Die Szenario-Technik als Instrument des Strategischen Managements

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemdarstellung
1.2 Vorgehen

2. Das Konzept des Strategischen Managements
2.1 Grundlagen
2.1.1 Definition wichtiger Begriffe
2.1.1.1 Unternehmensziele
2.1.1.2 Der Strategiebegriff
2.1.1.3 Der Begriff der Planung
2.1.1.4 Der Begriff der Kontrolle
2.2 Der Weg zur Langfristplanung
2.3 Die Strategische Planung
2.4 Die Strategische Kontrolle
2.4.1 Die Strategische Prämissenkontrolle
2.4.2 Die Strategische Durchführungskontrolle
2.4.3 Die Strategische Überwachung
2.5 Das Strategische Management
2.5.1 Anfänge
2.5.2 Ein moderner Ansatz von Kirsch
2.5.2.1 Drei Generationen des Strategischen Managements
2.5.2.2 Die geplante Evolution

3. Die Szenario-Technik
3.1 Begriff und Definition
3.2 Anforderungen an die Szenariotechnik

4. Instrumente im Rahmen der Szenario-Technik
4.1 Grundlagen
4.2 Direkte und indirekte Abhängigkeiten zwischen Variablen
4.2.1 Die Einflussanalyse
4.2.2 Die MIC-MAC-Analyse
4.2.3 Cross-Impact-Analyse
4.3 Die Konsistenzanalyse
4.4 Die Delphi-Methode
4.5 Morphologischer Kasten
4.6 Simulationen
4.7 Relevanzbaum- oder Entscheidungsbaummethode

5. Die Ursprünge der Szenario-Technik
5.1 Übersicht
5.2 Der Ansatz von Kahn und Wiener
5.3 Der Ansatz der Shell-Gruppe

6. Weiterentwicklungen der Szenario-Technik
6.1 Formative Szenarioanalyse nach Scholz und Tietje
6.1.1 Grundlagen
6.1.2 Ablauf
6.1.3 Bewertung des Ansatzes von Scholz und Tietje
6.2 Intuitive Szenarioanalyse nach SRI-International
6.2.1 Ablauf
6.2.2 Bewertung des Ansatzes der SRI-International
6.3 Modellgestützte Szenarioanalyse nach dem Battelle-Institut
6.3.1 Grundlagen
6.3.2 Ablauf nach von Reibnitz
6.3.3 Bewertung des Ansatzes von von Reibnitz
6.3.4 Ergänzende Überlegungen von Mißler-Behr
6.3.4.1 Ablauf
6.3.4.2 Forschungsschwerpunkt
6.3.4.3 Bewertung der Überlegungen von Mißler-Behr

7. Zwischenbetrachtung
7.1 Eigene Überlegungen
7.2 Kritikpunkte an der bisherigen Herangehensweise durch die Paderborner

8. Paderborner Ansatz
8.1 Grundlagen
8.2 Szenarioentwicklung
8.2.1 Vorbereitung
8.2.2 Analyse des Szenariofeldes
8.2.3 Szenario-Prognostik
8.2.4 Szenariobildung
8.3 Szenariotransfer
8.3.1 Kommunikation der Szenarien
8.3.2 Entwicklung einer zukunftsrobusten Strategie
8.3.2.1 Optionsentwicklung
8.3.2.2 Strategiefindung
8.3.2.3 Strategieformulierung
8.3.3 Nutzung der Szenarien in der strategischen Frühaufklärung
8.4 Weitere Einsatzmöglichkeiten der Szenarien
8.4.1 Einsatz von Szenarien im strategischen Marketing
8.4.2 Einsatz von Szenarien im Produkt- und Technologiemanagement
8.4.3 Einsatz von Szenarien bei der strategischen Ausrichtung einer Organisation mit Geschäftsmodellen
8.5 Bewertung des Paderborner Ansatzes

9. Beurteilung der Szenario-Technik
9.1 Stärken der Szenario-Technik
9.1.1 Grundsätzliche Stärken der Szenario-Technik
9.1.2 Weitere Stärken der Szenario-Technik
9.2 Schwächen der Szenario-Technik

10. Schluss
10.1 Zusammenfassung
10.2 Ausblick

Bibliographie I

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Struktur der Strategischen Planung

Abb. 2: Die geplante Evolution

Abb. 3: Szenariotrichter

Abb. 4: Indirekte Zusammenhänge zwischen Variablen

Abb. 5: Verhältnis direkte zu indirekten Beziehungen von Variablen

Abb. 6: Methoden der Szenario-Erstellung

Abb. 7: System-Graph

Abb. 8: Früherkennung und Trendmanagement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemdarstellung

Bereits 1979 stellte Ansoff fest, dass die Unternehmensumwelt in zunehmendem Maße komplexer wird, sich schnell verändert und immer wieder Neues bringt. Gleichzeitig werden auch die Unternehmen immer größer, komplexer, so dass sie in vielen verschiedenen Ländern und Geschäftsbereichen aktiv sind.^[1]

Albach nennt vier Faktoren für eine turbulenter werdende Unternehmensumwelt^[2]:

- Aufgrund der stark gestiegenen Einkommen und der erfüllten Grundbedürfnisse wird die Voraussagbarkeit der Kaufströme erschwert.
- Die verminderten Wachstumsraten führen zu schnellen Veränderungen der Kaufströme.
- Der internationale Wettbewerb wirkt sich negativ auf die inländische Verteilungssituation aus.
- Die Möglichkeiten der Wirtschaftspolitik von Seiten der Regierung sind nur gering und können die Lage nur wenig verbessern.

Hinterhuber sieht in der heutigen Welt eine einzige konstante Größe: „Die Beschleunigung der Veränderung.“ Er schlägt als Lösung eine langfristige, strategische Planung vor.^[3] Dem widerspricht Schreyögg. Er hält es für gefährlich, gerade in turbulenten Zeiten eine langfristige Mittelbindung einzugehen, da das Unternehmen dadurch an Flexibilität verliert.^[4]

Welcher Ansatz ist vernünftig? Mehr Bindung oder mehr Planung?

An diesem Punkt setzt die Szenario-Technik^[5] an: Sie geht nicht von einer, sondern von mehreren möglichen Zukünften aus, die Szenarien genannt werden. Auf dieser Grundlage kann die Unternehmensführung eine robuste Strategie entwickeln, die in mehreren Zukünften Erfolg versprechend ist. Darüber hinaus können Strategien entworfen werden, auf die bei alternativen Umweltentwicklungen umgeschwenkt werden kann.

1.2 Vorgehen

Im zweiten Kapitel wird das Konzept des Strategischen Managements dargestellt. Zunächst erfolgt eine Definition und Erläuterung wichtiger Begriffe. Dazu zählen Ziele, Strategie, Planung und Kontrolle. Im Anschluss wird das Konzept des Strategischen Managements nach Kirsch entwickelt.

Das dritte Kapitel beginnt mit mehreren Definitionsversuchen der Szenario-Technik. Anschließend werden aus dem Strategischen Management Forderungen an die Szenario-Technik abgeleitet. Im vierten Kapitel werden eine Reihe von Instrumenten vorgestellt, die von der Szenario-Technik verwendet werden können. Dies geschieht, um die Darstellung verschiedener Ansätze der Szenario-Technik nicht zu überlasten. Der Zweck des fünften Kapitels ist es, eine Kategorisierung verschiedener Szenario-Techniken aufzustellen. Anschließend folgen kurze Darstellungen zweier Ansätze, die jeweils den Beginn von Entwicklungslinien markieren. Der Ansatz von Kahn und Wiener, der geo- und militärstrategische Entwicklungen zum Inhalt hat, stellt das erste Szenario überhaupt dar. Bei der Shell-Gruppe wurde die Szenario-Technik zum ersten Mal in einem Unternehmen verwendet. Im sechsten Kapitel werden drei Ansätze der Szenario-Technik vorgestellt, erläutert und anhand der Anforderungen bewertet. Sie stehen beispielhaft für verschiedene Grundrichtungen der Szenario-Technik. Im siebten Kapitel soll eine Zwischenbilanz gezogen werden. Sind die bisherigen Ansätze in der Lage, die Anforderungen an sie zu erfüllen? Welche Probleme sind ungelöst? Was bedarf einer Verbesserung? Im achten Kapitel wird ein weiterer Ansatz vorgestellt, der verspricht, die angesprochenen Probleme zu vermeiden bzw. zu lösen.

Inhalt des neunten Kapitels soll eine Darstellung der allgemeinen Stärken und Schwächen der Szenario-Technik sein. Ziel ist es, die Entscheidung für ihre Anwendung zu erleichtern. Der Schluss fasst zunächst die Ergebnisse der einzelnen Kapitel zusammen und gibt anschließend einen Ausblick.

2. Das Konzept des Strategischen Managements

2.1 Grundlagen

2.1.1 Definition wichtiger Begriffe

Als Unternehmung^[6] soll hier im Sinne Gutenbergs ein Betriebstyp angesehen werden, in dem das Autonomieprinzip, sowie das erwerbswirtschaftliche Prinzip, als auch das Prinzip der Alleinbestimmung gelten.^[7]

Führung bzw. Management definiert Wild als die zielorientierte Gestaltung und Steuerung sozialer Systeme. Dazu gehören die Zielbildung, die Steuerung der Zielerreichung und die Beeinflussung menschlichen Verhaltens. Weiterhin zählen Planung und Kontrolle zum Führungsprozess. Wahrgenommen werden diese Aufgaben von der Unternehmensführung, sowie von den ihr unterstellten Unterstützungsabteilungen.^[8] Hahn fasst die Planung als Willensbildungs- bzw. Entscheidungsprozess auf, dem Steuerung und Kontrolle, als Willensdurchsetzungsprozess, folgen.^[9]

Unter der Unternehmensführung, der Unternehmensleitung oder auch des Top-Managements^[10] versteht man eine oder mehrere Personen, die an der Spitze der Unternehmung stehen. Sie repräsentieren die Unternehmung nach Außen, planen, kontrollieren sie und treffen Entscheidungen.^[11] Der Umfang der persönlichen Verantwortung, die sie dabei tragen, ist abhängig von der Rechtsform der Unternehmung.

Im Folgenden wird auf die im späteren Verlauf wichtigen Begriffe Unternehmensziele, Strategie, Planung und Kontrolle eingegangen.

2.1.1.1 Unternehmensziele

Die Literatur versteht unter einem Ziel den zukünftigen „Zustand einer Situation, der vom Träger des Ziels angestrebt wird“.^[12] Durch die Operationalisierung erfolgt eine hinreichend präzise Bestimmung nach Inhalt, angestrebtem Ausmaß und zeitlichem Bezug. Auf diese Weise ist das Management in der Lage, „die Leistung des Unternehmens zu lenken und diese hinsichtlich der Erlangung der Ziele zu messen.“^[13] Bei quantitativen Zielen ist eine Operationalisierung grundsätzlich gegeben, während dies bei qualitativen Zielen problematisch ist. Oft kann nur eine nominale oder ordinale Operationalisierung vorgenommen werden.

Eine Operationalisierung von Zielen ist wichtig, da ansonsten eine Kontrolle der Zielerfüllung nicht möglich ist. Art und Ausmaß der Zielerreichung sind Maßstab für den Unternehmenserfolg. Insgesamt ist ohne Ziele eine Bewertung des unternehmerischen Handelns nicht möglich.^[14] Wild geht noch einen Schritt weiter, indem er sagt, dass ohne Ziele die Führung eines Unternehmens an sich nicht möglich sei. Dabei spiele die Qualität der Ziele eine wesentliche Rolle für die Führungseffizienz.^[15]

Der Beschluss darüber, welche Ziele in Zukunft für das Unternehmen gelten sollen, erfolgt im Führungs- bzw. Entscheidungsprozess. Dazu gehört nicht nur die Festlegung neuer Ziele, sondern ggf. auch die Überarbeitung oder Streichung bestehender Ziele.^[16] Da Unternehmen jedoch soziale, von Menschen gestaltete Systeme sind, muss berücksichtigt werden, dass neben den offiziellen Unternehmenszielen auch persönliche Individualziele verfolgt werden.^[17] Dies ist insbesondere bei Unternehmen zu berücksichtigen, die nicht von ihren Eigentümern, sondern von Managern geführt werden. Hier kann es zu einer Prinzipal-Agenten-Problematik kommen.

Neben der Operationalität benennt Wild weitere acht Anforderungen, die an ein modernes Führungskonzept zu richten sind. Dies sind Realistik, Ordnung, Konsistenz, Aktualität, Vollständigkeit, Durchsetzbarkeit, Organisationskongruenz, sowie Transparenz und Überprüfbarkeit.^[18]

Bei der Operationalisierung strategischer Ziele^[19] bestehen zwei wesentliche Probleme. Erstens ist es angesichts der dynamischen und komplexen Umwelt zunehmend schwierig, Art und Ausprägung der Einflussfaktoren auf die Unternehmensziele zu erfassen und zu bewerten. Zweitens führen der intensivere Wettbewerb und der technologische Wandel zu erheblichen Schwierigkeiten beim Auffinden und Bewerten von Erfolgspotentialen.^[20]

Das Hauptziel einer Unternehmung ist die langfristige Sicherung des Unternehmensbestandes, um die Ziele der an ihr interessierten Gruppen erfüllen zu können. Zu diesen Gruppen – die Stakeholder – zählen die Kapitalgeber, die Mitarbeiter, die Kunden und Lieferanten, sowie der Staat. Um dieses Ziel zu erfüllen empfiehlt es sich, langfristige Gewinnmaximierung anzustreben. Auf diese Weise kann nicht nur eine optimale und bedarfsorientierte Versorgung der Abnehmer geleistet werden, sondern es stehen auch die Finanzmittel zur Verfügung, um die Stakeholder zu befriedigen und den Bestand des Unternehmens zu sichern und auszubauen.^[21]

Im weiteren Verlauf werden nur die Unternehmensziele betrachtet.

2.1.1.2 Der Strategiebegriff

Die ersten Ansätze von Strategie finden sich bei von Clausewitz. Er schreibt: „Die Strategie ist der Gebrauch des Gefechts zu Zweck des Krieges; sie muss also dem ganzen kriegerischen Akt ein Ziel setzen, welches dem Zweck desselben entspricht, d.h. sie entwirft den Kriegsplan, und an dieses Ziel knüpft sie die Reihe der Handlungen an, welche zu demselben führen sollen, d.h. sie macht die Entwürfe zu den einzelnen Feldzügen und ordnet in diesen die einzelnen Gefechte an.“^[22]

Auf ein Unternehmen übertragen, könnte das Ziel die langfristige Überlebensfähigkeit darstellen. Die Strategie wäre Erweiterung des Produktangebots und / oder die Erschließung neuer Märkte. Unter dem Gefecht könnte man die operativen Maßnahmen verstehen. Dazu zählt beispielsweise die Entscheidung, welche Produkte auf welchen Märkten wie vertrieben werden sollen.^[23] „Strategische Entscheidungen sind stets auf die Schaffung und Erhaltung von Ertragspotentialen^[24] ausgerichtet.“^[25] Nur Unternehmen, die klare Strategien verfolgen und diese effektiv im operativen Bereich umsetzen, werden langfristig erfolgreich sein.^[26]

Eine Strategie beantwortet die Frage, in welche Richtung sich das Unternehmen in Zukunft entwickeln soll. Sie schafft einen Rahmen, innerhalb dessen die operativen Entscheidungen getroffen werden. Bestandteile einer Strategie sind nicht nur Aussagen über zukünftige Märkte und Produkte. Auch die dafür erforderlichen Technologien und Fähigkeiten, Kriterien an denen der Erfolg gemessen werden soll, sowie das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Stakeholdern gehören dazu. Zu diesen sollten langfristig tragfähige Beziehungen aufgebaut werden, da das Unternehmen von der Zusammenarbeit mit ihnen abhängig ist.^[27] Die politische Situation, der Wettbewerb und die gesamtwirtschaftliche Situation können dabei als kaum beeinflussbare, aber sich dennoch verändernde Nebenbedingungen aufgefasst werden.^[28] ’^[29]

Die Festlegung der Strategie erfolgt im Rahmen der Planung.

2.1.1.3 Der Begriff der Planung

Planung ist ein systematisches, zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur künftigen Zielerreichung.^[30] Da sie eine Vielzahl verschiedener wissenschaftlicher Disziplinen streift, ist i.d.R. die Zusammenarbeit mehrerer Personen erforderlich. Jede Planung muss sich am Hauptziel der Unternehmung – der langfristigen Bestandssicherung – orientieren. Die Hauptaufgabe der Planung besteht damit in der Sicherung von Effektivität und Effizienz des Unternehmens. Dieses wird durch folgende Funktionen der Planung ermöglicht:

Zielorientierung, Integration und Koordination von Einzelentscheidungen in einen Gesamtplan kann zu Synergien führen. Die Reduzierung des Risikos, Fehlentscheidungen zu treffen, kann eine Effizienzsteigerung der eingesetzten Ressourcen bewirken. Durch eine Stabilisierung von Verhaltenserwartungen kann die Komplexität reduziert werden. Die frühzeitige Schaffung von Handlungsspielräumen kann spätere Sach- und Zeitzwänge vermeiden helfen.^[31]

Planung als systematisch-methodischer Prozess zeichnet sich durch folgende Merkmale aus:

Die Planung ist zukunftsbezogen, da sie vor der Handlung stattfindet. Dabei bedient sie sich verschiedener Prognosearten. Sie ist rational, weil auf intuitives Handeln verzichtet wird. Sie ist ein zielgerichteter kognitiver Prozess. Der Gestaltungscharakter ergibt sich daraus, dass die Planung versucht, zukünftige Probleme zu erkennen, dafür geeignete Maßnahmen zu entwickeln und hinsichtlich ihrer Zielorientierung zu beurteilen. Es handelt sich um einen laufenden Prozess, dessen einzelne Phasen in einander übergehen. Der informationelle Charakter besteht darin, dass es um die Gewinnung, Verarbeitung und Bewertung von Informationen geht.

Grundsätzlich beantwortet ein Plan acht wesentliche Fragen:

- Warum? à Ziele,
- Welche Bedingungen werden zu Grunde gelegt? à Prämissen,
- Was ist das Problem? à Problemstellung,
- Was soll gemacht werden? à Maßnahmen,
- Womit? à Ressourcen,
- Wann? à Termine,
- Wer? à Handelnde Personen,
- Welche Ergebnisse sollen erzielt werden? à Wirkungen.^[32]

Der Planungsprozess wird durch eine Reihe von Einflussfaktoren zum Teil erheblich erschwert:

Die Zukunft ist prinzipiell unsicher. Diese Unsicherheit wird durch die große Zahl an Einflussfaktoren erhöht, die in der Planung kaum vollständig erfassbar sind. Es ist i.d.R. nicht möglich, präzise Aussagen über diese Variablen zu tätigen. Unternehmensextern erschweren die anderen Akteure^[33] die Planung, da auch sie Einfluss auf die zukünftigen Ereignisse nehmen. Unternehmensintern drohen zwei Gefahren: Zum einen kann die Planung durch eine Vielzahl von starken Einzelinteressen erschwert werden. Zum anderen können Pläne nach Abschluss des Planungsprozesses eine hohe Eigendynamik entwickeln. Dies kann dazu führen, dass der Plan auch dann noch umgesetzt wird, wenn sich die Voraussetzungen längst geändert haben.^[34]

Michel stellt Erstaunliches fest: Der finale Zweck der Planung ist nicht die Erstellung der Pläne, sondern nur ein nützliches Nebenprodukt. Das wirkliche Ziel der Planung ist eher das größere Verständnis über die Zusammenhänge zwischen Unternehmen und Unternehmensumwelt und die daraus resultierenden fundierteren Entscheidungen.^[35]

Kurzfristige Planung bezeichnet eine Planungszeitraum von ungefähr ein bis zwei Jahren, mittelfristig von zwei bis fünf Jahren und die langfristige Planung einen Zeitraum ab fünf Jahren. Die kurzfristige Planung kann die meisten Rahmendaten bzw. Prämissen, wie z.B. Gesetze, Wettbewerbsstruktur, wirtschaftliche Situation, als gegeben annehmen. Je länger der Planungshorizont ist, umso mehr muss eine mögliche Veränderung dieser Prämissen berücksichtigt werden.^[36]

Für eine erfolgreiche Planung ist es erforderlich, Prognosen über die Entwicklung der Prämissen anzustellen. Die aus der Prognose abgeleitete Strategie sollte robust sein. Das bedeutet, sie muss in der Lage sein, bei unterschiedlichen Entwicklungen, die langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmung zu gewährleisten. Darüber hinaus empfiehlt sich bereits während des Planungsprozesses der Entwurf von Alternativstrategien, falls es zu Entwicklungen kommt, die mit der ursprünglichen Strategie nicht zu bewältigen sind.

2.1.1.4 Der Begriff der Kontrolle

Planung und Kontrolle hängen sehr eng zusammen. Eine gegenseitige Ergänzung ist unverzichtbar, denn „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung ist unmöglich“.^[37] Auf diese Weise ist es möglich, eine Reihe von Ungewissheiten zu beseitigen. Es kann festgestellt werden, ob:

- die der Planung zugrunde liegenden Annahmen richtig waren,
- die Auswirkungen der geplanten Maßnahmen auf die Ziele richtig eingeschätzt wurden,
- die zur Verfügung gestellten Ressourcen wie geplant verwendet wurden,
- die beteiligten Personen sich dem Plan entsprechend verhalten haben.^[38]

Nuber nennt fünf Kontrollarten, die sich hinsichtlich des Zeitpunkts der Kontrolle unterscheiden:

- Zielkontrolle (Soll-Soll-Vergleich): Während des Planungsprozesses werden die Zielgrößen auf Verträglichkeit überprüft.
- Planfortschrittskontrolle (Soll-Wird-Vergleich): Während der Plandurchführung werden Soll-Größen und prognostizierte Wird-Größen gegenüber gestellt.
- Ergebniskontrolle (Soll-Ist-Vergleich): Diese erfolgt nach der Plandurchführung und ermittelt, inwieweit die Soll-Größen erreicht wurden.
- Prognosekontrolle (Wird-Wird-Vergleich): Überprüfung der prognostizierten Größen auf ihre Verträglichkeit.
- Prämissenkontrolle (Wird-Ist-Vergleich): Kontrolle der den Plänen zu Grunde liegenden Prämissen. Sie findet innerhalb und am Ende der Plandurchführung statt.^[39]

2.2 Der Weg zur Langfristplanung

In den 50er und frühen 60er Jahren gab es in Folge des starken Wachstums einen erheblichen Konsumbedarf. Es genügte für die Unternehmen, sich nur auf die Produktion zu konzentrieren. Was produziert wurde, konnte auch abgesetzt werden. Da die Unternehmensumwelt trotz des starken Wachstums stabil war, genügte ein kurzfristiger Planungshorizont. Die Unternehmen implementierten Budgetierungs- und Controllingsysteme, um die finanziellen Ziele der Unternehmung festzulegen, zu überwachen und die Zielerreichung zu unterstützen.^[40]

Konjunkturelle Probleme gegen Ende der 60er Jahre zwangen die Unternehmen, sich intensiver mit den Kunden und ihren Wünschen zu beschäftigen. Der Schwerpunkt des Interesses der Unternehmensführung verlagerte sich von der Produktion zum Marketing. Als Folge dieser Überlegungen änderten die Unternehmen ihre bisher funktionsorientierte Struktur in eine divisionale, also eine kundengruppenorientierte Struktur. Des weiteren wurde die Notwendigkeit längerfristiger Pläne offensichtlich. Die mit der Planung beauftragten Stabsabteilungen verwendeten zur Prognose zukünftiger Entwicklungen häufig mathematische Modelle, die die Vergangenheit extrapolieren.^[41]

Im Verlauf der 70er Jahre – insbesondere gefördert durch die Ölkrisen – kam es zu einer deutlichen Erhöhung in der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt. Dies wurde durch die zunehmenden Möglichkeiten der Informationstechnologie, der Logistik und durch das Auftreten von neuen Mitbewerbern – beispielsweise aus Fernost – erheblich verschärft. Neue Planungskonzepte wurden erforderlich, die in der Strategischen Planung ihren Ausdruck fanden.

2.3 Die Strategische Planung

Strategische Unternehmensplanung ist das systematische Erarbeiten und Entscheiden über Produkte, Märkte und Marktpositionen. Dabei orientiert sich alles an der Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Dazu gehören Aussagen über zukünftige Vorgehensweisen und die dafür erforderlichen Ressourcen sachlicher, personeller und finanzieller Art.^[42] Darüber hinaus prüft die Strategische Planung im Gegensatz zur Operativen Planung die bisherigen Ziele auf ihre Sinnhaftigkeit und korrigiert sie ggf.^[43] Alle operativen Maßnahmen können sich nur innerhalb des von der Strategischen Planung vorgegebenen Rahmens bewegen. Dabei räumt die Strategische Planung den technisch-ökonomischen Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt höchste Priorität ein. Mit Hilfe verschiedener Methoden werden Wahrscheinlichkeitsaussagen über die Zukunft gemacht. Die Lösung der sich dabei abzeichnenden Probleme ist Gegenstand der Strategischen Planung.^[44]

Die Struktur der Strategischen Planung wird in einer Übersicht von Kreikebaum deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Struktur der Strategischen Planung^[45]

Bevor eine Bestimmung der Strategie erfolgen kann, müssen die langfristigen Ziele der Unternehmung festgelegt^[46] und umfangreiche Analysen durchgeführt werden.^[47] Die erste ist die Umweltanalyse, welche die Chancen und Bedrohungen des Unternehmensumfeldes ermittelt und prognostiziert. Es soll festgestellt werden, welche Handlungsmöglichkeiten heute und zukünftig bestehen. Die Fragen sind: Was für Möglichkeiten bieten sich uns heute und in Zukunft. Die Umweltanalyse untersucht möglichst viele Bereiche, wobei die Kosten-Nutzen-Relation gewahrt bleiben muss.^[48] Der nächste Schritt ist eine Analyse und Prognose des Unternehmens, bzw. der Ressourcen. Hier stehen die Stärken und Schwächen der Unternehmung im Mittelpunkt. Die Fragen sind: Wo stehen wir heute und was können wir angesichts der Chancen und Bedrohungen tun?^[49] Hierauf aufbauend wird eine Strategie festgelegt, die anschließend im Unternehmen implementiert wird. Die Strategische Kontrolle dient der Überwachung der Tragfähigkeit und Realisierbarkeit der Strategischen Pläne.

Der Hauptschwerpunkt der strategischen Planung liegt in der Sicherung der Effektivität^[50] der Unternehmung. Dem gegenüber ist die Verbesserung der Effizienz^[51] Schwerpunkt der operativen Planung ist.^[52]

2.4 Die Strategische Kontrolle

Die Notwendigkeit einer Strategischen Kontrolle ergibt sich aus dem Risiko einer strategischen Fehlplanung. Im operativen Geschäft sind Verluste oder reduzierte Umsätze durch nicht zustande gekommene Geschäfte, Reklamationen u.ä. Fehler i.d.R. überschaubar. Anders sieht es bei strategischen Fehlentscheidungen aus. Der Bau einer Fertigungsstraße, die Gründung einer Tochter im Ausland oder die Einführung eines neuen Produkts sind sehr zeit- und kostenintensiv. Wenn die Sicherung bestehender und die Erschließung neuer Erfolgspotentiale scheitert, kann auch ein großes Unternehmen in eine finanzielle Schieflage geraten. Im Extremfall kann die Existenz gefährdet sein.

Aufgrund der hohen Risiken, die mit langfristigen Entscheidungen im Rahmen der Strategischen Planung verbunden sind, ist eine Strategische Kontrolle unverzichtbar. Steinmann und Schreyögg haben einen umfassenden, dreistufigen Ansatz^[53] für eine strategische Kontrolle^[54] entwickelt, der im Folgenden dargestellt wird : (vielleicht Grafik S.120 Nuber, Strategische Kontrolle)

2.4.1 Die Strategische Prämissenkontrolle

Ein zentrales Problem der Strategischen Planung ist, dass sie auf einem hohen und weiter steigenden Anteil schwer oder gar nicht prognostizierbarer Prämissen beruht^[55]. Die Strategische Prämissenkontrolle überprüft permanent die Gültigkeit der Annahmen, die der Strategischen Planung zu Grunde liegen.^[56] Im Verlauf der Strategischen Planung wird ein Katalog erstellt, der alle Prämissen umfasst, die der Strategischen Planung zu Grunde liegen. Diese Prämissen werden nach der Dringlichkeit ihrer Überwachungsbedürftigkeit gegliedert. Damit ist die Strategische Prämissenkontrolle gerichtet oder selektiv.

Besondere Aufmerksamkeit muss den sog. kritischen Prämissen gewidmet werden.^[57] Sie zeichnen sich durch ein oder mehrere der folgenden Merkmale aus:

- Sie sind eine wesentliche Grundlage der Strategischen Planung.
- Sie beruhen auf einer schwachen Prognose.
- Das Unternehmen kann nur geringen oder gar keinen Einfluss auf diese Prämissen ausüben.

Zu den Kritischen Prämissen zählen z.B. bestehende Gesetze bzw. erwartete Gesetzesänderungen, erforderliche behördliche Genehmigungen, der erfolgreiche Abschluss eines Forschungsprojekts oder ein erfolgreicher Börsengang.^[58]

2.4.2 Die Strategische Durchführungskontrolle

Die Strategische Durchführungskontrolle sammelt Informationen über die Umsetzung der Strategischen Planung. Ihre Aufgabe besteht nicht in der Überprüfung der korrekten Implementierung der Strategie. Dies ist die Aufgabe der operativen Kontrolle. Stattdessen wird an strategischen Zwischenzielen – sog. Meilensteine – geprüft, ob die mit der ausgewählten Strategie verbundenen Maßnahmen dazu geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Strategische Durchführungskontrolle stellt demnach die Strategie selbst zur Disposition.

Für Nuber kommen mehrere Instrumente in Betracht, mit denen eine Strategische Durchführungskontrolle möglich ist. Dies sind ein strategisches Berichtswesen, das Target Costing, strategische Budgetierung, Kennzahlensysteme, sowie die Szenario-Technik.^[59]

2.4.3 Die Strategische Überwachung

Neben den selektiven Strategischen Prämissen- und Durchführungskontrollen, ergibt sich die Notwendigkeit einer ungerichteten Strategischen Überwachung.^[60] Diese dient der Erfassung von unternehmensinternen und –externen Entwicklungen, die die Strategie in Frage stellen können.^[61] Dazu zählen vor allem die „schwachen Signale“ von Ansoff. Er geht vom Begriff der Strategischen Überraschung aus: Dabei handelt es sich um „...plötzliche, unausweichliche, unbekannte Veränderungen der Unternehmungsperspektive, die eine große Gewinneinbuße oder den Entgang einer großen Chance nach sich ziehen können.“^[62] Mit diesen Strategischen Überraschungen kann das Unternehmen auf zwei Arten umgehen: Erstens kann sie ein effektives Krisenmanagement installieren, das ex post auf die Strategische Überraschung reagiert. Zweitens kann sie durch geeignete Methoden versuchen, eine Strategische Überraschung möglichst früh zu erkennen. Auf diese Weise kann ihr der Überraschungscharakter genommen werden.^[63]

2.5 Das Strategische Management

2.5.1 Anfänge

Ansoff et.al. stellten bereits 1976 fest, dass die Strategische Planung mit Schwierigkeiten verbunden ist. Die Planungen, die in der Regel von Stabsabteilungen vorgenommen wurden, waren oft zu theoretisch und stießen bei der Umsetzung auf erheblichen Widerstand.^[64] Die Strategische Planung erfasste nur einen kleinen Teil des strategischen Problems. Psychologische Variablen, Implementierungsprobleme und eine interne Konfiguration fanden keine Berücksichtigung.^[65]

Darauf aufbauend wurde der Schwerpunkt der Unternehmensführung geändert. Das Strategische Management konzentriert sich nicht mehr wie die Strategische Planung nur auf einen Aspekt des Unternehmens. Es strebt „...eine integrierte Gesamtsicht der Unternehmensentwicklung an, wobei es sich nicht nur auf die eigentlichen Entwurfsaktivitäten beschränkt, sondern auch Aspekte der Kontrolle [...] einbezieht.“ Dazu gehört auch die Berücksichtigung „...psychologischer und soziologischer sowie politikwissenschaftlicher Variablen, wodurch das Strategische Management zu einem multidisziplinären Unterfangen wird.“^[66] Strategisches Management muss das Streben nach Effizienz (operative Ebene) und das Streben nach Effektivität (Unternehmensebene) integrieren.^[67]

Darüber hinaus halten Ansoff et.al. drei Dinge für das Strategische Management besonders wichtig:

- Gut ausgebildete und motivierte Manager.
- Umfassende, strategische Informationen über die Unternehmensumwelt und das Unternehmen.
- Durchlässiges und empfindliches Informationssystem, das in der Lage sein muss, „schwache Signale“ zu erfassen.^[68]

Um diese „schwachen Signale“, die eine strategische Überraschung ankündigen, frühzeitig erkennen zu können, muss das Unternehmen bereit sein, eine zunehmende Unschärfe der Informationen zu akzeptieren. Dazu gehört vor allem die Fähigkeit, sich von Altbekanntem zu lösen und Neues zuzulassen. Zunächst sind die Informationen und Signale noch sehr allgemein und unscharf, werden allmählich deutlicher und schließlich ist die Bedrohung konkret. Ansoff et. al. schlagen als Antwort eine abgestufte „Verstärkung und Reaktion auf schwache Signale“ vor. Je konkreter die Informationen, desto konkreter die Schritte, die das Unternehmen vollzieht.^[69]

Um dem permanenten Wandel zu begegnen, schlagen Ansoff et.al. vor, dass die Organisation das Konzept eines „Geplanten Lernens“ umsetzt. Das „Geplante Lernen“ ist eine Kombination aus dem „Adaptiven Lernen“ und dem „Geplanten Wandel“. Das Adaptive Lernen gehört zum Konzept des „Muddling through“ im Sinne des Inkrementalismus. Die Organisation lernt aus den Einflüssen der Umwelt, dass Änderungen vonnöten sind. Diese erfolgen jedoch ex post und unstrukturiert. Der Geplante Wandel sieht das Adaptive Lernen als Fehler an, da es grundsätzlich zu spät reagiert. Das Konzept des Geplanten Wandels zählt zur „synoptischen Totalplanung“. Der Prozess setzt ein, bevor negative Umwelteinflüsse auf das Unternehmen einwirken.^[70]

Das „Geplante Lernen“ versucht, das Beste aus beiden Konzepten zu nutzen. Dabei stehen drei Überlegungen im Mittelpunkt: Erstens muss einer Handlung nicht immer eine Planung vorangehen. Zu exzessive Planung kann genauso unproduktiv sein, wie ein Vorgehen nach Versuch-und-Irrtum. Zweitens muss akzeptiert werden, dass auch die beste Prognosetechnik die Unsicherheit nicht völlig beseitigen kann. Von der Dringlichkeit der Situation hängt es drittens ab, ob der Adaption der Strategie oder der Struktur Priorität eingeräumt wird. Ist genügend Zeit vorhanden, kann zunächst die Unternehmensstruktur angepasst werden. Ist die Lage jedoch kritisch, muss zunächst die Strategie verändert werden, bevor die Struktur verändert werden kann.

2.5.2 Ein moderner Ansatz von Kirsch

2.5.2.1 Drei Generationen des Strategischen Managements

Kirsch differenziert drei Generationen des Strategischen Managements, die „...den unterschiedlichen Entwicklungsniveaus von Unternehmen entsprechen.“^[71]:

Die erste Generation sieht die Ziele der Unternehmung als gegeben an und entwickelt in einem Bottom-up-Verfahren die für die Zielerreichung erforderlichen Strategien. Das Schlagwort ist hier „Management by Allocation“. Das Strategische Denken der zweiten Generation stellt das Überleben der Unternehmung in einer sich ständig ändernden Umwelt in den Mittelpunkt. Dieses kann auch als „Management of (Adaptive) Change“ bezeichnet werden.^[72]

Die dritte Generation ist durch mehrere Merkmale geprägt, die im Folgenden dargestellt werden sollen. „Das Strategische Management der dritten Generation ist durch das Modell der forschrittfähigen Organisation geprägt und kann als ein ‚Management of Progressive Change’ bzw. ein ‚Management of Evolution’.“ bezeichnet werden. Es versucht, „...ohne unrealistische Illusionen der Machbarkeit die langfristige Ko-Evolution von Unternehmung und sozioökonomischem Feld zu steuern.“ Hintergrund ist eine „...konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik, die selbst einer ständigen kritischen Überprüfung und evolutionären Fortentwicklung unterworfen bleibt...“^[73] Während Ansoff et.al. das Strategische Management hauptsächlich als Mittel zur besseren Bewältigung der Diskontinuitäten sehen, geht Kirsch darüber hinaus. Für ihn ist es auch geeignet, gesellschaftliche Veränderungen aufzugreifen „...und die Frage nach der Sinnorientierung bzw. Verantwortung des Unternehmens neu zu stellen.“^[74]

Die Entwicklung der Strategie darf nicht allein die Aufgabe einer Stabsabteilung sein, sondern muss die operativen Führungskräfte bewusst mit einbeziehen. Im Mittelpunkt steht dabei die Kommunikation, sowohl von unten nach oben, als auch von oben nach unten. Wichtig ist, dass die strategischen Entscheidungen von den operativen Führungskräften akzeptiert und umgesetzt werden.^[75]

Das Strategische Management der dritten Generation ist zukunftsgerichtet und strebt eine Orientierung an zukünftigen Erfolgspotentialen und möglichen alternativen Entwicklungen an. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Zukunft anders als die Vergangenheit entwickeln wird. Darüber hinaus sind mit Strategischen Überraschungen im Sinne von Ansoff et.al. zu rechnen, die sich manchmal durch sog. „Schwache Signale“ ankündigen. Das Strategische Management muss sich von der Illusion der Machbarkeit verabschieden und akzeptieren, dass die Unternehmensführung „...immer nur begrenzt „Herr“ der evolvierenden Systeme sein kann.“^[76] Kirsch spricht in dem Zusammenhang von einem gemäßigten Voluntarismus.^[77] ’^[78]

2.5.2.2 Die geplante Evolution

Auf der Basis von Ansoffs Vorschlag einer Organisation, die „geplant lernt“, entwickelt Kirsch das Konzept der Geplanten Evolution als Kern eines Strategischen Managements. Dabei handelt es sich um einen Mittelweg zwischen einer „synoptischen Totalplanung“ und einem planlosen „Muddling Through“. Die geplante Evolution vollzieht sich in kleinen überschaubaren Schritten. Diese sind jedoch nicht lediglich eine Anpassung an Veränderungen, „...sondern werden durch eine konzeptionelle Gesamtsicht der Entwicklung des Systems gesteuert. Mit jedem Schritt werden dabei Erfahrungen gewonnen, die zu einer Modifikation und Konkretisierung der konzeptionellen Gesamtsicht führen.“^[79]

Das höchste erreichbare Niveau ist dabei das der fortschrittsfähigen Organisation. Um dieses zu erreichen muss die Organisation drei Basisfähigkeiten beherrschen, die sich an den Forderungen von Ansoff et.al. für ein Strategisches Management orientieren:^[80]

Dazu zählt erstens die Fähigkeit, auf Probleme angemessen zu reagieren. Zweitens muss die Organisation in der Lage sein, sich systematisch, relevantes Wissen über sich selbst und die Umwelt anzueignen. Dazu zählt Kirsch „...auch den Erwerb moralisch-praktischen und ästhetisch-expressiven Wissens...“. Drittens fordert er eine Erhöhung der Empfänglichkeit „...gegenüber den Bedürfnissen und Interessen von Betroffenen.“^[81] Ziel ist nicht mehr allein eine optimale Mittelverwendung und das Überleben der Organisation, sondern auch die Befriedigung der Personen, die vom Unternehmen und seinen Aktivitäten betroffen sind.

[...]

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^[1] Vgl. Ansoff, [The ABC of Strategic Management, 1979], S. 3.

^[2] Albach, [Unternehmensplanung, 1978], S. 702.

^[3] Hinterhuber, [Strategische Unternehmensführung, 1984], S. 23.

^[4] Vgl. Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 72 – 76.

^[5] Die Begriffe Szenario-Technik, Szenario-Analyse und Szenarioverfahren werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

^[6] Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

^[7] Vgl. Gutenberg, [Betriebswirtschaftslehre Erster Band, 1983], S. 507 – 508.

^[8] Vgl. Wild, [Führungstheorie, 1974], S. 153 – 154.

^[9] Vgl. Hahn, [Planungs- und Kontrollsysteme, 1997], S. 646.

^[10] Die Begriffe Unternehmensleitung und Unternehmensführung werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

^[11] Hentze/Heinecke/Kammel, [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001], S. 5 – 8.

^[12] Hentze/Heinecke/Kammel, [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001], S. 15; siehe auch: Hesshaus, [Unternehmungsführung und Unternehmungsziele, 1977], S. 50 – 51; Segner, [Szenario-Technik, 1976], S. 36.

^[13] Ansoff, [Management-Strategie, 1966], S. 57.

^[14] Vgl. Paysen, [Unternehmensplanung, 1992], S. 24 – 25.

^[15] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 53.

^[16] Vgl. Paysen, [Unternehmensplanung, 1992], S. 21.

^[17] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 52 – 53.

^[18] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 55 – 56.

^[19] Dabei handelt es sich um Ziele auf Unternehmensebene. Demgegenüber haben Unternehmensteile oder Abteilungen operative Ziele.

^[20] Vgl. Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 62 – 63.

^[21] Vgl. Hahn, [Stand und Entwicklungstendenzen, 1997], S. 4 – 6.

^[22] Von Clausewitz, [Vom Kriege, 2003], S. 95.

^[23] Vgl. von Reibnitz [Szenario-Technik, 1991], S. 11.

^[24] Ertragspotentiale oder auch Erfolgspotentiale sind die jeweiligen markt- und produktspezifischen, erfolgsrelevanten Voraussetzungen. Dazu zählen u.a. Produktentwicklungen, Produktionskapazitäten und Marktpositionen. Ihr Aufbau ist kostspielig und zeitaufwändig. Von daher sind sie zentraler Bestandteil strategischer Entscheidungen. Siehe Gälweiler, [Unternehmensführung, 1987], S. 26 – 27; ursprünglich: Ansoff, [Strategic Management, 1979], S. 92 – 96.

^[25] Gälweiler, [Unternehmensplanung, 1986], S. 149.

^[26] In dieser Arbeit werden die Begriffe „strategisch“ und „langfristig“ synonym verwendet.

^[27] Vgl. Hinterhuber, [Strategische Unternehmensführung, 1984], S. 23 – 24; siehe auch: Schreyögg, [Unternehmensstrategie,1984], S. 5; Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung,1997], S. 17 – 20; S. 57 – 61.

^[28] Vgl. Hinterhuber, [Strategische Unternehmensführung, 1984], S. 29 – 30; siehe auch: Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 78.

^[29] Siehe auch: Welge/Al-Laham, [Strategisches Management, 2001], S. 12 – 19.

^[30] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 13; siehe auch: Gehmacher, [Prognostik, 1971], S. 16; Hahn, [Planungs- und Kontrollsysteme, 1997], S. 646;

^[31] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 15 – 18; siehe auch: Hahn, [Planungs- und Kontrollsysteme, 1997], S. 646.

^[32] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 13 – 14.

^[33] Zu den Akteuren gehören z.B. die Konkurrenz, die Kunden, der Staat, aber auch das Ausland oder Naturkatastrophen.

^[34] Vgl. Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 15 – 17.

^[35] Vgl. Michel, [Unternehmensplanung, 1986], S. 6.

^[36] Vgl. von Reibnitz, [Szenarien, 1987], S. 29. Siehe auch: Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 168. Einen anderen Ansatz wählt Bircher, [Unternehmensplanung 1976], S. 58 – 61. Er nimmt eine Unterteilung der Planungshorizonte nach der Lebensdauer der Leistungspotentiale vor. Dennoch gibt er eine Übersicht über Planungsfristen an: kurzfristige Planung: bis 1 Jahr, mittelfristige Planung: bis 4 Jahre, langfristige Planung: bis 10-15 Jahre. Er weist darauf hin, dass es je nach Unternehmen zu erheblichen Abweichungen kommen kann.

^[37] Wild, [Grundlagen der Unternehmensplanung, 1982] S. 44.

^[38] Vgl. Horvarth, [Controlling, 2003], S. 173.

^[39] Vgl. Nuber, [Strategische Kontrolle, 1995], S. 14 – 15.

^[40] Vgl. Hax/Majluf, [Strategisches Management, 1991], S. 19 – 26; siehe auch: Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 25 – 26.

^[41] Vgl. Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 25 – 26; siehe auch: Hungenberg, [Strategisches Management, 2004], S. 49 – 51.

^[42] Vgl. Gälweiler, [Strategische Unternehmensplanung, 1981], S. 84; ähnlich auch Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 244 – 247; Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 78; Hungenberg, [Strategisches Management, 2004], S. 51 – 52.

^[43] Vgl. Wild, [Unternehmensplanung, 1982], S. 15.

^[44] Vgl. Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 252.

^[45] Vgl. Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 38; basierend auf Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 85.

^[46] Vgl. Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 86 – 88.

^[47] Vgl. Gälweiler, [Unternehmensplanung, 1986], S. 149 – 150.

^[48] Vgl. Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 100 – 101; siehe auch: Hinterhuber, [Strategische Unternehmensführung, 1984], S. 47 – 52.

^[49] Vgl. Schreyögg, [Unternehmensstrategie, 1984], S. 111 – 114; siehe auch: Hinterhuber, [Strategische Unternehmensführung, 1984], S. 53 – 64.

^[50] Effektivität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, die tatsächlichen Bedürfnisse seiner Umwelt zu befriedigen.

^[51] Effizienz bedeutet in diesem Fall, Güter und Dienstleistungen möglichst kostengünstig zu produzieren, oder mit gegebenen Ressourcen möglichst viele Güter und Dienstleistungen zu produzieren.

^[52] Vgl. Grimm, [Analyse strategischer Faktoren, 1983], S. 7 – 10.

^[53] Gälweiler hat 1981 eine Strategische Kontrolle entwickelt, die acht Stufen umfasst. Darauf soll nicht weiter eingegangen werden, siehe dazu: Gälweiler, [Zur Kontrolle strategischer Pläne, 1981], S. 385 – 397; sowie Gälweiler, [Unternehmensführung, 1987], S. 207 – 221.

^[54] Vgl. Steinmann/Schreyögg, [Strategische Kontrolle, 1985], S. 655 – 674; sowie: Steinmann/Schreyögg, [Kontrolle, 1986], S.747 – 765; siehe auch Hahn, [Strategische Kontrolle, 1997], S. 850 – 863. Einen ähnlichen Ansatz verfolgen auch Nuber, [Strategische Kontrolle, 1995], S. 118 – 167; Kreikebaum, [Strategische Unternehmensplanung, 1997], S. 91 – 94 und Hasselberg, [Strategische Kontrolle, 1989], S. 95 – 194.

^[55] Prämissen sind Grundannahmen über interne und externe Bedingungen auf denen die Strategische Planung beruht.

^[56] Vgl. Hahn, [Strategische Kontrolle, 1997], S. 854.

^[57] Vgl. Steinmann/Schreyögg, [Strategische Kontrolle, 1985], S. 664; Steinmann/Schreyögg, [Kontrolle, 1986], S. 749 – 751.

^[58] Vgl. Gälweiler, [Unternehmensführung, 1987], S. 215 – 216.

^[59] Vgl. Steinmann/Schreyögg, [Strategische Kontrolle, 1985], S. 665; Steinmann/Schreyögg, [Kontrolle, 1986], S. 749 – 751; Nuber, [Strategische Kontrolle, 1995], S. 134 – 145.

^[60] Diese kann auch als Strategische Frühaufklärung oder Strategische Früherkennung bezeichnet werden.

^[61] Vgl. Steinmann/Schreyögg, [Strategische Kontrolle, 1985], S. 666 – 667; siehe auch Nuber, [Strategische Kontrolle, 1995], S. 145 – 159.

^[62] Ansoff, [Weak Signals, 1976], S. 131 – 132.

^[63] Vgl. Nuber, [Strategische Kontrolle, 1995], S. 149 – 159.

^[64] Vgl. Ansoff/Declerck/Hayes, [From Strategic Planning, 1976], S. 39 – 40, S. 47 – 48.

^[65] Vgl. Ansoff/Hayes, [Introduction, 1976], S. 1 – 2.

^[66] Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 256.

^[67] Vgl. Ansoff et.al., [From Strategic Planning, 1976], S. 76 – 77.

^[68] Vgl. Ansoff/Declerck/Hayes, [From Strategic Planning, 1976], S. 44 – 48.

^[69] Vgl. Ansoff, [Schwache Signale, 1981], S. 234 – 238, oder Ansoff, [Weak Signals, 1976], S. 131 – 133.

^[70] Vgl. Vgl. Ansoff/Declerck/Hayes, [From Strategic Planning, 1976], S. 69 – 75, sowie: Kirsch, [Evolution, 1997], S. 28.

^[71] Kirsch, [Evolution, 1997], S. 31.

^[72] Vgl. Kirsch, [Evolution, 1997], S. 32 – 33.

^[73] Kirsch, [Evolution, 1997], S. 32 – 33.

^[74] Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 326.

^[75] Vgl. Kirsch, [Evolution, 1997], S.61.

^[76] Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 324.

^[77] Vgl. Kirsch, [Unternehmenspolitik, 1990], S. 323 – 325.

^[78] Andere Positionen vertreten: Hax/Majluf, [Strategisches Management, 1991], S. 93 – 94; Scholz, [Strategisches Management, 1987], S. 33; Hinterhuber/Al-Ani/Handlbauer, [Das Neue Strategische Management, 1996], sowie Mintzberg, [Die Strategische Planung, 1995].

^[79] Kirsch, [Evolution, 1997], S. 46.

^[80] Vgl. Kirsch, [Evolution, 1997], S. 29 – 30.

^[81] Kirsch, [Evolution, 1997], S. 30.