Wie durch den gezielten Einsatz von Change Management flexible Arbeit unterstützt wird

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Change Management
2.1.1 Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase
2.1.2 Instrumente und Konzepte in der Analysephase
2.1.3 Instrumente und Konzepte in der Konzeptionsphase
2.1.4 Instrumente und Konzepte in der Implementierungsphase
2.1.5 Instrumente und Konzepte in der Evaluationsphase
2.2 Flexibles Arbeiten
2.2.1 Formen des flexiblen Arbeitens
2.3 Alternierende Telearbeit
2.3.1 Vor- und Nachteile alternierender Telearbeit

3 Change Management zur Unterstützung flexibleren Arbeitens
3.1 Vorbereitungsphase
3.2 Analysephase
3.3 Konzeptionsphase
3.4 Implementierungsphase
3.5 Evaluationsphase

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Dass in der heutigen Zeit eine Arbeitszeitgestaltung erforderlich ist, die denspezifischen Zeitbedarfen im Lebensverlauf besser Rechnung trägt, darübersind sich Experten - was durch Veröffentlichung des Weißbuchs „Arbeiten 4.0“des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales deutlich wird - einig. Die Lebensentwürfe sind in den vergangenen Jahren individueller und vielfältigergeworden, die klassische Rollenverteilung weicht auf und die Work-Life-Balance gewinnt stetig an Bedeutung. Beruf und Privatleben in Einklang zubringen, ist der Wunsch vieler Beschäftigen. Damit eine Verankerung flexibler Arbeitsmodelle langfristig gelingen kann, müssen Unternehmen vielseitige Herausforderungen lösen. Durch zeitlich und örtlich entgrenztes Arbeiten unddem Druck der permanenten Erreichbarkeit, kann es aufgrund mangelnder Regenerationsphasen und überlangen Arbeitszeiten zu negativen Auswirkungen auf die Gesundheit der Angestellten kommen. Demgegenübersteht die Chance, dass eine selbstbestimmte und mit gestaltete Arbeitszeit zueiner erhöhten Zufriedenheit führt.¹ Neben dem kulturellen Wandel wird die Arbeitswelt auch durch die Digitalisierung, die Globalisierung und die Demografie massiv beeinflusst. Gerade im Kontext des Fachkräftemangels wirdeine flexible Arbeitszeitgestaltung für Unternehmen von immer größerer Bedeutung, einerseits um seine Arbeitgeberattraktivität zu steigern undandererseits, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist die Skizzierung eines Vorgehensmodells wie mittels gezieltem Einsatz von Change Management Instrumenten flexibles Arbeiten unterstütztwerden kann. Es sollen sowohl einzelne geeignete Maßnahmen präsentiertwerden, als auch ihr Zusammenwirken. Darüberhinaus werden potentielle Risiken und Herausforderungen auf der psychologisch-emotionalen Ebene aufgezeigt, die es während eines Veränderungsprozesses zu berücksichtigen gilt. Die daraus abgeleitete Arbeitshypothese, die es zu verifizieren oder falsifizieren gilt, lautet: „Der gezielte Einsatz von Change Management Instrumenten unterstützt eine Flexibilisierung des Arbeitens.“

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Teil der Arbeit wird ein erster Überblick über die Relevanz des Themas und seine Ursachen verdeutlicht. Im zweiten Teil der Arbeit werdendann die theoretischen Grundlagen erläutert. Hierzu zählt einerseits der Change Management Prozess als solcher, die verschiedenen Instrumente und Konzepte in den einzelnen Phasen und andererseits die verschiedenen Formendes flexiblen Arbeitens. Ein Schwerpunkt der flexiblen Arbeit stellt diealternierende Telearbeit dar, dessen Vor- und Nachteile fokussiert betrachtetwerden. Im dritten Teil der Arbeit wird schließlich ein Veränderungsprozess zur Unterstützung flexiblen Arbeitens skizziert. Im vierten und letzten Kapitel folgtabschließend das Fazit des Autors.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Change Management

Unter Change Management wird die „laufende Anpassung von Unternehmens-strategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ ² verstanden.Gerade in der heutigen Zeit ist der Wandel in Unternehmen eher Regel als Ausnahme. Der Psychologe KURT LEWIN beschreibt drei Phasen eines Veränderungsprozesses, beginnend mit dem Ausgangsgleichgewicht einer Organisation und dem Ziel einen neuen Gleichgewichtszustand zu erreichen.Dies gelingt durch eine Auflockerungsphase, in der eine Bereitschaft zum Wandel erzeugt wird. Nach diesem Auftauen folgt die Phase der Veränderung, in der neues Denken und Verhalten entwickelt wird. Damit sich neues Verhalten festigt, bedarf es einer Phase des Stabilisierens.³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das organisationale Änderungsgesetz nach Lewin ⁴

VAHS und WEIAND beschreiben den geplanten organisatorischen Wandel aufder Sachebene als einen absichtlichen, gesteuerten, organisierten undkontrollierten Prozess zur zielgerichteten Organisationsgestaltung.⁵ Change Management ist demnach „die Vorbereitung, Analyse, Planung, Realisierung,Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen mit dem Ziel, ein Unternehmen von einembestimmten Ist-Zustand zu einem erwünschten Soll-Zustand weiterzuentwickelnund so die Effizienz und Effektivität aller Unternehmensaktivitäten nachhaltig zusteigern.“⁶ Im Folgenden sollen nun die Instrumente und Konzepte der obenbeschriebenen Phasen erläutert werden.

2.1.1 Instrumente und Konzepte in der Vorbereitungsphase

Die erste Phase eines Veränderungsprozesses beschäftigt sich mit der Vorbereitung, an deren Beginn meistens eine Vision steht, die aus verschiedensten Einflüssen entstanden sein kann. Damit alle Beteiligten dasgleiche Wissen haben, werden im Rahmen einer Auftragsklärung sämtliche Ziele, Rahmenbedingungen und Ressourcen definiert, die ebenfalls als Basiszur Messung des Projekterfolgs dienen. Hierzu zählt auch die Definition von Verantwortlichkeiten, Timings und Budgets sowie eine konkrete Formulierungdes Projektauftrags und der damit einhergehenden Aufgabenstellung. Wenn füreinen Veränderungsprozess zusätzliches Personal oder externes Fachwissenbenötigt wird, können sich Unternehmen auch für externe Berater entscheiden.Der Einsatz externer Berater hat den Vorteil, dass sie häufig eine neutrale Sichteinbringen, unparteiisch sind und nicht durch eine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung in ihrem Handeln eingeschränkt werden. Stehen hingegen interne Personalkapazitäten zur Verfügung, ist deren Einsatz dann förderlich, wennbeispielsweise sensible Daten Gegenstand des Veränderungsprozesses sindoder eine permanente Anwesenheit des Change-Managers erforderlich ist. Diesbirgt auch den Vorteil, dass Projekte nicht künstlich ausgedehnt werden, washingegen bei externen Beratern passieren kann.⁷ Zu den Katalysatoren des Veränderungsprozesses zählen Auftraggeber oder bei größeren Projekten der Lenkungsausschuss, der Projektleiter und die Teammitglieder. Zu den Aufgabendes Auftraggebers zählen die Erteilung des Projektauftrags, die Definition von Zielen und Rahmenbedingungen sowie die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen. Darüberhinaus trifft er übergeordnete Entscheidungen. Dem Projektleiter ist ein Team unterstellt, das die Konzepte und Verbesserungs-vorschläge ausarbeitet und schließlich auch umsetzt. Er ist Entscheider undverantwortlich für die Kommunikation mit Auftraggebern und Adressaten des Veränderungsprozesses, die - neben der Arbeitnehmervertretung - wesentlichüber dessen Erfolg entscheiden. Hinsichtlicher der Projektorganisationkönnen die folgenden Varianten unterschieden werden. Unter Einfluss- Projektorganisation wird verstanden, dass Projektleiter und Teammitglieder den Veränderungsprozess neben ihrem Tagesgeschäft organisieren. Im Gegensatzdazu meint die Reine Projektorganisation die Freistellung der Mitarbeiter für die Dauer des Veränderungsprozesses. Bei der Matrix-Organisation erhalten Projektleiter Weisungsbefugnisse auch gegenüber den Teammitgliedern, die einer bestehenden Organisationsform ergänzt werden.⁸

2.1.2 Instrumente und Konzepte in der Analysephase

In der Analysephase stehen dem Projektleiter und seinen Teammitgliedernverschiedene Instrumente zur Beschreibung der Problemsituation sowie zur Identifikation der zugehörigen Ursachen zur Verfügung, die im folgenden kurzskizziert werden sollen. Neben der Analyse von Strategien stehen hier ebenfallsdie der Kultur sowie des technisch-organisatorischen Systems im Fokus.Mittels Benchmarking wird ein Vergleich zum Wettbewerb gezogen. Hierfokussiert man sich auf „Best Practice“-Beispiele anderer Unternehmen, da aufdiese Weise eine als vorbildlich empfundene Lösung einzig an die Rahmenbedingungen des eigenen Unternehmens angepasst werden muss.⁹ Auch wenn es aufwendig erscheinen mag die entsprechenden Vergleichsdatenzu erhalten, so liegt der große Vorteil des Benchmarkings darin, dass der Mehrwert der Vergleichsdaten nach erfolgreicher Implementierung schnelldeutlich wird. Eine weitere Methode ist die Delphi-Technik, unter der einemehrstufige Befragung von Experten verstanden wird, um zuverlässige Aussagen über zukünftige Entwicklungen zu erhalten. Das sogenannte Delphi-Team wählt geeignete Experten aus, die an einer standardisierten Erhebungteilnehmen dürfen. Nach Auswertung der Antworten werden jene Experten über Mittelwerte und stark abweichende Antworten informiert, woraufhin es zu eineroder mehreren Wiederholungen der Erhebung kommen kann. Erst im Anschluss erfolgt die finale Auswertung und Berichterstattung.¹⁰ Eine weitere Möglichkeit zur Analyse der Unternehmensstrategien stellt eine Kunden-befragung dar. Mit ihr können Erwartungen und Meinungen der Kundenhinsichtlich der Produkte, Preise, etc. erhoben werden. Darüberhinaus könnenmittels interner Kundenbefragung - also der Untersuchung der Kunden-Lieferanten-Beziehung - weitere Aspekte analysiert werden. Ein recht populäres Instrument stellt die SWOT-Analyse dar. Mit ihr werden interne Stärken und Schwächen eines Unternehmens seinen externe Chancen und Risikengegenübergestellt.¹¹ Hierdurch wird ein Diskussionsprozess angestoßen, andessen Ende eine abgesteckter Handlungsrahmen steht, aus dem sich nun Strategien ableiten lassen. Eine letzte Möglichkeit zur Analyse der Strategiestellt die Umweltanalyse dar, durch die sich für ein Unternehmen relevante Umweltfaktoren identifizieren lassen, die einen Einfluss auf das Unternehmenhaben. PORTER beschreibt in Zusammenhang mit der Branchenstrukturanalysefünf wesentliche Kräfte, zu denen die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche, Substitutionsprodukte, der Einstieg neuer Wettbewerber in einen Markt, die Verhandlungsmacht von Lieferanten sowie von Kunden zählen.¹²

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Analyse der Kultur. Ziel einer Unternehmenskulturanalyse ist die Erfassung von Grundsätzen und Werten,die durch Artefakte und beobachtbare Verhaltensweisen zu Tage getragenwerden. SCHEIN unterscheidet die drei Ebenen Artefakte, Werte und Normensowie Grundannahmen, die verschieden schwer zugänglich und zuentschlüsseln sind.¹³ Mitarbeiterbefragungen können in Form von Fragebögen, Einzel- und Gruppeninterviews sowie moderierte Workshopserfolgen.¹⁴ Die so erfassten Ergebnisse sind sehr aussagekräftig und helfen Dringlichkeit und Wichtigkeit von Veränderungsprozessen zu verdeutlichen. Ein Unternehmensleitbild bietet strategische Orientierung und bündelt Visionenund Missionen eines Unternehmens. Die Vision beschreibt ein bestimmtes Zukunftsbild, wohingegen Missionen konkreter formuliert sind und einegenerelle Grundorientierung abbilden, wie beispielsweise durch den Shareholder- oder Stakeholder-Ansatz.¹⁵

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¹ Vgl. BMAS (2017): S.73ff.

² Schewe, G. (2010): Online im Internet.

³ Vgl. Schreyögg, G. (2008): S. 411f.

⁴ Schreyögg, G. (2008): S. 413.

⁵ Vgl. Vahs, D. & Weiand A. (2010): S. 2.

⁶ Vahs, D. & Weiand A. (2010): S. 7.

⁷ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C. (2008): S. 535.

⁸ Vgl. Vahs, D., Weiand, A. (2010): S. 57.

⁹ Vgl. Vahs, D., Weiand, A. (2010): S. 78.

¹⁰ Vgl. Vahs, D., Weiand, A. (2010): S. 83.

¹¹ Vgl. Kraus, G., Becker-Kolle, C., Fischer, T. (2006): S. 215.

¹² Vgl. Porter, M. E. (1996): S. 13ff.

¹³ Vgl. Schein, E. H. (1995): S. 29ff.

¹⁴ Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C. (2008): S. 253ff.

¹⁵ Vgl. Bleicher, K. (2004): S. 169ff.