Internes Employer Branding zur Vermeidung ungewollter Mitarbeiterfluktuation

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Literature Review: Mitarbeiterfluktuation
2.1 Definition
2.2 Messungsmethode
2.3 Negative Auswirkungen
2.3.1 Quantitative Auswirkungen
2.3.2 Qualitative Auswirkungen
2.4 Fluktuationsmotive
2.4.1 Fehlende Motivation
2.4.2 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten
2.4.3 Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen
2.4.4 Private Gründe

3. Literature Review: Internes Employer Branding
3.1 Definition
3.2 Mitarbeiterbindung als Ziel des internen Employer Branding
3.3 Wichtige Werte beim internen Employer Branding

4. Methodisches Vorgehen
4.1 Datensammlung Fluktuationsgründe XY-GmbH
4.2 Datenauswertung
4.2.1 Umfrageergebnisse
4.2.2 Hauptaussagen Interview mit einem Betriebsabgänger
4.3 Hauptgründe für die Mitarbeiterfluktuation bei XY-GMBH

5. Strategien des Internen Employer Branding zur Vermeidung ungewollter Mitarbeiterfluktuation
5.1 Verbesserung der Entlohnung
5.2 Projekte zur Stärkung des Mitarbeiterzusammenhalts
5.3 Führungsqualität und Wertschätzung verbessern
5.4 Weiterbildungsmöglichkeiten ausbauen
5.5 Betriebsausstattung modernisieren

6. Schluss
6.1 Zusammenfassung
6.2 Persönliches Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Fluktuationsrate der XY-GmbH

Abb. 2 Wichtige Werte beim internen Employer Branding

Abb. 3 Umfrageergebnis zur Zusammenarbeit unter Kollegen

Abb. 4 Umfrageergebnis zur Vereinbarkeit von Fami- lie Freizeit und Beruf

Abb. 5 Umfrageergebnis zur Zufriedenheit mit der Entlohnung

Abb. 6 Umfrageergebnis zum Spaß an der Arbeit

Abb. 7 Umfrageergebnis zur Zufriedenheit mit den gebotenen Weiterbildungsmöglichkeiten

Abb. 8 Umfrageergebnis zur Wiederwahl desselben Arbeitsplatzes

Abb. 9 Umfrageergebnis zu starken Kündigungs- gründen

Abb.10 Umfrageergebnis zu den Wünschen der Mit- arbeiter

Anhangsverzeichnis

Anhang 1 Interne E-Mail zu Fluktuationsdaten

Anhang 2 Mitarbeiterumfrage zu Fluktuationsursachen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Häufiger Wechsel in der Belegschaft wird laut einer Studie der Rochus Mummert Personalberatung unter Führungskräften im Personal und 1000 Arbeitnehmern (08.12.2015) von 78% der Arbeitnehmer in deutschen Unternehmen negativ be- wertet. Außerdem entstehen, wie Tziner und Birati (1996) erklären, durch den mit- arbeiterinitiierten Austritt aus dem Unternehmen neben immensen Kosten auch soziale Unstimmigkeiten, worunter die Motivation der verbleibenden Arbeiter oft leidet.

Das Unternehmen XY-GmbH ist von ungewollter Mitarbeiterfluktuation betroffen. Im aktuellen Jahr waren es bereits 7 Mitarbeiter, die sich für den Austritt aus der Firma entschieden haben, darunter waren einige, die eine hochqualifizierende Ausbildung im Unternehmen genossen und tragende Rollen im Unternehmen ge- spielt haben. Bei einer Mitarbeiterzahl von ca. 180 ist diese Anzahl an Austreten- den nicht unerheblich.

Treten Mitarbeiter aus dem Unternehmen aus, entstehen sehr hohe Rekrutie- rungskosten für die Personalersatzbeschaffung sowie Verluste von organisations- eigenem Wissen. Der Prozess der Mitarbeitersuche allein ist sehr zeit- und kos- tenintensiv, dazu kommt die Einarbeitungshase, in der neue Angestellte zunächst auf die Hilfestellung und Anleitung der Kollegen angewiesen sind. Meist sind es erfahrene Mitarbeiter, die eingesetzt werden, um neue Arbeitskräfte zu schulen und auszubilden, um diese gut in das Unternehmen und seine Abläufe zu integrie- ren. Der Integrationsprozess nimmt viel Zeit in Anspruch, wodurch vermeidbare Kosten entstehen. Die Qualität der Mitarbeiter gilt als einer der wichtigsten Erfolgs- faktoren einer Unternehmung (Knoblauch und Kurz 2007), somit ist der mitarbei- terinitiierte Austritt von Angestellten aus dem Unternehmen überwiegend negativ anzusehen und es gilt nach Strategien zu suchen, ihn zu vermeiden.

Die XY-GmbH steht momentan vor dem Problem, dass die Beweggründe zur Kündigung unbekannt sind, wenn über diese Gründe Klarheit herrschen würde, wäre es besser möglich Lösungsansätze zu erarbeiten. Vermutet wird, dass die Arbeitnehmer nicht ausreichend motiviert werden, um langfristig im Unternehmen zu bleiben, das Problem liegt mutmaßlich darin, dass Entwicklungsmöglichkeiten und Entlohnung nicht so gut wie in anderen Unternehmen derselben Branche sind. Außerdem wird vermutet, dass die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen nicht sehr gut ist, was verschiedene Gründe haben könnte. Der letzte unter Verdacht stehende Punkt, sind persönliche Gegebenheiten, wie beispielsweise die Familienplanung oder ein Umzug.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist, herauszufinden woraus die ungewollte Fluktuation im Unter- nehmen resultiert, um eine für die Firma XY-GmbH geeignete Strategie zu erarbeiten, die die Eindämmung der Personalfluktuation zum Ziel hat. Es ist notwendig herauszufinden welche Hauptgründe vorliegen, die die Mitarbeiter der XY-GmbH dazu bewegen die Firma zu verlassen, um an diesen Stellen für mögliche Probleme Lösungen zu finden.

Anhand der erarbeiteten Gründe sollen Strategien des internen Employer Branding herangezogen werden, die helfen sollen, die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden, um damit die ungewollte Personalfluktuation zu minimieren, was eine Reduzierung der Rekrutierungskosten und eine Sicherung der Mitarbeiterqualität zur Folge hätte.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem im ersten Kapitel Problemstellung und Zielsetzung aufgeführt sind, soll in den beiden nachfolgenden Kapiteln zuerst eine einheitliche begriffliche Grund- lage aufgebaut und einen Einblick in bestehende Kenntnisse und Theorien, in Be- zug zu den Themen Mitarbeiterfluktuation und Internes Employer Branding, ver- schafft werden. Um dies zu erreichen, soll jeweils durch eine Literature Review bestehendes Wissen aus verschiedenen Quellen gesammelt und ausgewertet werden.

Im zweiten Kapitel soll der Begriff der Fluktuation hergeleitet und erklärt werden, anschließend soll auf die Möglichkeiten der Messung und die Auswirkungen der Fluktuation eingegangen werden, darauf folgend sollen mögliche Fluktuationsursachen aufgezeigt werden.

Der Begriff Employer Branding soll im dritten Kapitel zunächst definiert werden, um ein Verständnis zu erlangen, welche Bedeutung er hat, damit Ziele und wichtige Werte herausgearbeitet werden können.

Im nächsten Kapitel werden in Form einer Umfrage und eines Interviews Daten im Unternehmen gesammelt, die ausgewertet und analysiert werden sollen, um potenzielle Fluktuationsmotive in der XY-GmbH zu identifizieren. Am Ende des Kapitels sollen die Einflussgrößen der Fluktuation aufgezeigt werden, denen in der XYGmbH grundlegende Bedeutung zukommt.

In Kapitel fünf sollen anhand der Erkenntnisse des vorausgegangenen Kapitels konkrete Strategien des Internen Employer Branding, ausgewählt und beschrieben werden, wie gegen die verschiedenen Ursachen der Fluktuation vorgegangen werden kann. Um den Bezug zur Praxis herstellen zu können, sollen konkrete Handlungsempfehlungen an die Geschäftsführung und Personalabteilung gege- ben werden.

Im letzten Kapitel erfolgen eine kurze Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und ein kurzes Fazit zum Thema.

2. Literature Review: Mitarbeiterfluktuation

2.1 Definition

Der Begriff Fluktuation kommt aus dem lateinischen und stammt von dem Wort „fluctuatio“, welches im Duden (24.07.2017) mit Schwankung übersetzt wird.

Nach Sabathil (1977) bezeichnet Mitarbeiterfluktuation den Abgang und Aus- tausch von Personal einer Organisation. Gemeint ist eine Schwankung des Per- sonalbestandes, wobei es sich um eine Mehrung aber auch um eine Minderung handeln kann. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Fluktuation im Unterneh- men zu definieren, oft wird der gesamte Personalabgang mit einbezogen, es ist aber auch möglich nur die Abgänge anzurechnen, die aufgrund beiderseitiger Vereinbarungen stattfinden.

Für die vorliegende Arbeit soll, wie es auch bei Olfert (2015) beschrieben wird, ausschließlich die ungewollte Mitarbeiterfluktuation behandelt werden, die durch die freiwillige Entscheidung der Mitarbeiter entsteht das Unternehmen zu verlas- sen.

2.2 Messungsmethode

Laut Price (1975) gibt es keine allgemeingültige Vorgehensweise bei der Messung der Fluktuation, sondern zahlreiche verschiedene Formeln zur Fluktuationsberechnung. Eine, für diese Arbeit geeignete Formel, wird von Prickett (1931) näher behandelt, diese zeigt auf, in welchem Ausmaß ungewollte Mitarbeiterfluktuation im Unternehmen vorhanden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhand interner Unternehmensdaten (siehe Anhang 1) wurde die Fluktuationsrate der XY-GmbH für acht volle Perioden und für das angefangene Jahr 2017 berech- net.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Fluktuationsrate der XY-GmbH Quelle: Eigene Darstellung anhand der Daten aus einer internen E-Mail siehe Anhang 1

Nachdem die Höhe der Fluktuationsrate ermittelt und grafisch dargestellt wurde, lässt sich sagen, dass die Fluktuation seit 2013 relativ konstant geblieben ist. Auffällig ist, dass sich schon im August diesen Jahres 7 Mitarbeiter, für den Austritt aus dem Unternehmen entschieden haben, somit ist die Fluktuation bereits im August nahezu so hoch wie im gesamten Vorjahr.

Nach der Ermittlung der Fluktuationsrate stellt sich die Frage, was diese Kennzahl nun aussagt, diese Frage lässt sich allerdings laut Vollmuth und Zwettler (2014) nicht allein durch die errechneten Werte beantworten, wichtig ist es, auf die Suche nach den internen und externen Gründen für die vorhandene Fluktuation zu ge- hen.

Nachdem nun deutlich ist, wie die Fluktuationsrate zu berechnen ist, sollte man sich im Klaren darüber werden, welche Auswirkungen Fluktuation haben kann um sich der Aktualität des Themas bewusst zu werden.

2.3 Negative Auswirkungen

Wichtig ist, dass die Auswirkungen der Fluktuation im Unternehmen bekannt sind, diese werden nämlich häufig unterschätzt. Verlässt ein Mitarbeiter das Unterneh- men, ist nicht nur die Neubesetzung der frei gewordenen Stelle ein Problem, die tatsächlichen Auswirkungen der Fluktuation stellen sich als viel weitreichender heraus.

2.3.1 Quantitative Auswirkungen

Schon bevor ein Mitarbeiter endgültig ausscheidet entstehen Kosten für das Unternehmen, Dachrodt (2014) weist darauf hin, dass Mitarbeiter bei denen sich eine Austrittsentscheidung anbahnt, weniger motiviert sind und daher reduzierte Arbeitsleistung erbringen aber trotzdem das volle Gehalt erhalten.

Ist der Mitarbeiter tatsächlich abgewandert, fallen Kosten für die Neubesetzung der offenen Stelle an. Zu diesen Rekrutierungskosten zählt Chilver (1984) die Kos- ten, die anfallen um potentielle Mitarbeiter über die freie Stelle zu informieren, dies geschieht meist über teure Stellenanzeigen in Zeitungen, Zeitschriften oder im Internet. Außerdem ist es durch den Fachkräftemangel oft nötig, die potentiellen Bewerber mit einem höheren Gehalt als bei der Konkurrenz geboten wird, anzulo- cken. Sind Bewerbungen eingetroffen, werden diese von der Personalabteilung geprüft und aussortiert, anschließend finden Vorstellungsgespräche statt, welche die Zeit der Personalmitarbeiter in Anspruch nehmen und somit Kosten verursa- chen.

Ewald Walterskirchen (1974) sieht die Abwanderung von Mitarbeitern, die im Unternehmen ausgebildet wurden als besonders kritisch, hier gehen die Investitionen für die betriebsinterne Ausbildung verloren und darüber hinaus besteht die Möglichkeit, dass diese anderen Unternehmen zugutekommt. Hier, wie auch allgemein gilt, dass die Kosten, die durch einen Abgang entstehen, mit dem Grad und der Qualität der Ausbildung steigen, eine höhere Qualifikation erschwert den Prozess der Suche nach geeignetem Ersatz.

Fluck (1992) weist darauf hin, dass es bei weitem schwerer ist Mitarbeiter mit einem hohem Fähigkeits- oder Bildungsniveau kombiniert mit hoher Leistungsbereitschaft zu ersetzen, als Beschäftigte mit entsprechend weniger Fähigkeiten oder niedrigerer Bildung, diese gelten als leicht ersetzbar.

Nachdem ein neuer Mitarbeiter gefunden wurde, beginnt die Einarbeitungsphase, hier fallen weitere Kosten an, diese entstehen durch die vom neuen Mitarbeiter benötigten Zeit zur Einfindung und Orientierung am neuen Arbeitsplatz. Tziner und Birati (1996) erklären, dass es hier besonders wichtig ist, die neuen Arbeitskräfte zu schulen und ihnen die Regeln und Werte zu vermitteln, die im Unternehmen wichtig sind. Kosten entstehen hier durch die Arbeitszeit, die von den Bestands- mitarbeitern aufgebracht werden muss, um die neuen Arbeitskräfte angemessen auszubilden. Ein weiterer Kostenfaktor ist hier die Anfangsphase der neuen Mitar- beiter, diese können anfangs nicht die volle Arbeitsleistung erbringen und machen oft Fehler, trotzdem erhalten sie das Gehalt das sie bei voller Leistungserbringung ausgezahlt bekommen würden. Auch der Verwaltungsaufwand, der durch Auf- nahme neuer Angestellter ins Unternehmen entsteht ist nicht zu unterschätzen, gemeint sind hier viele Bereiche wie beispielsweise die Lohnbuchhaltung und die EDV-Abteilung.

2.3.2 Qualitative Auswirkungen

Neben den Kosten wirkt sich Mitarbeiterfluktuation auch in qualitativer Hinsicht auf das Unternehmen aus. Schanz (2015) verdeutlicht, dass jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt, seine Erfahrung, Kompetenz und sein Wissen mitnimmt, in welche das Unternehmen möglicherweise umfangreich investiert hat.

Nach Johnson (1981) ist es auch wichtig, dass die sozialen Folgen der Fluktuation nicht außer Acht gelassen werden, oft ist es der Fall, dass durch die Abwanderung von Mitarbeitern Verunsicherung, Leistungsdruck und Folgefluktuation entsteht. Vielmals sind die verbleibenden Mitarbeiter nach dem Ausscheiden eines Leis- tungsträgers mit ihren Aufgaben überfordert oder scheitern gänzlich daran, was Frustration verursachen kann. Wenn Mitarbeiter miterleben, wie mehrere ihrer Kol- legen das Unternehmen verlassen und befriedigendere oder besser entlohnte Stellen finden, kann dies dazu führen, dass sie sich stärker dazu veranlasst füh- len, das Unternehmen auch zu verlassen. Häufig kommt es vor, dass die Abwan- derung von charismatischen und bei den Kollegen beliebten Mitarbeitern zur Folgefluktuation führt, welche nicht selten in einem Teufelskreis endet, worin sich die negativen Auswirkungen aufschaukeln.

Die oben genannten Auswirkungen der Fluktuation sind bei dem Aufbau eines gesunden Betriebsklimas hinderlich, außerdem kann laut Fluck (1992) mit hoher Fluktuation ein Imageverlust einhergehen, welcher vielmals dadurch entsteht, dass eine Arbeitskraft das Unternehmen infolge hoher Unzufriedenheit verlässt und sich dann außerhalb des Unternehmens geringschätzig über das Unternehmen äußert, was den Ruf des Unternehmens schädigen kann.

2.4 Fluktuationsmotive

Nachdem die negativen Konsequenzen der Personalfluktuation herausgearbeitet wurden, sollen die Motive dargelegt werden, welche die Mitarbeiter zur Kündigung bewegen. Nach Zheng et al. (2010) gibt es neben der Mitarbeiterzufriedenheit, der Entlohnung, dem Standort und den möglichen alternativen Arbeitsplätzen unzählige weitere Faktoren, die die Personalfluktuation beeinflussen können. Hirschfeld (2006) macht darauf Aufmerksam, dass die Entscheidung, den Arbeitgeber zu wechseln, sehr komplex ist und meist durch mehrere Faktoren beeinflusst wird. In dieser Ausarbeitung sollen nur die Motive näher erforscht werden, die unter Verdacht stehen, für die XY-GmbH von Bedeutung zu sein.

2.4.1 Fehlende Motivation

Fehlende Motivation ist ein häufiger Grund weshalb Mitarbeiter kündigen. Nach Antonioli et al. (2016) werden zwei Arten von Motivation unterschieden, zum einen die extrinsische und zum anderen die intrinsische Motivation. Erstgenannte ist durch externe Anreize gegeben, die einen Menschen zum Handeln bewegen, Mo- tivationsfaktoren sind hier oft Geldzahlungen, Anerkennung und Arbeitsplatzsi- cherheit. Intrinsische Motivation wird von Antonioli et al. (2016) als inneren Anreiz beschrieben etwas zu tun, der Antrieb liegt hier in der Tätigkeit selbst. Intrinsische Motivationsfaktoren bewegen Menschen dazu etwas von sich aus zu tun, was bei- spielsweise geschieht, wenn sich eine Person für seine Arbeit interessiert oder er sie als sinnvoll ansieht.

Knoblauch und Kurz (2007) unterteilen die extrinsischen Motivationsfaktoren, die von einem Arbeitgeber zur Mitarbeitermotivation angewandt werden können in Leistungsanreize materieller und immaterieller Natur, wobei Lohn, Gehalt, Prä- mien, Sonderurlaub, Gewinn- und Kapitalbeteiligung, Firmenwagen und verbilligte oder kostenlose Mahlzeiten oder Getränke in der Kantine zu den materiellen Fak- toren gehören. Pettman (1973) zählt auch die physischen Arbeitsplatzbedingun- gen zu den extrinsischen Motivationsfaktoren, diesbezüglich tragen Lärmvermei- dung, Arbeitsplatzanordnung und Arbeitsplatzgestaltung zur Motivationsförderung der Mitarbeiter bei.

Immaterielle Anreize hingegen sind Anerkennung und Lob, Förderung der beruflichen Entwicklung, eigenverantwortliche Arbeitszeitgestaltung, Beteiligung an Entscheidungen und Zielvereinbarungen.

Die Motivation eines Mitarbeiters steht in Zusammenhang mit der Arbeitszufrie- denheit, diese ist ein Faktor, der von Sousa-Poza (2007) als aussagekräftiger In- dikator für ein eventuelles Ausscheiden aus der Firma bewertet wird. Die Arbeits- zufriedenheit wird unter anderem vom Arbeitsinhalt, der Arbeitszeit, der Entloh- nung und der Zusammenarbeit mit den anderen Mitarbeitern beeinflusst.

2.4.2 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten

Als weiteres Fluktuationsmotiv führt Hirschfeld (2006) die eigene Karriereplanung auf und verdeutlicht, dass oft neue Arbeitgeber gesucht werden, weil nach neuen Herausforderungen und anspruchsvollen Arbeitsinhalten gestrebt wird, in vielen Fällen werden diese vom aktuellen Arbeitgeber nicht geboten. Hierbei spielt auch die Wahrnehmung des fehlenden Einflusses auf Entscheidungen im Unternehmen eine wichtige Rolle, vielmals wandern Mitarbeiter, die sich weiterentwickeln wollen, zu Unternehmen ab, in denen ihnen eine Position mit größeren Freiheitsgraden und Gestaltungsmöglichkeiten angeboten wird.

2.4.3 Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen

Ein Umstand, der nach Hirschfeld (2006) sehr häufig zum Fluktuationsmotiv wird, ist die emotionale Bindung und Identifikation mit dem Unternehmen. Hierbei sind vor allem das Verhältnis zur Unternehmenskultur und den Werten im Unternehmen von Bedeutung aber auch die sozialen Beziehungen zu Kollegen, Vorgesetzten spielen eine wichtige Rolle. Hae-Ryong et al. (2010) sehen die Identifikation der Arbeitskräfte mit dem Unternehmen als Grundlage für eine langjährige Treue der Mitarbeiter dem Arbeitgeber gegenüber.

2.4.4 Private Gründe

Dachrodt (2014) spricht der Vereinbarkeit von Freizeit und Familie mit dem Beruf eine zunehmend wichtig werdende Rolle zu, hierbei sind der Wohnort der Familie oder der Arbeitsort des Lebenspartners sowie die gemeinsame Zukunftsplanung mit dem Partner oder der Familie wichtige Faktoren. Auch der eigene Wohnort und der davon abhängige tägliche Fahrweg zur Arbeit ist für viele ein Grund, den Ar- beitgeber zu wechseln.

3. Literature Review: Internes Employer Branding

3.1 Definition

Employer Branding ist laut Mölk und Auer (2017) ein Instrument des Personalma- nagements, das immer mehr an Bedeutung gewinnt. Den Grundgedanken des Employer Branding beschreibt Polomski (2005) damit, dass ein Unternehmen in seiner Funktion als Arbeitgeber zu einer Marke und derzeitige oder zukünftige An- gestellte zu Kunden gemacht werden. Je nach strategischer Ausrichtung richtet sich Employer Branding an die Bestandsmitarbeiter, die an das Unternehmen ge- bunden werden sollen oder an potentielle Mitarbeiter, die es für sich zu gewinnen gilt. Als Instrument des Personalmanagements wird beim Employer Branding eine Arbeitgebermarke entwickelt, die von Petkovic (2008) als ein in den Köpfen der aktuellen und potentiellen Mitarbeiter unverwechselbares, fest verankertes Vor- stellungsbild von dem Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber definiert wird. In der Literatur lassen sich unzählige Definitionen des Employer Branding finden, wobei allerdings drei essenzielle Punkte meist übereinstimmen, zum einen ist es wie Buckesfeld (2010) erläutert, die angesprochene Zielgruppe der derzeitigen und zukünftigen Mitarbeiter, außerdem ist der Markencharakter des Unterneh- mens als Arbeitgeber, der herausgestellt werden soll bedeutend und als dritter wesentlicher Punkt, ist das Ziel der Darstellung der Arbeitgeberattraktivität ge- nannt.

Diese Projektarbeit soll sich im Hinblick auf das Problem der Personalfluktuation auf das interne Employer Branding beschränken, welches ausschließlich auf die Bestandsmitarbeiter eines Unternehmens abzielt.

3.2 Mitarbeiterbindung als Ziel des internen Employer Branding

Engagierte Mitarbeiter mit einem hohen Grad an fachspezifischen Wissen und oder den passenden Fähigkeiten sind laut Joo et al. (2015) das wichtigste Kapital im Unternehmen. Vor diesem Hintergrund wird die Bindung der bestehenden Mit- arbeiter an das Unternehmen als oberstes Ziel des Internen Employer Branding genannt. Das Ziel des Personalmanagements soll laut Hornung (2013) sein, Mit- arbeitende ab ihrem ersten Tag, aktiv an das Unternehmen zu binden, um erfolg- reich Fluktuationsprävention ausüben zu können und in Zeiten des Fachkräfte- mangels, motivierte und engagierte Mitarbeiter beschäftigen zu können.

Um diese Mitarbeiterbindung, auch Retention genannt, zu erreichen, werden beim internen Employer Branding laut Mölk und Auer (2017) Management-Prozesse eingesetzt, die ein attraktives Image eines Unternehmens als Arbeitgeber schaffen sollen. Um sich als Arbeitgeber attraktiv zu machen, ist es das Ziel, ein einzigarti- ges, unvergleichbares Arbeitserlebnis zu schaffen, was die Bestandsmitarbeiter motivieren und im Unternehmen halten soll. Um den Mitarbeitern die positiven As- pekte ihres derzeitigen Arbeitgebers zu verdeutlichen, werden die Prinzipien des Marketings auf die Personalführung übertragen. Die eigene Arbeitgebermarke und deren Ziele werden unter Berücksichtigung der Unternehmensziele und der allge- meinen Werte im Unternehmen klar definiert und positioniert.

Coetzee und Stoltz (2015) nennen viele verschiedene Faktoren, die die Retention fördern, unter anderem spielt die Vergütung im Sinne von monetärer und nicht monetärer Entlohnung eine wichtige Rolle aber auch die Eigenschaften der auszu- führenden Arbeit, darunter die Vielfältigkeit und Möglichkeit zur autonomen Aus- führung der Arbeit sind wichtige Punkte. Als weitere Elemente der Retentionsför- derung lassen sich betriebliche Chancen zur Weiterbildung, Entwicklung und zum Wachstum, die Möglichkeit den Beruf angemessen mit Freizeit und Familie zu vereinbaren nennen, wichtig sind außerdem die Unterstützung, das Lob und die Bestätigung, die von Vorgesetzten ausgehen. Auch die Identifikation eines Mitar- beiters mit dem Unternehmen nimmt erheblichen Einfluss auf die Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen, hier spielt die Einbindung Einzelner im Unterneh- men eine wichtige Rolle.

3.3 Wichtige Werte beim internen Employer Branding

Laut Dabirian et al. (2017) ist es für Firmen immer wichtig, was die Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber halten, eine starke Arbeitgebermarke stärkt nicht nur die Loyalität und emotionale Bindung der Bestandsmitarbeiter, sondern auch das Image der Firma, welches nach außen getragen wird. Durch diesen Umstand kann ein Unternehmen unter der Meinung der Mitarbeiter leiden, aber auch sehr davon profitieren. Um die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, die Bindung an das Unternehmen zu fördern und sich selbst intern als attraktiven und authentischen Arbeitgeber zu positionieren, gibt es einige Faktoren, die von Mitarbeitern als notwendig, wünschenswert und motivierend erachtet werden.

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