Extrait
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I. Inhaltsverzeichnis
I. Inhaltsverzeichnis ...2
II. Abbildungsverzeichnis ...3
1. Einleitung ...4
2. Methodisches Vorgehen ...8
3. Ergebnisse der Literaturrecherche (externe Evidenz) ... 11
4. Projektplanung ... 14
4.1. Projektumfeldanalyse / Rahmenbedingungen (Interne Evidenz) ... 14
4.1.1.
Struktur des Betriebes und Auftragslage ... 14
4.1.2
Projekthistorie ... 14
4.2. Steakholderanalyse ... 16
4.3. Projektbezeichnung ... 17
4.4. Projektauftraggeber und -leitung ... 17
4.5. Projektaufbauorganisation ... 17
4.6. Projektziele ... 18
4.7. Projektstrukturplan (PSP) ... 19
4.8. Struktur der Projektgruppe ... 20
4.9. Projektrisikoanalyse ... 21
4.10.
Ablaufplanung ... 21
4.1 .
Kostenplanung ... 24
5. Diskussion und methodische Limitationen ... 25
6. Fazit und Ausblick ... 28
III. Literaturverzeichnis ... 30
IV. Anhang ... 34
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II. Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Zielebenen aus der Sicht des Auftraggebers (Eigene Darstellung
angelehnt an Brecht 2005: 41) ... 19
Abbildung 2 Phasen des Projektlebenszyklus (Eigene Darstellung) ... 22
Abbildung 3 Projektphasen (Eigene Darstellung) ... 22
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1. Einleitung
Ein wesentliches Merkmal des bundesdeutschen Gesundheitssystems ist die
vergleichsweise strikte Trennung des ambulanten, stationären und rehabilitativen
Versorgungssektors (vgl. u.a. Spitzer 2016: 114; Höhne 2014: 27). Diese Tren-
nungseigenschaft verursacht vor allem zwischen dem ambulanten und dem stati-
onären Sektor häufig eine Diskontinuität der Patientenversorgung
1
und führt zu
ineffizienter Ressourcennutzung (Häckl 2010: 2). Ebenso besteht bei einem
Wechsel des Versorgungssektors grundsätzliches Potenzial für eine medizini-
sche und/oder pflegerische Über-, Unter- oder Fehlversorgung (vgl. Schulz 2009:
37). Als langfristiger Folgeeffekt der sektoralen Trennung sinkt das Qualitätsni-
veau der Versorgung bei gleichzeitig steigenden Kosten auf Systemebene (Häckl
2010: 2). Zum Abbau von Barrieren zwischen den Sektoren wurden seit dem
Jahr 2000 über entsprechende Gesundheitsreformen verstärkt neue übergreifen-
de Versorgungsmodelle in das Gesundheitswesen eingeführt (Lambrecht 2013:
13). Hierzu zählten beispielsweise die Modelle der Integrierten Versorgung sowie
Disease-Management-Programme
2
(Höhne 2014: 28).
Ein besonderes Augenmerk hinsichtlich der sektoralen Trennung gilt den Kran-
kenhäusern, da diese eine zentrale Rolle im Gesundheitswesen der BRD ein-
nehmen. Sie weisen wichtige Anknüpfungspunkte, Ressourcen und Innovations-
potenziale auf, die für die Installation von Systemen zur Überwindung der Sekto-
rentrennung benötigt werden (vgl. Ewers 2008: 2).
Neben den genannten Herausforderungen auf der Ebene des Gesundheitssys-
tems haben sich zudem die Rahmenbedingungen des Krankenhausmarktes in
den vergangenen fünfzehn Jahren grundlegend gewandelt. So nahm seit Einfüh-
rung der Diagnosis Related Groups (DRGs) im Jahre 2003 der Innovations- und
Handlungsdruck auf Krankenhäuser insgesamt zu, was ursächlich auf veränderte
Unternehmensumweltfaktoren sowie wirtschaftliche und rechtliche Rahmenbe-
dingungen zurückgeführt werden kann (vgl. Ewers 2008: 2). Als Wirkung dieser
Einflüsse sank die mittlere Patientenverweildauer in Krankenhäusern der BRD
seit dem Jahre 2003 von 8,9 auf 7,3 Tage in 2016 (Destatis 2017). Innerhalb des
gleichen Zeitraumes stieg die Fallzahl von rund 17,3 Millionen auf rund 19,5 Milli-
onen Fälle pro Jahr (Destatis 2017).
1
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und
weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für bei-
derlei Geschlecht.
2
Auf eine Definition der Begrifflichkeiten wird aus Platzgründen an dieser Stelle bewusst verzichtet.
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Hinzukommend ist seit vielen Jahren eine deutlich wachsende Behandlungs- und
Leistungsverdichtung im Krankenhauswesen zu verzeichnen. Hierdurch wird der
Koordinationsaufwand zwischen Diagnostik, nicht-operativen sowie operativen
Verfahren, Stationsablauf und Patientenlogistik deutlich erhöht. Die verkürzten
Verweildauern erhöhen ferner das Risiko für Informationsverluste, da beispiels-
weise Befunde bei der Entlassung nicht immer rechtzeitig vorliegen. Gleichzeitig
nimmt die Anzahl potenzieller Schnittstellen innerhalb und außerhalb des Kran-
kenhauses aufgrund der fortschreitenden Spezialisierung einzelner medizinischer
Fachabteilungen sowie der Tendenz zur Arbeit im multidisziplinären Team zu (vgl
Rapp 2013: 17 f.).
Der Wettbewerb zwischen einzelnen Kliniken unterliegt seit vielen Jahren einer
Progression, was insgesamt zu einer wachsenden Bedeutung von Klinikmarke-
ting führt. Hierfür stellt die Patientenzufriedenheit im Hinblick auf den Klinikablauf
wiederum keinen unwesentlichen Faktor dar. Insbesondere die auf die Entlas-
sung respektive poststationäre Weiterbehandlung des Patienten ausgerichteten
Prozesse spielen für die Ablaufzufriedenheit eine zentrale Rolle. Der steigende
Patientendurchsatz, der die Wahrscheinlichkeit für eine Kreuzung oder Kollision
von aufgenommenen und entlassenen Patienten im Klinikablauf erhöht, spricht
gleichfalls für die Erfordernis einer effizienten und effektiven Koordination (vgl.
Rapp 2013: 17 f.).
Seitens des Gesetzgebers wurde die zunehmende Relevanz der Schnittstelle
zwischen stationärer und ambulanter Versorgung erkannt. Als Reaktion hierauf
besteht hinsichtlich der Entlassprozesse und -strukturen seit dem 01.10.2017 für
alle Krankenhäuser der BRD die Verpflichtung zur Durchführung eines Entlass-
managements (GKV-Spitzenverband 2017).
Die Summe der aufgezeigten Dynamiken und Entwicklungen führt zu einer we-
sentlichen Erhöhung der Anforderungen an zentrale organisatorische Bereiche
des Krankenhauses (vgl. Rapp 2013: 17). Das Krankenhausmanagement ist auf-
grund dessen gefordert, eine insgesamt effiziente(re) zielgerichtete(re) Organisa-
tionsstruktur zu etablieren und wirksame Antworten auf die genannten Heraus-
forderungen zu finden.
Eine umfassende Lösungsstrategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen
und zur Überbrückung der intersektoralen Versorgungslücken liegt in der Installa-
tion von klinischen Case Management-Systemen.
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Case Management (CM) ist nach Definition der Deutschen Gesellschaft für Case
und Care Management ,,eine Verfahrensweise in Humandiensten und ihrer Orga-
nisation zu dem Zweck, bedarfsentsprechend im Einzelfall eine nötige Unterstüt-
zung, Behandlung, Begleitung, Förderung und Versorgung von Menschen ange-
messen zu bewerkstelligen (DGCC 2012)". Neben dieser fallzentrierten Dimensi-
on, die auch als Fallmanagement bezeichnet wird, fungiert CM gleichzeitig als
Instrument zur Steuerung von Leistungsprozessen in Versorgungs- beziehungs-
weise Gesundheitssystemen (FHM 2014: 10 f.; DGCC 2012). Diese zweite CM-
Dimension ist in Abgrenzung zur erstgenannten eher auf der Metaebene ange-
siedelt und wird auch unter der Begrifflichkeit des Systemmanagements geführt
(FHM 2014: 10 f.).
Case Management gewinnt seit einigen Jahren in der Versorgungslandschaft der
BRD zunehmend an Bedeutung (SVR 2012: 163 f.) und existiert im bundesdeut-
schen Gesundheitswesen sowie ebenso im klinischen Kontext auf vielen ver-
schiedenen Ebenen in durchaus heterogenen Modellen und Umsetzungsformen
(vgl. Wendt 2010: 5).
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird die Einführung eines Case Manage-
ment-Systems im Krankenhaus konzeptionell vorbereitet und anhand verschie-
dener Projektmanagementmethoden geplant. Als konkretes Praxisbeispiel und
Forschungsobjekt wird hierbei das Rodolfushospital
3
herangezogen.
Aus der oberhalb stehenden Definition wird deutlich, dass CM ein umfassendes
komplexes Konstrukt darstellt, von dem bei Einführung - aber ebenso in den fort-
laufenden Prozessen - viele verschiedene Akteure des Krankenhauses betroffen
sind. Langfristig tragbare Lösungen können hier ausschließlich durch eine zielge-
richtete motivierte Zusammenarbeit im interdisziplinären Team erreicht werden.
Folglich erscheint es unabdingbar, den projektiven CM-Entwicklungs- und Einfüh-
rungsprozess partizipativ zu gestalten, was im Rahmen der Projektplanung prak-
tisch erfolgt (vgl. Hofer-Alfeis 1999:152). Die Forschungsfrage zur vorliegenden
Arbeit lautet somit:
,,
Welche Empfehlungen und Good Practice-Beispiele bestehen hinsichtlich der
Implementierung von Case Management (CM) in Krankenhäusern der BRD und
wie ist eine auf externer und interner Evidenz beruhende realistische partizipative
Projektkonzeption zur Einführung von CM im Rodolfushospital
zu gestalten?"
3
Die Bezeichnung der Einrichtung sowie alle zugehörigen Daten und Fakten sind frei
erfunden, es wird auf kein real bestehendes Krankenhaus Bezug genommen.
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Das abschließende Ziel der vorliegenden Arbeit besteht somit in der Erstellung
einer Projektkonzeption
4
zur Einführung von Case Management im Rodolfushos-
pital. Diese Konzeption stellt einen Projektplanungsentwurf dar, der an real vor-
handenen betrieblichen Bedingungen ausgerichtet ist. Zentrale Elemente der
Planung wie die Projektziele, einzusetzende Ressourcen, das skizzierte Vorge-
hen sowie die Konstellation des Projektteams werden vor Beginn des ersten
Realisierungsschrittes mit den Steakholdern des Projektes sowie vor allem dem
Projektauftraggeber abgestimmt und bei Bedarf angepasst.
Das Projekt wird im Zeitraum vom 01.07.2019 bis zum 31.06.2022 durchgeführt
und umfasst folglich eine Gesamtlaufzeit von drei Jahren. Seit dem 01.10.2017
läuft eine Vorphase des Projektes im Hause. Ab dem 01.07.2022 ist eine Projek-
tanschlussphase in Form der Verstetigung von CM geplant.
Ziel der Arbeit ist es nicht, ein zur Umsetzung fertig ausgearbeitetes CM-Konzept
für das Rodolfushospital zu liefern, sondern vielmehr einen gangbaren Weg im
Rahmen eines Entwicklungsprojektes aufzuzeigen, auf dem ein tragbares CM-
Konzept partizipativ entwickelt werden kann.
Im nachfolgenden Kapitel (Kapitel 2) wird die methodologische Vorgehensweise
zur Beantwortung der Forschungsfrage dargestellt. Es schließt sich die Darstel-
lung der Literaturrechercheergebnisse in Form der identifizierten externen Evi-
denz an (Kapitel 3). Kapitel 3 bildet folglich den ersten Teil zur Beantwortung der
Forschungsfrage ab. Im folgenden Hauptteil des vorliegenden Manuskriptes wird
die Projektplanung des CM-Implementierungsprojektes im Rodolfushospital dar-
gestellt (Kapitel 4). Hierzu wird im ersten Schritt interne Evidenz im Rahmen ei-
ner Projektumfeldanalyse dargestellt und anschließend verschiedene Methoden
der Projektplanung sequenziell beschrieben und durchgeführt. Kapitel 4 bildet
somit den zweiten Teil zur Beantwortung der Forschungsfrage ab. Im anschlie-
ßenden Kapitel (Kapitel 5) werden die Erkenntnisse des Hauptteils sowie die Me-
thodik kritisch reflektiert und diskutiert. Ein Fazit zu den generierten Erkenntnis-
sen im Hinblick auf die Beantwortung der Forschungsfrage wird im letzten Kapitel
(Kapitel 6) gezogen. Zum Abschluss werden hier die Auswirkungen des Projektes
im Betrieb skizziert und Ansatzpunkte für mögliche Folgeprojekte beschrieben.
4
Die Projektkonzeption enthält planungsrelevante Inhalte und untersucht Fragestellungen zur
Durchführbarkeit, zum Aufwand, zur Relevanz, zu den Risiken sowie zur Wirtschaftlichkeit eines
Projektes (vgl. Zimmermann et al. 2006: 9).
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2. Methodisches Vorgehen
Die vorliegende Forschungsfrage umfasst Aspekte interner und externer Evidenz.
Während interne Evidenz auf persönlichem Wissen sowie Erfahrung des Indivi-
duums beruht, entsteht externe Evidenz durch wissenschaftliche Studien und
Metaanalysen (vgl. Gerok et al. 2007: 18). Ziel ist es, durch die Kombination bei-
der Evidenzspektren ein möglichst valides, erfolgsversprechendes und real an-
wendbares Ergebnis im Hinblick auf die Projektkonzeption und somit zur Beant-
wortung der Forschungsfrage zu entwickeln.
Zur Generierung externer Evidenz wurde ein literaturbasierter Ansatz gewählt.
Das Ziel darin bestand, über eine systematische Recherche mit anschließender
Ergebnisauswertung den aktuellen Forschungsstand im Hinblick auf die Beant-
wortung der Fragestellung zu erheben und diesen komprimiert darzustellen. Im
Zuge der Arbeit wurden keinerlei Primärdaten erhoben, sondern ausschließlich
externe Sekundärdaten verwendet. Die Recherche erfolgte über eine freie Inter-
netsuche, eine systematische Literaturrecherche unter Verwendung geeigneter
Suchbegriffe sowie ergänzend über die Anwendung des Berrypicking-
Verfahrens
5
. Im ersten Schritt wurden aus der Forschungsfrage Suchbegriffe
abgeleitet, die als Fundament zur daraufhin folgenden Recherche dienten (vgl.
Anlage 1).
Mit den in Anlage 1 aufgeführten deutschsprachigen Begriffen erfolgte eine erste
explorative Internetrecherche über die Suchmaschinen Google und Google
Scholar. Hierdurch konnte ein erster Überblick über das Thema gewonnen wer-
den. Anschließend erfolgte mit den gleichen Suchtermini eine gezielte systemati-
sche Recherche in Bibliotheken, auf Internetseiten von nationalen und internatio-
nalen Institutionen sowie auf Seiten von Case Management-assoziierten Fach-
vereinen und -verbänden. Die verwendeten Beschaffungsquellen sind dem An-
hang zu entnehmen (Anlage 2).
Als nächster Schritt wurde eine Recherche über die Datenbank PubMed durch-
geführt. Die Suche erfolgte systematisiert über die Funktion der MeSh-Terms
6
.
Über bereits bekannte englischsprachige Begriffe (vgl. Anlage 1) wurden ent-
sprechende MeSh-Terms identifiziert. Anschließend wurden diese Termini hin-
sichtlich ihrer Definition und Verortung im Begriffsbaum innerhalb der Datenban-
ken überprüft. Die hierarchische Verortung von ,,Case Management" in der Da-
tenbank PubMed ist exemplarisch im Anhang enthalten (Anlage 3). Aus den zu-
5
Bei der Berrypicking-Methode wird ausgehend von besonders relevanten zitierten Textstellen
innerhalb einer Ausgangsquelle wiederum neue Literatur erschlossen (vgl. Rosert 2009:2).
6
MeSh steht als Akronym für Medical Subject Headings.
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treffenden MeSh-Terms ergaben sich die im weiteren datenbankinternen Re-
chercheprozess verwendeten Begrifflichkeiten und Begriffskombinationen.
Die Recherche in der Datenbank PubMed erfolgte am 20.12.2017. Als Suchbe-
griffe wurden ,,Case Management", ,,Patient Care Management", ,,Health Plan
Implementation" sowie ,,Hospitals" verwendet. Die Suchverläufe inklusive der
verwendeten Termini, AND/OR-Begriffskombinationen, Limitationen/Filter und die
Trefferanzahl der jeweiligen Anfrage sind dem Anhang zu entnehmen (Anlage 4).
Zu den inhaltlich (potenziell) relevantesten Treffern führte die AND-Verknüpfung
von ,,Case Management" und ,,Hospitals" in Kombination mit zwei Filtern. So
konnten n=45 Treffer in die Dokumentenvorauswahl genommen werden. Es folg-
te eine tiefergehende Sichtung der Beiträge sowie die Erstellung einer Über-
sichtstabelle (vgl. Anlage 5).
Ziel der Erhebung interner Evidenz war primär eine Analyse der Projektrahmen-
bedingungen. Diese stellen das Umfeld des Projektes dar, das durch Strukturen,
Normen, Gebote und Verbote geprägt wird. In der Regel handelt es sich um
Sachverhalte, die durch das Projekt nicht unmittelbar verändert werden können.
Die Projektrahmenbedingungen stehen in einem kausalen Verhältnis zu den
Grenzen, Risiken und Möglichkeiten eines Projektes (vgl. Morozzi 2018: 49).
Somit erschien es sinnvoll, diese Rahmenbedingungen in einer frühen Phase der
Projektplanung aufzuarbeiten und Erkenntnisse hieraus mit in die weiteren Pla-
nungsschritte fließen zu lassen.
Im Rahmen von betriebsinternen Vorgesprächen zum Thema CM wurde deutlich,
dass bereits zwei Vorgängerprojekte existieren, deren Projektinhalte, -stände und
-verläufe im Rahmen der aktuellen Projektplanung Berücksichtigung finden soll-
ten. Deshalb erfolgte eine Darstellung der Projekthistorie als Teil der Projektum-
feldanalyse (vgl. Abschnitt 4.1). Die Auseinandersetzung mit der Historie des
Projektes erscheint grundsätzlich sinnvoll, da so Fehler oder ungünstige Ent-
scheidungen, die in der Vergangenheit gemacht wurden, gegebenenfalls vermie-
den werden können. Darüber hinaus kann so inhaltlich und methodisch auf in der
Vergangenheit bereits gewonnenen Erkenntnissen und Ergebnissen aufgebaut
werden. Auch bereits bekannten sozialen Dynamiken kann vorausschauender
begegnet werden (vgl. Herget/Strobl 2018: 447).
Im Zuge der Erhebung Interner Evidenz erfolgte eine Sichtung betriebsinterner
Quellen. Hierzu wurde eine systematische Suche im abteilungsinternen EDV-
Ablagesystem sowie in potenziell relevanten Papierordnern durchgeführt (vgl.
Anlage 6). Das Ergebnis dieser Recherche fiel insgesamt nicht sehr umfangreich
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aus. Dies dürfte vor allem auf den Umstand zurückzuführen sein, dass das Vor-
gängerprojekt bereits über zehn Jahre zurückliegt und zwischenzeitlich zahlrei-
che Umstrukturierungen der Ablagesystematiken umgesetzt und ältere Papier-
ordner teilweise entsorgt wurden. Aus weiterführenden explorativen Gründen
wurden Gespräche mit Personen geführt, die zur damaligen Zeit aktiv in das Vor-
gängerprojekt involviert waren. Dieser Personenkreis beschränkte sich aufgrund
der zwischenzeitlichen Fluktuation im Hause auf die Pflegedirektorin sowie die
Pflegetrainerin des Rodolfushospitals. Die Gespräche fanden am 18.12.2017 und
20.12.2017 jeweils unter vier Augen statt und lieferten wichtige ergänzende In-
formationen, welche mit in die Ausführungen zur Projekthistorie eingebracht wur-
den.
Zur Planung und Strukturierung des CM-Projektes dienten klassische Methoden
und Instrumente der Projektmanagementliteratur, die in Kapitel 4 beschrieben
und durchgeführt werden. Die verwendeten Methoden wurden verschiedenen
Projektmanagement-Fachpublikationen entlehnt, die im Rahmen der vorgeschal-
teten Literaturrecherche beschafft wurden. Die Projektplanung erfolgte unter der
methodologischen Prämisse des partizipativen Projektmanagements
7
. Als weite-
re methodische Anreicherung des Projektes wurden Interventionen des Holisti-
schen Projektmanagements
8
nach Stephanie Borgert in der Planung verankert
(Borgert 2012: 138 ff.).
7
Angelehnt an den Begriff der partizipativen Führung ist hiermit die Einbeziehung der Projektbe-
troffenen und Projekt-Steakholder in die Projektplanung, den Projektablauf sowie in projektrelevan-
te Entscheidungen gemeint (vgl. Springer/Gabler 2018b).
8
Im Holistischen Projektmanagement werden Projekte als komplexes dynamisches System defi-
niert. Transparenz, eine veränderungsbereite Kultur, das Zulassen von Emotionen, die Projektlei-
tung als Führungsaufgabe sowie die Potenzialentwicklung der Projektmitarbeiter sind wichtige
Grundsätze dieses Ansatzes (Borgert 2012: 8 f.).
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3. Ergebnisse der Literaturrecherche (externe Evidenz)
Im Verlauf dieses Kapitels werden die aus externer Evidenz entlehnten Erkennt-
nisse im Hinblick auf die Forschungsfrage dargestellt. Ausgehend von den Er-
gebnissen der Datenbankrecherche folgt eine komprimierte Illustration allgemei-
ner Hinweise und Erfahrungswerte aus verschiedenen Publikationen zur CM-
Einführung im Setting Krankenhaus. Zum Abschluss des Kapitels erfolgt ein Ex-
kurs zur Implementierung von CM im Universitätsklinikum Köln.
Die Ergebnisse der Datenbankrecherche im übernationalen Kontext brachten
insgesamt kaum relevante Treffer für die Beantwortung der Forschungsfrage ein
(vgl. Anlage 5). Zwar waren Ansätze des Case Managements, Managed-Care-
Modelle, klinische Pfade und weitere vergleichbare Systeme Gegenstand einiger
der recherchierten Artikel, die berichteten Studiendesigns zielten aber in der Re-
gel auf eine Untersuchung der Wirksamkeit dieser Systeme auf bestimmte Pati-
enten-Outcomes ab. Exemplarisch sei hier auf die US-amerikanische retrospekti-
ve nicht-randomisierte Fallstudie von O´Neill et al. verwiesen, in der Effekte eines
klinischen CM-Systems auf das Outcome Regulation von hohem Blutdruck unter-
sucht werden (O´Neill et al. 2014: 675ff.).
Artikel mit inhaltlicher Ausrichtung auf den CM-Implementierungsprozess waren
nicht Bestandteil der Datenbank-Ergebnismasse, ergo wird von einer weiterge-
henden Betrachtung im Zielkontext dieser Arbeit abgesehen.
Im nationalen Recherchekontext wurden einige Dokumente identifiziert, die Emp-
fehlungen und Erfahrungsberichte im Hinblick auf die Einführung von CM im kli-
nischen Kontext enthalten. Allerdings konnte kein ,,Gold-Standard" in Form einer
Leitlinie, einem Dokument hoher Evidenz (wie z.B. eine Übersichtsarbeit) oder
ähnliches gefunden werden. Seitens der Deutschen Gesellschaft für Care und
Case Management (DGCC) wurden in Kooperation mit verschiedenen Verbän-
den und Institutionen zwar CM-Richtlinien und Standards veröffentlicht, diese
beziehen sich jedoch primär auf die Ausbildung und die Tätigkeitsprofile von
Case Managern sowie ethische Fragestellungen (vgl. DGCC 2018).
Einige wichtige Implikationen für die CM-Einführung im klinischen Kontext gehen
aus dem gemeinsamen Positionspapier ,,Case Management im Krankenhaus"
des Verbandes der Pflegedirektorinnen und Pflegedirektoren der Universitätskli-
niken und medizinischen Hochschulen Deutschlands (VPU) sowie der Deutschen
Vereinigung für Soziale Arbeit im Gesundheitswesen (DVSG) hervor. CM im
Krankenhaus bezieht sich nach dem Verständnis dieses Papieres auf den ge-
samten Behandlungsprozess und tangiert somit alle am Behandlungsprozess
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beteiligten Berufsgruppen. Die Analyse, Konzeption, Umsetzung und Anpassung
notwendiger Strukturen in den Versorgungsprozessen sollte somit in eben die-
sem multiprofessionellen Rahmen erfolgen (VPU/DVSG 2010: 2).
Weitere wichtige Impulse für die Implementierung liefert die Monografie von
Wendt und Löcherbach (2006). Die Autoren schildern, dass die Einführung von
Case Management ein umfassendes Umdenken innerhalb des gesamten Kran-
kenhaussystems erfordert. Es gilt, die häufig traditionell in scharf abgegrenzten
medizinischen Fachabteilungen organisierten Angebotsstrukturen in eine auf den
Patienten ausgerichtete Prozessorientierung zu transformieren. Für den Imple-
mentationsprozess empfiehlt sich eine Mischung aus Top down- und Bottom up-
Vorgehen. Sowohl das höchste Entscheidungsgremium des Krankenhauses
9
, als
auch möglichst viele ,,Key-User" beziehungsweise CM-Betroffene sollten hinter
den CM-Prinzipien stehen und sich mit diesen identifizieren. Nur so ist es Case
Managern später möglich, im Rahmen ihres Kompetenzfeldes legitimiert und
wirkungsvoll zu agieren (vgl. Wendt/Löcherbach 2006: 143 f.).
Als weiterer Erfolgsfaktor wird das frühzeitige gemeinsame Definieren von CM-
Kennzahlen genannt, um so objektive Rückschlüsse auf die praktische Wir-
kungsweise von CM ziehen zu können (Wendt/Löcherbach 2006:144). Neben
den genannten Aspekten sollten die nachfolgenden Punkte Berücksichtigung bei
der Analyse, Konzeptionierung und Einführung von CM finden:
Einflüsse von CM auf Behandlungsprozesse / Pfade von prästationären
Bereichen bis hin zu Fragestellungen der Entlassung
Schnittstellen der Berufsgruppen innerhalb der Prozesse
Organisationsübergreifende Kooperationen
Umschichtung von Ressourcen
Einflüsse auf das Budget
Einflüsse auf Personalentwicklung (Case Manager und sonstige Mitarbei-
terschaft)
Interne und externe Öffentlichkeitsarbeit
Schnittstellen zum Qualitätsmanagement
Verwendung professioneller Projektmanagementmethoden
(Wendt/Löcherbach 2006:145ff.)
Als konkretes Fallbeispiel für die Einführung und Verstetigung von CM wird in
einigen der vorliegenden Publikationen auf das Universitätsklinikum (UK) Köln
9
Hiermit ist (klassischerweise) das Direktorium des jeweiligen Krankenhauses gemeint.
Seite 13 von 71
verwiesen (vgl. u.a. Haack 2008: 43 f.; Wendt/Löcherbach 2006: 11). Hier wurde
bereits seit dem Jahr 2003 in allen Fachabteilungen CM eingeführt (Schatt-
schneider 2013: 2). Das CM übernimmt im UK Köln die zentrale Abstimmung
aller stationären Behandlungsabläufe. Die rund 30 Case Manager der Klinik ko-
ordinieren die Abläufe über die Abteilungsgrenzen hinweg und begleiten die Pa-
tienten während des gesamten Aufenthaltes. Ebenso sind diese vor und nach der
stationären Behandlung Ansprechpartner für Fragen der Organisation medizini-
scher und pflegerischer Dienstleistungen (UK Köln 2018).
Die CM-Implementierung im UK Köln startete mit einem Pilotprojekt in der Kar-
diologie, das sich über eine Laufzeit von einem Jahr erstreckte. Die anfängliche
Skepsis der verschiedenen Berufsgruppen gegenüber dem Projekt schlug im
Laufe des Projektes in Aufgeschlossenheit, Akzeptanz und hohe Motivation um.
Dies wurde erreicht, indem über Vorgespräche und Informationsveranstaltungen
Transparenz geschaffen wurde. Darüber hinaus wurde die Projektarbeit in inter-
disziplinären Netzwerken organisiert, was zu flachen Hierarchien, effektiver
Teamarbeit, inhaltlicher Partizipation, einer gesteigerten Motivation der Projekt-
gruppenmitglieder sowie einer generell höheren Akzeptanz von CM in der Breite
der Mitarbeiterschaft führte (vgl. Haack 2008: 43).
Ausgehend von den Erfahrungen des CM-Projektes im UK Köln wurde eine Art
(inoffizieller) Leitfaden zur Einführung von CM im Krankenhaus erstellt und in den
,,Aufsätze[n] zum Kölner Modell in Theorie und Praxis" publiziert (vgl.
Bostelaar/Pape 2008: 32 ff.). Dieser Leitfaden besteht aus allgemeinen Empfeh-
lungen für die CM-Implementierung, einer Empfehlung zu den Vorgehensschrit-
ten im Projekt sowie Kernsätzen zur CM-Funktionsfähigkeit. Die drei Leitlinienbe-
standteile wurden in zusammengefasster Form dem Anhang beigefügt (vgl. An-
lage 7).
Die oben umrissenen Erkenntnisse externer Evidenz stellen wichtige Implikatio-
nen für die praktische CM-Einführung im Krankenhaus dar. Dementsprechend
fließen diese mit in die Projektplanung zur Einführung von CM im Rodolfushospi-
tal mit ein, die Gegenstand des nachfolgenden Kapitels ist.
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4. Projektplanung
Das nachstehende Kapitel bildet den Hauptteil der vorliegenden Arbeit und ent-
hält eine auf die Forschungsfrage ausgerichtete Projektplanung. Diese entspricht
einer projektiven Planungssequenz, die sich aus verschiedenen Analyse- und
Planungsmethoden des Projektmanagements zusammensetzt. Nachfolgend
werden diese Methoden aufeinander aufbauend beschrieben, durchgeführt und
verknüpft. Eine Übersicht der Planungssequenz wurde in Form eines Flussdia-
gramms mittels MS Visio erstellt und dem Anhang beigefügt (vgl. Anlage 8).
4.1.
Projektumfeldanalyse / Rahmenbedingungen (Interne Evidenz)
4.1.1. Struktur des Betriebes und Auftragslage
Das Rodolfushospital ist ein Krankenhaus der Schwerpunktversorgung mit 17
medizinischen Fachabteilungen. Es umfasst 670 Planbetten, die sich auf drei
Intensivstationen, eine Intermediate-Care-Station sowie rund 25 periphere Stati-
onen verteilen. Das Rodolfushospital weist Elemente der Maximalversorgung mit
überregionaler Bedeutung auf. Insbesondere die Abteilungen Orthopädie, Herz-
chirurgie sowie die Neurologie sind in diesem Zusammenhang hervorzuheben.
Im Jahre 2016 wurden im Rodolfushospital rund 35.000 Patienten stationär be-
handelt.
Seitens der Geschäftsführung des Rudolfushospitals besteht seit geraumer Zeit
der Wunsch nach einer Einführung von CM im Hause. Hierauf wurde in den ver-
gangenen drei Jahren mehrfach in Wirtschaftsplänen, Qualitätszielplanungen,
Sitzungsprotokollen, etc. hingewiesen. Aktuelle Gespräche, die im Dezember des
vergangenen Jahres zwischen der Pflegedirektorin und dem Geschäftsführer
stattgefunden haben, bestätigen diese Impulse. Das momentan laufende Ent-
lassmanagement-Projekt (vgl. Abschnitt 4.1.2) wird seitens der Geschäftsführung
als Vorbereitung auf das CM-Projekt gesehen. Seit einigen Jahren werden im
Hause sukzessive interdisziplinäre fachbereichsübergreifende klinische Pfade
eingeführt, die eine wesentliche Grundlage für die Einführung von CM darstellen
(vgl. Kapitel 3).
4.1.2 Projekthistorie
Bereits in den Jahren 2007 und 2008 wurde im Rodolfushospital die Implementie-
rung eines Case Managements konzeptioniert und innerhalb des Fachbereiches
der Klinik für Allgemeinchirurgie (ACH) pilotiert. Die Pflegedirektion wurde Mitte
2007 hierzu von der Geschäftsführung mit der Umsetzung des Projektes beauf-
tragt. Das CM-Projekt wurde parallel zum Projekt zur Etablierung eines Betten-
Seite 15 von 71
managements
10
initiiert und sollte in der späteren Umsetzungsstruktur eng hier-
mit verwoben werden. Projektverantwortlich waren zum damaligen Zeitpunkt die
(zukünftige) Bettenmanagerin der ACH sowie die zuständige Bereichsleitung des
Pflegedienstes. In Vorbereitung der Konzeptentwicklung erfolgten Anfang 2008
Hospitationen in den Universitätskliniken Köln und Regensburg. Anschließend
wurde ein CM-Konzept inklusive angepasster Assessments, wie beispielsweise
einem modifizierten BRASS-Index
11
, entwickelt. Gegen Ende des Jahres 2008
wurde das CM-Verfahren über rund drei Monate pilothaft in der ACH getestet.
Nach Abschluss dieser Pilotphase wurde das Projekt nicht weitergeführt. Im Zuge
der Recherche ließen sich keinerlei Hinweise auf eine (schriftlich dokumentierte)
Evaluation finden. Ebenso fanden sich keinerlei dokumentierte Informationen
über das damalige CM-Konzept. Bis zum heutigen Tage wurde das Thema CM
im Hause nicht mehr konkret weiterverfolgt. Auf Basis der erfolgten Gespräche
zu dem CM-Vorgängerprojekt ist zu konstatieren, dass das Projekt vermutlich
primär aus zweierlei Gründen eingestellt wurde. Zum einen war das erprobte
Verfahren wohl mit zu viel zusätzlichem administrativen Aufwand für das Pflege-
personal, den ärztlichen Dienst sowie den Sozialdienst verbunden, da zum Pilot-
zeitpunkt noch kein zentrales CM mit entsprechenden Stellenanteilen eingerichtet
worden war. Zum anderen wurde das betroffene Personal weder an dem CM-
Projekt beteiligt noch ausreichend hierüber informiert. Ebenso wurden keine flä-
chendeckenden CM-Schulungen im Pilotierungsbereich durchgeführt. Als zusätz-
lich erschwerender Faktor wurde deutlich, dass der Koordinierungsaufwand im
Hinblick auf das parallel laufende Bettenmanagement-Projekt sowie sonstigen
laufenden Projektaktivitäten zu groß und für die damalige Projektleitung eher
nicht beherrschbar war.
Zum aktuellen Zeitpunkt wird im Rodolfushospital ein Projekt zur Implementie-
rung eines strukturierten Entlassmanagements durchgeführt. Hintergrund ist,
dass hinsichtlich der Entlassprozesse und -strukturen seit dem 01.10.2017 für
alle Krankenhäuser der BRD die Verpflichtung zur Durchführung eines Entlass-
managements besteht. Rechtsgrundlage hierfür ist der ,,Rahmenvertrag über ein
Entlassmanagement beim Übergang in die Versorgung im Anschluss an die
Krankenhausbehandlung nach § 39 Abs. 1a S. 9 SGB V (Rahmenvertrag Ent-
lassmanagement)". Ziel des Entlassmanagements ist es, den voraussichtlichen
10
Das Bettenmanagement koordiniert zentralisiert die Vergabe von Patientenbetten und steuert
den Patientenfluss innerhalb des Krankenhauses. Es stellt somit eine wichtige Schnittstelle zwi-
schen der Notaufnahme sowie den vorstationären Einheiten und den Fachkliniken dar (Fleischer
2015: 112).
11
Das BlaylockRiskAssessment (BRASS) dient der Ermittlung des nachstationären Versorgungs-
bedarfs von Krankenhauspatienten (Ballsieper et al. 2012: 114).
Fin de l'extrait de 70 pages
- Citation du texte
- B. Sc. David Gößwein (Auteur), 2018, Case Management im Krankenhaus. Projektkonzeption zur CM-Implementierung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432096
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