Managemententscheidungen im Unternehmensplanspiel. TOPSIM General Management


Projektarbeit, 2018
55 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

1 Vorstellung des neuen Vorstandes
1. Zusammenfassung der Perioden 1 bis 2 von Vorstand
1.1 Periode
1.1.1 Ziele
1.1.2 Maßnahmen
1.1.3 Ergebnis
1.2 Periode
1.2.1 Ziele
1.2.2 Maßnahmen
1.2.3 Ergebnis

2 Zusammenfassung der Perioden 3 und 4 von Vorstand
2.1 Periode
2.1.1 Ziele
2.1.2 Maßnahmen
2.1.3 Ergebnis
2.2 Periode
2.2.1 Ziel
2.2.2 Maßnahmen
2.2.3 Ergebnis

3 Zusammenfassung der Perioden 5 und 6 von Vorstand
3.1 Periode
3.1.1 Ziele
3.1.2 Maßnahmen
3.1.3 Ergebnis
3.2 Periode
3.2.1 Ziele
3.2.2 Maßnahmen
3.2.3 Ergebnis

4 Ausblick Periode 7 von Vorstand
4.1 Bericht an die Investoren: Technologische Innovationen
4.2 Interner Bericht
4.2.1 Objektivität, Zuverlässigkeit und Validität der Erweiterten Balanced Score Card
4.2.2 Evaluation einer erfolgversprechenden Innovationsmöglichkeit: Steigerung der internationalen Marktdurchdringung durch Franchising
4.3 Zusammenfassender weiterer Ausblick

5 Analyse und Reflexion der unternehmerischen Entscheidungsfindung von Vorstand
5.1 Teamfindung
5.2 Phasen der Teambildung nach Tuckman (1965, 1977)
5.2.1 Forming
5.2.2 Storming
5.2.3 Norming
5.2.4 Performing
5.2.5 Adjourning
5.3 Instrumente zur Entscheidungsfindung
5.3.1 Deming-Kreis
5.4 Entscheidung aufgrund Berechnungen vs. Entscheidungen aufgrund Intuition
5.5 Lessons Learned

Literaturverzeichnis

III Anhang: Erweiterte Balanced Score Card

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Logo: eco.copy.ag, eigene Darstellung

Abbildung 2: Produkt/Markt-Matrix in Anlehnung an Ansoff

Abbildung 3: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

Abbildung 4: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

Abbildung 5: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, 2015

Abbildung 6: GAP-Analyse in Anlehnung an das Gabler Wirtschaftslexikon

Abbildung 7: SWOT-Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

Abbildung 8: Indizes, Eigene Darstellung

Abbildung 9: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, 2015

Abbildung 10: Eigene Darstellung

Abbildung 11: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, 2015

Abbildung 12: Eigene Darstellung

Abbildung 13: Eigene Darstellung

Abbildung 14: Einfluss äußerer Faktoren auf die Teamphasen, Quelle: Haller, Reinhold (2015): Checkbuch für Führungskräfte, 3. Auflage, Haufe Verlag

Abbildung 15: PDCA-Zyklus, Quelle: https://www.business-wissen.de/hb/ziele-merkmale-und-elemente-des-kaizen/

1 Vorstellung des neuen Vorstandes

Wir heißen sie im Namen der Ecocopy.AG herzlich willkommen zur diesjährigen Konferenz. Wir stellen Ihnen die neuen Vorstände der einzelnen Bereiche vor und präsentieren die Ergebnisse der letzten Perioden. Die Firmenpolitik führte bisher zu einem zufriedenstellenden Ergebnis, jedoch wurde keine Strategie für ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum präsentiert. Der Schwarz-Weiß-Kopierer erfreut sich nach wie vor bei den Kunden größter Beliebtheit, erzielte einen Umsatz von 129,0 Mio. EUR und einen Jahres-überschuss nach Steuern von 4,6 Mio, EUR. Ebenfalls konnten bisher an die Aktionäre 50 % des Jahresüberschusses ausgeschüttet werden. Einem Eigenkapital von rund 32,6 Mio. EUR stehen Pensionsrückstellungen von rund 13,86 Mio. EUR und Verbindlichkeiten in einer Höhe von 25,0 Mio. EUR gegenüber. Der operative Cash-Flow von 13,6 Mio. EUR kann für künftige Investitionen herangezogen werden. Durch eine nachhaltige und langfristige Neuausrichtung des Unternehmens verfolgen wir als neuer Vorstand das Ziel, eine stabile Rendite mit geringer Volatilität des Aktienkurses zu erwirtschaften. Die neuen Vorstände teilen sich wie folgt auf die verschiedenen Abteilungen auf:

Vorstand 1 F&E, Vertrieb

Vorstand 2 Finanzen und Rechnungswesen

Vorstand 3 Finanzen und Rechnungswesen

Vorstand 4 Einkauf und Fertigung

Vorstand 5 Personal und Fertigung

Entsprechend dieser Kompetenzverteilung werden die Entscheidungen von den jeweiligen Vorständen getroffen. Für jede Periode wurde zunächst eine Hauptversammlung abgehalten, auf der die Ziele für die Folgezeit festgelegt wurden.

1. Zusammenfassung der Perioden 1 bis 2 von Vorstand 1

1.1 Periode 1

1.1.1 Ziele

Mit diesem Ziel möchten wir die in der Vergangenheit versäumte Weiterentwicklung des Unternehmens korrigieren und eine neue Strategie für ein langfristiges, nachhaltiges Wachstum präsentieren. Gemeinsam haben wir das Firmenleitbild neu ausgerichtet, um dem zukünftigen Markt Rechnung zu tragen. Sie soll mit dem Sinn und Zweck des Unternehmens übereinstimmen und ein einheitliches Image vermitteln. Unser Fokus liegt dabei auf den sozio-ökologischen Unternehmensgrundsätzen. Nicht nur nach außen für Kunden und Geschäftspartner, sondern besonders auch für unsere Mitarbeiter wollen wir klare Ziele und Strategien vorgeben und ihnen die Möglichkeit geben, sich mit unserem Unternehmen zu identifizieren und sich für die Vision zu begeistern. In Zeiten des Fachkräftemangels wollen wir durch ein positives Unternehmensimage potenziellen Mitarbeitern einen Anreiz geben, für uns arbeiten zu wollen und sich mit ihren eigenen Werten abzugleichen.

Ebenso ist es unser Ziel, eine nachhaltige Wachstumsstrategie mit der weltweit besten Produktqualität, einem optimalen Service, innovativen Ideen und neuen Produktentwicklungen zu erreichen. Wir wollen uns von der Konkurrenz abheben und unsere Kunden vom Unternehmen, den Produkten und unseren Dienstleistungen überzeugen.

Bisher haben wir als Copyfix AG hochwertige Kopierer hergestellt und werden auch weiterhin die Strategie der Differenzierung und Qualitätsführerschaft[1] verfolgen. Wir produzieren High End-Geräte mit den besten ökologischen und wirtschaftlichen Standards sowie den niedrigsten Emissionswerten und Energieverbrauchswerten zum günstigsten Seitenpreis. Wir wollen Marktführer, nicht Herausforderer oder Mitläufer sein.

Dies erfordert umfassende Investitionen in den folgenden Bereichen:

- Umstrukturierungsmaßnahmen in der Produktion hin zu umweltfreundlichen Fertigungsanlagen und dem Einsatz von Umwelttechniken
- Entwicklung hochwertiger, technischer und ökologischer Standards unserer Produkte
- Die Produktpalette soll um innovative Produkte ergänzt werden, die langfristig Veraltete ersetzen sollen.
- Entwicklung energiesparender Produkte für den Kunden
- Investitionen zur Schaffung einer motivationsfördernden Arbeitsatmosphäre (Faire Verteilung der Mitarbeiterauslastung, Erhöhung der Personalnebenkosten)
- Mitarbeiter sollen durch Schulungen weitere Qualifikationen erhalten, um die Effizienz ihrer Arbeitsleistung zu maximieren und um produktionsbedingte Verluste zu minimieren.
- Die vorhandenen Arbeitsplätze sollen gesichert werden und neue Stellen geschaffen werden.
- Schaffung eines guten Unternehmensimages durch soziales Engagement
- Weiterhin Ausschüttung von Dividenden
- Ausweitung des Marktanteils zur Generierung höherer Gewinne sowie zur Refinanzierung von Investitionen
- Der europäische Markt soll innerhalb der nächsten Jahre erschlossen werden.

Das neue Unternehmensimage und die damit verbundenen Ziele sollen nach außen kommuniziert werden. Um einen einheitlichen Außenauftritt zu repräsentieren, wurde eine Namensänderung vorgenommen und auch ein zugehöriges Logo entworfen.

Die Entscheidung fiel auf den Namen:

Abbildung1: Logo: eco.copy.ag, eigene Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Name der Firma steht für:

eco: economics steht als Abkürzung für: ökonomisch, wirtschaftlich, profitabel, rentabel

eco: ecologically steht als Abkürzung für: ökologisch, nachhaltig, umweltbewusst

Nachhaltiges Wachstum bedeutet für uns einmal die ökologische Nachhaltigkeit, also der verantwortungsvolle Umgang mit den Ressourcen, umweltschonende Technologien unserer Produktionsstätten und umweltschonende Produkte. Weiterhin steht auch die ökonomische Nachhaltigkeit ‒ eine rentable, faire und seriöse Unternehmensführung ‒ im Fokus. Zuletzt ist auch die soziale Nachhaltigkeit von Belang, indem den Mitarbeitern gute Arbeitsbedingungen und sichere Arbeitsplätze geboten werden und zudem das Unternehmen eine gesellschaftliche Verantwortung übernimmt.

Um unserem Unternehmensportfolio neue innovative Produkte und neue Geschäftsfelder hinzuzufügen, bedarf es der systematischen Planung geeigneter Wachstumsstrategien. Die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff[2] ist ein Instrument des strategischen Managements, das wir zur Planung von neuen Wachstumsstrategien herangezogen haben. Das Modell leitet aus vier verschiedenen Produkt-Markt-Kombinationen entsprechende Strategien ab. Unsere Firma kann neue oder bereits existierende Produkte in neuen oder bestehenden Märkten vermarkten. Es ergeben sich daraus vier mögliche Wachstumsstrategien, welche auch in Abb. 2 tabellarisch aufbereitet sind:

1. Markt-Durchdringung: Vermarktung bestehender Produkte in bestehenden Märkten
2. Produkt-Entwicklung: Vermarktung neuer Produkte in bestehenden Märkten
3. Markt-Erweiterung: Vermarktung bestehender Produkte in neuen Märkten
4. Diversifikation: Vermarktung neuer Produkte in neuen Märkten

Abbildung2: Produkt/Markt-Matrix in Anlehnung an Ansoff

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem wollen wir mit Hilfe der PEST-Analyse[3] das Unternehmensumfeld in Hinblick auf spezifische Marktgegebenheiten, wahrscheinliche Entwicklungen sowie deren Auswirkungen untersuchen. Sie dient zusätzlich als Entscheidungsgrundlage für künftige Wachstumsstrategien. Da das Makroumfeld einen erheblichen Einfluss auf die Strategieentwicklung unseres Unternehmens hat, sollen hier die Einflussfaktoren der PEST-Analyse vorgestellt werden.

Die PEST-Analyse umfasst die politischen (political), wirtschaftlichen (economic), soziokulturellen (social) sowie technologischen (technological) Einflussfaktoren, die auf das Unternehmen einwirken, wenn es um die Erschließung bzw. Bearbeitung von Märkten geht.

Die Ausgangsfrage ist, welchen Einfluss die politischen Institutionen eines künftigen Auslandsmarktes auf unsere Branche ausüben, wenn wir uns für einen Markteintritt entscheiden. Lokale Gegebenheiten müssen analysieren werden. Ein politischer Einfluss kann über Gesetze erfolgen, aber auch durch Einzelfallentscheidungen von Behörden oder Gerichten der jeweiligen Länder. Unterschiedliche Anforderungen an Daten-, Verbraucher- oder Umweltschutz müssen bedacht werden.

Bei den wirtschaftlichen Faktoren stehen für uns die volkswirtschaftlichen Kennzahlen im Mittelpunkt der Analyse, wie das Bruttoinlandsprodukt (BIP), das BIP pro Kopf, aber auch Faktoren wie der Wechselkurs der lokalen Währung und deren Stabilität, die Arbeitslosenrate oder die Löhne und Lohnnebenkosten. Herangezogen wird der Status quo im Vergleich zu anderen Ländern, die bisherige und die Prognosen für die zukünftige Entwicklung, um die Potenziale einzelner Länder für die Auslandsexpansion zu ermitteln.

Zu den soziokulturellen Faktoren gehört einmal der demographische Wandel. Märkte mit einer großen und wachsenden Bevölkerung sind wesentlich attraktiver als kleinere Märkte. Zudem spielen die Einkommensverteilung und die Altersstruktur ebenso eine große Rolle. Die Beschäftigung mit den kulturellen Werten ist besonders bei internationalen Unternehmen ein fundamentaler, strategischer Erfolgsfaktor. Wir müssen Verständnis für diese Werte und deren Wandel zeigen, der elementar für die Entwicklung und Vermarktung unserer Produkte sein wird. Denn Werte wie Gesundheit, Nachhaltigkeit und Fair Trade werden immer wichtiger.

Zum Schluss wollen wir noch den Einfluss der Technologie[4] und des technologischen Wandels beleuchten, sie gehören in dieser Zeit zu den elementaren Fragestellungen der Strategieanalyse: Den länderübergreifenden Einfluss der neuen Technologien. Welche sind für uns relevante Technologien, wie stark sind sie dem Wandel unterlegen und welche Konsequenzen müssen wir daraus für unsere Unternehmensstrategie ziehen. Welchem Wettbewerb müssen wir uns dadurch stellen und welche potenziellen Substitutionsprodukte werden in Zukunft angeboten durch die fortschreitende Digitalisierung. Zum Kriterium der Technologie gehört auch die wichtige Frage nach der Infrastruktur in einem Land. Wie gut ausgebaut sind die Transportwege, welche Transportwege kommen in Frage und was kostet der Transport. Dies gilt natürlich insbesondere für uns als produzierende Industrie, die davon abhängig ist.

Aus dieser Analyse wurde als Ausgangpunkt und Grundlage für künftige, fundierte Entscheidungen und den daraus resultierenden Maßnahmen eine SWOT-Analyse[5] erstellt.

Abbildung3: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.2 Maßnahmen

Die aktuellen Prognosen aus dem vorliegenden Konjunkturbericht zur Steigerung der Lebenshaltungs-, Lohn- und Gehaltkosten um 3 Prozent, sowie die hohen Investitionen zur Aufwertung unserer Qualitätsmerkmale des Copy I, haben uns dazu bewogen den Preis unseres Produktes von 3000,- Euro auf 3.150,- Euro zu erhöhen. Die durch die Preisanhebung zu erwartende Verringerung der Absatzmenge wollten wir mit folgenden Maßnahmen entgegenwirken.

1. Nachhaltige Investitionen im Bereich Forschung und Entwicklung durch die Einstellung von 35 neuen Mitarbeitern. Ziel ist eine Erhöhung des Technologieindex. Ebenfalls Investitionen von 3,0 Mio. EUR im Bereich Ökologie zur Steigerung der Umweltverträglichkeit und Verringerung der Betriebskosten.

2. Eine weitere Maßnahme, um unsere Preisstrategie durchzusetzen, waren die überdurchschnittlich hohen Investitionen in Werbung und die Aufstockung unseres Vertriebspersonals in Periode 1.

Um auf eine ausreichende Produktionskapazität zurückgreifen zu können und um zusätzlich den Umweltindex zu erhöhen, wurde in eine neue

Fertigungsanlage investiert. Unser Ziel ist es, die Qualitätsführerschaft in der ökologischen Fertigung zu übernehmen und nachhaltig zu produzieren. Die Entscheidung fiel von den drei zur Verfügung stehenden Fertigungsanlage auf Typ C, die durch ihre lange Lebensdauer besticht und deren Verhältnis von Preis zu Fertigungskapazität positiv zu bewerten ist. Eine Desinvestition wurde noch nicht vorgenommen, da durch Instandhaltung der Maschinen, diese weiterhin der Produktion kostengünstig zur Verfügung stehen (durch fast vollständige Abschreibung). Zur Finanzierung ist ein langfristiger Kredit aufgenommen worden.

Weitere Maßnahmen erstreckten sich auch über den Bereich Personal. So mussten wir zu Beginn der Periode 1 den Personalbedarf an die erhöhte Fertigungsmenge anpassen.

Da die Investition in die Werteanalyse zur Reduzierung von Betriebsstoffen und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit im Gegenzug die Nacharbeit der Produktionsgütersteigern, steuerten wir mit zusätzlichen Mitarbeitertrainings dagegen. Erklärtes Ziel dieser Schulungen war es, dadurch die Mitarbeitermotivation zu verbessern und die Bindung zum Unternehmen zu intensivieren. Die Personalnebenkosten hielten wir auf gleichem Niveau, um unterstützend auf Fehlzeiten und Fluktuation einzuwirken.

1.1.3 Ergebnis

Bei der Betrachtung der Ergebnisse zum Branchendurchschnitt und unter Zuhilfenahme einer erweiterten Stärken- und Schwächenanalyse mit der Abbildung der Erfolgsfaktoren konnten die in Abb. 4 dargestellten Abweichungen von den Zielen ermittelt werden. Bei den Erfolgsfaktoren wurden Größen wie der Marktanteil, die Produktqualität, die Finanzkraft, die Kostenstruktur, das Marketing, Forschung & Entwicklung und die Kundenzufriedenheit beleuchtet.

Abbildung4: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

Das Ziel der Steigerung des Markanteiles wurde deutlich verfehlt, im Gegenteil haben wir Marktanteile an die Konkurrenten verloren. Die durch den Konjunkturbericht vorausgesagte, leichte Steigerung des Marktvolumens ist am Markt nicht eingetreten. Es war ein Absatzeinbruch um 12 Prozent zu verbuchen. Als Ursache für die verlorenen Marktanteile wurde die deutliche Preissteigerung im Verhältnis zu den erreichten Indizes ermittelt. Im Hinblick auf den Technologieindex liegen wir im Vergleich zur Konkurrenz um 1,3 Punkte über dem höchsten Wert der anderen Unternehmen, jedoch im Ökologieindex um 1,5 Punkte unterhalb der Mitbewerber. Auch der Umweltindex der Fertigungsanlagen lag durch den Verzicht auf Desinvestition von alten Fertigungsanlagen noch deutlich unter der der Konkurrenz. Somit konnten wir unser Vorhaben, die Qualitätsführerschaft zu übernehmen, durch die vorgenommenen Maßnahmen noch nicht erreichen. Zudem liegen wir auch aufgrund der Preissteigerung und der nicht erreichten Produktqualität unseres Copy I mit 87 Punkten an niedrigster Stelle der Kundenzufriedenheit, ein weiteres Indiz für die Umsatzeinbußen und Verluste der Marktanteile. Selbst die erhöhten Ausgaben im Bereich Werbung, Corporate Identity und die Aufstockung des Personals im Bereich Vertrieb konnten dies nicht ausgleichen.

Als nächsten Schritt sind die Kennzahlen im Bereich Fertigung, Personal, Einkauf, Lager und Finanzen zu analysieren. In der Abteilung Fertigung haben wir zur Erreichung der Kapazität von 50.000 Stück weiteres Personal eingestellt, jedoch mussten wir eine starke Fluktuation von 51 Mitarbeitern und hohe Fehlzeiten von 7,3 Prozent hinnehmen. Grund hierfür war eine Steigerung der Auslastung der Mitarbeiter auf 110 Prozent. Trotzdem konnten wir eine Verbesserung der Mitarbeitermotivation feststellen, als Beweggrund identifizierten wir den Anstieg des Unternehmensimages, die Trainingsmaßnahmen, die Prozessoptimierung und letztendlich den leichten Anstieg der Qualität unserer Produkte. Die Abteilung Einkauf konnte ihr gesetztes Ziel einer Just-in-time-Lieferung einhalten und den Lagerbestand auf 1.462 Stück senken.

Zum Analysieren der Kosten und finanziellen Situation bedienen wir uns drei weiterer Kennzahlen und Größen. Durch Verteilung der Kosten auf zu wenig verkaufte Fertigungsteile und den hohen Investitionen stieg der Selbstkostenpreis um 5 Prozent.

Zudem musste in dieser Periode noch ein kurzfristiger Kredit aus der Vorperiode zurückgezahlt werden.

Leider konnten wir aus diesem Grund keine Dividende wie in der Vorperiode auszahlen. Dies wirkte sich ebenfalls negativ auf den Aktienkurs aus, ebenso wie die gesunkene Eigenkapitalquote, Umsatzrendite und die unzureichende Planungssicherheit. Als letzte Kennzahl soll noch die Shareholder Earnings betrachtet werden, der den Vermögenszuwachs der Aktie seit dem Erwerb darstellt. Dieser Vermögenzuwachs setzt sich zusammen aus den gezahlten Dividenden und den Kurssteigerungen. Im Hinblick auf diese Kenngröße konnten wir uns leicht vom Branchendurchschnitt abheben.

1.2 Periode 2

1.2.1 Ziele

Aus den gewonnenen Auswertungen der Periode 1 haben wir eine weitere SWOT Analyse vorgenommen, um bessere Planungssicherheit zu erhalten.

Abbildung5: SWOT Analyse in Anlehnung an Meffert, 2015

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Erkenntnisse aus den erreichten Ergebnissen veranlassten uns, daraus die Strategie für Periode 2 festzulegen.

Kritikpunkt am alten Vorstand war, nicht in ausreichendem Umfang innovative Technologien als wettbewerbliches Differenzierungsmittel[6] eingesetzt zu haben. Deswegen sind wir weiterhin bestrebt, durch frühzeitige Erkennung neuer Technologien und deren Weiterentwicklung, unsere Qualitätsführerschaft auszubauen. Es erfordert weitere Investitionen im Bereich Ökologie und Technologie und in die Förderung des „Copy I neu“ in der Abteilung Forschung und Entwicklung, um ihn in der nächsten Periode auf den Markt zu bringen. Der niedrige Index bezüglich der Kundenzufriedenheit soll ebenfalls durch geeignete Maßnahmen verbessert werden. Des Weiteren wird die Absatzmenge unter Berücksichtigung der Preis-Absatz-Funktion angepasst werden. Aus den bisher erzielten Ergebnissen und den gesetzten Zielen ist deutliche eine strategische Lücke zu erkennen, die wir in der nachfolgenden GAP-Analyse[7] darstellen. Es werden weitere Maßnahmen erforderlich sein, um diese strategischen Lücken schließen zu können.

Abbildung6: GAP-Analyse in Anlehnung an das Gabler Wirtschaftslexikon

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2.2 Maßnahmen

Unsere erste Entscheidung im Rahmen der Preispolitik war die Herabsetzung des Copy I auf 2.999,- Euro. Aus belegbaren Studien[8] kann nachgewiesen werden, das Preisänderungen eine bis zu 20-mal höhere Wirkung auf das Kaufverhalten bei Nachfragern auslöst, als die Veränderungen im Bereich Werbung. Wir gehen davon aus, eine direkte Steigerung von Absatz, Umsatz und Gewinn zu erreichen. Preissenkungen führen kurzfristig zu vorgezogenen Kaufentscheidungen der Konsumenten.

Maßnahmen im Bereich Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik wirken sich demnach erst mit verzögertem Verhalten unserer Kunden aus, deswegen wurde der Werbeetat reduziert und keine weiteren Mitarbeiter im Bereich Vertrieb eingestellt. Mit der getroffenen Entscheidung der Preisreduzierung wollen wir den Economies of Scale[9] -Effekt nutzen. Durch Steigerung des Marktanteiles und der Absatzmenge erreichen wir eine Senkung der Stückkosten, fixe Kosten können umverteilt und die Einkaufskonditionen verbessert werden. Es lassen sich zudem hohe Erfahrungskurveneffekte erzielen, die ebenfalls zur Reduktion der Stückkosten beitragen. Unsere Entscheidung, eine hohe Anzahl an Einsatzstoffen zu kaufen, begründetet sich in der Überlegung der dadurch erwirtschafteten günstigeren Einkaufskonditionen, der Weiterverwendung für den neuen Copy I und zudem belaufen sich die Kosten der Lagerhaltung unter denen des höheren Einkaufspreises bei Mindermenge.

Hinsichtlich der Steigerung des Unternehmensimages und um weitere Kaufanreize zu bieten, wurden die Ausgaben für Corporate Identity erhöht. Die geringe Absatzmenge in der Vorperiode zwang uns unsere Lagerbestände zu günstigen Preisen an Großhändler und am Auslandmarkt zu verkaufen. Außerdem steht in der nächsten Periode die Einführung des neuen Copy I bevor, was eine Verschrottung alter Lagerbestände notwendig machen würde. Um unseren technologischen Standard zu verbessern, wurde weiteres Personal im Bereich Forschung und Entwicklung eingestellt und in Ökologie investiert. Unser Ziel war die Entwicklung des neuen Copy I voranzutreiben und trotzdem in dieser Periode unseren bisherigen Kopierer mit Erhöhung der Indizes von der Konkurrenz abzuheben. Aus diesem Grund wurde die Desinvestition zweier alter Anlagen vorgenommen und in eine neue Anlage Typ C investiert. Der Umweltindex der Fertigungsanlagen erreichte in Periode 1 noch nicht unseren Zielwert. Unter Zuhilfenahme einer Kapazitätsplanung der Fertigungsanlage wurde das Personal im Bereich Fertigung dementsprechend angepasst. Weitere Investitionen wurden im Bereich Personal getätigt. Um die Mitarbeitermotivation weiter zu stärken und die Nacharbeit zu reduzieren, wurde eine Anpassung der Personalnebenkosten beschlossen. Des Weiteren wurde in Trainingsmaßnahmen der Mitarbeiter und in Prozessoptimierung investiert, um die Arbeitsabläufe rationeller zu gestalten. Dieses Maßnahmenpaket machte es jedoch nötig, einen langfristigen Kredit zur Finanzierung der neuen Fertigungsanlage aufzunehmen und einen Kurzfristigen, um die Liquidität zu erhalten.

1.2.3 Ergebnis

Zur Auswertung der erreichten Ziele und Ergebnisse wurden die Werte erneut in einer SWOT-Analyse dargestellt.

Abbildung7: SWOT-Analyse in Anlehnung an Meffert, Marketing, 2015

[...]


[1] (vgl. Kotler, 2015)

[2] (Vgl.Kotler, 2016)

[3] (vgl.Steuernagel, 2017)

[4] (vgl.Steuernagel, 2017)

[5] (vgl.Meffert, 2015)

[6] (Gabler-Wirtschaftslexikon, 2017)

[7] (Wirtschaftslexikon, 2017)

[8] (vgl.Meffert, 2015)

[9] (vgl. Meffert, 2015)

Ende der Leseprobe aus 55 Seiten

Details

Titel
Managemententscheidungen im Unternehmensplanspiel. TOPSIM General Management
Hochschule
Hochschule München
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
55
Katalognummer
V432118
ISBN (eBook)
9783668758933
Dateigröße
2255 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
managemententscheidungen, unternehmensplanspiel, topsim, general, management
Arbeit zitieren
Mehmet Bulut (Autor), 2018, Managemententscheidungen im Unternehmensplanspiel. TOPSIM General Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432118

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