Wesentliche Herausforderungen im Hinblick auf die Entwicklung von Employer Branding in mittelständischen Unternehmen

I Inhaltsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

III Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemaufriss
1.2 Gang der Untersuchung

2. Grundlegendes
2.1 Grundlegendes zum Employer Branding
2.1.1 Definitionen Employer Brand und Employer Branding
2.1.2 Einordnung der Employer Brand in die Corporate Brand
2.1.3 Fachliche Zuständigkeit im Unternehmen
2.1.4 Ziele, Funktionen und Wirkungsbereiche von Employer Branding
2.1.5 Entwicklungsprozess des Employer Branding
2.2 Grundlegendes zum Mittelstand
2.2.1 Definitionen Mittelstand und KMU
2.2.2 Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft
2.2.3 Strukturelle Besonderheiten von mittelständischen Unternehmen
2.2.4 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Mittelstand

3 Rahmenbedingungen für Employer Branding im Mittelstand
3.1 Employer Branding als Lösungsansatz erkennen
3.1.1 Problembewusstsein und Handlungsdruck im Mittelstand
3.1.2 Unternehmensleitung als Initiator und Treiber
3.1.3 Bedeutung von Führungskräften und Mitarbeitern
3.2 Strukturellen Herausforderungen im Mittelstand begegnen
3.2.1 Notwendigkeit einer Unternehmensstrategie
3.2.2 Personalmanagement in der Verantwortung
3.2.3 Employer Branding als Schnittstellenfunktion
3.3 Effektive Planung des Ressourceneinsatzes
3.3.1 Externe Unterstützung
3.3.2 Unternehmensindividuelle Ressourcenplanung

4. Analysen für eine belastbare Arbeitgebermarke
4.1. Identifizierung wesentlicher Faktoren für die Analyse
4.2. Umfeldanalyse
4.2.1 Unternehmensspezifische Zielgruppen identifizieren
4.2.2 Zielgruppenpräferenzen
4.2.3 Wettbewerbsanalyse im Arbeitsmarkt
4.3 Selbstanalyse
4.3.1 Arbeitgebereigenschaften im Fokus
4.3.2 Arbeitgeberimage im Fokus

5. Arbeitgebermarkenstrategie
5.1 Herausforderungen der Strategieentwicklung
5.1.1 Entwicklung einer Arbeitgebermarkenstrategie
5.1.2 Problemstellung definieren
5.1.3 Zieldefinition mittelständischer Unternehmen
5.2 Positionierung als attraktiver Arbeitgeber im Mittelstand
5.2.1 Inhalte der Arbeitgeberpositionierung
5.2.2 Arbeitgeberpositionierung im Mittelstand

6. Internes vor externem Employer Branding
6.1 Internes Employer Branding
6.1.1 Leistungspolitik: Bestehende Angebote prüfen und neue implementieren
6.1.2 Wesentliche Aspekte des internen Employer Branding
6.1.3 Interne Kommunikation und internes Employer Branding im Mittelstand
6.2 Externes Employer Branding
6.2.1 Ausgestaltung der externen Employer Brand
6.2.2 Externes Employer Branding in mittelständischen Unternehmen

7. Employer Brand Controlling
7.1 Funktionen und Ziele des Employer Brand Controlling
7.2 Employer Brand Controlling in mittelständischen Unternehmen
7.3 Unternehmensindividuelle Controllinglösungen finden

8. Fazit

V Literaturverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

III Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anspruchsgruppen der Employer Brand im Gesamtkonzept der Corporate Brand

Abbildung 2: Wirkungsbereiche der Employer Brand

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Funktionen und Wirkungen der Employer Brand

Abbildung 4: Phasen des Employer Branding Prozesses

Abbildung 5: Hohe Übereinstimmung der Grundgesamtheit

Abbildung 7: Bevölkerung Deutschlands bis 2060

1. Einleitung

1.1 Problemaufriss

Die Frage nach der Notwendigkeit von Employer Branding Strategien in mittelständi- schen Unternehmen hat sich mangels Alternativen längst überholt.¹ Der Mangel an ge- eigneten Mitarbeitern im deutschen Mittelstand führt bereits heute zu nicht realisierten Umsätzen von jährlich 31 Milliarden Euro und der Fachkräftemangel wird bei 42 % der Mittelständler als eine der größten Herausforderungen der Zukunft angesehen.²

Qualifizierte Fachkräfte werden immer mehr zu einem wichtigen Erfolgsfaktor und Wett- bewerbsvorteil, denn mit ihnen können Risiken, die durch alternde Belegschaften ent- stehen, verringert werden³. Mit Blick auf das sich weiter verknappende Fachkräfteange- bot findet außerdem aktuell ein Paradigmenwechsel auf dem Arbeitsmarkt statt. Dieser Wandel hat zur Folge, dass sich nicht mehr die Bewerber beweisen, sondern sich die Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren müssen, um ausreichend qualifi- zierte Mitarbeiter zu gewinnen.⁴ Das Zukunftspanel Mittelstand hat in diesem Zusam- menhang im Rahmen einer Expertenbefragung ermittelt, dass die Attraktivitätssteige- rung und die Kommunikation der Attraktivität mittelständischer Arbeitgeber unter allen Zukunftsthemen einen Spitzenplatz einnehmen.⁵

Dem gegenüber stehen Studien zum Einsatz von Employer Branding im Mittelstand. Diese zeigen eine deutliche Differenz zwischen Einsicht und Umsetzung bei mittelstän- dischen Unternehmen.⁶ Ein großer Teil der mittelständischen Unternehmen hält eine starke Arbeitgebermarke und die aktive Umsetzung von Employer Branding in der Zu- kunft für wichtig, um im bereits teilweise stattfindenden und sich zukünftig noch verschär- fenden Kampf um qualifizierte Fachkräfte bestehen zu können.⁷ Doch mit nur 26,1% betreiben nur wenige Unternehmen im Mittelstand Employer Banding bereits strategisch. Viele scheitern an der Umsetzung.⁸ Viele Mittelständler stellen sich die Frage, wie sie angesichts begrenzter Ressourcen mit den Großkonzernen mithalten sollen - die Emplo- yer Branding bereits überwiegend strategisch betreiben und oft über eine große Markt- präsenz verfügen.⁹ So findet Employer Branding in einer Vielzahl mittelständischer Un- ternehmen entweder gar nicht statt oder die Unternehmen reagieren kurzfristig, ohne strategisches Konzept und mit Einzelmaßnahmen auf akute Personalengpässe.¹⁰

Die vorliegende Arbeit soll die Frage beantworten, woran es liegt, dass Employer Branding in mittelständischen Unternehmen so schleppend Einzug hält, obwohl die grundsätzlichen Vorteile einer bekannten Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt auch im Mittelstand bekannt sind? Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit Employer Branding im Mittelstand funktionieren kann? Und welchen wesentlichen Her- ausforderungen steht der Mittelstand im Hinblick auf den Entwicklungsprozess von Employer Branding gegenüber?

1.2 Gang der Untersuchung

Im Anschluss an die Darstellung der Problemstellung soll der weitere Gang der Unter- suchung skizziert werden. Die Arbeit gliedert sich in acht Kapitel und folgt in ihrer Struktur im Hauptteil (ab Kapitel 3) einem typischen Employer Branding Entwicklungsprozess¹¹ beginnend mit den Rahmenbedingungen. Anschließend werden die Analysephase, die Strategiephase, die Umsetzungsphase und die Phase des Employer Brand Controlling betrachtet.

Nach dem einführenden Kapitel werden im zweiten Kapitel grundlegende Aspekte des Employer Branding dargestellt. Die Begriffe Employer Brand und Employer Branding werden definiert sowie die Employer Brand als Marke im Kontext der Corporate Brand - der übergeordneten Unternehmensmarke - eingeordnet. Folgend wird die fachliche Zu- ständigkeit im Unternehmen dargestellt sowie die Ziele, Funktionen und Wirkungsberei- che von Employer Branding aufgeführt. Auch die typischen Entwicklungsschritte eines Employer Branding Entwicklungsprozesses werden aufgezeigt. Nach der Betrachtung der grundlegenden Merkmale von Employer Branding folgt eine Definition des Mittel- stands in Deutschland. Weiterhin werden die Bedeutung des Mittelstands für die deut- sche Wirtschaft sowie seine strukturellen Besonderheiten dargestellt. Es wird außerdem der demografische Wandel mit seiner Bedeutung für und seinen Auswirkungen auf den Mittelstand dargestellt.

Mit dem dritten Kapitel beginnt der Hauptteil der Arbeit. Der Hauptteil befasst sich mit der Identifikation der wesentlichen Herausforderungen für den Mittelstand im Entwicklungsprozess von Employer Branding. Dabei sollen die erfolgskritischen Herausforderungen in den jeweiligen Abschnitten eines Employer Branding Entwicklungsprozesses identifiziert und dargestellt werden.

Kapitel 3 stellt die wesentlichen Aspekte im Hinblick auf die strukturellen, finanziellen und personellen Rahmenbedingungen für die Implementierung von Employer Branding im Mittelstand dar.

In Kapitel 4 wird die Analysephase des Employer Branding Entwicklungsprozesses kritisch betrachtet. Es wird dargestellt, welche Analyseaspekte im Mittelstand für die Strategieentwicklung wesentlich sind und in welchen Bereichen sich für den Mittelstand Herausforderungen in der Umsetzung der Analyse ergeben.

In Kapitel 5 wird der Ablauf der Strategieentwicklung und der Arbeitgeberpositionierung dargestellt und die Implikationen für mittelständische Unternehmen abgeleitet.

In Kapitel 6 werden die Besonderheiten der Umsetzungsphase mit der internen und externen Kommunikation der Employer Brand dargestellt und die sich daraus speziell für den Mittelstand ergebenden Herausforderungen identifiziert.

In Kapitel 7 werden die Funktionen und Ziele von Employer Brand Controlling sowie seine Ausprägungen im Mittelstand dargestellt und die Wichtigkeit praxisnaher und unternehmensindividueller Lösungen herausgestellt.

Kapitel 8 schließt die Arbeit mit einem Fazit und beantwortet abschließend die Forschungsfrage.

2. Grundlegendes

2.1 Grundlegendes zum Employer Branding

2.1.1 Definitionen Employer Brand und Employer Branding

Der Begriff Employer Brand kann mit „Arbeitgebermarke“ übersetzt werden.¹² Eine Ar- beitgebermarke ist ein in der Psyche der potenziellen Bewerber und der aktuellen Mitar- beiter tief verwurzeltes, unverwechselbares und differenzierendes Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber. Dabei beinhaltet dieses Vorstellungsbild immer eine Reihe subjektiver Attraktivitätsaspekte. Dazu gehören auch wesentliche Erfolgsdi- mensionen wie Vertrauen und Orientierung. Die Arbeitgebermarke liefert die Antwort auf die Frage, warum sich potenzielle Bewerber für ein Unternehmen als Arbeitgeber ent- scheiden sollen bzw. warum bestehende Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben sol- len.¹³ Dabei macht die Employer Value Proposition (EVP) als sogenanntes Arbeitge- berversprechen den Kern der Arbeitgebermarke aus.¹⁴ Die Employer Brand ist immer Ziel und Ergebnis eines ganzheitlichen, marktorientierten Personalmanagements.¹⁵

Employer Branding beschreibt hingegen den strategischen Prozess, um das ange- strebte Ziel der Schaffung einer Arbeitgebermarke zu erreichen. Es kann folglich mit „Ar- beitgebermarkenbildung“ übersetzt werden.¹⁶ Bei der Entwicklung der Employer Brand ist Employer Branding immer ein strukturierter und ganzheitlicher Managementpro- zess.¹⁷

Es existiert keine einheitliche Definition von Employer Branding, sondern es haben sich verschiedene Definitionen gebildet.¹⁸ Diese unterscheiden sich in der Reichweite des Employer Branding und im Hinblick auf die Einbindung in den Unternehmensprozess.¹⁹ Bei der Betrachtung verschiedener Definitionen in der Literatur machen die Autoren Christoph Stritzke und Yvonne Buckesfeld deutlich, dass die existierenden Definitionen von Employer Branding zwar unterschiedliche Ausprägungen haben, jedoch in wesent- lichen Aspekten übereinstimmen. Dazu gehören die einheitlichen Anspruchsgruppen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter, die Herausstellung des Markencharakters sowie das Vorhandensein des immer gleichen Ziels - der Schaffung einer hohen Arbeitgeberattraktivität.²⁰

Eine häufig adaptierte und in der wissenschaftlichen Literatur verbreitete und differen- zierte Definition ist die der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA).²¹ Demnach ist Employer Branding ein auf der Identität des Unternehmens als Arbeitgeber basieren- der und intern wie extern wirksamer Entwicklungsprozess einer Arbeitgebermarke. Employer Branding positioniert das Unternehmen in diesem Prozess als authentischen und attraktiven Arbeitgeber. Dabei ist das Grundgerüst des Employer Branding immer eine Arbeitgebermarkenstrategie, die auf der Unternehmensmarke basiert und diese an- passt oder spezifiziert. Der Fokus von Entwicklung, Umsetzung und Messung einer sol- chen Employer Branding Strategie liegt direkt auf der nachhaltigen Optimierung von Mit- arbeitergewinnung, Mitarbeiterbindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur. Einen weiteren Schwerpunkt bildet auch die Verbesserung des Arbeitgeberimages²². Seine Begründung findet Employer Branding zusätzlich in der Bedeutung für die mittel- bare Steigerung des Geschäftsergebnisses und des Markenwertes des Unterneh- mens.²³

2.1.2 Einordnung der Employer Brand in die Corporate Brand

Nach der Definition von Employer Branding basiert die Arbeitgebermarke grundsätzlich auf der übergeordneten Unternehmensmarke. Zur Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Arbeitgebermarke und Unternehmensmarke ist daher die Einordnung der Employer Brand in den ganzheitlichen und strategischen Markenbezugsrahmen des Un- ternehmens wichtig. Dafür sind zwei Aspekte hervorzuheben. Erstens hat Employer Branding immer das Ziel, ein Unternehmen im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern bestehen zu lassen. Dies weist dem Employer Branding seine strategische Bedeutung zu. Zweitens ist das Unternehmen selbst in seiner Funktion als Arbeitgeber das Bezug- sobjekt für Employer Branding. Damit wird eine direkte Verbindung zur Unternehmens- marke hergestellt - der Corporate Brand.²⁴

Die Corporate Brand hat einen engen Bezug zur Unternehmensstrategie und bezieht sich auf das Gesamtunternehmen und alle seine Anspruchsgruppen auf den verschie- denen Märkten. Dazu gehören u.a. der Absatzmarkt, der Kapitalmarkt und der Beschaf- fungsmarkt. Der Arbeitsmarkt steht bei der Corporate Brand hingegen nicht im Fokus.²⁵

Für die Arbeitgebermarke bedeutet dies, dass sie keine „andere“ Marke ist, sondern immer nur einen ganz speziellen Teil der Unternehmensmarke bildet und auf eine bestimmte Anspruchsgruppe fokussiert ist.²⁶

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anspruchsgruppen der Employer Brand im Gesamtkonzept der Corporate Brand

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buckesfeld 2012, Immerschitt/Stumpf 2014 und Böttger 2012 ²⁷

Die Employer Brand ist somit ein Teilbereich der Corporate Brand und richtet sich an die Zielgruppen der aktuellen und potenziellen Mitarbeiter.²⁸ Folglich muss beim Employer Branding immer eine enge Abstimmung zwischen der Employer Brand und der Unter- nehmensmarke - der Corporate Brand - erfolgen. Dies ist notwendig, da die Employer Brand nie unabhängig betrachtet werden kann. Corporate Brand und Employer Brand können und müssen sich ergänzen, damit positive Synergieeffekte für das Unternehmen entstehen.²⁹ Dabei bildet die Corporate Brand im besten Fall das Markendach und bietet einen einheitlichen Auftritt am Markt, an dem sich die Employer Brand orientiert.³⁰

2.1.3 Fachliche Zuständigkeit im Unternehmen

Die fachliche Zuständigkeit innerhalb der Unternehmen lässt sich aus der Definition von Employer Branding ableiten. Employer Branding wird demnach überwiegend im strategischen Personalmanagement verortet, dem die Hauptverantwortung für die Entwicklung, Durchführung und Kontrolle zugewiesen wird.³¹

Doch auch wenn es bei Employer Branding in erster Linie um die personalwirtschaftli- chen Themen Personalbeschaffung und Personalbindung geht, deren Ziele durch kom- munikative Maßnahmen erreicht werden sollen, sind dazu Werkzeuge und Prozesse aus den Fachbereichen Marketing und Kommunikation erforderlich.³² Bei der Bildung einer Arbeitgebermarke werden somit Inhalte und Erfahrungen der Disziplinen Marketing, Per- sonal und Kommunikation benötigt, die miteinander verknüpft werden. Employer Branding muss deshalb als Schnittstelle der verschiedenen Fachbereiche angesehen werden.³³

Es ist somit naheliegend, das Employer Branding der integrierten Unternehmensführung zuzuordnen ist.³⁴ Empfohlen wird ein hierarchieübergreifender, interdisziplinärer und gleichberechtigter Arbeitsprozess. Human Ressource Management, Personalmarketing, Unternehmenskommunikation, Marketing, Personal- und Organisationsentwicklung so- wie Geschäftsleitung verfügen über das gebündelte Fachwissen um Employer Branding als Querschnittsaufgabe abteilungsübergreifend zu entwickeln.³⁵ Employer Branding ist demnach als ganzheitlicher und strategischer Ansatz für Unternehmen zu verstehen, der eine interne und externe Positionierung als attraktiver und authentischer Arbeitgeber erst möglich macht.³⁶

2.1.4 Ziele, Funktionen und Wirkungsbereiche von Employer Branding

Ziele

Employer Branding verfolgt vorrangig das Ziel, eine langfristig attraktive, differenzie- rende und authentische Arbeitgebermarke aufzubauen und zu führen. Intern und extern soll ein positives Arbeitgeberimage geprägt werden. Dies bedeutet die einheitliche, po- sitive und differenzierte Wahrnehmung des Unternehmens als Arbeitgeber innerhalb der Zielgruppen. Das Unternehmen soll auf dem Arbeitsmarkt positioniert und die Attraktivi- tät des Unternehmens als Arbeitgeber bei den Zielgruppen gesteigert werden.³⁷

Konkret bedeutet dies die Schaffung von Arbeitgeberpr ä ferenzen bei den Zielgruppen, die Steigerung des Bekanntheitsgrades und der wahrgenommenen Einzigartigkeit des Unternehmens als Arbeitgeber. Auch die Steigerung des Vertrauens in das Unterneh- men als Arbeitgeber sowie die Identifikation mit und die Sympathie zum Unternehmen als Arbeitgeber definieren Zielbereiche. Grundsätzlich hat Employer Branding das Ziel, durch eine starke, attraktive und differenzierende Arbeitgebermarke eine Veränderung der Präferenzreihenfolge bei den angesprochenen Zielgruppen zu bewirken.³⁸ Damit soll das jeweilige Unternehmen den Status eines Employer-of-Choice erreichen.³⁹

Die Employer Brand als Ergebnis des Employer Branding beantwortet also die Frage, warum sich ein potenzieller Arbeitnehmer für ein bestimmtes Unternehmen als Arbeitgeber interessiert und entscheidet. Gleichzeitig beantwortet die Employer Brand auch die Frage für den bestehenden Mitarbeiter, warum er im Unternehmen verbleibt. Somit hat die Arbeitgebermarke die Aufgabe, ein intern und extern verbreitetes, positives Vorstellungsbild zu vermitteln, das eine Differenzierung von Wettbewerbern und ein Leistungsversprechen als Arbeitgeber beinhaltet.⁴⁰

Funktionen

Die Funktionen bzw. die Nutzenaspekte von Employer Branding lassen sich zum einen aus Sichtweise des Arbeitgebers und zum anderen aus Sichtweise des Arbeitnehmers darstellen.⁴¹

Employer Branding erfüllt für das Unternehmen als Arbeitgeber die Funktion der Pr ä fe- renzbildung beim potenziellen Bewerber. Durch Alleinstellungsmerkmale wird eine at- traktive Arbeitgebermarke geschaffen, die das Unternehmen von Wettbewerbern diffe- renziert. Diese Alleinstellungsmerkmale werden mit Hilfe geeigneter, spezifischer Maß- nahmen und Botschaften so kommuniziert, dass die identifizierten Zielgruppen erreicht werden und das vom Unternehmen beabsichtigte Arbeitgeberimage innerhalb der Zielgruppen gebildet und gefestigt wird.⁴²

Intern hat Employer Branding die Funktion einen Bindungseffekt bei bestehenden Mitar- beitern zu erzielen. Die Employer Brand und das damit verbundene positive Arbeitgebe- rimage soll bestehende Mitarbeiter an das Unternehmen binden, sie motivieren, die Fluk- tuation verringern und einen Wechsel zu Wettbewerbern unattraktiv machen.⁴³

Ein weiterer Aspekt ist die mögliche Kostenreduktion f ü r Unternehmen. Durch die Schaffung einer klaren Positionierung als Arbeitgeber bestehen messbare Kostensenkungspotenziale bei der Mitarbeiterrekrutierung. Die Eignung der Bewerber auf Stellenanzeigen verbessert sich und der Kostenaufwand für die Personalbeschaffung wird reduziert. Fehlbesetzungen verringern sich, der Anteil an Initiativbewerbungen erhöht sich durch eine bekannte Arbeitgebermarke und die Planungssicherheit steigt.⁴⁴

Zu den bisher genannten Funktionen kommen noch die Aspekte Differenzbildung und Emotionalisierung hinzu.⁴⁵ Mit dem Aspekt der Differenzbildung wird konkret auf die Dif- ferenzierung von Wettbewerbern mittels einer differenzierenden Employer Value Propo- sition eingegangen. Die EVP zeigt auf, was den Kern des Unternehmens als Arbeitgeber ausmacht und ermöglicht so eine eindeutige Positionierung und Differenzierung im Wett- bewerb.⁴⁶

Bei der Emotionalisierungsfunktion des Employer Branding werden Erkenntnisse aus der Markenforschung auf die Arbeitgebermarke übertragen.⁴⁷ In der immer größer wer- denden Informationsflut, denen Bewerber in den Medien ausgesetzt sind, müssen Ar- beitgeber sich medial und inhaltlich deutlich abheben. Emotionalisierung ist hier ein Mit- tel zur Bewältigung dieser Herausforderung und damit Funktion des Employer Branding.⁴⁸

Aus Sicht des potenziellen Bewerbers bzw. bestehenden Arbeitnehmers erfüllt das Employer Branding die Funktion der Informationseffizienz. Auf dem unübersichtlichen Arbeitsmarkt schafft Employer Branding damit einen Informationsvorsprung für den Be- werber. Dazu gehören gebündelte und kompakte Informationen zum Unternehmen (z.B. Website, Stellenanzeigen etc.), die eine Bewertung des Unternehmens ermöglichen, Orientierung bieten und den Entscheidungsprozess erleichtern.⁴⁹ Erfüllt wird damit auch eine Orientierungsfunktion auf dem teilweise schwer zu überschauenden Arbeitsmarkt.⁵⁰

Employer Branding ermöglicht potenziellen Bewerbern in diesem Zusammenhang auch eine Risikoreduktion bei der Entscheidungsfindung für oder gegen ein Unternehmen als potentiellem Arbeitgeber. Für den Mitarbeiter im Unternehmen schaffen die Maßnahmen des Employer Branding Identifikationspotenziale mit dem Unternehmen, was die Zufriedenheit und Motivation fördert. Ergänzend kommt die Vertrauensfunktion hinzu, die der oben genannten Risikoreduktion zuzuordnen sind.⁵¹

Wirkungsbereiche

Die aufgeführten Funktionen von Employer Branding wirken sich maßgeblich auf verschiedene personalpolitische Bereiche aus. Die Wirkungsbereiche umfassen die Mitarbeitergewinnung und Mitarbeiterbindung, Leistung und Ergebnis, die Unternehmenskultur und das Unternehmensimage bzw. die Unternehmensmarke.⁵²

Im Bereich der Mitarbeitergewinnung wird die Arbeitgeberattraktivität erhöht, die Pas- sung der Bewerber verbessert und der Personalbeschaffungsaufwand verringert. Bei der Mitarbeiterbindung bewirkt Employer Branding u.a. eine Erhöhung der Mitar- beiterzufriedenheit sowie eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen und damit eine geringere Mitarbeiterfluktuation. Employer Branding wirkt sich außerdem positiv auf Leistung und Ergebnis aus, da es u.a. Einfluss auf die Qualität der Arbeitsergebnisse hat, die Motivation verbessert und den Führungsaufwand reduziert. Im Hinblick auf die die Unternehmenskultur profitieren Unternehmen von Employer Branding, da die Un- ternehmenswerte spürbar vorgelebt werden, sich das Arbeitsklima positiv verändert und die Zusammenarbeit gestärkt wird. Die interne Kommunikation wird effektiver und Rei- bungsverluste werden spürbar reduziert. Die positiven Wirkungen auf die Unterneh- mensmarke zeigen sich in einem gestärkten Unternehmensimage und einer Werterhö- hung des Unternehmens.⁵³

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wirkungsbereiche der Employer Brand

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie.⁵⁴

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Funktionen und Wirkungen der Employer Brand.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stotz/Wedel 2013, DEBA 2015, Bartscher/Stöckl/Träger 2012, Buckesfeld 2012 und Immerschitt/Stumpf 2014.⁵⁵

2.1.5 Entwicklungsprozess des Employer Branding

In der Literatur lassen sich unterschiedliche Prozessabläufe und Entwicklungsmodelle von Employer Branding finden. Beispielhaft können an dieser Stelle der Employer Branding Zyklus von Trost⁵⁶, der ganzheitliche Employer Branding Bezugsrahmen von Beck⁵⁷, das strategische und operative Employer Branding Konzept von Lukasczyk⁵⁸, der Prozessablauf von Employer Branding nach Immerschitt und Stumpf⁵⁹ oder der ide- altypische Employer Branding Prozess nach Stotz und Wedel⁶⁰ genannt werden.

Die Modelle zeigen deutliche Unterschiede in ihrer dargestellten Komplexität, haben aber alle eines gemeinsam. Sie bauen auf den vier Prozessschritten Situationsanalyse, Strategie (inkl. Planung und Taktik), Umsetzung und Evaluation/Kontrolle auf. Bentele und Nothaft weisen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass von 493 analysierten Kommunikationskonzepten 323 dieses typische Vier-Phasen-Modell verwenden.⁶¹ Ei- nige Modelle betonen einen Entwicklungskreislauf des Employer Brandings von Analyse über Planung, Umsetzung, Kontrolle und dem erneuten Beginn des Kreislaufs, um die in der Kontrollphase analysierten Erkenntnisse in den kontinuierlichen Employer Branding Prozess einfließen zu lassen. Dabei wird eine kontinuierliche Kontrolle gefordert, um den Prozess ständig überprüfen und bei Bedarf verändern und anpassen zu können.⁶²

Keines der aufgeführten Modelle ist auf ein bestimmtes Unternehmensmodell ausgerich- tet. Unterschiedliche Unternehmensgrößen oder unterschiedliche Rahmenbedingungen wie sie zwischen Großunternehmen und mittelständischen Unternehmen bestehen, wer- den nicht explizit angesprochen oder in die Modelle eingebunden. Im Hinblick auf die Rahmenbedingungen mittelständischer Unternehmen wird jedoch teilweise eine Anpas- sung der Inhalte der einzelnen Entwicklungsphasen an die begrenzten personellen und finanziellen Möglichkeiten mittelständischer Unternehmen gefordert. Dies wird z.B. da- ran deutlich gemacht, dass Wettbewerber im Mittelstand bei der Rekrutierung neuer Ar- beitskräfte eine geringere Reichweite haben als Konzerne, was eine ganz andere Vor- gehensweise bei der Strategieentwicklung erfordert.⁶³ Spezielle und tiefgehende Litera- tur für die Entwicklung von Employer Branding im Mittelstand hat jedoch aktuell nur einen geringen Anteil - im Gegensatz zu der in den letzten Jahren stark ansteigenden Anzahl an Fachliteratur zum Thema Employer Branding allgemein.⁶⁴

Die vorliegende Arbeit orientiert sich grundsätzlich am Vier-Phasen-Modell, mit den Phasen Analyse, Strategie, Umsetzung und Kontrolle, die alle im oberen Abschnitt genannten Prozessbeispiele gemein haben.

Dabei wird die Initialisierung des Projektes Employer Branding vorgeschaltet und bein- haltet die Klärung der Rahmenbedingungen, die Projektplanung und die Installierung ei- nes Projektteams. In der Analysephase wird durch die Situationsanalyse (Unterneh- mensanalyse und Umfeldanalyse) zum einen die Ist-Situation des Unternehmens im Hin- blick auf die Arbeitgebereigenschaften und das Arbeitgeberimage untersucht. Zum an- deren gibt die Umfeldanalyse Aufschluss über die Wettbewerbssituation auf dem Ar- beitsmarkt und die Zielgruppen. In der Strategiephase wird die Problemstellung des Un- ternehmens als Arbeitgeber definiert, die Ziele konkretisiert und die Arbeitgeberpositio- nierung erarbeitet. In der Umsetzungsphase werden Maßnahmen-, Handlungs- und Kos- tenpläne erarbeitet und die interne und externe Umsetzung des Employer Branding durchgeführt. Zuletzt wird auf das Employer Brand Controlling eingegangen. Sie bein- haltet die Evaluation und Erfolgsprüfung und gibt Empfehlungen für Optimierungsmaß- nahmen.⁶⁵

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Phasen des Employer Branding Prozesses

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Immerschitt/Stumpf 2014, Buckesfeld 2012, Petcovic 2008, Stotz/We- del 2013.⁶⁶

2.2 Grundlegendes zum Mittelstand

2.2.1 Definitionen Mittelstand und KMU

Es existiert keine einheitliche Definition für den Mittelstand in Deutschland.⁶⁷ Für Studien und wissenschaftliche Arbeiten greifen u.a. das Bundesministerium für Wirtschaft, wie auch Unternehmen wie z.B. PriceWaterhouseCoopers sowie Autoren von Fachliteratur zum Thema Mittelstand auf die Mittelstandsdefinition und die ausgewiesene Expertise des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn zurück.⁶⁸

Der Begriff Mittelstand wird nur in Deutschland verwendet. Anders als im Ausland be- deutet Mittelstand in Deutschland mehr als nur einen statistischen Teil der Gesamtwirtschaft. In Deutschland beinhaltet der Begriff Mittelstand neben ökonomischen Aspekten auch gesellschaftliche und psychologische Aspekte. Es existieren zwei wesentliche Kriterien, durch die sich mittelständische Unternehmen definieren. Zum einen die qualitativen Kriterien, zum anderen die quantitativen Kriterien.⁶⁹

Der Mittelstand in Deutschland definiert sich laut IfM durch die qualitativen Kriterien Einheit von Eigentum und Leitung. Dabei müssen bis zu zwei natürliche Personen oder Ihre Familienangehörigen mindestens 50% der Unternehmensanteile halten und der Ge- schäftsführung angehören. Die Anzahl der Beschäftigten oder der Umsatz des Unter- nehmens ist für die Zugehörigkeit zum Mittelstand nach den qualitativen Kriterien nicht entscheidend. Die Bandbreite der mittelständischen Unternehmen ist nach dieser Defi- nition entsprechend umfangreich.⁷⁰

Für eine differenziertere Abgrenzung von kleinen, mittleren und großen mittelständischen Unternehmen werden vom IfM quantitative Kriterien eingesetzt. Dafür werden vom IfM die Kriterien Jahresumsatz und Beschäftigtenanzahl genutzt. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben demnach einen Jahresumsatz von unter 50 Millionen Euro und weniger als 500 Beschäftigte.⁷¹

Die Frage, ob man die Begriffe KMU und Mittelstand gleichwertig verwenden kann be- antwortet sich laut des IfM trotz der offensichtlichen Unterschiede in der Definition als positiv. Dies wird damit begründet, dass es eine hohe Übereinstimmung der Grundge- samtheit gibt. Ein hoher Anteil der KMU erfüllt gleichzeitig die qualitativen Kriterien der Mittelstandsdefinition. Und ein hoher Anteil von Unternehmern des (qualitativen) Mittel- stands erfüllen gleichzeitig die quantitativen Anforderungen an die KMU Definition. Dar- aus ergibt sich, dass fast alle KMU zum Mittelstand gehören, der Mittelstand aber nicht nur auf KMU begrenzt ist, sondern ihm auch größere Unternehmen angehören können.⁷²

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Hohe Übereinstimmung der Grundgesamtheit

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IFM (Vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstandsdefinition o.J., abgerufen am 20. April 2016)

Für die vorliegende Arbeit werden die Begriffe „Mittelständische Unternehmen“ und „Mit- telstand“ verwendet. Somit sollen alle Unternehmen zum Mittelstand gerechnet werden, die die quantitativen Kriterien des IfM für KMU und die qualitativen Kriterien der Mittel- standsdefinition des IfM einhalten.⁷³ Begründet wird dies damit, dass laut einer Hoch- rechnung des Statistischen Bundesamtes der Anteil der unternehmergeführten Kleinst-, Klein- und Mittleren Unternehmen an der Gesamtheit aller deutschen Unternehmen 99,26 % beträgt. (1.732.573 Kleinstunternehmen, 342.331 Kleinunternehmen und 67.169 Mittlere Unternehmen, 15.975 Großunternehmen). Damit erfüllt der überwiegende Teil der deutschen Unternehmen die Voraussetzungen für die KMU- sowie die Mittelstandsdefinition des Instituts für Mittelstandsforschung.⁷⁴

Eine weitere Begründung für die gleichwertige Berücksichtigung von Mittelstand und KMU zum Thema Employer Branding liegt darin, dass in der Literaturrecherche keine aktuellen Studien und nur wenig aktuelle Fachliteratur zum Thema Employer Branding gefunden werden konnte, die sich ausschlie ß lich auf die Arbeitgeberkommunikation von KMU bis 499 Mitarbeitern beziehen.⁷⁵ Eine Differenzierung der Herausforderungen bei der Entwicklung von Employer Branding für Kleinst-, Klein- und Mittlere Unternehmen sowie mittelständische Großunternehmen kann aufgrund der nicht-empirischen Grund- lage der Arbeit und der Erkenntnis, dass die Begriffe Mittelstand, mittelständische Un- ternehmen und KMU in Studien und Literatur häufig synonym verwendet werden, daher nicht erfolgen.⁷⁶ Der Mittelstand in seiner differenzierten Struktur soll bei der Untersu- chung als eine Einheit betrachtet werden, auch wenn die Problematik dieser Vereinheitlichung der Autorin bewusst ist.

2.2.2 Bedeutung des Mittelstands für die deutsche Wirtschaft

Auswertungen der Unternehmensstrukturstatistiken zeigen, dass den mittelständischen Unternehmen eine tragende Rolle in der deutschen Wirtschaft zukommt. Dabei wird ihr Anteil in wichtigen Kennzahlen gemessen. Dazu gehören u.a. die Anzahl der Unterneh- men, der Umsatz oder die Investitionssummen.⁷⁷ 99,26 % aller Unternehmen in Deutschland werden z.B. zu den KMU gezählt. Sie erwirtschaften 35,5 % des gesamten Umsatzes deutscher Unternehmen.⁷⁸ Aus diesen Ergebnissen werden häufig die Be- griffe Rückgrat oder Erfolgsträger der deutschen Wirtschaft abgeleitet und auf die hohe Bedeutung des Mittelstands für den Wirtschaftsstandort Deutschland verwiesen.⁷⁹

Durch den hohen Anteil von 16,4 Millionen Beschäftigten und damit 59,2 % aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland hat der Mittelstand gleichzeitig auch eine hohe gesellschaftliche Bedeutung als Arbeitgeber.⁸⁰ Hervorzuheben ist auch, dass der Mittelstand auch in Krisenzeiten eine konstante Beschäftigungspolitik betreibt und als Jobmotor bezeichnet wird. Vier von fünf Auszubildenden werden im Mittelstand ausgebildet - das sind 1,29 Millionen von insgesamt 1,56 Millionen Auszubildenden, was großen Einfluss auf die Deckung des Fachkräftebedarfs hat.⁸¹ Zudem hat der Mittelstand die Zahl der Arbeitsplätze von 2008 bis 2011 im Vergleich zu Großunternehmen doppelt so viel erhöht - 8% im Vergleich zu 16 % im Mittelstand.⁸²

Auch die hohe Innovationsfähigkeit mittelständischer Unternehmen ist ein Schlüsselfak- tor für die Bedeutung der Unternehmen in der deutschen Wirtschaft. 57 % brachten im Zeitraum von 2008 bis 2010 eine Innovation auf den Markt und zählen damit zu den innovativsten Unternehmen in ganz Europa.⁸³ Gleichzeitig gibt es in keinem Land so viele Hidden Champions - vor allem im Maschinenbau, der Elektroindustrie und bei In- dustrieprodukten. 1.300 Mittelständler besetzen damit als Weltmarktführer ganz spezi- elle Nischen. Und auch die Ausgaben für Forschung und Entwicklung sind im Mittelstand zwischen 2004 und 2011 um 87 % gestiegen - der Anstieg in großen Unternehmen lag hier nur bei plus 30 %.⁸⁴

2.2.3 Strukturelle Besonderheiten von mittelständischen Unternehmen

Mittelständische Unternehmen sind keine Großkonzerne in Kleinform.⁸⁵ Die Struktur mittelständischer Unternehmen unterscheidet sich in vielen Aspekten von der Struktur von Großunternehmen und sie verfügen über eine große Anzahl an Stärken und Schwächen, die ihnen im Wettbewerb zu Großunternehmen aber auch zu mittelständischen Wettbewerbern Erfolgsmöglichkeiten, aber auch Nachteile einbringen.⁸⁶

Vor allem die qualitativen Aspekte der Mittelstandsdefinition des IfM durch die Einheit von Eigentum und Leitung sind für das Verständnis der strukturellen Besonderheiten mittelständischer Unternehmen von Bedeutung. Denn die besondere Beziehung zwi- schen Eigentümer und seinem Unternehmen schlägt sich in einzigartigen Merkmalen nieder.⁸⁷ So ist es zum Beispiel charakteristisch für mittelständische Unternehmen, dass die Unternehmensführung spürbar von der Persönlichkeit des Unternehmensleiters ge- prägt wird, der eine hohe Verbundenheit mit der wirtschaftlichen Existenz des Unterneh- mens hat, die strategischen Entscheidungen verantwortet und ein hohes Engagement zeigt. Eigentümer sind auch emotional gebundener und verantwortungsvoller und die Unternehmen zeichnen sich oftmals durch eine besonders langfristig orientierte Ge- schäftspolitik aus.⁸⁸ Diese sozialen und psychologischen Aspekte müssen neben den ökonomischen Aspekten bei der Betrachtung mittelständischer Unternehmen berück- sichtigt werden.⁸⁹

Als strukturelle St ä rken kann angeführt werden, dass mittelständische Unternehmen in ihren jeweiligen Heimatregionen meist fest verankert, oftmals auf ein Marktsegment spe- zialisiert und dadurch flexibel bei der Berücksichtigung von Kundenwünschen sind. Gleichzeitig können sie durch flache Hierarchien und kurze Informationswege flexibel auf Wettbewerbsveränderungen reagieren und haben eine hohe Innovationsorientie- rung.⁹⁰

Hinzu kommt, dass sich mittelständische Unternehmen häufig durch eine besondere Un- ternehmenskultur mit gemeinsam getragener Wertebasis und einem hohen Traditionsbewusstsein auszeichnen.⁹¹

Strukturelle Schw ä chen zeigen sich bei mittelständischen Unternehmen hingegen vor allem bei der systematischen Organisation. Sie haben häufig eine - im Vergleich zu Großunternehmen und Konzernen - geringere Kompetenz in den Bereichen Organisati- ons- und Personalentwicklung sowie Unternehmensführung und sie agieren meist kurz- fristig und anlassbezogen auf Veränderungen.⁹² Die Institutionalisierung des Personal- managements ist kaum ausgeprägt. Oft werden die personalwirtschaftlichen Aufgaben vom Geschäftsführer oder kaufmännischen Leiter selbst übernommen.⁹³ Weitere struk- turelle Schwächen sind die geringeren finanziellen Mittel und oft eine Überlastung der Entscheidungsträger. Der Faktor Zeit ist im Mittelstand zudem immer eine kritische Res- source. Als sehr erfolgreiche und tragende Säule der Wirtschaft kann aber zusammen- gefasst werden, dass die strukturellen Stärken die Schwächen überwiegen.⁹⁴

Die Besch ä ftigung im Mittelstand zeichnet sich durch eine hohe Abwechslung im beruflichen Alltag aus, die sich aus geringer Arbeitsteilung, kurzen Dienstwegen und einer hohen Flexibilität bei sich ändernden Rahmenbedingungen ergibt. Die persönliche Atmosphäre, selbstständiges Arbeiten, Entscheidungsbeteiligung und frühe Übernahme von Verantwortung sowie viele immaterielle Reize und auch die Nähe zum Wohnort zeichnen mittelständische Unternehmen als Arbeitgeber aus.⁹⁵ Die Mitarbeiter mittelständischer Unternehmen sind oft Generalisten, haben mehr Freiräume und werden eher in Entscheidungen einbezogen als in Großunternehmen.⁹⁶ Auch bieten diese Unternehmen häufig eine höhere Arbeitsplatzsicherheit.⁹⁷

Zu den negativen Aspekten einer Tätigkeit in mittelständischen Unternehmen gehört teil- weise eine geringe Flexibilität der Arbeitszeiten und schlechtere Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Vergleich zu Großunternehmen.⁹⁸ Auch sind die Auf- stiegschancen begrenzt und die Verdienstmöglichkeiten geringer im Vergleich zu Kon- zernen und Großunternehmen.⁹⁹ Ähnliches gilt für interne Karriereleitern in mittelständi- schen Unternehmen, die aufgrund der flacheren Strukturen häufig schwächer ausge- prägt sind als in Großunternehmen. Auch wird weniger in die Weiterbildung der Mitarbeiter investiert.¹⁰⁰

2.2.4 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Mittelstand

Nach Untersuchungen des Statistischen Bundesamtes befindet sich Deutschland bereits mitten im demografischen Wandel. Für die zukünftige Bevölkerungsentwicklung wird der Aufbau der Altersstruktur in der Gesellschaft eine vorherrschende Rolle spielen. Es ist davon auszugehen, dass weder Zuwanderung noch eine höhere Geburtenrate das bereits vorhandene Ungleichgewicht zwischen den Altersgruppen ausgleichen können. Alle möglichen Berechnungsvarianten ergeben dasselbe Bild: Die deutsche Bevölkerung wird langfristig abnehmen, die Einwohner Deutschlands werden älter und es werden noch weniger Kinder geboren als heute. In den nächsten Jahrzehnten wird die Altersstruktur aus weniger Menschen mittleren Alters und mehr Menschen höheren Alters bestehen - mit gravierenden Effekten auf den Arbeitsmarkt.¹⁰¹

Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Bevölkerung Deutschlands bis 2060

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an DESTATIS - Statistisches Bundesamt.¹⁰²

In den nächsten Jahren wird folglich auch das Alter der Belegschaften aufgrund der demografischen Entwicklungen deutlich steigen. Dies hat zur Folge, dass die Leistungsfähigkeit der Unternehmen immer offensichtlicher von der Gesundheit, der Motivation und der Qualifikation besonders der älteren Mitarbeiter beeinflusst wird. Gleichzeitig wird auch die Verfügbarkeit qualifizierter Fach- und Führungskräfte zukünftig stark abnehmen und die Bindung von Fach- und Führungskräften im eigenen Unternehmen wird deutlich herausfordernder für die Unternehmen werden.¹⁰³

Berücksichtigt werden muss aber auch, dass es aktuell noch keinen flächendeckenden und branchenübergreifenden Fachkräftemangel in Deutschland gibt. Es gibt allerdings auch keinen Algorithmus, um den zukünftigen Fachkräfteengpass vollständig beurteilen

[...]

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¹ Vgl. Beck, C., Personalmarketing 2012, S. 34f, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 67

² Vgl. Ernst&Young, Mittelstandsbarometer 2014, S. 23, abgerufen am 20. April 2016, vgl. index internet und mediaforschung, Personalmarketing 2015, S. 10, abgerufen am 20. April 2016

³ Vgl. PriceWaterhouseCoopers, Unternehmenserfolg 2012, S. 5, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. V

⁴ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer, 2014, S. V

⁵ Vgl. Welter, F., May-Strobl, E., Schlömer-Laufen, N., Kranzusch, P., Ettl, K., Zukunftspanel 2014, S.5f, abgerufen am 20. April 2016

⁶ Vgl. Oberwasser.Medien.Kommunikation, Employer 2014, S.9, abgerufen am 20. April 2016

⁷ Vgl. Esch, F.-R., Schmitt, M., Knörle, C., Klaus, A., Isenberg, M., Employer 2014, S.4, abgerufen am 20. April 2016, vgl. index internet und mediaforschung, Personalmarketing 2015, S. 4, abgerufen am 20. April 2016 vgl. Oberwasser.Medien.Kommunikation, Employer 2014, S.4, abgerufen am 20. April 2016

⁸ Vgl. Zerfaß, A., Fink, S., Winkler, L., Mittelstandskommunikation 2015, S.57, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Oberwasser.Medien.Kommunikation, Employer 2014, S.4, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Esch, F.-R., Schmitt, M., Knörle, C., Klaus, A., Isenberg, M., Employer 2014, S.4, abgerufen am 20. April 2016

⁹ Vgl. Adrion, M., Employer 2013, S. 87

¹⁰ Vgl. Oberwasser.Medien.Kommunikation, Employer 2014, S.9, abgerufen am 20. April 2016

¹¹ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S.48

¹² Vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 360

¹³ Vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S.70f, vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 44, vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 16f, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 37, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 5, vgl. Böttger, E., Employer 2012, S. 343

¹⁴ Vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 16f, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer, 2014, S. 37

¹⁵ Vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 42f

¹⁶ Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 7, vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 13f, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 37, vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S. 58f

¹⁷ Vgl. Berg, E., Employer 2014, S. 31, vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 42f, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 7f

¹⁸ Vgl. Böttger, E., Employer 2012, S. 18ff, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 360f, vgl. Kriegler, W. R., Praxishandbuch 2014, S.23, vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 42f, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 26, vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S. 71

¹⁹ Vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 42

²⁰ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S.26, vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 45ff

²¹ Vgl. Berg, E., Employer 2014, S. 30, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 361, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 7f

²² Arbeitgeberimage: Das Arbeitgeberimage besteht aus subjektiven Vorstellungen von einem Unternehmen als Arbeitgeber, die zum Teil stark abweichen von den objektiven Gegebenheiten im Unternehmen. Das Arbeitgeberimage wird geprägt durch eine einheitliche Wahrnehmung der Produkte, von Geschichten, Skandalen oder Erfolgen der Unternehmen und ist oft historisch gewachsen. Vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 14ff

²³ Vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Employer 2008, S.1, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Berg, E., Employer 2014, S. 30

²⁴ Vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 45f

²⁵ Vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Corporate o.J., abgerufen am 20. April 2016, vgl. Böttger, E., Employer 2012, S. 63

²⁶ Vgl. Kriegler, W.R., Praxishandbuch 2014, S. 23

²⁷ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S.24, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer, 2014, S.37, vgl. Böttger, E., Employer 2012, S. 69

²⁸ vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 24

²⁹ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 77

³⁰ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 25, vgl. Leuphana Universität, Talentmanagement 2011, S. 47, abgerufen am 20. April 2016

³¹ Vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S.1f und S. 57, index internet und mediaforschung GmbH, Expertenbefragung 2012, S.3, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer, 2013, S. 12 , vgl. Parment, A., Generation 2013, S. 73, vgl. Kolb, M., Burghart, B., Zundel, F., Personalmanagement 2010, S.89ff, vgl. Lukasczyk, A., Personalmarketing 2012, S. 12

³² Vgl. Barrow, S., Mosley, R., Brand 2006, S. 207 und S. 210

³³ Vgl. Lukasczyk, A., Personalmarketing 2012, S. 14f

³⁴ Vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Nagel, K., Employer 2011, S. 347

³⁵ Vgl. Kriegler, W.R., Suche 2008, S. 15, vgl. Kriegler, W.R., Praxishandbuch 2014, S. 50ff

³⁶ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer, 2014, S. 35

³⁷ Vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 16, vgl. Stritzke, C., Personalmanagement 2010, S. 43, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 26, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 363

³⁸ Vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S. 184f, vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 16

³⁹ Vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S.61

⁴⁰ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 38, vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 16f, vgl. Lukasczyk, A., Employer 2012, S.40

⁴¹ Vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f

⁴² Vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., & Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 29ff, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 28f

⁴³ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 30f, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f

⁴⁴ vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f; vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016

⁴⁵ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S.40f

⁴⁶ Vgl. Trost, A., Arbeitgebermarke 2008, S. 136, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 29, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 46

⁴⁷ Vgl. Immerschitt, W. & Stumpf, M., Employer, 2014, S.41

⁴⁸ Vgl. DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Ansätze 2011, S. 1, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 29f

⁴⁹ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 31, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f

⁵⁰ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 42, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanage- ment 2012, S. 364f, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 31f, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 30f

⁵¹ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 42, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanage- ment 2012, S. 364f, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 31f, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 30f

⁵² DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immer- schitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 40ff, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanagement 2012, S.364f

⁵³ vgl. Lukasczyk, A., Personalmarketing 2012, S. 13 , vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016

⁵⁴ Vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 40ff

⁵⁵ Vgl. Stotz, W. Wedel, A., Employer 2013, S. 27ff, vgl. DEBA - Deutsche Employer Branding Akademie, Wirkungsfelder 2015, abgerufen am 20. April 2016, vgl. DGFP-Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Ansätze 2011, S. 1 , abgerufen am 20. April 2016, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 31f, vgl. Bartscher, T., Stöckl, J., Träger, T., Personalmanagement 2012, S. 364f, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 42

⁵⁶ Vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 18

⁵⁷ Vgl. Beck, C., Personalmarketing 2012 S. 36ff

⁵⁸ Vgl. Lukasczyk, A., Personalmarketing 2012, S.15, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 35

⁵⁹ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 48

⁶⁰ Vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 80

⁶¹ Vgl. Bentele, G., Nothaft, H., Konzeption 2007, S.360

⁶² Vgl. Siebrecht, S., Besonderheiten 2012, S. 122, vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S. 230f

⁶³ Vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S.246

⁶⁴ Vgl. Melde, A., Benz, M., Employer 2014, S. 12, abgerufen am 20. April 2016

⁶⁵ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S.48, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S.35f, vgl. Trost, A., Employer 2013, S. 18, vgl. Beck, C., Personalmarketing 2012, S. 36ff, vgl. Lukasczyk, A., Personalmarketing 2012, S.15, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 80

⁶⁶ Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S.48, vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 38ff, vgl. Stotz, W., Wedel, A., Employer 2013, S. 81ff, vgl. Petcovic, M., Employer 2008, S. 182ff

⁶⁷ Vgl. Gonschorek, T., Einflussfaktoren 2008, S. 37, vgl. Söllner, R., Bedeutung 2014, S. 41, abgerufen am 20. April 2016

⁶⁸ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand 2014, S. 16, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Politik 2016, abgerufen am 20. April 2016, vgl. PriceWaterhouse- Coopers, IfM-Bonn, Mittelstandspanel 2015, S. 26, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 110ff

⁶⁹ Vgl. Günterberg, B., Wolter, H.-J., Unternehmensgrößenstatistik 2003, S. 1f, abgerufen am 20. April 2016

⁷⁰ Vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstandsdefinition o.J., abgerufen am 20. April 2016

⁷¹ Vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, KMU o.J., abgerufen am 20. April 2016

⁷² Vgl. Welter, F., May-Strobl, E., Wolter, H.-J., Zukunftspanel 2014, S.4 und S. 17, abgerufen am 20. April 2016

⁷³ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 121, vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstandsdefinition o.J., abgerufen am 20. April 2016, vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, KMU o.J., abgerufen am 20. April 2016

⁷⁴ Vgl. Söllner, R., Bedeutung 2014, S. 41, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 126

⁷⁵ Vgl. Zerfaß, A., Fink, S., Winkler, L., Mittelstandskommunikation 2015, Folie 11, abgerufen am 20. April 2016

⁷⁶ Vgl. Becker, W., Staffel, M., Ulrich, P., Mittelstand 2008, S.5, abgerufen am 20. April 2016

⁷⁷ Vgl. Söllner, R., Bedeutung, 2014, S. 41, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 126

⁷⁸ Vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstand o.J., abgerufen am 20. April 2016

⁷⁹ Vgl. Deloitte, Ressourcen 2013, S. 2, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 17

⁸⁰ Vgl. IfM - Institut für Mittelstandsforschung, Mittelstand o.J., abgerufen am 20. April 2016, vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 127

⁸¹ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand 2014, S.3ff, abgerufen am 20. April 2016

⁸² Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S.127

⁸³ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 129, vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand 2014, S.3ff, abgerufen am 20. April 2016

⁸⁴ Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand 2014, S.3ff, abgerufen am 20. April 2016

⁸⁵ Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S.1

⁸⁶ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 122 und S. 357

⁸⁷ Vgl. Richter, M., Personalpolitik 2009, S. 5, abgerufen am 20. April 2016

⁸⁸ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 7, vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 122ff

⁸⁹ Vgl. Becker, W., Staffel, M., Ulrich, P., Mittelstand 2008, S.5, abgerufen am 20. April 2016

⁹⁰ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 122f, vgl. Niesolny, R., Finanz- und Wirtschaftsministerium, Mittelstandsbericht 2015, Vorwort, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Mittelstand 2014, S.3ff, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Deloitte, Ressourcen 2013, S. 2, abgerufen am 20. April 2016, vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 23

⁹¹ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 122

⁹² Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer 2014, S. 25

⁹³ Vgl. Reinemann, H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 69

⁹⁴ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 124f

⁹⁵ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 5, vgl. Reinemann H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 70

⁹⁶ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 122ff

⁹⁷ Vgl. RKW Kompetenzzentrum, Kommunikation 2013, S. 10, abgerufen am 20. April 2016

⁹⁸ Vgl. Buckesfeld, Y., Employer 2012, S. 19

⁹⁹ Vgl. Staub, N., Wandel 2012, S. 124f

¹⁰⁰ Vgl. Reinemann H., Mittelstandsmanagement 2011, S. 69, vgl. Nollens, R., Personalmanagement 2012, abgerufen am 20. April 2016

¹⁰¹ Vgl. Pötzsch, O., Rößger, F., Bevölkerung 2015, S. 11ff, abgerufen am 20. April 201

¹⁰² Vgl. Pötzsch, O., Rößger, F., Bevölkerung 2015, S. 11ff, abgerufen am 20. April 2016

¹⁰³ 103 Vgl. Bleis, C. & Bormann, D., Blick 2011, S.14, abgerufen am 20. April 2016