Krisen vermeiden und überstehen und Krisenerfahrungen nutzen

Krisenmanagement nach Coombs und der Situational Crisis Communication Theory am Beispiel des Southside Festivals 2016


Hausarbeit, 2017
26 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung

II. Hauptteil

1. Krisenmanagement nach Coombs
1.1. Die Rolle von Krisenmanagement
1.2. Der Krisenmanagementprozess - Drei Phasen
1.3. Die Rolle der Medien

2. Coombs’ Situational Crisis Communication Theory (SCCT)
2.1. Wurzeln und Grundlagen der Theorie
2.2. Evaluation der Rufbedrohung
2.3. Wahl der optimalen Kommunikationsstrategie

3. Das Southside Festival und die Absage des Festivals 2016
3.1. Das Southside Festival
3.2. Absage des Southside Festivals 2016

4. Analyse des Krisenmanagements der Absage des Southside Festivals 2016 nach Coombs und der SCCT
4.1. Precrisis
4.2. Crisis Response
4.3. Postcrisis

III. Fazit

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Literatur:

Internetquellen:

I. Einleitung

Krisenfälle treten allerorts auf, sind gefürchtet und in den Medien stets präsent. Der VW-Abgasskandal und die brennenden Samsung Smartphones sind nur zwei Beispiele der letzten Monate, die zeigen, dass selbst die größten Unternehmen nicht ausreichend gegen Krisen gewappnet sind.

Inwiefern kann solchen Krisen mittels entsprechender Managementstrategien entgegengewirkt werden? Wie reagieren Organisationen im Fall einer Krise?

Und welche kommunikativen Maßnahmen sollten bestenfalls in die Wege geleitet werden?

Unser Seminar „Organisationskommunikation in Krisensituationen“ ermöglichte es uns, diese Fragen empirisch aufzubereiten. Im Rahmen des Seminars behandelten wir dieses Semester unterschiedliche theoretische Perspektiven auf Organisationskommunikation und analysierten anhand dieser ein aktuelles Fallbeispiel.

In Anlehnung daran soll im Rahmen dieser Arbeit eine Krisensituation entlang einer ausgewählten Theorie beleuchtet werden. Die Arbeit gliedert sich demnach in zwei große Teilbereiche.

Zum einen wird auf W. Timothy Coombs „Situational Crisis Communication Theory“ (SCCT) und seine strategischen Empfehlungen bezüglich Krisenmanagement und Krisenkommunikation eingegangen.

Zum anderen wird als Krisenfallbeispiel das Southside Festival 2016 umrissen und anschließend anhand des theoretischen Rahmens (s.o.) ausgewertet. Das Ende der Arbeit bildet das Fazit.

II. Hauptteil

1. Krisenmanagement nach Coombs

1.1. Die Rolle von Krisenmanagement

Es gibt zahlreiche, verschiedene Definitionen von „Krise“. Auch wenn einige darauf hinweisen, dass eine Krise nicht nur negative, sondern auch positive Folgen haben kann, versteht man unter dem Begriff weitestgehend ein dramatisches, meist unerwartetes Ereignis, das einer Organisation - im schlimmsten Fall sogar Akteuren - physisch, psychisch, oder finanziell schaden kann (vgl. Coombs 2010: 18f.).

Konkret definiert W. Timothy Coombs, auf dessen Kommunikationstheorie in Krisensituationen das Augenmerk dieser Arbeit liegt, Krise als „an event that is an unpredictable, major threat that can have a negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly“ (ebd.: 19). Dabei betont er, dass aber letztendlich die Wahrnehmung der Stakeholder darüber entscheidet, ob ein Event zur Krise wird oder nicht (vgl. ebd.: 19). Als „Stakeholder“ bezeichnet er jene Personen oder Gruppen, die ein Unternehmen beeinflussen, oder durch dieses beeinflusst werden (vgl. Coombs 2015: 3). Aufgrund der Unwägbarkeit von Krisen empfiehlt Coombs grundsätzlich vom Eintritt von Krisensituationen auszugehen (vgl. ebd.: 1ff.).

Effektives „Krisenmanagement“ (Coombs 2010: 20) kann helfen, den Ruf eines Unternehmens, die betroffenen Akteure und die Industrie vor Schäden zu schützen (vgl. Coombs 2007: 165). Dabei ist zu beachten, dass der Krisenmanagementprozess nicht nur präventiv genutzt werden kann, um möglichen Schäden vorzubeugen, sondern auch als Reaktion auf Krisen eingesetzt werden kann, um bereits entstandene Schäden zu mindern (vgl. ebd.: 20).

Coombs erklärte diesen Prozess erstmals anhand wissenschaftlich fundierter Theorien und gliederte ihn hierzu zeitlich in drei Phasen - vor, während und nach der Krise (vgl. Coombs 2010: 23f.). Da innerhalb der Phasen jeweils verschiedene Managementmaßnahmen erforderlich sind, unterteilt Coombs jede Phase erneut in drei Abschnitte (vgl. Coombs 2015: 1). Für jede Etappe des Managementprozesses empfiehlt er entsprechende Krisenstrategien (vgl. Coombs 2010: 23f.) Kommunikation spielt hierbei durchwegs eine maßgebliche Rolle (vgl. Heath; O’Hair 2010: 7f.).

Davon abgesehen werden innerhalb des Krisenmanagements noch „Crisis Knowledge Management“ (Coombs 2010: 20) und „Stakeholder Reaction Management“ (ebd.) voneinander unterschieden. Während sich Crisis Knowledge Management mit der Suche, Analyse und Kommunikation potentieller Risikofaktoren befasst, stehen im Zentrum des Stakeholder Reaction Managements die Stakeholder und deren Reaktionen auf die Krise (vgl. ebd.: 20). Im kommenden Punkt wird Coombs phasenspezifische Aufteilung des Managementprozesses genauer erläutert.

1.2. Der Krisenmanagementprozess - Drei Phasen

Phase 1 - Precrisis

Wenn eine Krise schlecht gehandhabt wird, kann das künftige Vertrauen der Öffentlichkeit in die zuständige Organisation schwinden. Der beste Weg dem Schaden einer Krise entgegenzuwirken, ist ihr mittels erfolgreicher Krisenprävention zuvorzukommen (vgl. Heath; O’Hair 2010: 9ff.). „A crisis is a risk manifested” (ebd.: 25). Daher sollte der Prozess stets mit Risikomanagement beginnen.

Signal Detection: In der Zeit vor der Krise, der sogenannten „Precrisis“ -Phase (Coombs 2015: 10) gilt es besonders achtsam zu sein und potentielle Risiken rasch zu erkennen, um die Wahrscheinlichkeit einer Krise durch vorbeugende Maßnahmen möglichst zu reduzieren (vgl. ebd.: 25). Hierzu sollten unternehmensinterne, und -externe Schwachstellen beobachtet und ein Frühwarnsystem aufgebaut werden (vgl. ebd.: 10). Coombs bezeichnet diesen Prozess als „Signal Detection“ (ebd.: 10).

Crisis Prevention: Sobald Krisenpotential festgestellt wurde, sollte der zweite Schritt folgen: Die „Crisis Prevention“ - das Einleiten präventiver Maßnahmen. „Issue Management“ (ebd.: 10) soll verhindern, dass ein Problem zur Krise wird. „Risk Management“ (ebd.: 10) soll das Risikolevel eliminieren oder verringern und „Reputation Management“ (ebd.: 10) soll für eine positive Beziehung zwischen Stakeholdern und Organisation sorgen (vgl. ebd.: 10).

Crisis Prepatation: An letzter Stelle der Precrisis Phase steht die „ Crisis Preparation “ (ebd.: 11) - die Vorbereitung auf den Krisenfall (vgl. ebd.: 11). Da umfassendes Krisenmanagement die Kapazitäten einer Person überschreitet, sollte ein Krisenmanager beauftragt, ein Team aufgebaut und ein Pressesprecher eingestellt werden (vgl. Coombs 2010: 26). Sie alle sollten im Umgang mit Medien geschult werden und gut im Team funktionieren (vgl. ebd.: 26f.). Gemeinsam gilt es nun einzelne Risikofaktoren zu identifizieren und die Situation möglichst rasch zu durchdringen (vgl. Coombs 2015: 11). Hierzu sollte ein Krisenportfolio erstellt werden. Innerhalb des Portfolios sollte aufgelistet werden, welche potentiellen Krisen die Organisation beachten sollte, welche Auswirkungen diese hätten und wie wahrscheinlich sie sind (vgl. Coombs 2001: 94).

Außerdem sollte das Team einen speziellen „Krisenmanagementplan“ (Coombs 2001: 94) erstellen und ein Informantennetzwerk aufbauen (vgl. ebd.: 94). Das ist notwendig, da die Krisenkommunikation an die jeweilige Krisensituation angepasst werden muss (vgl. Coombs 2001: 91). Sobald Klarheit besteht, sollten die Stakeholder über bestehende Risiken informiert werden. Zudem sollte ein vertrauenswürdiger Pressesprecher mögliche Notfalloptionen kommunizieren, damit Stakeholder wissen, wie sie sich im Notfall zu verhalten haben (vgl. Coombs; Frandsen; Holladay et al. 2010: 338). Bei solchen Meldungen hält Coombs Pressesprecher beispielsweise dazu an, Augenkontakt zu halten und Füllwörter oder undeutliche Sprache zu vermeiden, um Verständigungsprobleme und Unsicherheiten möglichst zu verhindern (vgl. Coombs 2001: 98). Die Aufklärung der Öffentlichkeit kann von Vorteil sein und eine höhere Risikotoleranz bewirken (vgl. Heath; O’Hair 2010: 17 u. 25).

Phase 2 - Crisis Response

Crisis Recognition: Auch das beste Präventionsprogramm kann den Ausbruch der Krise nicht immer verhindern. Sollte es durch ein „Trigger Event“ (Coombs 2015: 5f.) doch zu einer Krise kommen, sollte die Krisensituation tunlichst schnell evaluiert und die ideale Kommunikationsstrategie gewählt werden (vgl. Coombs 2001: 90). Coombs spricht hier von der „Crisis Recognition“ (Coombs 2015: 5).

Crisis Containment: Im Anschluss daran sollte sich der Krisenmanager dem „Crisis Containment“ (ebd.: 5f.) widmen und öffentliche Statements durch den Pressesprecher initiieren (vgl. Coombs; Frandsen; Holladay et al. 2010: 337f.). Wie die folgende Aussage von Coombs verdeutlicht, können solche öffentlichen Äußerungen während der Krise die Reaktionen der Stakeholder, den Ausgang der Krise und dementsprechend sogar der Schaden der Reputation beeinflussen (vgl. Coombs 2010: 26).

„[...] how and what an organization communicates during a crisis has a significant effect on the outcomes of the crisis, including the number of injuries and the amount of reputational damage sustained by the organization“. (Coombs 2010: 26)

Aus diesem Grund empfiehlt die coombsche Situational Crisis Communication Theory eine Reihe rhetorischer Taktiken und -Strategien welche die Öffentlichkeit möglichst positiv beeinflussen sollen (vgl. Coombs 2007: 1). Auf diese Strategien wird unter Gliedrungspunkt 2 noch genauer eingegangen.

Recovery: Am Ende der Crisis Response steht die „Recovery“ (Coombs 2015: 5) - die Rückkehr zum normalen Tagesgeschäft. Je schneller ein Unternehmen zum Tagesgeschäft zurückkehrt, umso geringer fallen finanzielle Schäden aus (vgl. ebd.: 5f.).

Phase 3 - Postcrisis

Revision: Wenn die Krise überwunden scheint, sollten Anstrengungen der Precrisis und Crisis Response im Rahmen der Postcrisis ausgewertet und für künftige Krisenmanagementprozesse optimiert werden. Coombs nennt diese Analyse „Revision“ (Coombs 2015: 6). Mit Hilfe von „follow-up“-Kommunikation (ebd.: 11) sollten Stakeholder auch nach Beginn des Geschäftsalltags weiterhin über krisenbezügliche Themen informiert werden. Das soll sicherstellen, dass Stakeholder einen positiven Eindruck vom Krisenmanagement haben und die Krise nicht neu aufflammt (vgl. ebd.: 11). Die drei Phasen bilden eine fortlaufende Schleife. So stellt die Evaluierung am Ende der Krise gleichzeitig den ersten Schritt der Prävention neuer Krisen dar (vgl. Coombs 2001: 90). Der Tabelle 1 im Tabellenverzeichnis können die phasenspezifischen Krisenmanagementmaßnahmen entnommen werden.

1.3. Die Rolle der Medien

Stakeholder werden primär durch Medien informiert und nutzen sie selbst um ihre Ansichten zu verbreiten. Medien beeinflussen, welches Bild Stakeholder gegenüber einem Unternehmen hegen und haben somit großen Einfluss auf dessen Image (vgl. Coombs 2007: 164f.). Die Informationsquellen und Interaktionsmöglichkeiten des Internets sind revolutionär und umfassen Websites, Foren, Blogs, Chatrooms und Microblogs, wie Twitter sowie andere Netzwerkseiten mit Share-Funktionen. So müssen Unternehmen diese neuen Kommunikationsmöglichkeiten heutzutage zwar in Krisenmanagementprozesse einbeziehen, prinzipiell sind die Aufgaben des Krisenmanagements im Angesicht des Internets jedoch gleich geblieben (vgl. Coombs 2015: 17).

Hinsichtlich des technologischen Wandels erweitert Coombs seine Definition von Krise und unterscheidet in „Traditional Crises“ und „Social Media Crises“ (ebd.: 22). Eine Social Media Krise bedroht im Gegensatz zur traditionellen Krise weniger die Sicherheit der Stakeholder und eher das Unternehmensimage (vgl. ebd.: 22). Sie kann verschiedene Ursachen haben und beispielsweise ausgelöst werden, indem eine Organisation die normativen Verhaltensregeln eines Kommunikationskanals bricht und ihr Verhalten von Stakeholdern als unangebracht oder unverantwortlich beurteilt wird (vgl. ebd.: 23ff.).

Generell empfiehlt sich innerhalb der sozialen Medien ein besonders hohes Maß an Achtsamkeit, da scheinbar harmlose Kommentare online schnell verbreitet werden und zu Problemen führen können (vgl. ebd.: 26).

Welcher Kanal während der Crisis Response genutzt werden sollte, um mit den Stakeholdern zu kommunizieren, hängt von der jeweiligen Zielgruppe eines Unternehmens ab. So scheinen Onlinemedien bei einer jungen Zielgruppe besonders geeignet und können eine einfache Interaktion mit den Stakeholdern ermöglichen. Jedoch kann bei einer älteren Zielgruppe durchaus ein anderer Kommunikationskanal effektiver sein (vgl. ebd.: 28f.).

2. Coombs’ Situational Crisis Communication Theory (SCCT)

2.1. Wurzeln und Grundlagen der Theorie

Wie bereits erwähnt, kann gute Krisenkommunikation innerhalb der Crisis Response Phase die Wahrnehmung der Stakeholder stark beeinflussen und den Ruf eines Unternehmens im Krisenfall schützen (vgl. Coombs 2015: 138). Aufgrund der großen Bedeutung wurde das Gebiet der Krisenkommunikation vielseitig erforscht. Jedoch arbeiteten anfängliche Studien weniger formal und versuchten primär ideale Kommunikationsstrategien zu erarbeiten (vgl. Coombs 2007: 163). Die ersten Untersuchungen wurden im Rahmen der Apologia angestellt (vgl. Coombs 2015: 142f.). Apologia ist ein rhetorisches Mittel, das anfangs eingesetzt wurde, um das Image von Unternehmen bei Attacken zu schützen (vgl. Coombs; Frandsen; Holladay et al. 2010: 339). Mit der Zeit entwickelten Wissenschaftler noch weitere Strategien. William Benoit beispielsweise entwickelte auf Basis der Apologia seine sogenannte „Image Restoration Theory“ (Benoit: 1997: 178). Sie kann sowohl für Individuen, als auch für Unternehmen angewandt werden, wenn diese offensiv für eine Tat verantwortlich gemacht werden (vgl. ebd.: 178ff.). Benoit empfiehlt Betroffenen im ersten Schritt aufmerksam zu ermitteln, welche Imagebedrohungen existieren (vgl. Fearn-Banks 2011: 18) und gibt Betroffenen dann eine Liste aus 14 möglichen Kommunikationsstrategien an die Hand, welche helfen sollen, das Image nach Angriffen wiederherzustellen (vgl. Coombs 2015: 142f.).

Coombs greift in seinem Aufsatz „Choosing the Right Words. The Development of Guidelines for the Selection of the ’Appropriate’ Crisis-Response-Strategies“ im Jahr 1995 erstmals auf jene Strategien zurück und ergänzte sie. Er erarbeitete nicht nur wie Stakeholder auf bestimmte Krisenfälle und entsprechende Managementstrategien reagieren, sondern testete außerdem, inwiefern diese Strategien den Ruf eines Unternehmens beeinflussen können (vgl. ebd.: 448f.). Da Krisenkommunikation negative Emotionen und unternehmensschädigende Aktionen der Stakeholder reduzieren kann, empfiehlt Coombs’ SCCT bestimmte Richtlinien zur sinnvollen Auswahl von Kommunikationsstrategien (vgl. Coombs; Frandsen; Holladay et al. 2010: 338). Sie sollen Unternehmen helfen ihr Image im Krisenfall zu schützen, zu wahren oder wiederherzustellen (vgl. Coombs 2007: 163). Bei der Konstruktion seiner Theorie orientierte er sich an der Attributionstheorie (vgl. Coombs 2010: 39). Sie nimmt an, dass Menschen immer nach der Ursache oder dem Verantwortlichen für ein negatives Event suchen und dass sie sich dem Verantwortlichen gegenüber entsprechend emotional verhalten (vgl. Coombs 2007: 165). Die SCCT überträgt jene Annahmen auf Krisensituationen und behauptet, dass Stakeholder die Krisenverantwortlichkeit häufig den involvierten Unternehmen zuschreiben. Die Attribution von Verantwortung beeinflusst außerdem, wie Stakeholder gegenüber einer Organisation denken und handeln (vgl. ebd.: 166). Je mehr Verantwortung einer Organisation für die Krise zugeschrieben wird, umso gefährdeter ist ihr Ruf (vgl. Coombs 2015: 150).

2.2. Evaluation der Rufbedrohung

Wie hoch genau die Rufbedrohung einer Krise ist, hängt von den drei Faktoren „crisis type“, „crisis history“ und „prior reputation“ ab (Coombs 2015: 150). Um im Fall einer Krise die Krisenverantwortung eines Unternehmens und die damit verbundene Rufbedrohung zu beurteilen, empfiehlt Coombs zwei Schritte (vgl. Coombs 2010: 39).

Schritt 1: Krisentyp ermitteln

Die Wahrnehmung und Bewertung der Stakeholder ist abhängig von der jeweiligen Krisensituation und davon in welchem Rahmen, also „Frame“ (Coombs 2015: 150) die Krise in der Öffentlichkeit dargestellt wird. Je nach Frame kann die zugeschriebene Krisenverantwortung eher niedrig oder hoch ausfallen (vgl. ebd.: 150). Ein bestehender Frame lässt sich nur schwer verändern (vgl. ebd.: 173). Je mehr Verantwortung einem Unternehmen zugeschrieben wurde, umso wütender reagieren Stakeholder. Das äußert sich oft in negativer Kommunikation (vgl. Coombs 2010: 39). Coombs nimmt daher eine Typisierung vor und unterscheidet Krisentypen, oder „ crisis types “ (Coombs 2015: 150) je nach Verantwortlichkeit in drei Gruppen. Diese nennt er „Victim Cluster“, „Accidental Cluster“ und „Intentional Cluster“ (Coombs 2007: 167f.). Letzteres bezeichnet er später häufig als „Preventable Cluster“ (vgl. Raupp 2014: 184).

Victim Cluster: Krisen des Victim Clusters produzieren nur wenig Krisenverantwortlichkeit. Hierzu zählen Krisen, die durch Naturkatastrophen oder Gerüchte ausgelöst wurden. Da betroffene Unternehmen scheinbar selbst Krisenopfer sind, wird ihr Ruf kaum bedroht (vgl. Coombs 2007: 167f.).

Accidental Cluster: Das Accidental Cluster beinhaltet Krisen, die beispielsweise Folge eines unkontrollierbaren Unfalls oder einer technischen Störung sind. Das Unternehmen hat zwar Mitschuld, jedoch waren die krisenverursachenden Aktionen nicht absichtlich. Daher bleibt die zugeschriebene Krisenverantwortlichkeit auch hier minimal.

Intentional Cluster: Krisen des Intentional Clusters bedrohen den Ruf eines Unternehmens stark, da die Krisenverantwortung bei scheinbar vermeidbaren Krisen sehr hoch ist (vgl. Coombs 2007: 167f.).

Schritt 2: Existenz intensivierender Faktoren ermitteln

Die intensivierenden Faktoren „crisis history“ und „prior reputation“ (Coombs 2015: 150) ergänzen die erste Evaluation der Rufbedrohung und geben Auskunft über die endgültige Krisenverantwortlichkeit. Liegen intensivierende Faktoren vor, kann eine Krise des Victim Clusters beispielsweise genauso viel Schaden wie eine des Accidental Clusters auslösen. Das ist dann der Fall, wenn es bereits ähnliche Unternehmenskrisen gab oder die bisherige Beziehung zu den Stakeholdern eher negativ war (vgl. Coombs 2007: 168). Die Reflektion der bisherigen Krisenhistorie und entsprechender Beziehungen zu Stakeholdern ist daher wesentlich und gliedert sich in die nachgenannten Kernaufgaben:

Crisis History: Ein Blick auf die crisis history einer Organisation zeigt, ob es bereits ähnliche Krisen in der Vergangenheit gab (vgl. Coombs 2010: 39). Besonders dann, wenn solche Krisen schlecht gehandhabt wurden, ist der Ruf des Unternehmens stark gefährdet (vgl. Coombs 2007: 167).

Prior Reputation: Die prior reputation verrät, wie Stakeholder bisher behandelt wurden. Wenn der Umgang generell fair und freundlich war, kann die Verantwortungszuschreibung im Krisenfall milder ausfallen (vgl. ebd.: 167). Prinzipiell kann ein positiver Ruf vor den Schäden einer Krise schützen (vgl. Coombs 2010: 26). Auch Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit sind hilfreich (vgl. Hoffjann 2014: 418).

Schon ein intensivierender Faktor kann die Krisenverantwortlichkeit deutlich steigern und den Ruf eines Unternehmens direkt beeinflussen. Zudem können indirekt die Emotionen und Reaktionen der Gesellschaft bedingt werden. So kann beispielsweise verhindert werden, dass wütende Stakeholder ein verantwortliches Unternehmen ablehnen oder ihr Kundendasein beenden (vgl. Coombs 2007: 169).

2.3. Wahl der optimalen Kommunikationsstrategie

Sobald die Bedrohung der Krise feststeht, sollte das Krisenteam seiner ethischen Verantwortung gegenüber den Stakeholdern gerecht werden. So sollte Krisenkommunikation stets mit „instructing“- und „adapting“-/„adjusting information“ (Coombs 2007: 165) beginnen (vgl. ebd.: 165). Adapting- und Adjusting Information werden in Coombs Texten teils gleichgesetzt und unter einem der beiden Begriffe zusammengefasst.

Instructing Information erklärt Stakeholdern wie sie sich physisch vor der Krise schützen können und sollte daher möglichst klar und einfach vermittelt werden (vgl. Coombs 2015: 139).

Adapting/Adjusting Information findet ebenfalls im Anschluss an eine Krise statt. Sie hilft Stakeholdern psychisch mit derselben klarzukommen und konkretisiert Gründe und Managementmaßnahmen des Events (vgl. Coombs 2007: 165).

Das ist wichtig, denn nur so können krisenbedingte Unsicherheiten der Stakeholder gelöst und reduziert werden. Öffentliche Kundgebungen reduzieren Unsicherheiten jedoch nicht automatisch, sondern können sogar neue erzeugen (vgl. Theis-Berglmair 2015: 51). Indem Stakeholder fortlaufend informiert werden, soll dies vermieden werden. Coombs nennt diese kommunikativen Präventionsmaßnahmen auch „corrective actions“ (Coombs 2015: 142).

Adapting-/ Adjusting Information wird von Krisenexperten empfohlen und von Betroffenen erwartet. Indem eine Organisation Besorgnis und Bedauern für Opfer ausdrückt, gewinnt sie wieder an Sympathie (vgl. Coombs 2007: 165). Auch Gedenkstätten und Veranstaltungen können helfen, die Krise im Nachhinein zu bereinigen (vgl. Coombs 2010: 45).

Erst nachdem die Sicherheit der Stakeholder gewährleistet ist, sollte sich der Krisenmanager dem sogenannten „reputational management“ (Coombs 2015: 39) widmen und die optimalen Krisenkommunikationsstrategien wählen. Ziel hierbei ist es, die Krisenverantwortlichkeit und Reputation eines Unternehmens möglichst positiv zu beeinflussen (vgl. Coombs 2007: 171). Mit Hilfe der richtigen Strategie soll ein geeigneter Frame geschaffen und die Krise möglichst mild dargestellt werden. Im besten Fall übernehmen Medien diesen Frame und tragen ihn in die breite Öffentlichkeit (vgl. Coombs 2007: 171). Coombs SCCT unterscheidet Krisenkommunikation in die drei Hauptstrategien „Denial“, „Diminish“ und „Rebuild“ (Coombs 2007: 171).

Denial Strategien versuchen entweder die Verantwortung für eine Krise abzustreiten oder leugnen schlichtweg gänzlich die Existenz der Krise (vgl. Coombs 2007: 171f.).

Diminish Srategien versuchen eine Krise zu verharmlosen oder geben nur minimale Krisenverantwortung zu. Um die Wahrnehmung der Stakeholder zu verändern und wieder Vertrauen aufzubauen, sollten Krisenmanager an vergangene, positive Taten der Organisation erinnern.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Krisen vermeiden und überstehen und Krisenerfahrungen nutzen
Untertitel
Krisenmanagement nach Coombs und der Situational Crisis Communication Theory am Beispiel des Southside Festivals 2016
Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
26
Katalognummer
V431676
ISBN (eBook)
9783668741560
ISBN (Buch)
9783668741577
Dateigröße
656 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
krisen, krisenerfahrungen, krisenmanagement, coombs, situational, crisis, communication, theory, beispiel, southside, festivals
Arbeit zitieren
Amelie Lauber (Autor), 2017, Krisen vermeiden und überstehen und Krisenerfahrungen nutzen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/431676

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Krisen vermeiden und überstehen und Krisenerfahrungen nutzen


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden