Die Bedeutung der Führungskultur für die Unternehmenskultur


Hausarbeit, 2017
25 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Problemstellung und Relevanz des Themas

2 Systematisierung
2.1 Objektivistischer Ansatz
2.2 Subjektivistischer Ansatz
2.3 Integrativer Ansatz

3 Unternehmenskulturen
3.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung
3.2 Einflussbereiche

4 Wirkungen von Unternehmenskulturen
4.1 Originäre und derivative Wirkungen
4.2 Forschungsstand
4.3 Negative Wirkungen

5 Implikationen für das Management

6 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Modell der Unternehmenskultur von ALLAIR/FIRSIROTU

Abb.2 Modell der Unternehmenskultur von SCHEIN

Abb.3 Einflussbereiche der Unternehmenskultur

Abb.4 Originäre Wirkungen der Unternehmenskultur

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Wirkung von Unternehmenskultur auf den Erfolg

Tabelle 2: Wirkung von Unternehmenskultur auf den Wettbewerbsvorteil

Tabelle 3: Wirkung von Unternehmenskultur auf Zwischengrößen

1 Problemstellung und Relevanz des Themas

„Organizational culture eats strategy for breakfast.“[1] – Peter F. Drucker

Der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker beschreibt mit seinem Zitat die enorme Bedeutung von Unternehmenskultur für Unternehmen. Dabei misst er der Kultur sogar eine höhere Bedeutung als der Strategie bei. Jedoch existieren in der Wissenschaft unterschiedliche Forschungsansätze und Definitionen, bezüglich Unternehmenskultur. Dementsprechend wissen Unternehmen zum einen nicht, wie sich die Unternehmenskultur zusammensetzt und zum anderen gehen sie teilweise von falschen Wirkungen der Unternehmenskultur aus.

So beschreibt eine 2014 durchgeführte Umfrage mit 197 befragten Unternehmen, dass 54 % mit ihrer Unternehmenskultur das Ziel verbinden, die Führung des Unternehmens zu verbessern.[2] Bei der Führungskultur handelt es sich jedoch mehr um eine Voraussetzung dafür, eine positive Unternehmenskultur zu erreichen, als um ein Ziel, welches mit der Unternehmenskultur einhergeht.

Die vorliegende Arbeit bietet zunächst einen vergleichenden Überblick der drei Forschungsansätze der Unternehmenskultur. Darauf aufbauend wird eine einheitliche Definition von Unternehmenskultur als Grundlage der weiteren Ausführungen geschaffen. Im nächsten Schritt wird die Bedeutung der Unternehmenskultur durch Erläuterung der Einflussbereiche genauer betrachtet. Das folgende vierte Kapitel beschreibt die positiven und negativen Wirkungen von Unternehmenskultur basierend auf dem aktuellen Stand der Forschung. Abschließend liefert das folgende Kapitel konkrete Implikationen für die Schaffung einer positiven Unternehmenskultur. Darüber hinaus kommt es zu einer kritischen, zusammenfassenden Reflexion der vorliegenden Arbeit.

2 Systematisierung

Die Wissenschaft setzt sich seit den achtziger Jahren in der Organisationsforschung intensiv mit dem Begriff der Unternehmenskultur auseinander.[3] Dabei entstanden mit den objektivistischen Ansätzen, den subjektivistischen Ansätzen und den integrativen Ansätzen drei Betrachtungsweisen.

2.1 Objektivistischer Ansatz

Charakteristisch für die objektivistischen Ansätze ist das Verständnis der Kultur als organisatorische, messbare Variable, welche neben anderen Variablen wie der Organisationsstruktur oder der Unternehmensstrategie existiert.[4] Es handelt sich um einen sehr oberflächlichen Ansatz, da ein starker Fokus auf dem Beobachtbaren liegt. Darüber hinaus findet eine positivistische Betrachtung der Unternehmenskultur statt. Folglich ist das Verhalten der Organisationsmitglieder durch die Situation im Unternehmen determiniert.[5] Die objektivistischen Ansätze gehen von einer starken Prägung der Unternehmenskultur durch die Führungskräfte aus.[6] Beispielhaft für einen objektivistischen Ansatz von Unternehmenskultur ist das kulturelle System nach ALLAIRE/FIRSIROTU (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Modell der Unternehmenskultur von ALLAIR/FIRSIROTU[7]

Demnach erzeugt jede Unternehmung Mythen, Ideologien und Werte, woraus sich die kulturellen Artefakte als objektiv messbare Variable ableiten.[8]

2.2 Subjektivistischer Ansatz

Diametral zu den objektivistischen Ansätzen messen die subjektivistischen Ansätze der Unternehmenskultur eine zentrale Bedeutung zum Verständnis eines Unternehmens bei.[9] Der zentrale Aspekt liegt in der Interpretation einzelner Elemente durch die Mitarbeiter. Bei der Unternehmenskultur handelt es sich sozusagen um das „subjektive Erleben der Organisation durch die Organisationsmitglieder“[10]. Dabei findet anders als bei den objektivistischen Ansätzen keine Fixation auf die manifesten, sichtbaren Ergebnisse von Unternehmenskultur statt, sondern eine Suche nach einer Begründung für die entsprechende Kulturausprägung.[11]

Eine verbreitete Studie, welche den objektivistischen Ansatz vertritt, geht auf Vijay SATHE zurück. Dieser analysierte 1985 in einer Studie Mitarbeiter anhand ihres Anpassungsgrades an die Unternehmenskultur und ordnete sie den folgenden vier Typen zu: die „guten Soldaten, die „Außenseiter“, die „Kriecher“ und die „Rebellen“. Das Ziel des Modells ist, durch die Kategorisierung der Mitarbeiter die Kulturausprägung gemäß dem objektivistischen Ansatz besser zu verstehen.[12]

2.3 Integrativer Ansatz

Die integrativen Ansätze bilden den dritten Strang der Unternehmenskulturansätze und umfassen Ansätze, nach welchen die Unternehmenskultur auf ideellen und materiellen Ebenen existiert. Teilweise sind die Ebenen wie im objektivistischen Ansatz sichtbar und messbar, jedoch existieren auch Ebenen, welche sich ausschließlich über Interpretation von Handlungen der Organisationsmitglieder ermitteln lassen.[13] Ferner ist der integrative Ansatz ein Versuch, den subjektivistischen und objektivistischen Ansatz zu vereinen. Edgar H. SCHEIN gilt mit seinem Modell der Unternehmenskultur als bekanntester Vertreter der integrativen Ansätze. Die Abbildung 2 zeigt die verschiedenen Kulturebenen im Modell von SCHEIN und ihre Beziehung zueinander.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Modell der Unternehmenskultur von SCHEIN[15]

Zwischen den „Grundannahmen“, „Werten und Normen“ und den „Artefakten“ besteht eine wechselseitige Beeinflussung. Die unterste Ebene „Grundannahmen“ bildet dabei den fundamentalen Teil der Unternehmenskultur ab. Dies umfasst unterbewusste Orientierungs- und Verhaltensmuster, welche das Handeln der Mitarbeiter und die Unternehmenskultur prägen. Folglich sind die „Grundannahmen“ absolut gefestigt und bilden Verteidigungsmechanismen gegen Veränderungen in der Organisation.[16] „Werte und Normen“ bilden die mittlere Ebene des Modells und lassen eine Differenzierung über richtige oder falsche Verhaltensweisen der Mitarbeiter zu. Dabei stellen die „Werte“ fundamentale, unterbewusste Maßstäbe der Mitarbeiter dar, welche sich auf Basis der „Grundannahmen“ entwickeln. Die Normen wiederum zeigen sichtbare Verhaltensvorschriften.[17] Bei der letzten Ebene „Artefakte“ handelt es sich um ein Symbolsystem, welches die Werte und Normen in Form von Symbolen und Zeichen sichtbar und für die Mitarbeiter greifbar macht.[18]

3 Unternehmenskulturen

Das folgende Kapitel stellt zunächst verschiedene Definitionen von Unternehmenskultur vor und leitet anschließend eine für alle Forschungsansätze gültige Definition von Unternehmenskultur ab. Das abschließende Unterkapitel behandelt den Einflussbereich der Unternehmenskulturen auf Unternehmen sowie deren unternehmensrelevante Umwelt.

3.1 Begriffsdefinition und Abgrenzung

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen von Unternehmenskultur. KUTSCHKER/SCHMID definieren Unternehmenskultur als „die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer Unternehmung, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt“[19]. Ferner sei die Unternehmenskultur etwas, das sich mit der Zeit in Unternehmen bildet.[20] Analog dazu hebt HEINEN „insbesondere Begriffe wie Werte, Normen und Symbole“[21] als Bestandteil der Unternehmenskultur hervor.

Zusammenfassend zeigt sich, dass die vorgestellten Definitionen zwei Kernmerkmale unabhängig von den Unternehmenskulturansätzen aufweisen: Zum einen wird die Unternehmenskultur als interne Größe verstanden und zum anderen als historisch geprägte Größe. Die Unternehmenskultur gilt als interne Größe, da sie ein festes Konstrukt innerhalb des Unternehmens bildet und nicht auf dem Markt verortet ist. In den Definitionen wird darüber hinaus erwähnt, dass es sich bei der Unternehmenskultur um ein historisch entwickeltes Konstrukt handelt. Für diese Eigenschaft sprechen sich sowohl Vertreter des objektivistischen Ansatzes (ALLAIR/FIRSIROTU), des subjektivistischen Ansatzes (SATHE) als auch des integrativen Ansatzes (SCHEIN) aus.[22]

Nachdem ein Verständnis über Unternehmenskultur geschaffen wurde, gilt es im Folgenden diese verwandten Begrifflichkeiten gegeneinander abzugrenzen. Die Literatur erwähnt den Begriff der Unternehmenskultur häufig in Verbindung mit Begriffen „Betriebsklima“ oder „Corporate Identity“, obwohl die Begriffe sich inhaltlich unterscheiden. Ferner beschreibt das „Betriebsklima“ lediglich die momentane Stimmungslage innerhalb eines Unternehmens. Diese ist jedoch deutlich kurzfristiger und veränderbarer als die Unternehmenskultur, da sie nicht auf den prinzipiellen Werten des Unternehmens aufbaut.[23] Ebenfalls abzugrenzen ist die Begrifflichkeit der „Corporate Identity“. Begrifflich betrachtet beschreibt „Corporate Identity“ primär die Außenwirkung und die Identität, welche von unternehmensfremden Personen wahrgenommen wird. Der interne Aspekt als wichtiger Faktor der Unternehmenskultur spielt in der „Corporate Identity“ keine Rolle.[24]

3.2 Einflussbereiche

Nachdem die Begrifflichkeit der Unternehmenskultur dargestellt wurde, gilt es im folgenden Kapitel zu identifizieren, in welchem Umfang die Unternehmenskultur unterschiedliche Unternehmensbereiche, sowie die unternehmensrelevante Umwelt beeinflusst.[25] Die Abbildung 3 zeigt die kommunikationsbasierten Aktivitäten von Unternehmen. Sowohl der Unternehmenszweck, die Strategie, die Strukturen und Prozesse als auch die Charakteristika der Mitarbeiter bedingen sich gegenseitig und müssen aufeinander abgestimmt werden, um Widersprüche zu verhindern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3 Einflussbereiche der Unternehmenskultur[26]

Die Unternehmenskultur steht im Zentrum der Aktivitäten und stabilisiert die unternehmensrelevante Umwelt durch das Kreieren einer Identität mit eigenen Werten, Kompetenzen und Interessen.[27]

4 Wirkungen von Unternehmenskulturen

4.1 Originäre und derivative Wirkungen

Die Unternehmenskultur bildet die unternehmensinternen Werte und Normen, welche von allen Mitgliedern des Unternehmens gleichermaßen getragen werden, ab. Folglich handelt es sich bei der Unternehmenskultur um eine Art Persönlichkeit des Unternehmens. Hinsichtlich der Wirkung unterscheidet die Literatur zwischen derivativen und originären Wirkungen.[28] Die originären Wirkungen leiten sich aus den Normen, Überzeugungen und Werten der Unternehmenskultur ab und lassen sich in die folgenden drei Teilwirkungen gliedern: Koordinierungswirkung, Integrationswirkung und Motivationswirkung (vgl. Abbildung 4).[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4 Originäre Wirkungen der Unternehmenskultur[30]

Bei der Koordinierungswirkung handelt es sich um die Abstimmung und Unterstützung der einzelnen Mitarbeiter, um die übergeordneten Unternehmensziele zu verwirklichen. Daraus leitet sich die Koordinierungswirkung ab, unabhängig von der Unternehmensorganisation das Denken und Handeln der Mitarbeiter in Bezug auf die Unternehmensziele positiv zu beeinflussen.[31] Folglich resultiert aus einer positiven Unternehmenskultur die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen Zielen, sodass die Instrumente der strukturellen Kommunikation reduziert werden können.[32]

[...]


[1] Anderson, K. / Uhlig, J. (2015), S. 16

[2] Statista GmbH (2014), https://de.statista.com/statistik/daten/studie/409853/umfrage/ziele- z hinsichtlich-der-unternehmenskultur-in-deutschland/ Abruf: 15.06.2017

[3] Vgl. Reisenauer, T. (2011), S. 11 f.

[4] Vgl. Stafflage, E. (2005), S. 22

[5] Vgl. Neuberger, O. / Kompa, A. (1987), S. 23 ff.

[6] Vgl. Sackmann, S (1990), S. 155 f.

[7] In Anlehnung an Schwarz, G. (1989), S. 47

[8] Vgl. Schwarz, G. (1989), S. 47 ff.

[9] Vgl. Stafflage, E. (2005), S. 23

[10] Heinen, E. (1997), S. 19

[11] Vgl. Neuberger, O. / Kompa, A. (1987), S. 20

[12] Vgl. Hoerdt, O. (2006), S. 164 f.

[13] Vgl. Gontard, M. (2002), S. 16

[14] Vgl. Georgsdorf, B. (2010), S. 64

[15] In Anlehnung an Schein, E.H. (1984), S. 4

[16] Vgl. Georgsdorf, B. (2010), S. 64

[17] Vgl. Wien, A. / Franzke, N. (2014), S. 30

[18] Vgl. Wien, A. / Franzke, N. (2014), S. 31

[19] Kutschker, M. / Schmid, S. (2006), S. 678

[20] Vgl. Kutschker, M. / Schmid, S. (2006), S. 678

[21] Heinen, E. (1997), S. 22

[22] Vgl. Fichtner, H. (2008), S. 31

[23] Vgl. Stadler, C. (2004), S. 17

[24] Vgl. Stadler, C. (2004), S. 17

[25] Vgl. Kleineberg, C. (Hrsg.) (2017), S. 54

[26] In Anlehnung an Kleineberg, C. (Hrsg.) (2017), S. 54

[27] Vgl. Kleineberg, C. (Hrsg.) (2017), S. 54 f.

[28] Vgl. Reisenauer, T. (2011), S. 56 ff.

[29] Vgl. Wien, A. / Franzke, N. (2014), S. 21

[30] In Anlehnung an Wien, A. / Franzke, N. (2014), S. 21

[31] Vgl. Lohaus, D. / Habermann, W. (2012), S. 65 ff.

[32] Vgl. Müller, U. (2004), S. 148 ff.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Die Bedeutung der Führungskultur für die Unternehmenskultur
Autor
Jahr
2017
Seiten
25
Katalognummer
V431203
ISBN (eBook)
9783668742598
ISBN (Buch)
9783668742604
Dateigröße
630 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
bedeutung, führungskultur, unternehmenskultur
Arbeit zitieren
Tim Kollmer (Autor), 2017, Die Bedeutung der Führungskultur für die Unternehmenskultur, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/431203

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