Erfolgsfaktoren für Unternehmenswachstum. Der Einsatz von Customer-Relations-Management-Systemen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung

2. Das Thema, dauerhaftes profitables Wachstum
2.1. Die Studien zum Wachstum von Unternehmen
2.2. Probleme bei profitablem Wachstum in der grundlegenden Geschäftsstrategie
2.2.1. Der wahrgenommener Kundennutzen
2.2.2. Strategische Positionierung
2.2.3. Unternehmensvision und Wachstumsziele
2.3. Erfolgskriterien von Wachstum
2.3.1. Produktivität
2.3.2. Operative Qualität
2.3.3. Unternehmensgröße und strategischer Fokus
2.3.4. Komplexität
2.3.5. Vertikale Integration
2.3.6. Mobilisierung von Mitarbeitern

3. Einsatz von Customer-Relationship-Management Systemen
3.1. Grundlagen des Customer-Relationship-Mananagement
3.2. Strategische Bedeutung von CRM mithilfe der Untersuchung von CMX
3.2.1. Generalle Informationen über der Untersuchung von CMX
3.2.2. Untersuchungsergebnisse

4. Zusammenfassung

5. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Alleine durch das Senken von Kosten und das Steigen der Effizienz können Unternehmen meistens nicht dauerhaft wettbewerbsfähig werden. Es sollte nicht vergessen werden, dass die Unternehmen nicht allein auf dem Markt sind. Es gibt immer externe und interne Faktoren. Deswegen braucht man die externen und internen Erfolgskriterien für die dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit zusammen miteinander diskutieren.

Zunehmende Digitalisierungsgrad^[1] bewirkt die große Herausforderung für Unternehmen. Wenn die zunehmende Digitalisierung und dauerhafte wettbewerbsfähiges Wachstum zusammen miteinander analysiert werden, gibt es eine starke Zusammenhänge zwischen dieser beiden Begriffen.

1.2. Zielsetzung

Diese Arbeit fokussiert sich auf das Problem dauerhafte wettbewerbsfähige Wachstum für die Unternehmen. Es gibt mehrere Literaturen für das Wachstum. Als einziges Thema Profitables Wachstum wurde für die Unternehmen von Prof. Dr. Armin Töpfer diskutiert^[2]. Das Buch Profitables Wachstum wurde von Töpfer im Jahr 1999 geschrieben. Töpfer hat in diesem Buch theoretische Grundlagen der Erfolgsfaktoren und profitables Wachstum dargestellt. Töpfer findet das Thema profitables Wachstum sicherlich eine schwierige Aufgabe für die Unternehmenspraxis. Töpfer hilft mit seiner Arbeit zur Erklärung weiterer Ursache/Wirkungszusammenhänge in der Praxis. Diese Arbeit fokussiert sich kürzlich wieder mit den Themen, die die Grundlagen des profitablen Wachstums, Zentralle Fragestellungen und Erfolgsfaktoren umfassen, um das Thema profitables Wachstum zu verstehen.

Diese Arbeit bietet einen praktischen Lösungsvorschlag an, der den Einsatz von Customer Relationsmanagement Systemen mitberücksichtigt. Nachdem das Thema profitables Wachstum und der Einsatz der CRM Systemen finden Sie eine systematische Vergleichung des Zusammenhangs zwischen zwei Begriffen. Die Ergebnisse werden nach Erfolgsfaktoren vom profitablen Wachstum und den Zielen und Vorteilen von CRM Systemen diskutiert und die Stärke von dem Zusammenhang wird ebenfalls geprüft.

2. Das Thema, dauerhaftes profitables Wachstum

2.1. Die Studien zum Wachstum von Unternehmen

Die Motive des institutionalen Managements sind der Hauptgrund für das Wachstum von Unternehmen^[3]. Nach Wittmann findet das Wachstum mit institutionalem Management statt.

Penrose, die sich intensiv mit der Theorie des institutionellen Wachstums auseinandersetzt, sieht freie und ungenutzte Managementkapazitäten als Grund für das Wachstum^[4].

Nach Porter ist das Thema, Wettbewerbsvorteile und Einzigartigkeit von Produkten und Dienstleistungen die Grenze von Wachstum^[5]. Man kann mit der strategischen Positionierung die Grenze des Wachstums verändern.

Greiner hat die Entwicklungsphase von Unternehmen in fünf Teile aufgeteilt^[6]. Man braucht eine neue Vision und Ansätze, um auf die neue Stufe zu übergehen.

2.2. Probleme bei profitablem Wachstum in der grundlegenden Geschäftsstrategie

2.2.1. Der wahrgenommener Kundennutzen

Kaufentscheidung hängt von dem wahrgenommenen Kundennutzen ab^[7]. Innerhalb von Kundennutzen gibt es wahrgenommene Preisnutzen und Qualität. Überlegener Kundennutzen verursacht die Wettbewerbsfähigkeit folgendes noch höherer Marktanteil^[8]. Höhere Marktanteil bedeutet profitables Wachstum für Unternehmen.

2.2.2. Strategische Positionierung

Strategische Positionierung bedeutet in der Regel eine Abwägung zwischen Qualität und Kosten^[9]. Ziel von strategischen Positionierung ist die Beschaffung des einzigartigen Kundennutzen^[10]. Um einzigartigen Kundennutzen zu erreichen, sollen die Unternehmen entweder Qualitätsmerkmale oder Kosten von Produkten verändern.

In dem Weg für profitables Wachstum man braucht die strategische Positionierung wegen dem Zusammenhäng zwischen Kundennutzen und strategische Positionierung.

2.2.3. Unternehmensvision und Wachstumsziele

Strategische Positionierung werden von Unternehmensvision und Wachstumsziele formiert^[11]. Unternehmensvision entscheidende Faktor bei der Bestimmung vom Wachstumsziele und der strategischen Positionierung.

Zusammenfassend ist das primär Problem bei profitablem Wachstum von Unternehmen Kundennutzen. Wegen diesem Problem werden Unternehmen noch zwei Probleme, die Unternehmensvision und strategische Positionierung sind, haben.

2.3. Erfolgskriterien von Wachstum

Nach Töpfer, die Erfolgskriterien von Wachstum bestimmt als Produktivität, Operative Qualität, Unternehmensgröße und strategische Fokus, Komplexität, Vertikale Integration und Mobilisierung von Mitarbeitern^[12]. Nach Lenz ist das Erfolg kann man nicht mit einem Faktor erklären, sondern das Erfolg besteht aus zusammen miteinander viele Faktoren, wie eine Konstellation^[13]. Deswegen kann man die Begriffen, die in dieser Arbeit steht, nicht alleine genug sein, um in einer Analyse und deren Diskussion zu erklären. Aber man kann die Begriffen auf die zentralen Faktoren und Zusammenhänge in das Thema Wachstum Aufmerksam machen.

2.3.1. Produktivität

Produktivität bezeichnet als ein Verhältnis von Output zu Input^[14]. Produktivität kann man mit der Verbesserung der operativen Effizienz erhöhen^[15]. Aber manche Untersuchungen zeigt, dass die Verbesserung der operativen Effizienz sind nicht ausreichend für profitables Wachstum^[16]. Nach Porter bewirkt die Verbesserung der operativen Effizienz keine Wettbewerbsvorteile^[17]. Keine Wettbewerbsvorteile bedeutet kein einzigartiges Kundennutzen. Zum Schluss Produktivität ist notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für das profitable Wachstum^[18].

2.3.2. Operative Qualität

Der Qualität spielt eine wichtige Rolle in mehrere Studien für die Messung vom Unternehmenserfolg^[19]. Nach Porter gibt es keinen Zusammenhang zwischen operativer Effizienz und operativer Qualität^[20]. Töpfer hat der Zusammenhang zwischen operative Qualität und Erfolg von Unternehmen untergesucht. Nach der Beobachtung von Töpfer verändert die Stärke von Zusammenhang je nach Industrie^[21]. Am Ende die Bedingung von operativen Qualität ist auch notwendige, aber keine hinreichende Auflage für das profitable Wachstum wie Produktivität.

2.3.3. Unternehmensgröße und strategischer Fokus

Ein wichtiges Kriterium für das Wachstum ist die Unternehmensgröße^[22]. Mit zunehmende Größe von Unternehmen bringt viele Vorteile, die wie kumulative Lernfähigkeit, die Umlegung fixer Kosten auf eine größere Stückzahl sind, und dagegen auch viele Nachteile, die wie die Anzahl der formalisierten Regeln, der Verwaltungsaufwand oder abnehmende Transparenz sind, mit. Aufgrund von den Vorteilen und Nachteilen, die zunehmende Größe von Unternehmen sind, gibt es zwei Ansätze. Nach dem ersten Ansatz je großer Unternehmen ist, desto besser ist die Situation von Unternehmen bei profitables Wachstum^[23]. Nach dem zweiten Ansatz Unternehmensgroße hat keinen Einfluss bei profitables Wachstum^[24]. Töpfer setzt den Schwerpunkt die Bedeutung von strategischen Fokus des profitablen Wachstums^[25].

2.3.4. Komplexität

Der Schwerpunkt eines Unternehmens wird ausgedrückt als Anteil nur der Anzahl der Produktgruppen und des Umsatzanteils eines Unternehmens mit der größten Produktgruppe^[26]. Die fokussierte strategische Ausrichtung hängt auch eng mit der Komplexität des Unternehmens zusammen. Die steigende Komplexität auf die Kunden, Produkte und Produktvarianten hat einen überproportionalen Effekt zum Umsatz^[27]. Die Komplexität bewirkt das sinkende Zeit pro Kunden im Vertrieb. Deswegen um das Komplexität von Produkten zu reduzieren, hat sich Volkswagen Konzern sich eine gemeinsame Plattform entwickelt^[28]. Mithilfe dieser Plattform kann man einfach gleiche Ersatzteile in Audi A3 und Golf benutzen. Trotz der Gleichheit von beiden Fahrzeugen haben verschiede wahrgenommen auf der Kundenseite. Also Komplexitätsreduzierung hilft in Kostenreduktion für Unternehmen. Man braucht also strategischer Positionierung, um profitables Wachstum zu erreichen.

2.3.5. Vertikale Integration

Grad der vertikalen Integration bezeichnet als die Wertschöpfungstiefe des Unternehmens^[29].

Wertschöpfungstiefe = ((Umsatz – Einkaufsleistung) /Umsatz) *100%

Das heißt je höher die Wertschöpfungstiefe, desto höher Grad der vertikalen Integration.

Zu den möglichen Vorteilen gehören "economies of integration", Erweiterung der technologischen Kompetenz, Sicherung von Liefer- und Vertriebskanälen, größere Verhandlungsstärke mit Lieferanten und Kunden und verbesserte Differenzierungsfähigkeit^[30]. Nach Porter die höhere vertikale Integration verbessert sich die Fähigkeit der Differenzierung der Produkte^[31]. Aber mehrere Autoren betonen, dass die höhere vertikale Integration das Risiko einer geringeren Innovationsfähigkeit mitbringen^[32]. Nach Argumentation von Buzzel und Gale vereinfacht die höhere vertikale Integration die Innovationsfähigkeit^[33]. Die Diskussionen zeigt, dass die vertikale Integration bei profitables Wachstum als Erfolgsfaktor benennen soll.

2.3.6. Mobilisierung von Mitarbeitern

Unter dem Begriff Mobilisierung von Mit Arbeitern versteht man Qualifikation und Motivation von Mitarbeitern^[34]. Die allgemeine Bedeutung von qualifizierten und motivierten Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg ist unzweifelhaft sowohl in Praxis als auch in der wirtschaftlichen Literatur^[35]. Nach dem Ergebnis der Untersuchung von Gertz und Baptista zeigt, dass in wachsenden Unternehmen 72% den Arbeitern zufrieden mit ihrer Arbeit sind, während der Anteil der schrumpfenden Unternehmen nur 57% ist^[36]. Mobilisierung von Mitarbeitern wird hohe Bedeutung bei profitables Unternehmenswachstum haben.

3. Einsatz von Customer-Relationship-Management Systemen

3.1. Grundlagen des Customer-Relationship-Mananagement

Customer-Relationship-Management ist der Aufbau von Kundenbeziehungen mit den primären Zielen der Kundengewinnung, der Erweiterung eines bestehenden Kundenstammes, die Identifizierung von profitablen Kunden und Kundenbindung^[37]. Mitte der 1990er Jahre ist das CRM-Konzept zum ersten Mal im Bereich der Informationstechnologie entstanden^[38]. CRM wurde schnell zu einem der am meisten diskutierten und dynamischen Themen, sowohl in der IT selbst als auch in allen anderen Geschäftsbereichen^[39].

Customer-Relationship-Management stellt die Beziehung zum Kunden und damit eine der Kernfunktionen jedes Unternehmens in den Mittelpunkt^[40]. Es basiert auf der Überzeugung, dass sowohl Zulieferer als auch Kunden ihren unternehmensbezogenen Nutzen erhöhen^[41].

Ziel einer CRM-Strategie ist es, so viel Wissen wie möglich über Kunden zu sammeln, um dieses Wissen zur Optimierung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden zu nutzen^[42]. Durch die Fokussierung auf den wirtschaftlichen Wert einzelner Kunden muss eine Synergie zwischen dem Angebot des Unternehmens und den Bedürfnissen, dem Verhalten und den Eigenschaften erfolgen eines Kunden. Kundenzufriedenheit ist ein kritischer Parameter. Dies macht CRM zu einem kontinuierlichen Prozess für eine wachsende kundenzentrierte Ausrichtung eines Unternehmens.

3.2. Strategische Bedeutung von CRM mithilfe der Untersuchung von CMX

3.2.1. Generalle Informationen über der Untersuchung von CMX

In diesem Teil werden eine aktuelle Studie von CMX Consulting verwendet, um strategische Bedeutung von CRM zu erklären.

CMX Consulting hat mit den 150 Unternehmen im August und September 2017 eine Befragung gemacht^[43]. In der Untersuchung sind 25% den Befragten im Bereich Industrie und Bau, 24% den Befragten im Bereich Dienstleistungen, 16% den Befragten im Bereich Beratung, 10% den Befragten im Bereich IT/Software, 10% den Befragten im Bereich Finanzen und Versicherungen, 8% den Befragten im Bereich Handel und letztlich 6% den Befragten im Bereich öffentlicher Sektor und Gesundheit. Geschäftsfeld von denen Unternehmen sind 62% in B2B 10% in B2C 28% in sowohl B2B als auch B2C. Fachbereich von Befragten sind 40% in Marketing 29% in Vertrieb 19% in Kundenservice 12% in IT/Interner Support. Jahres Umsatz von denen Unternehmen bezeichnet als 47% klein (bis 50 Mio. Euro), 27% mittel (50 bis 500 Mio. Euro), 26% groß (über 500 Mio. Euro).

3.2.2. Untersuchungsergebnisse

Man bewertet die wichtige Punkten, die Kündigerrückgewinnung, Neukundengewinnung, Kundenbindung/loyalität steigern, Differenzierung vom Wettbewerb, Prozesseffizienz steigern, Kundenservice verbessern, Transparenz der Kundenaktivitäten steigern, Basis für Kundenanalysen schaffen, Kundendatenqualität steigern, Einheitliches Management der Kundenkontaktpunkte, Kundenpotenzialausschöpfung steigern, Kundenzufriedenheit erhöhen, Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen, Systemlandschaft vereinheitlichen, Erzielung Wettbewerbsvorteil, Zusammenarbeit und Kommunikation im Vertrieb/Marketing/Service erhöhen, Kündigerprävention sind, auf der der Perspektive das CRM-System Bei der Zielrichtung und Wichtigkeit von Ziel^[44].

Bei denen Punkten gibt es nur zwei interessante Ergebnisse^[45]. Erste ist Kundengerrückgewinnung und die Andere ist Kündigerprävention. Also bei der Zielrictung vom CRM-System ist Kündengerrücgewinnung 100% nach der Befragung. Kündigerprävention ist 0% auf der Zielrichtung Perspektive vom CRM-System. Die anderen Punkte liegen zwischen rund 75%-30% bei dem Ziel Richtung vom CRM-System.

4. Zusammenfassung

CRM Systemen können eine Lösung bei dem profitablen Wachstum sein. CRM Systemen bieten viele Lösungsmöglichkeit miteinander ein. Also die Begriffen von CRM System, die untergesucht werden, kann man einfach mit den Erfolgskriterien und Grundproblem bei dem profitablen Wachstum verbinden. CRM ist nicht genug, um alle Zielen zu erreichen. Aber Entwicklung von Technologien können für Unternehmen noch besser Lösung sein.

Man benutzt nur eine Studie von CMX in dieser Arbeit. Man kann noch spezieller Befragung vorbereiten, um dieses Thema noch detaillierte zu untersuchen. Als eine Kritik benutzt man sehr wenige Literatur auf dem CRM-System in dieser Arbeit.

Man hofft, dass diese Arbeit zwischen das Thema Wachstum und als eine Erklärung von Lösungspotenzielle des CRM-Systems helfen.

5. Literaturverzeichnis

Albach, Horst/Bock, Kurt/Warnke, Thomas (1984): Wachstumskrisen von Unternehmen, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 36. Jg., 10/1984, S. 779-793.

Albach, Horst/Bock, Kurt/Warnke, Thomas (1985): Kritische Wachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklung, Stuttgart 1985.

Biastoch, Uwe (1997): Eine Analyse des gegenwärtigen Erfolgs von Volkswagen, in: Blick durch die Wirtschaft vom 29.7.1997, S. 10.

Boulding, W., Staelin R., Ehret, M. und Johnston, W. J. (2005): A customer relationship management roadmap: What is known, potential pitfalls, and where to go, in: Journal of Marketing, Bd. 69, Nr. 4, 2005, S. 155–166,

Bose, R., (2002): Customer relationship management: key components for IT success, in: Industrial management & Data systems, Bd. 102, Nr. 2, 2002, S. 89–97

Buzzell, Robert D./Gale, Bradley T. (1989): Das PIM5-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden 1989.

Chesbrough, Henry W./Teece, David J. (1996): Organizing for Innovation, in: Harvard Business Review, January-February 1996, S. 65-73.

Collier, Donald W./Monz, John/Conlin, James (1984): How effective is technological innovation, in: Research Management, September-October 1984, S.11-16.

D' Aveni, Riehard A./Ravenscraft, David J. (1994): Economies of integration versus bureaucracy costs: Does vertical integration improve performance?, in: Academy of Management Journal, Vol. 37, No.5, 1994, S.1167-1206.

De Pury, David (1995): Forschungs- und Innovationskultur: Kern jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie, in: io Management Zeitschrift, Vol. 64, Nr. 6, 1995, S. 19-22.

Gale, Bradley T. (1994): Managing customer value, New York 1994.

Gertz, Dwight L./Baptista, Joao P.A. (1995): Grow to be great: breaking the downsizing cycle, New York 1995.

Greiner, Larry E. (1972): Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review, Juli-August 1972, S. 40f.

Härting, R.-C., Möhring, M. R., Reichstein, Schmidt, C. und Keller, B. (2016) What drives users to use CRM in a Public Cloud environment? – Insights from European Experts, in: Proceedings of the 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), Kauai, IEEE, Hawaii, 2016, S. 3999–4008.

Hayes, Robert H.I Abernathy, William J. (1980): Managing our way to economic decline, in: Harvard Business Review, July-August 1980, S. 67-86.

Katzenbach, Jon R./Smith, Douglas K. (1993): The wisdom of teams, Boston 1993.

Kluge, Jürgen (1996): Weltklasse-Innovatoren schaffen, in: Gassmann/Zedtwitz (1996), S. 35-56.

Lee, A., Lo, A. S., und Stalcup, L. D. (2010): Customer relationship management for hotels in Hong Kong, in: International Journal of Contemporary Hospitality Management, Bd. 22, Nr. 2, 2010, S. 139–159

Lenz, R. T. (1980): Environment, Strategy, Organization Structure and Performance: Patterns in One Industry, in: Strategie Management Journal 1, 1980, S. 209-226.

Pecaut, David K. (1995): Beyond reengineering: Going for growth, in: Canadian Business Review, Vol.22, No. 1, Spring 1995, S. 33-34.

Penrose, Edith T. (1995): The Theory of the Growth of the Firm, 2nd ed., Oxford,1995. S. 67f.

Peters, Thomas J./Waterman, Robert H. (1984): Auf der Suche nach Spitzenleistungen, 10. Auflage, Landsberg/Lech 1984.

Porter, Michael E. (1992): Wettbewebsstrategie, 7. Aufl., Frankfurt/Main 1992.

Porter, Michael E. (1994): Toward a Dynamic Theory of Strategy, in: Rumelt/Schendel/Teece (1994), S. 423-462.

Porter, Michael E. (1996): What is Strategy?, in: Harvard Business Review, November-December 1996, S. 61-78.

Rommel, Günter et al. (1993): Einfach überlegen: Das Unternehmenskonzept, das die Schlanken schlank und die Schnellen schnell macht, Stuttgart 1993.

Rommel, Günter et al. (1995): Qualität gewinnt: Mit Hochleistungsku Itur und Kundennutzen an die We Itspitze, Stuttgart 1995.

Schmidt, R., Zimmermann, A., M. M., Nurcan, S., Keller, B., & Bär, F. (2015). Digitization – Perspectives for Conceptualization. In: A. Celesti, & P. Leitner (Hrsg.), Advances in Service-Oriented and Cloud Computing, Taormina: Springer 2015 S. 263-275

Teece, David J. (1986): Profiting from Technological Innovation: implications for integration, collaboration, licensing and public policy, in: Research Policy 15, December 1986, S. 285-305.

Tomasko, Robert M. (1996): Go for growth, New York et al. 1996.

Töpfer, A., (1999): Profitable Wachstumsstrategien für Unternehmen, Deutscher Universitäts-Verlag, Wiesbaden 1999

Tushman, Michael L./O'Reilly, Charles A. (1997): Winning through innovation: a practical guide to leading organizational change and renewal, Boston 1997.

Wittmann, Waldemar (1961): Überlegungen zu einer Theorie des Unternehmungswachstums, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 13. Jg., Heft 10/11, 1961, S. 493-519.

O.V., (2017) CMX Consulting, CRM-Studie, https://www.cmx-consulting.com/wp-content/uploads/CRM-Studie-2018.pdf Zugriff: 15.06.2018

^[1] Vgl. Schmidt et al., 2015,

^[2] Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999

^[3] Vgl. Wittman,1961, S. 493

^[4] Vgl. Penrose E., 1995, S. 67f.

^[5] Vgl. Hier und im Folgenden Porter, 1996, S. 64f.

^[6] Vgl. Hier und im Folgenden Greiner, 1972, S. 40f.

^[7] Vgl. Hier und im Folgenden Gale, 1994, S. 26-29

^[8] Vgl. Buzzel/Gale,1989, S. 89f.; Gale,1994, S. 301 f.

^[9] Vgl. Pecaut,1995, S.33

^[10] Vgl. Hier und im Folgenden Porter, 1996, S. 76f.

^[11] Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999, S.166

^[12] Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999, S.170

^[13] Vgl. Lenz, 1980, S. 220f.

^[14] Vgl. Töpfer, 1999, S.172

^[15] Vgl. Gertz/Baptista, 1994, S. 8-11; Pecaut, 1995, S.33; Porter, 1996, S.61-64

^[16] Vgl. Gertz/Baptista, 1994, S. 33g.; Pecaut, 1995, S.33; De Pury, 1995, S.20; Tomasko, 1996, S. 64; Porter, 1996, S.64

^[17] Vgl. Porter, 1996, S. 76f.

^[18] Vgl. Töpfer, 1999, S.182f.

^[19] Vgl. Buzeel/Gale, 1989, S. 89f.; Rommel et al., 1995

^[20] Vgl. Porter, 1996, S. 62f.

^[21] Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999, S.184-187

^[22] Vgl. Hier und im Folgenden Porter, 1994, S. 438

^[23] Vgl. Albach et al., 1984 S. 779 und 1985, S. 404

^[24] Vgl. Gertz/Baptista, 1995, S. 27-31

^[25] Vgl. Töpfer, 1999, S.193

^[26] Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999, S. 193-200

^[27] Vgl. Hier und im Folgenden Rommel et al., 1993, S. 23f.

^[28] Vgl. Biastoch, 1997, S. 10

^[29] Vgl. Hier und im Folgenden Buzzel/Gale, 1989, S. 138; Collier/Monz/Conlin, 1984, S. 13.

^[30] Vgl. D’aveni/Ravenscraft, 1994, S. 1169f.

^[31] Vgl. Porter, 1992, S. 375f.

^[32] Vgl. Hayes/ Abernathy,1980, S.67f.; Teece,1986, S. 293; Chesbrough/Teece, 1996, S. 67.

^[33] Vgl. Buzzel/Gale, 1989, S.147

^[34]. Vgl. Hier und im Folgenden Töpfer, 1999, S. 209-225

^[35] Vgl. Peters/Waterman,1984, S. 37; Katzenbach/Smith, 1993, S. 175 f.; Rommel et al., 1995, S. 185; Kluge, 1996, S. 50; Tushman/O'Reilly, 1997, S 99 f.

^[36] Vgl. Gertz/Baptista, 1995, S. 19.

^[37] Vgl. Schmid/Bach, 2000

^[38] Vgl. Lee et al., 2010, S. 139-159

^[39] Vgl. Bose, 2002, S. 89-97

^[40] Vgl. Härting et al., 2016, S. 3999-40008

^[41] Vgl. Boulding et al., 2005, S. 155-166.

^[42] Vgl. Hier und im Folgenden Kumar/Reinartz, 2012, S.

^[43] Vgl. Hier und im Folgenden O.V. https://www.cmx-consulting.com/wp-content/uploads/CRM-Studie-2018.pdf Zugriff: 15.06.2018

^[44] Vgl. O.V. https://www.cmx-consulting.com/wp-content/uploads/CRM-Studie-2018.pdf Zugriff: 15.06.2018

^[45] Vgl. Hier und Folgenden O.V. https://www.cmx-consulting.com/wp-content/uploads/CRM-Studie-2018.pdf Zugriff: 15.06.2018