Zur Vorgehensweise von "Global Player" bei der Erschließung der asiatischen Zukunftsmärkte


Hausarbeit, 2014

14 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Allgemeiner Teil
2.1 Rahmenbedingungen der chinesischen Märkte
2.2 Begrifflichkeit und Merkmale von „Global Player“
2.3 Motive für die Markterschließung der VR China

3 Vorgehensweise bei der Markterschließung
3.1 Vorbereitungsphase - Marktbewertung und -auswahl
3.2 Anlaufphase - Vorbereitung der Märkte
3.3 Aufbauphase - Erfolgreicher Markteintritt
3.4 Betriebs- und Ausbauphase - Entwicklung der Märkte

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Prognostiziertes BIP für die Jahre 2014 und 2015 in Prozent

Abb. 2: Ausgewählte TNCs, die auf der Fortune Global 500 in 2014 gelistet sind

Abb. 3: Kulturdimensionen China/Deutschland nach Hofstede in Prozent

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Spätestens seit dem erfolgreichen Öffnungskurs der Volksrepublik (VR) China im Jahre 1978 und dem Niedergang der kommunistischen Sowjetunion 20 Jahre spä- ter, ist der asiatische Wirtschaftsraum für internationale Unternehmen sehr beliebt.1 So investierten ausländische Unternehmen im Jahr 2007 74,8 Milliarden USD in der VR China.2 Neben den drei bevölkerungsreichsten Ländern Indien, Indonesien und der VR China sind als weitere Auswahl Russland, Japan, Südkorea, Malaysia und die Türkei zu nennen, die alle zusammen eine Bevölkerung von über 4 Milliarden Menschen besitzen.3

Die Gründe für die zunehmende Attraktivität des asiatischen Wirtschaftsraums sind im verstärkten Globalisierungsprozess zu finden, der durch den technischen Fortschritt und sinkende Transportkosten geprägt ist. Dieser Wohlstand kommt bei der Bevölkerung vor Ort an und steigert deren Kaufkraft. Die folgende Grafik zeigt das prognostizierte Wachstum des Bruttoinlandsprodukts (BIP) für ausgewählte Länder und Regionen für die Jahre 2014 und 2015.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prognostiziertes BIP für die Jahre 2014 und 2015 in Prozent4

Damit diese Potenziale von „Global Player“ im Wirtschaftsraum Asien optimal ge- nutzt werden können, ist eine strukturierte Vorgehensweise für den Markteintritt und die Marktbearbeitung notwendig. Gerade wegen der hohen Komplexität der unter- schiedlichen Ländermärkte, ist diesem Prozess eine wichtige wirtschaftliche Bedeu- tung zuzusprechen.5

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Da der chinesische Markt die größte Bevölkerung im asiatischen Raum mit sehr stark wachsenden ökonomischen Tendenzen aufweist, setzt sich der Autor in der vorliegenden Arbeit das Ziel, einen Leitfaden auf Basis einer projektartigen Vorgehensweise für die Markterschließung international tätiger Unternehmungen in der VR China zu erstellen. Zunächst werden im allgemeinen Teil die Rahmenbedingungen der chinesischen Märkte aufgezeigt, der Begriff des „Global Player“ definiert und die Motive der Markterschließung Chinas abgeleitet.

In Kapitel 3 wird daraufhin eine mögliche Vorgehensweise der Markter- schließung in China ausgearbeitet. So sind vor allem zuerst Grundsatzentscheidun- gen bei der Marktauswahl und -vorbereitung zu treffen, die von der Führungsspitze rückhaltlos getragen und richtig kommuniziert werden müssen.6 Weiter sind strate- gische und operative Entscheidungen für die Markterschließung auf den chinesi- schen Zukunftsmärkten festzulegen. Abschließend wird ein Fazit über die vorliegen- de Arbeit gezogen.

2 Allgemeiner Teil

2.1 Rahmenbedingungen der chinesischen Märkte

Im Gegensatz zu den ehemaligen sozialistischen Staaten Osteuropas, die nach dem Umbruch die alten Strukturen beseitigt und eine Marktwirtschaft aufgebaut ha- ben, verknüpft die VR China immer noch marktwirtschaftliche mit planwirtschaftli- chen Elementen.7 So fehlen trotz des Beitritts des Landes am Ende des Jahres 2001 zur World-Trade-Organization (WTO) bei der festgelegt wurde, dass das Land in das Weltwirtschaftssystem wieder umfassend eingegliedert wird, wichtige Aspek- te einer tatsächlichen Marktwirtschaft.8 Die Motive für das divergente Vorgehen sieht Chai in der Rolle der regierenden kommunistischen Partei. Einerseits war das Wirtschaftswachstum seit der Einführung des 5-Jahres-Planes rückläufig, anderer- seits ist die Glaubwürdigkeit für das eigene System gegenüber der westlichen Marktwirtschaft beizubehalten.9

Aktuell setzt die VR China eine Reform-Agende um, mit der bis zum Jahr 2020 mehr Marktwirtschaft gewagt werden soll. So ist geplant, die Zinsreform zu beschleunigen, eine Einlagensicherung für Sparer einzuführen und die wirtschaftliche Liberalisierung durch Freihandelszonen voranzutreiben.10 Diese Reformen sollen das Wirtschaftswachstum weiter fördern und das Land auch für internationale Unternehmungen weiterhin attraktiv halten.

2.2 Begrifflichkeit und Merkmale von „Global Player“

Die „Global Player“ von heute sind mehr als nur multinationale Unternehmungen, die in mindestens zwei Ländern auf der Welt einen Teil der Wertschöpfung erbrin- gen. Viel mehr sind diese, oft auch als Transnational corporation (TNC) bezeichnete Organisationen, netzwerkartig aufgebaut und verfügen in diesem Sinn nicht mehr über einen Hauptstammsitz, von dem aus die Koordination erfolgt.11 Diese grund- sätzliche Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Kulturen zeigt sich durch die Errichtung einer Corporate Identity (CI), welche durch eine globale Unternehmenskultur geprägt ist. Durch das entsprechend angepasste Marketing identifiziert der Kunde das Produkt nicht mehr durch einen Standort, sondern nur noch über den „Global Player“ bzw. dessen Marke.12

Es gibt mittlerweile einige Bewertungsmöglichkeiten für die weltweit tätigen Unternehmungen. Im Jahr 1990 erschien erstmals die „Fortune Global 500“, die jährlich ein Ranking von TNCs anhand des erwirtschafteten Umsatzes aufstellt. Ta- belle 2 zeigt ausgewählte „Global Player“, die auf den chinesischen Märkten tätig sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ausgewählte TNCs, die auf der Fortune Global 500 in 2014 gelistet sind13

2.3 Motive für die Markterschließung der VR China

Lag der Anteil der ausländischen Direktinvestitionen im sekundären Sektor im Jahr 2004 noch bei 71,5%, so ist dieser mittlerweile zurückgegangen und überlässt dem Dienstleistungssektor mit 58,8% den ersten Platz bei dieser Verteilung.14 Diese Zah- len verdeutlichen, dass neben den Kostenvorteilen bei der Produktion absatzorien- tiere Motive für die chinesische Markterschließung immer wichtiger werden. So weckt das steigende Einkommensniveau vor allem der städtischen Bevölkerung des 1,34 Milliarden einwohnerstarken Landes, Bedürfnisse nach besonderen Waren und Dienstleistungen, die sie sich vor einigen Jahren noch nicht hätten leisten können.

Darüber hinaus kann es gerade für TNCs wichtig sein, eine Marke weltweit anzubie- ten, um deren Wiedererkennungsfaktor global zu stärken. So bietet ein amerikani- scher Hersteller für Erfrischungsgetränke - The Coca Cola Company - seine Produk- te in der VR China unter dem chinesischen Schriftzeichen „可口可乐 - ke kou ke le“ an, was so viel bedeutet wie „wohlschmeckend und erfrischend“. Die Optik der Do- sen und Flaschen ist jedoch dieselbe wie in westlichen Ländern.15 Aber auch das Finden und Fördern von vielversprechenden Nachwuchskräften kann in der globali- sierten Welt ein Grund dafür sein, dass „Global Player“ die Markterschließung in China wagen. Nach Neubert ist es wichtig, die „klugen Köpfe“ zu finden, was im internationalen Austausch auch den Vorteil bringt, neue Denkweisen und Ideen aus anderen Kulturkreisen in das bestehende Geschäft einfließen lassen zu können.16

3 Vorgehensweise bei der Markterschließung

Gerade für TNCs, für die die Auswahlmöglichkeiten der Ländermärkte groß sind, sollte die Markterschließung der VR China als einmaliges Projekt in vier Phasen durchgeführt werden, um in den ersten Monaten auf dem neuen Markt die richtigen Entscheidungen zu treffen. Jede dieser Phasen legt den Grundstein für den Erfolg in der nächsten Phase.17 In der Vorbereitungsphase findet eine Marktbewertung statt, woraufhin in der Anlaufphase die Realisierung des Eintritts genau geplant wird. Durchgeführt wird das Projekt in der Aufbauphase und in der Betriebs- und Ausbau- phase zu Ende gebracht.

3.1 Vorbereitungsphase - Marktbewertung und -auswahl

Grundsätzlich sollte sich eine Unternehmensführung die Frage beantworten können, welche Strategie hinter dem Eintritt auf den chinesischen Märkten steht. So macht ein Markteintritt Sinn, wenn der „Global Player“ schon innerhalb der Wirtschaftsregi- on Asien tätig ist, um die Vorteile gleichartiger Marktstrukturen, geringerer kultureller Unterschiede und ähnlicher Gesetzeslagen nutzen zu können.18 Bei dem Wunsch einer engen Kooperationspartnerschaft folgt das eigene Unternehmen einem ande- ren, um das Risiko des Markteintritts für beide Seiten durch diese stabile Verbin- dung zu minimieren. Aber auch die in 2013 beschlossene Agenda für mehr Markt- wirtschaft kann für TNCs als Anreiz dienen, neue Märkte in der VR China zu er- schließen.

Ist das Ziel abgesteckt, sind detaillierte Informationen über die politische Situation, gesetzliche Beschränkungen, wirtschaftliche Kriterien, soziokulturelle Faktoren und natürliche Faktoren über das Land einzuholen. Diese allgemeinen Informationen können über staatliche Stellen wie der Industrie- und Handelskammer (IHK), der Außenhandelskammer (AHK), den deutschen Vertretungen in China, der Bundesstelle für Außenhandelsinformationen, der Handelsförderungsstelle der chinesischen Botschaft oder dem Ministry of foreign trade and economic cooperation (MOFTEC) bezogen werden. Spezielle Auskünfte über das Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktwachstum und den Marktzugang der präferierten Branche sind über private Stellen wie Unternehmensberatungen erhältlich.19

Wenn diese externen Informationen über den gewünschten Markt in der VR China vielversprechend sind, sollten sie mit dem Ergebnis der Analyse des eigenen Geschäftsmodells in einer SWOT-Analyse kombiniert werden, um als Grundlage für die nächste Phase - Vorbereitung der Märkte - dienen zu können.20

3.2 Anlaufphase - Vorbereitung der Märkte

Spätestens in der Marktvorbereitungsphase sollte eine internationale Projektgruppe für die weitere Vorgehensweise aufgestellt werden. Wegen den teils erheblichen kulturellen Unterschieden des asiatischen Kulturkreises im Vergleich zum europäi- schen oder nordamerikanischen, ist hier erfahrenes, mit den örtlichen Gegebenhei- ten vertrautes Personal, miteinzubeziehen. Andererseits gibt es in der VR China das Problem des „Job-hobbing“, welches sich in einer Fluktuationsrate von teilweise bis zu 25 Prozent niederschlägt, was ebenfalls berücksichtigt werden sollte.21 Generell ist bei der Zusammensetzung der Mitarbeiter deren kultureller Hintergrund zu be- achten. In Abbildung 3 sind die chinesischen Kulturdimensionen nach Hofstede im Vergleich zu Deutschland dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kulturdimensionen China/Deutschland nach Hofstede in Prozent22

Zur Gewährleistung eines reibungslosen internationalen Projektmanagements sind die Organisations- und Verantwortungsbereiche für die einzelnen Prozesse und Projektphasen für die Markterschließung klar zu strukturieren und eindeutig festzu- legen. Nicht selten gibt es auch bei „Global Player“ große Anfangsschwierigkeiten bei Auslandsengagements, weil es an interkultureller Kompetenz und Kommunikati- on innerhalb der Projektgruppe fehlte. Hier ist durch einen entsprechenden Füh- rungsstil, der an die asiatischen Gewohnheiten angepasst ist, vorzubeugen.23

Die Aufgabe der Projektgruppe besteht nun darin, die Ergebnisse der SWOT- Analyse in greifbare Strategien für die Markterschließung in der VR China umzuset- zen. Aufbauend auf den in der Vorbereitungsphase definierten Hauptgrund für den Markteintritt können in folgenden Bereichen Entscheidungen für einen „Global Play- er“ getroffen werden: Basisstrategie, Strategiestil, Strategiesubstanz und Strategie- feld.

Bei der wichtigsten, der Basisstrategie, stellt sich die Frage, inwieweit auf der einen Seite Skalen- und Verbundeffekte ausgenutzt werden können und auf der anderen Seite auf die spezifischen Gegebenheiten des chinesischen Marktes ein- gegangen werden muss. Grundsätzlich sollte hierbei gelten: So viel Standardisie- rung wie möglich, so viel Differenzierung wie nötig. Als Beispiele für die erfolgreiche Umsetzung einer globalen Basisstrategie lassen sich Coca-Cola, Levi´s und Benet- ton ausführen.24 Da in der VR China die Urbanisierungsrate bei 43 Prozent liegt und weiter steigen wird, erhöht sich auch ständig die Anzahl der wohlhabenden städti- schen Chinesen, welche zunehmend Interesse an westlichen Produkten zeigen.25 Daher werden viele internationale Konzerne in Zukunft verstärkt auf die kostengüns- tige Standardisierungsstrategie setzen. Dies gilt insbesondere für internationale Marken, die durch die zunehmende Globalisierung rund um den Globus bekannt sind und damit im Idealfall weltweit mit identischer Markierung, Qualität, Positionie- rung sowie übereinstimmender Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik ver- trieben werden können.26 Diese Phase der Vorbereitung schließt mit einem Entwurf eines Geschäftsmodells ab, welches ein Prozessmodell und einen Business-Plan für die Erschließung des neuen Marktes enthält.

3.3 Aufbauphase - Erfolgreicher Markteintritt

In dieser Phase werden grundlegende Entscheidungen für den bevorstehenden Markteintritt umgesetzt, welche in der VR China teilweise durch sehr strikte Vorga- ben seitens der Regierung reglementiert werden. So wurden ausländische Direktin- vestitionen lange Zeit nicht erlaubt. Durch den Beitritt des Landes im Jahr 2001 hat sich das Land verpflichtet, seine Beschränkungen gegenüber ausländischen Unter- nehmen abzubauen und sie nicht mehr gegenüber staatlichen Betrieben zu benach- teiligen.27 Aktuell nimmt nicht nur bei finanzstarken TNCs die Zahl der Joint-Venture mit chinesischen Partnern ab, womit ein Anstieg der 100%igen Tochtergesellschaf- ten, die meistens in der Form einer Limited liability companys (LLC) gegründet wer- den, einhergeht.28 Da hierbei die Kontrolle und Koordination der Geschäftstätigkeit im eigenen Unternehmen verbleibt, werden die in der Vergangenheit oft vorkom- menden Probleme mit der Produktpiraterie und eines opportunistischen Verhaltens des Geschäftspartners ausgeschlossen.29

Eine weitere Entscheidung muss für den Standort und den Zeitpunkt des Markteintritts getroffen werden. Sind Wettbewerber in der favorisierten Region schon länger unterwegs, sind meist entsprechende Infrastrukturelemente wie Straßen, Stromtrassen sowie Zu- und Abwasserkanäle vorhanden. Ist dies nicht der Fall, wird das neu gegründete Unternehmen in der VR China häufig zur Verbesserung der Infrastruktur herangezogen, was zusätzliche Kosten verursachen kann.30 Nachdem diese strategischen Entscheidungen getroffen wurden, kann das geplante Geschäftsmodell mit Hilfe des operativen Marketing-Mix zu Produkt, Preis, Vertriebswege und Kommunikation umgesetzt werden.

3.4 Betriebs- und Ausbauphase - Entwicklung der Märkte

Nachdem der erfolgreiche Markteintritt durch das Projektteam durchgeführt wurde, ist es an der Zeit, die Geschäftstätigkeit an loyale Verantwortliche vor Ort abzuge- ben. Es liegt an ihnen, den Umsatz in den kommenden Monaten zu erhöhen. Bei einem so großen Land wie der VR China ist viel Spielraum für die Expansion in wei- tere Niederlassungen, Märkte oder Läden in anderen Regionen vorhanden.31 Aber auch ständige Anpassungen der Produkte an den chinesischen Markt oder an den technischen Fortschritt sind von Nöten. Sollten sich die Hoffnungen auf ein aufstre- bendes Geschäft nicht erfüllen und wurde ein Joint-Ventures als Unternehmensform gewählt, so gestaltet sich dessen Auflösung in der VR China als schwierig. Denn sie bedarf der Zustimmung der Behörden, die das Scheitern einer chinesisch- ausländischen Zusammenarbeit nicht gerne zugeben.32

Fazit

Ausgehend von den Rahmenbedingungen der chinesischen Märkte, der Definition von „Global Player“ und der möglichen Motive für die Markterschließung in der VR China, wurde im zweiten Teil der vorliegenden Arbeit eine mögliche Vorgehenswei- se für TNCs zur Erschließung des asiatischen Landes beschrieben. Trotz der zu- nehmenden Liberalisierung der Märkte gibt es immer noch große Schwierigkeiten mit der Korruption in der VR China. So stellt es zum Beispiel kein Problem dar, ei- nen landwirtschaftlichen Betrieb ohne jegliche Prüfung für umgerechnet 1.000€ mit dem „Öko“-Siegel auszustatten, um die Waren entsprechend teurer nach Europa exportieren zu können.33 Es hat sich gezeigt, dass es für Großunternehmen, die schon in anderen Staaten Asiens die Märkte erschlossen haben, sinnvoll ist, ihr da- bei erlerntes Wissen projektartig einzusetzen. Da Geschäfte aber von Mensch zu Mensch gemacht werden, ist es bei der Markterschließung sinnvoll, sich nicht immer stur an den Projektplan zu halten. Die vorliegende Arbeit zeigt Ansätze für die Markterschließung auf, konnte aber auf Grund des beschränkten Umfangs und feh- lender praktischer Information von Unternehmen vor Ort nicht tiefer gehen. Für eine detailliertere Informationsgewinnung über das Land und dessen Märkte sind quanti- tative Quellen wie der BERI-Index und qualitative Länderberichte von Institutionen wie Rödl & Partner oder Germany Trade & Invest heranzuziehen. Für aktuelle prak- tische Informationen ist es außerdem sinnvoll sich mit Partnerunternehmen, die die- sen Schritt schon gegangen sind, auszutauschen.

Literaturverzeichnis

Buchquellen

Brouthers, K.; Brouthers L. (2001): Explaining the National Cultural Distance Par- adox, in Palgrave Macmillan (2001/Hrsg.) Journal of International Business Studies 32, S. 177-189

Chai, J. (1998): China - Transition to a Market Economy, Clarendord Press, Oxford

Koch, E. (2000): Globalisierung der Wirtschaft: Über Weltkonzerne und Weltpolitik, Vahlen, München

Kuhn, D.; Ning, A.; Shi, Hongxia (2001): Markt China - Grundwissen zur erfolgreichen Marktöffnung, Oldenbourg, München

Neubert, M. (2006): Internationale Markterschließung - Vier Schritte zum Aufbau neuer Auslandsmärkte, mi-Fachverlag, Frankfurt

Reitmeier, B. (2008): Die VR China im Überblick, in: German Industry & Commerce (Taicang) Co. Ltd. (2008/Hrsg.): Business Focus China Markteintritt - Praxisorientierter Ratgeber für den deutschen Mittelstand

Waldkirch, K. (2013): Geschäftserfolge in Indien - Erfolgsfaktoren erkennen, Perspektiven entwickeln, Märkte erschließen, Springer Gabler, Wiesbaden

Artikel aus dem Internet

Eurostat (2014): http://wko.at/statistik/jahrbuch/worldGDP.pdf Abrufdatum: 3. Juni 2014

Fortune (2014): http://fortune.com/fortune500/ Abrufdatum: 20. Juni 2014

Frankfurter Rundschau (2013): http://www.fr-online.de/wirtschaft/chinas- wirtschaftsreform-china-bricht-mit-der-tradition,1472780,25049656.html Abrufdatum: 19. Juni 2014

Hofstede (2014): http://geert-hofstede.com/china.html Abrufdatum: 27. Juni 2014

IHK Pfalz (2014):
http://www.pfalz.ihk24.de/international/Greater_China/China/China_-
_Investitionen/Unternehmensformen/581220/WFOETochtergesellschaft.html Abrufdatum: 28. Juni 2014

Wikipedia (2014): http://de.wikipedia.org/wiki/Asien Abrufdatum: 3. Juni 2014

Zhen, L. (2005):

http://www.chinaweb.de/china_wirtschaft/markennamen_china/chinesische_brands_ markennamen_china.htm#_Toc102920049
Abrufdatum: 22. Juni 2014

Zeitungen:

Vougioukas, J. (2014): „Ich kenne da jemanden…“, in: stern, Gruner + Jahr AG & Co KG, Hamburg

Sonstige Quellen:

Rohleder, C. (2004): Eine international vergleichende Analyse zur Diskordanz von wirtschaftlicher und politischer Entwicklung, Inauguraldissertation, Köln

[...]


1 Vgl. Waldkirch (2013), S. 20

2 Vgl. Reitmeier (2008), S. 32

3 Vgl. Wikipedia (2014)

4 In Anlehnung an Eurostat (2014)

5 Vgl. Neubert (2006), S. 87

6 Vgl. Waldkirch (2013), S. 33

7 Vgl. Yue (1997), S. 47

8 Vgl. Reitmeier (2008), S. 28

9 Vgl. Chai (1998), S. 2

10 Vgl. Frankfurter Rundschau (2013)

11 Vgl. Rohleder (2004), S. 42 ff.

12 Vgl. Eckart (2000), S. 62

13 Vgl. Fortune (2014)

14 Vgl. MOFCOM (2004/2014)

15 Vgl. Zhen (2005)

16 Vgl. Neubert (2006), S. 19

17 Vgl. Kuhn et al. (2001), S. 174

18 Vgl. Neubert (2006), S. 90

19 Vgl. Kuhn et al. (2001), S. 176

20 Vgl. Neubert (2006), S. 107

21 Vgl. Reitmeier (2008), S. 43

22 In Anlehnung an Hofstede (2014)

23 Vgl. Neubert (2006), S. 150 ff

24 Vgl. Neubert (2006), S. 178 f.

25 Vgl. Reitmeier (2008), S. 43

26 Vgl. Neubert (2006), S. 185

27 Vgl. Reitmeier (2008), S. 28

28 Vgl. IHK Pfalz (2014)

29 Vgl. Brouthers et al. (2001), S. 178 f.

30 Vgl. Kuhn et al. (2001), S. 180

31 Vgl. Neubert (2006), S. 256

32 Vgl. Kuhn et al. (2001), S. 181

33 Vgl. Vougioukas (2014), S.68 f.

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Zur Vorgehensweise von "Global Player" bei der Erschließung der asiatischen Zukunftsmärkte
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Veranstaltung
IBW01 - Internationales Management
Note
1,0
Autor
Jahr
2014
Seiten
14
Katalognummer
V431126
ISBN (eBook)
9783668741829
ISBN (Buch)
9783668741836
Dateigröße
504 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Global Player, Zukunftsmärkte, Asiatischer Wirtschaftsraum, IBW01, Chinesischer Markt, Globalisierung
Arbeit zitieren
Johannes Veeh (Autor), 2014, Zur Vorgehensweise von "Global Player" bei der Erschließung der asiatischen Zukunftsmärkte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/431126

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