Markteintrittsstrategien. Formen und Bewertung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kausalitäten eines Markteintrittes

3. Markteintrittsstrategien
3.1. Eigenständiger Markteintritt
3.1.1. Innovationsstrategie
3.1.2. Imitationsstrategie
3.2. Nichtselbstständiger Markteintritt
3.2.1. Akquisitionsstrategie
3.2.1.1. Produktakquisition
3.2.1.2. Unternehmensakquisition
3.2.2. Kooperationsstrategie

4. Bewertung der Markteintrittsstrategien
4.1. Bewertung der Neuprodukteinführungsstrategie
4.1.1. Exkurs: Timing-Strategien
4.1.1.1. Pionier-Strategie
4.1.1.2. Frühe-Folger-Strategie
4.1.1.2. Späte-Folger-Strategie
4.1.2. Bewertung der Innovationsstrategie
4.1.3. Bewertung der Imitationsstrategie
4.2. Bewertung der Akquisitionsstrategie
4.3. Bewertung der Kooperationsstrategie

5. Schlußbetrachtung

Literaturverzeichnis

Sonstige Quellen

Internetquellenverzeichnis

Anhang 1 – Beispiele
Beispiel Innovationsstrategie – Markteinführung Renault Espace
Beispiel Imitation – Ford Galaxy, VW Sharan, Seat Alhambra
Beispiel Produktakquisition – UMTS Lizenzen
Beispiel Unternehmensakquisition – Fusion Mannesmann/Vodafone
Beispiel Kooperationsstrategie - Ford Galaxy, VW Sharan, Seat Alhambra

Anhang 2 – Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Darstellung der Markteintrittsstrategien nach Remmerbach

Abb. 2 Neuproduktkategorisierung nach Kamlage

Abb. 3 Renault Espace

Abb. 4 Ford Galaxy

Abb. 5 VW Sharan

Abb. 6 Übersicht der UMTS-Lizenzen und Gebote

1. Einleitung

In Zeiten in denen Produktlebenszyklen immer kürzer werden und Unternehmen immer öfter Produkte auf den Markt bringen, ist das Thema Markteintritt aktueller denn je geworden. Aber bevor Unternehmen in einen neuen Markt eintreten, müssen diese die Überlegung anstellen, wie der Eintritt am effektivsten ist, damit sich die getätigten Investitionen schnellstmöglich amortisieren. Die Frage wie eine Unternehmung am besten in einen Markt eintritt, beantworten die Markteintrittsstrategien.^[1]

Im ersten Teil der vorliegenden Arbeit sollen die jeweiligen Markteintrittsstrategien erläutert werden. Eine Bewertung der Strategien wird im zweiten Teil vorgenommen, insbesondere sollen deren Vor- und Nachteile aufgezeigt werden. In dem der Arbeit folgenden Anhang sollen Beispiele der Firmen Renault, Volkswagen, Ford, Vodafone und der UMTS-Versteigerung noch einmal zur Verdeutlichung der Marktein-trittsstrategien dienen.

2. Kausalitäten eines Markteintrittes

Um auf das Thema der Markteintrittsstrategien näher eingehen zu können, ist es zunächst notwendig, den Begriff des Markteintrittes zu klären. In der Literatur wird der Markteintritt als die Aufnahme der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens auf einen Markt, auf dem es bisher nicht tätig war, verstanden. Ein Markteintritt ist jedoch immer nur unternehmenssubjektiv zu sehen. Es können expandierende Unternehmen, sowie so genannte „Start-ups“ in einen Markt eintreten.^[2] Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll nicht weiter auf die gesamte Markteintrittsplanung, sondern lediglich auf die Markteintrittsstrategien eingegangen werden, da dies sonst den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Ein Markteintritt kann eine Ausweichstrategie bei einer Marktstagnation darstellen. Bei einer Marktstagnation ist davon auszugehen dass, keine weitere erfolgreiche Marktbehauptung mehr möglich ist. Bei einer solchen Situation treten Unternehmen in einen lukrativeren Markt ein. Unter lukrativen Märkten werden expansive Märkte, mit ausreichend Wachstumspotenzial verstanden. In so genannten „jungen“ Märkten herrscht eine hohe Wahrscheinlichkeit neuer Markteintritte.

Jedoch steht der Vielzahl von Markteintritten die Ungewissheit über die weitere Marktentwicklung in dieser frühen Phase des Lebenszyklus gegenüber. Die Ungewissheit ist in dieser Phase höher als in jeder anderen Marktphase. Daraus kann auf die Höhe des Risikos eines Markteintrittes gefolgert werden. Remmerbach beschreibt die folgenden Gefahrenpotenziale, welche bei einem Markteintritt, in junge Märkte entstehen können. Unternehmen verfolgen bei einem Markteintritt i. d. R. ein ausgeglichenes Geschäftsportfolio, jedoch wird das angestrebte Ziel meist verfehlt. Besonders oft ist dies bei lateralen Diversifikationen zu beobachten, da bei diesen meist die nötige Marktkompetenz fehlt, so Remmerbach. Eine weitere Gefahr ist an der Insolvenzrate, welche in jungen Märkten herscht, zu erkennen. Besonders von dieser Gefahr sind Start-ups betroffen. Weiterhin beschreibt Remmerbach, dass die Bedeutung von Innovationen zur Sicherung langfristiger Erfolgspotenziale hervorgehoben wird. Jedoch sind in der Praxis mehr Innovationsfehlschläge als erfolgreiche Innovationen zu finden. Die hier aufgezeigten Risiken machen die Notwendigkeit der systematischen Markteintrittsplanung deutlich.^[3]

3. Markteintrittsstrategien

„Markteintrittsstrategien stellen eine von mehreren alternativen Wachstums-richtungen der Unternehmung dar. Sofern die Unternehmung zu dem Ergebnis gelangt, daß nicht z. B. eine Marktpenetrations- oder Produktentwicklungsstrategie, sondern der Eintritt in neue Märkte ihre Zielsetzung am besten erfüllt … .“^[4] Das heißt, Markteintrittsstrategien beantworten die Frage wie ein Unternehmen in einen Markt eintritt.^[5]

Anhand der abgebildeten Grafik ist zu erkennen, dass auf der ersten Ebene anhand der unternehmerischen Beteiligung unterschieden werden kann. Ein Markteintritt kann durch eigene Ressourcen („eigenständiger Markteintritt“) oder mithilfe der Beteiligung Unternehmensfremder erfolgen („nichtselbstständiger Markteintritt“), wie anhand Abb. 1 zuerkennen ist.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Darstellung der Markteintrittsstrategien nach Remmerbach

(Quelle: Remmerbach (1988), S. 23)

3.1. Eigenständiger Markteintritt

„Dem selbstständigen Eintritt liegt stets die unternehmerische Innovationstätigkeit zugrunde, wodurch sich sowohl beim Start-up als auch bei der internen Diversifikation der Markteintritt in der Neuprodukteinführungsstrategie (aus Unternehmenssicht) realisiert.“^[7] Ein eigenständiger Markteintritt ist stets mit dem Aufbau einer neuen Geschäftseinheit in der Branche verbunden, wodurch neue Produktionskapazitäten sowie Vertriebsbeziehungen entstehen.^[8] Remmerbach definiert den eigenständigen Markteintritt als Neuprodukteinführungsstrategie, welche durch Innovation oder Imitation umgesetzt werden kann.^[9] Jedoch ist anzumerken, dass in der vorliegenden Arbeit nicht eine reine Imitation als zweite Möglichkeit dieser Strategie gesehen wird, sondern die Produktdifferenzierung. Dieser Aspekt soll im Gliederungspunkt 3.1.2. erläutert werden.^[10]

3.1.1. Innovationsstrategie

„Eine Produktinnovation liegt vor, wenn bei einem neu eingeführten Produkt aus Konsumentensicht signifikante Änderungen zu bestehenden Produkten vorliegen und dieses Produkt einen neuen Markt schafft.“^[11] Produktinnovationen stellen die häufigste Art von Innovationen in einem Unternehmen dar, diese sind auch häufig mit Prozessinnovationen verbunden.^[12] „Prozessinnovationen, beinhalten die Verände-rung bzw. Neugestaltung der im Unternehmen für die Leistungserbringung notwendigen materiellen und informationellen Prozesse‘“.^[13] Mit Hilfe von Prozessinnovationen verfolgen Unternehmen das Ziel einer Effizienzsteigerung, welche durch eine kostengünstigere, qualitativ hochwertigeren sowie einer schnelleren Produktion erreicht werden können.^[14]

Besonders in jungen Märkten dominieren die unternehmerischen Innovationstätigkeiten, deshalb fällt die Wahl i. d. R. auf die innovationsorientierte Markteintrittsstrategie.^[15]

3.1.2. Imitationsstrategie

Obwohl nach Remmerbach die zweite Möglichkeit der Neuprodukt-einführungsstrategie durch Imitation durchgeführt werden kann,^[16] wird in dieser Arbeit die Produktdifferenzierung als Ausgangspunkt dieser Strategie gesehen. Da die Produktdifferenzierung, im Vergleich zu dem allgemeinen Begriff Imitation, schärfer abgegrenzt werden kann.

Nach Kamlage liegt eine Produktimitation vor, wenn ein anderer Hersteller- bzw. Produktname den einzigen Unterschied zu dem bereits bestehenden Produkt darstellt. Im Fall, dass weitere Merkmale verändert wurden, wird von einer Produktvariation gesprochen. Wie in Abb. 2 zu sehen ist, kann als weiteres Unterscheidungskriterium der Hersteller des Produktes herangezogen werden. Die am häufigsten anzutreffende Produktart ist das differenzierte Folgeprodukt, welches unternehmenssubjektiv eine Innovation ist. Bei dieser Produktart hat der Hersteller bisher noch kein Produkt auf dem betreffenden Markt positioniert. Eine weitere Produktart ist die Produktweiterentwicklung. Bei dieser Form führt der Hersteller ein neues Produkt in denselben Markt ein, in dem dieser bereits ein anderes hat. Diese Form soll jedoch nicht weiter betrachtet werden, da diese keinen Markteintritt im klassischen Sinne darstellt, sondern eher produktpolitische Maßnahmen.^[17]

Abb. 2 Neuproduktkategorisierung nach Kamlage

(Quelle: Kamlage (2001), S. 12)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2. Nichtselbstständiger Markteintritt

Bei dem Markteintritt durch externes Wachstum entsteht, nicht wie bei dem internen Wachstum, im strengen Sinne kein neues Unternehmen.^[18]

Der nichtselbstständige Markteintritt wird durch das Aufkaufen von Produkten bzw. Unternehmen (Akquisitionsstrategie) oder über Partnerschaftsprojekte (Kooperationsstrategie) realisiert.^[19]

3.2.1. Akquisitionsstrategie

Bei der Akquisitionsstrategie erfolgt der Markteintritt durch eine Produkt- bzw. Unternehmensakquisition. Durch diese Strategie verfolgen Unternehmen das Ziel, Zugang zu einem für das Unternehmen neuen Markt zuerlangen.^[20]

3.2.1.1. Produktakquisition

Die Wahl auf die Produktakquisitionsstrategie wird i. d. R. bei Unternehmen fallen, welche einen Innovationseinkauf anstreben. Ein Hauptargument dafür kann eine Risikoreduktion sein, welche wiederum durch Zeitmangel oder fehlender Ressourcen begründet sein kann. Diese Unternehmen greifen auf die Innovationen fremder Unternehmen zurück.^[21]

Ein System der Produktakquisition ist z. B. die Lizenznahme.^[22] Unter einer Lizenznahme wird der Erwerb des Rechtes zur Nutzung fremder Produktinnovationen, welche durch Patent oder Gebrauchsmuster geschützt sind, verstanden. Die Lizenznahme ist ein häufig genutztes Konzept im Konsumgüterbereich.^[23] „Lizenzverträge sind allgemein dadurch gekennzeichnet, daß ein Lizenznehmer von einem Lizenzgeber das Recht erwirbt, gewerbliche Schutzrechte oder nicht schutzrechtsfähige Kenntnisse und Erfahrungen zu nutzen.“^[24] Durch Lizenznahme ist es möglich eine innovative Technologie zu verwenden oder das Sortiment um geschützte Produkte zu erweitern.^[25] Weitere Möglichkeiten bestehen durch den Produktverkauf oder den Patentkauf.^[26]

3.2.1.2. Unternehmensakquisition

In den meisten Industrieländern gibt es einen regelrechten Markt für die zum Verkauf stehenden Unternehmen. Der Preis für diese spiegelt sich an deren aktuellen wirtschaftlichen Lage wieder. Bei einer soliden Führung ist ein Preis im oberen Bereich zu finden. Steht die Situation dagegen eher schlecht, wird ein im Vergleich zum Buchwert niedriger Preis gefordert. Jedoch muss dabei beachtet werden, dass erhebliche Kosten zur Sanierung des Unternehmens entstehen können.^[27]

Eine der bekanntesten Formen von Unternehmensakquisitionen sind Fusionen. Bei einer solchen schließen sich zwei oder mehr Unternehmungen zusammen und werden wirtschaftlich sowie rechtlich vereinigt. Dabei verlieren alle beteiligten Unternehmen komplett ihre Selbständigkeit.^[28] Eine andere Möglichkeit der Unternehmensakquisition ist Venture Capital, d. h. eine Kapitalbeteiligung bei einer anderen Unternehmung.^[29]

3.2.2. Kooperationsstrategie

Ähnlich der Akquisitionsstrategie ist die Kooperationsstrategie. Jedoch basiert diese nicht auf einer Übernahme, sondern auf einer Kooperation.^[30] Unter einer Kooperation ist ein freiwilliger und begrenzter Zusammenschluss von Betrieben zu verstehen, wobei die rechtliche aber nicht die wirtschaftliche Selbständigkeit erhalten bleibt.^[31] Ein Zusammenschluss setzt stets den Verzicht eines Teiles der einzelbetrieblichen Entscheidungs- und Handlungsfreiheit voraus.^[32] Bei einer Kooperation werden Teilaufgaben ausgegliedert und deren koordinierte Erfüllung vereinbart.^[33]

Die Wahl der Kooperationsstrategie entsteht meist aus der Einsicht heraus, dass durch ein Entgegenkommen mehrerer Wettbewerber eine höhere Rendite erwirtschaftet werden kann als bei einem intensiveren Wettbewerb, in dem die kooperierenden Unternehmen einzeln agieren würden.^[34] Eine Zusammenarbeit mit anderen Wettbewerbern wird meist von Unternehmen bevorzugt, welche nicht die nötigen Ressourcen zur alleinigen Marktbeherrschung besitzen.^[35] Ein weiterer Aspekt, bei dem eine Kooperationsstrategie in Betracht zu ziehen ist, ist der Fall, wenn ein Unternehmen noch nicht über ein konkurrenzfähiges Produkt verfügt, mit dem es in einen Markt eintreten kann. Durch ein kooperatives Vorgehen und eine Bündelung der individuellen Ressourcen, kann eine Verkürzung der Entwicklungszeit für das geplante Produkt erreicht werden.^[36]

Kooperationen werden in der Regel in Form von Joint Ventures, strategischen Allianzen oder einer vertraglich geregelten Zusammenarbeit geschlossen.^[37]

4. Bewertung der Markteintrittsstrategien

4.1. Bewertung der Neuprodukteinführungsstrategie

„Der Eintritt durch interne Entwicklung konfrontiert das Unternehmen direkt mit den beiden Ursachen von Eintrittsbarrieren in einer Branche: den strukturellen Barrieren und den zu erwartenden Reaktionen der bestehenden Unternehmen.“^[38] Ursachen für strukturelle Eintrittsbarrieren können Betriebsgrößenersparnisse, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, der Zugang zu Vertriebskanälen, aber auch der Besitz von Produktionstechnologien, der Zugang zu Rohstoffen oder auch die staatliche Politik sein.^[39] Das eintretende Unternehmen muss diese strukturellen Eintrittsbarrieren überwinden, sowie das Wagnis eingehen, dass die Unternehmen, die bereits im Markt tätig sind, Vergeltungsmaßnahmen ergreifen.^[40]

Nach Ansoff hängt die Wahl der Pionierstrategie unmittelbar mit einer hohen Forschungsintensität, sowie mit einer hohen F&E-Investitionsrate zusammen. Diese Merkmale sind i. d.R bei einer Neuprodukteinführungsstrategie üblich.^[41] Die Autoren Beuttel und Robinson/Formell beschreiben Markteintrittsstrategien nach der Reihenfolge, in der die Unternehmen in den Markt eintreten. Nach Beuttel sind die Timing-Strategien Pionier und Folger der Einführungs- bzw. Wachstumsphase von Märkten zuzuordnen. Weiterhin definiert er Pioniere als Innovatoren und Folger als Imitatoren. Dagegen unterscheiden Robinson/Formell bei den Folgern zusätzlich nach der Zeitspanne nach dem Eintritt des Pioniers, d. h. diese differenzieren nach frühen und späten Folgern.^[42] Die Begrifflichkeiten der Timing-Strategien sollen im folgenden Exkurs erläutert werden.

4.1.1. Exkurs: Timing-Strategien

Bei den Timing-Strategien des Markteintrittes ist zwischen dem Pionier und den Folgern zu unterscheiden. Bei den Folgern ist wiederum zwischen frühem und spätem Folger zu differenzieren.^[43]

4.1.1.1. Pionier-Strategie

Unter einem Pionier wird das erste Unternehmen verstanden, welches in einen Markt eintritt. Die Entstehung des Marktes ist mit dem Eintritt identisch, daher lässt sich auch der Zeitpunkt des Eintritts absolut bestimmen.^[44]

Mithilfe dieser Strategie ist es möglich neue Industriestandards zu schaffen, aber es können auch die gegeben preispolitischen Spielräume zum Vorteil der Unternehmung genutzt werden. Ein weiteres Argument dieser Strategie sind die Kostenvorteile, welche durch den Vorsprung auf der Erfahrungsebene entstehen.

Jedoch stehen diesen Chancen auch Risiken, wie z. B. hohe Markterschließ-ungskosten und die Ungewissheit über die weitere Marktentwicklung gegenüber. Bei der Wahl dieser Strategie geht die Unternehmung auch die Gefahr ein, dass die folgenden Unternehmen mit einen Technologievorsprung in den Markt eintreten können.^[45]

4.1.1.2. Frühe-Folger-Strategie

Der frühe Folger tritt kurz nach dem Pionier in dem Markt ein. I. d. R. hat er sein Technologiekonzept parallel zum Pionier entwickelt. Es besteht die Möglichkeit, dass der Folger bewusst nicht zu erst in den Markt eingetreten ist, sondern dem Pionier den Vortritt gelassen hat, um aus dessen Markterfahrungen zu lernen.^[46]

Die Vorteile der Frühen-Folger-Strategie liegen im Wesentlichen im geringeren Markteintrittsrisiko, im Vergleich zum Pionier. Weiterhin kann der frühe Folger aus den bisherigen Markterfahrungen lernen,^[47] indem dieser mit Produktverbesserungen auf die gemachten Erfahrungen reagiert („second but better“). Auch im Fall, dass der Pionier die falsche Zielgruppe angesprochen hat, kann eine Verbesserung erreicht werden, indem der Folger diese auf die richtige Zielgruppe ausrichtet.^[48] Ein weiterer Vorteil ist der noch nicht endgültig verteilte Markt, in welchen jedoch bereits Markteintrittsbarrieren aufgebaut wurden.

Um sich von dem Pionier abzuheben, wird der Folger gezwungen, ein eigenständiges Vermarktungskonzept zu entwickeln. Ein weiterer Nachteil, welcher den Erfolg schmälern kann, ist, dass die Unternehmung bereits erste Preiszugeständnisse machen muss.^[49]

4.1.1.2. Späte-Folger-Strategie

Späte Folger treten aufgrund des technologischen Rückstands erst verhältnismäßig spät in den Markt ein, d. h. in der späten Wachstumsphase oder in der Reifephase. Dadurch sind die künftigen Entwicklungen, sowohl auf der Nachfrage- als auch auf der Konsumentenseite, relativ gut vorhersehbar.^[50] Aber auch hier besteht die Möglichkeit, dass der Folger absichtlich erst so spät eintritt, um von den marketingkonzeptionellen Fehlern des Pioniers und des frühen Folgers zu lernen.^[51]

Vorteile dieser Strategie können Kostenvorteile sein, welche z. B. durch niedrigere F&E-Aufwendungen oder die Anlehnung an bereits vorhandene Standards entstehen.

Aber auch diese Strategie bringt Nachteile mit sich, da auf dem bereits verteilten Markt die Gefahr von größeren Preiskämpfen besteht. Durch den späten Eintritt kann es aber auch zu einer Herabstufung des Images oder der Kompetenz durch das soziale Umfeld führen.^[52] In der Regel wird diese Strategie von Großunternehmen gewählt, da diese durch Betriebsgrößenvorteile kostengünstiger produzieren können und dadurch auf einen Absatz mit niedrigen Preisen, auf einen Massenmarkt abzielen.^[53]

4.1.2. Bewertung der Innovationsstrategie

Die Innovationsstrategie kann sowohl in Verbindung mit der Timing-Strategie des Pioniers als auch des Folgers genutzt werden, wie in diesem Kapitel aufgezeigt wird.

Ein entscheidender Vorteil der Pionierstrategie ist die Möglichkeit der Entwicklung von Markterfahrungen sowie der Aufbau eines fortgeschrittenen Technologieimages. Dieser Effekt kann noch verstärkt werden, wenn es dem Pionier gelingt, einen Industriestandard zu setzen.^[54] Zur Veranschaulichung dieses Effektes sollen die Produkte der Firma Microsoft dienen. Microsoft stellte 1981 das Betriebssystem MS DOS vor und begann 1985 mit dem Verkauf von MS Windows. MS Windows besaß als erstes PC-Betriebssystem eine grafische Benutzeroberfläche.^[55] Microsoft ist noch bis heute Marktführer in diesem Segment. Mit Hilfe dieser Strategie kann eine Unternehmung Vorteile durch Umstellungskosten (switching costs) erreichen. Umstellungskosten können dem Konsumenten entstehen, wenn er zu einem anderen Produkt wechselt, z. B. durch Neuerlernung der Nutzung.^[56]

Ein weiterer Vorteil kann entstehen, wenn das Pionierprodukt zuerst auf dem Markt ist, sowie die Konsumenten zuerst mit diesem Produkt Erfahrungen machen. Denn in derartigen neuen Produktkategorien haben die Konsumenten nur ungenaue Vorstellungen über deren idealen Eigenschaften. Auf diese Weise kann die Unternehmung das Präferenzverhalten der Konsumenten zu seinen Gunsten beeinflussen. Im Laufe der Zeit sieht der Konsument die Eigenschaften des Pionierproduktes als die idealen an. Somit kommt es dazu, dass der Konsument die folgenden Produkte mit den Eigenschaften des Pionierproduktes vergleicht. Der Pionier stellt dadurch den Standard der Produktkategorie dar. Oft sehen die Konsumenten auch vom Kauf nachfolgender Produkte ab, um Unsicherheiten über die Qualität dieser Produkte zu vermeiden.^[57]

Ein Pionier sollte eine Strategie mit einer breiten Marktabdeckung anstreben, wenn bei einer Innovation nur ein kurzer Lebenszyklus zu erwarten ist. Durch diese Strategie ist eine frühzeitige Amortisation der Investion möglich. Ein weiter Aspekt, bei dem eine breite Marktabdeckung vorzuziehen ist, ist wenn das Produkt von dem Wettbewerber relativ leicht kopiert werden kann und die Gefahr besteht, dass die noch nicht bearbeiteten Marktsegmente von diesem besetz werden. Jedoch erweist sich eine konzentrierte Marktabdeckung in einigen Fällen als vorteilhafter. Beispielsweise ist diese Strategie vorteilhaft, wenn die Aufgeschlossenheit für eine Innovation in den verschiedenen Marktsegmenten in einem unterschiedlichen Maße herrscht.^[58]

Im folgenden Teil dieses Kapitels soll nun die Innovationsstrategie in Verbindung mit der Timing-Strategie des späten Folgers betrachtet werden. Die wohl gefährlichste Situation für die tablierten Unternehmen entsteht, bei dem Markteintritt eines späten Folgers mit einer Innovation. Für den Eingetretene ist die Möglichkeit gegeben die Eintrittsbarrieren zu umgehen sowie die Marktspielregeln und dadurch auch die Erfolgsfaktoren zu verändern. Eine innovative Angriffsstrategie ist durch eine technologische sowie durch eine Marketinginnovation gekennzeichnet. Technologische Innovationen sind in der Praxis oft bei Start-up-Unternehmen, deren Unternehmenskultur auch eher innovationsorientiert ist, zu finden. Die Auswirkungen eines solchen Markteintritts sind am gravierendsten, wenn der Eingetretene in der Lage ist, einen neuen Industriestandard zu etablieren. Bei einer Marketing-Innovation konzentriert sich das Unternehmen nicht auf eine Optimierung der bisher üblichen Methoden, sondern es werden externe Veränderungen ausgenutzt.^[59]

Das Unternehmen bofrost stellt ein gutes Beispiel für diese Strategie dar. Das im Jahr 1964 gegründete Unternehmen wählte nach zwei Jahren den Direktbetrieb als Absatzkanal. Zu dieser Zeit war diese Absatzart von den damaligen Marktführern, Langnese-Iglo und Dr. Oetker, eher unbeachtet.^[60] Seit 1984 ist bofrost Marktführer im Tiefkühlkost-Direktvertrieb und hat heute einen Marktanteil von 70,8 %. Der Marktanteil im gesamten Tiefkühlkost-Bereich liegt bei 19,5 %.^[61]

4.1.3. Bewertung der Imitationsstrategie

Die Imitationsstrategie kann unmittelbar mit dem späten Folger in Verbindung gebracht werden. In der Regel orientieren sich späte Folger an etablierten Industriestandards, daher ist eine Konfrontation mit den bereits im Markt tätigen Unternehmen nahezu unumgänglich. Es kann davon ausgegangen werden, dass durch die Überwindung der bereits errichteten Markteintrittsbarrieren zusätzliche Kosten entstehen. In der Praxis wird oft eine Marktpenetrationsstrategie sowie eine aggressive Kommunikationspolitik angewendet, um die Barrieren zu überwinden.

[...]

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^[1] vgl. Remmerbach (1988), S. 7

^[2] vgl. Mengele (1994), S. 74

^[3] vgl. Remmerbach (1988), S. 2 ff.

^[4] Remmerbach (1988), S. 22

^[5] vgl. Remmerbach (1988), S. 20

^[6] vgl. Remmerbach (1988), S. 22

^[7] Remmerbach (1988), S. 23f.

^[8] vgl. Porter (1992), S. 423

^[9] vgl. Remmerbach (1988), S. 23

^[10] vgl. Kamlage (2001), S. 12

^[11] Kamlage (2001), S. 10

^[12] vgl. Kamlage (2001), S. 7

^[13] Pleschak /Sabisch, Innovationsmanagement, Stuttgart, 1996 zitiert nach Kamlage (2001), S. 7

^[14] vgl. Kamlage (2001), S. 7

^[15] vgl. Remmerbach (1988), S. 31

^[16] vgl. Remmerbach (1988), S. 23

^[17] vgl. Kamlage (2001), S. 12 f.

^[18] vgl. Porter (1992), S. 436

^[19] vgl. Remmerbach (1988), S. 24

^[20] vgl. Kamlage (2001), S. 5

^[21] vgl. Meffert (2000), S. 385

^[22] vgl. Remmerbach (1988), S. 23

^[23] vgl. Meffert (2000), S. 385

^[24] Meffert (2000), S. 158

^[25] vgl. Meffert (1994), S. 158

^[26] vgl. Remmerbach (1988), S. 23

^[27] vgl. Porter (1992), S. 436 f.

^[28] vgl. Pepels (2000), S. 704

^[29] vgl. Remmerbach (1988), S. 23

^[30] vgl. Kamlage (2001), S. 5

^[31] vgl. Pepels (2000), S. 703

^[32] vgl. Mengele (1994), S. 16

^[33] vgl. Mengele (1994), S. 19

^[34] vgl. Meffert (1994), S. 157 f.

^[35] vgl. Bruhn (2002), S. 78

^[36] vgl. Mengele (1994), S. 115

^[37] vgl. Bruhn (2002), S. 78

^[38] Porter (1992), S. 423

^[39] vgl. Porter (1992), S. 29 ff.

^[40] vgl. Porter (1992), S. 423 f.

^[41] vgl. Remmerbach (1988), S. 42

^[42] vgl. Remmerbach (1988), S. 45

^[43] vgl. Meffert (2000), S. 257

^[44] vgl. Remmerbach (1988), S. 54 ff.

^[45] vgl. Becker (1998), S. 379

^[46] vgl. Remmerbach (1988), S. 55

^[47] vgl. Becker (1998), S. 379 f.

^[48] vgl. Kamlage (2001), S. 29

^[49] vgl. Becker (1998), S. 379 f.

^[50] vgl. Kamlage (2001), S. 30

^[51] vgl. Remmerbach (1988), S. 55

^[52] vgl. Becker (1998), S. 380 f.

^[53] vgl. Kamlage (2001), S. 30

^[54] vgl. Meffert (2000), S. 272

^[55] http://www.microsoft.com/museum/timeline.htm, vom 14.05.2000

^[56] vgl. Kamlage (2001), S. 25 f.

^[57] vgl. Kamlage (2001), S. 25

^[58] vgl. Bruhn (1989), S. 285 f.

^[59] vgl. Bruhn (1989), S. 291 f.

^[60] http://www.markenlexikon.com/produkte_b.html, vom 09.06.2005

^[61] http://www.bofrost.com/is-bin/INTERSHOP.enfinity/WFS/bofrost-bofrost-Site/de_DE/-/EUR/LBBrowseStatic-PressFacts;pgid=XUZIC0o4b3U000EA43cowoQh0000igz3gl-w;sid=p_rPGsaIY7LPGoQgDJXOfm5IHx6b-n5s8xo=, vom 09.06.2005