für Normung, DIN 69901, 1987, o.S.

^[6] Vgl. Wischnewski, Eric, Modernes Projektmanagement, 1993, S.25

^[7] Vgl. Wagner, S., Die Portfolioanalyse, 1984, S.83-100.

^[8] Devaux, S.A, Total Project Control, 1999, S.7-8.

^[9] Ausschuss BW und IT des GDV, Einführung in das Multiprojektmanagement, 2004, S.4.

^[10] Vgl. Lomnitz, Multiprojektmanagement, 2004, S.30.

^[11] Schnorrenberg, Uwe, Risikomanagement in Projekten, 1997, S.18.

^[12] Hillson, David, Risikobeschreibung.

^[13] Vgl. Schnorrenberg, Uwe, Risikomanagement in Projekten, 1997, S.18.

^[14] Deutsches Institut für Normung, DIN 62198, 1997, o.S.

^[15] Gaulke, Markus, Risikomanagement in IT-Projekten, 2004, S.9.

^[16] PMI, PMBOK® Guide, 2004, S.237.

^[17] De Marco, Tom/Lister, Timothy, Bärentango, 2003, S.12.

^[18] Siehe Anlage G – Protokoll Anette Göbel.

^[19] Siehe Anlage H – Projektleiterbefragung in den KARLSRUHER VERSICHERUNGEN.

^[20] Die Beschreibung und Darstellung theoretischer Referenzmodelle findet sich in Wallmüller, Ernest: Risikomanagement für IT- und Software-Projekte auf S.119-123.

^[21] Ein praxisnahes Modell für operatives RM nach dem PMI ist im PMBOK® Guide nachlesbar.

^[22] Siehe Abb. 9 in Anlage A – Risikofragenkatalog zur Projektportfolio-Auswahl

^[23] Siehe KARLSRUHER VERSICHERUNGEN, Prozessdokumentation: Projektportfolio-Auswahl, 2004.

^[24] Das konzernweite Risikomanagement (KRM) umfasst in diesem Kontext den gesamten Unternehmensverbund der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN. Darüber hinaus ist das Risikomanagement der KARLSRUHER VERSICHERUNGEN Bestandteil des Risikomanagements der Muttergesellschaft Münchener Rück. Siehe KARLSRUHER VERSICHERUNGEN, Risiko-Handbuch, 2003, S.21.

^[25] KARLSRUHER VERSICHERUNGEN, Risiko-Handbuch, 2003, S.18.

^[26] Siehe KARLSRUHER VERSICHERUNGEN, Risiko-Handbuch, 2003, S.34.

^[27] Siehe Anlage F: Protokoll Marco Mannes.

^[28] In Anlehnung an Basel II steht ebenfalls eine fundamentale Reform der Solvenzvorschriften für europäische Versicherungsunternehmen bevor. Solvency II zielt auf eine stärkere Orientierung der Mindestkapitalausstattung von Versicherungsunternehmen hinsichtlich der tatsächlich übernommenen Risiken ab.

^[29] „Im Deutschen Rechnungslegungsstandard Nr. 5-20 (DRS 5-20) von 2001 wurden die externen Risikoberichtspflichten für Versicherungsunternehmen konkretisiert.“ Siehe hierzu Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e.V. (Hrsg.): Risikosteuerung als Voraussetzung für ein integriertes Risikomanagementsystem, 2004, S.14.

^[30] Angelehnt an die Überlegungen von Gaulke in Risikomanagement in IT-Projekten auf Seite 22 – 24.

^[31] Zech, Jürgen, Integriertes Risikomanagement – Status quo und Entwicklungstendenzen, 2002, S.40.

^[32] Die Beschreibung der Aufgabenbereiche des operativen RM findet sich sehr ausführlich u.a. bei Wallmüller in Risikomanagement für IT- und Software-Projekte, Versteegen in Risikomanagement in IT-Projekten.

^[33] Siehe Kapitel 3 – Themenabgrenzung.

^[34] Siehe Lomnitz, Gero, Multiprojektmanagement, 2004, S.137.

^[35] Vgl. Keiser, Oliver: Projektrisikomanagement, 2005, S.161.

^[36] Siehe PMI: PMBOK® Guide, 2004, S.242.

^[37] Die Inhalte des PRM-Plans sind aus dem Risikomanagementplan für Einzelprojekte des PMI entwickelt worden. Näheres ist im PMBOK® Guide auf den Seiten 242 – 246.

^[38] Der Risk Breakdown Structure (RBS) wird umfassend von Hillson in diversen Publikationen (siehe Literaturverzeichnis) auf http://www.risk-doctor.com erläutert (siehe Literaturverzeichnis).

^[39] PMI, PMBOK® Guide, 2004, S.237.

^[40] KPMG: Integriertes Risikomanagement.

^[41] Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (Kontroll- und Transparenzgesetz -

KonTraG) vom 27. April 1998.

^[42] Siehe Anlage F: Protokoll Harald Rose.

^[43] Siehe KARLSRUHER VERSICHERUNGEN, Risiko-Handbuch, 2003, S.11.

^[44] KPMG, Integriertes Risikomanagement.

^[45] Vgl. Campana & Schott, Erfolgsfaktoren des strategischen Projektrisikomanagements, , S.1-2.

^[46] Keiser, Oliver, Projektrisikomanagement, 2005, S.161 und siehe Abb. 10 in Anlage A.

^[47] Vgl. Campana & Schott, Erfolgsfaktoren des strategischen Projektrisikomanagements, , S.1-2.

^[48] Vgl. Keiser, Oliver, Projektrisikomanagement, 2005, S.161.

^[49] Dies Risikoskalierung wurde aus der beispielhaften Skalierung der DNV Consulting in ihrem Bericht Risikomanagement abgeleitet.

^[50] Siehe Kap. 8.2 – Perspektiven.

^[51] Siehe Anlage G – Protokoll Thomas Wuttke.