Organisations- und Personalentwicklung. Praxisbewährte Übungen und Anleitungen für Gespräche und für die Konfliktbearbeitung


Ausarbeitung, 2018
80 Seiten

Leseprobe

Inhaltsübersicht

Fallbeispiele für Krankheitsbedingte Fehlzeiten > Übersicht zu den Gesprächstypen

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Fallbeispiele für Konfliktgespräche

Fallbeispiele für die Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen > mit Lösungsvorschlägen

Fallbeispiel für Einzelcoaching > mit Lösungsvorschlag

Fallbeispiel für die Analyse eines Gruppengesprächs > mit Lösungsvorschlag

Fallstudie Organisationsentwicklung in der TecSpiel GmbH > mit Lösungsvorschlägen

Kurzanleitung für die Vorbereitung und Durchführung von Konfliktgesprächen > ausgewählte Literaturhinweise

Zur Erleichterung der Lesbarkeit sind einige Bezeichnungen in diesem Dokument meist nur in der männlichen Form geschrieben. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

Fallbeispiele für kran kheitsbedi ngte Fehlzeiten

Fallbeispiele für krankheitsbedingte Fehlzeiten

Diese Fallbeispiele eignen sich als Übungsfälle für die Vorbereitung und Durchführung von Rückkehr- und Fehlzeitengesprächen bei krankheitsbedingten Fehlzeiten.

Inhaltsübersicht

1. Arbeitsunfall in der Teilefertigung
2. Schreibdienste - Fehlzeiten montags
3. Buchhaltung - Spannungen im Team
4. Riskantes Hobby
5. Arbeitsbedingungen in der Schleiferei

Übersicht zu den Gesprächstvoen

Fallbeispiele für krankheitsbedingte Fehlzeiten

1. Arbeitsunfall in der Teilefertigung, Zehenquetschung rechter Fuß. Ursache: schlampiger Umgang mit den Arbeitsschutzbestimmungen (vor neun Monaten selbstverschuldete Handverletzung, mit anschließender mündlicher Ermahnung). Bei der letzten Routine­Sicherheitsunterweisung vor ca. drei Monaten war er im Urlaub. Irgendwie wurde es versäumt, mit ihm die Unterweisung nachzuholen. Rückkehr nach zwei Wochen Krankheit.

2. Schreibdienste. Gestern war Montag, und die Mitarbeiterin fehlte mal wieder. Zwei stun­den lang (bis ca. 09.00 Uhr) wussten Sie mal wieder nicht, was vorliegt. Sie ärgern sich gewaltig, denn es ist nicht das erste Mal, dass dies so vorkommt. In gewissen Zeitab­ständen traten in den vergangenen sechs Monaten immer wieder tageweise Abwesen­heiten auf, die die Mitarbeiterin mit Krankheitsgründen wie Kreislaufbeschwerden, Magen­Verstimmung u.ä. erklärte. Auffällig ist, dass es meistens freitags und montags vorkommt. Einmal hatten Sie die Mitarbeiterin schon mal darauf angesprochen, aber da wimmelte sie den Vorgang ab. Irgendwo haben Sie mal gehört, dass ihr Mann eine Kneipe betreibt. Die Kolleginnen "maulen" auch schon, wie lange das Verhalten der Kollegin wohl noch so geduldet wird.

3. Es bahnte sich schon seit geraumer Zeit an, die Spannungen zwischen dem Mitarbeiter und den anderen fünf Teammitgliedern in der Buchhaltung traten immer öfter zutage.

Er ist von seinem Nervenkostüm her nicht der Stärkste und manchmal auch bei Klei­nigkeiten schnell eingeschnappt und fehlt schon mal einen oder zwei Tage. Seine Leistung schwankt entsprechend. Seit ihn das Team in der Teambesprechung ins Gebet genommen hat, war er krank. Wie Sie hörten, ist es wohl eine Magengeschichteľ Nach drei Wochen Abwesenheit ist er heute wieder zur Arbeit gekommen. Das Team ist nicht gut auf ihn zu sprechen.

4. Halb im Scherz, halb im Ernst hatten Sie den Mitarbeiter immer wieder mal vor seinem riskanten Hobby gewarnt. ״Sportklettern ist sicherer als Marathonlaufen", war seine Antwort. Den Vorfall mit dem verstauchten Knöchel vor drei Monaten (1 Woche krank) verdrängt er gerne. "Und außerdem brauche ich einen Ausgleich zu der Tätigkeit hier im Betrieb."

Vor vier Wochen ist es dann passiert: Sportunfall, rechter Schienbeinbruch. Heute ist der erste Arbeitstag nach vier Wochen Krankheit; sie sahen ihn vorhin in die Montagehalle humpeln. Während seiner Abwesenheit hat die Umstellung der Ablaufsteuerung auf SAP und die entsprechende 2-Tages-schulung der Mitarbeiter stattgefunden.

5. Betriebsarzt und Betriebsrat hatten schon wiederholt Verbesserungen angemahnt. Die Arbeitsbedingungen in der Schleiferei sind hart an der Grenze des Zulässigen. Sie sehen das nicht ganz so dramatisch, denn schließlich ist in den vergangenen Jahren doch immer wieder etwas zur Verbesserung getan worden. Einer Ihrer besten Mitarbeiter, den norma­lerweise nichts so schnell umwirft, klagt seit einiger Zeit häufiger über Kopf-schmerzen. Das wurde in den vergangenen zwei Monaten so schlimm, dass er tageweise aussetzen musste. Nachdem gestern wieder so ein Tag war, steht heute das Rückkehrgespräch an.

Fallbeispiele für krankheitsbedingte Fehlzeiten

Übersicht zu den Gesprächstypen

(Sollte unternehmens-/organisationsspezifisch geregelt sein; ggf. sind betriebliche Mitbestimmungsrechte zu beachten)

Bei krankheitsbedingten Fehlzeiten werden die nachstehend genannten, aufeinander aufbauenden drei Gesprächstypen anlassbezogen angewendet. (VG= Vorgesetzter)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Diese Fallbeispiele eignen sich als Übungsfälle für die Vorbereitung und Durchführung von Beurteilungsgesprächen.

Inhaltsübersicht

1. Herr Muster - Abt. Mech. Fertigung
2. Frau Muster - Vertriebsunterstützung
3. Herr Überall - Logistik
4. Frau Flink - Rechnungswesen

Die Beurteilungskriterien für die Einschätzungen der Stärken/Schwächen

> Quantität/Effizienz

> Qualität

> Verhalten

sind ein Arbeitsvorschlag, der ggf. durch organisationsspezifische Kriterien zu ersetzen ist.

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Herr Muster, Anlagenbediener, Abt. Mech. Fertigung

Es ist Mittwoch kurz nach 14:00 Uhr, der Schichtwechsel in dem Meisterbereich ״Mechanische Fertigung“ der Firma Verpackungsmaschinenbau GmbH hat gerade stattgefunden. Die Aus­lastung fur die laufende Woche ist höchst angespannt - es gibt wieder mehr zu tun, als die normale Kapazität in dem Zwei-Schicht-Betrieb zulässt. Jede Person, jede Hand wird dringend gebraucht. So auch Herr Muster, Anlagenbediener - der ist jedoch noch nicht zur Arbeitsaufnah­me eingetroffen. Nicht zum ersten Mal nimmt er sich die Freiheit, erst gegen 14:10 Uhr einzu- trudelnľ Verabredet ist, dass zur Schichtübernahme alle sechs Mitarbeiter der Spätschicht spätestens um 13:55 Uhr am Platz sind.

Der Disziplinmangel von Herr Muster stößt in der Schichtgruppe natürlich auf harte Kritik. Dies ist ihm aber egal. Das ganze Gerede vom Teamgeist bezeichnet er als Gefühlsduselei. ״Der Betrieb ist keine Sozialstation“, ist eine seiner häufigen Sprüche. ״Wenn jeder für sich seinen Job ordent­lich macht, kann man auf die ganze Teamorientierung verzichten.“ Die sog. Mehrfachqualifika­tion, d.h. an mehreren unterschiedlichen Arbeitsplätzen einsetzbar zu sein, ist für ihn ein rotes Tuch. ״Das was ich kann, mache ich richtig, mit dem Rest lasst mich in Ruhe.“ Als Beweis­führung verweist er auf seine guten Leistungen. Auf sein hohes, spezialisiertes fachliches Wis­sen ist er Stolz; das nährt sein Selbstwertgefühl und prägt die Stellung zu seinen Teamkollegen.

Fachlich ist Herr Muster in der Tat einer der Besten; auch schwierige Aufgaben meistert er in relativ kurzer Zeit. Die geforderten Mengen machen ihm in der Regel keine Probleme; abge­sehen von gelegentlich montags, da scheint ihm das Wochenende immer wieder mal noch schwer in den Knochen zu stecken. Darunter leidet natürlich auch die Qualität seiner Arbeit an diesem Tag.

Er ist nicht gerade ein Ordnungs- und Sauberkeitsfreak, achtet jedoch schon darauf, dass es an seinem Arbeitsplatz und drum herum ordentlich aussieht. Mit der Einhaltung von Vorschriften zur Arbeitssicherheit usw. hat er manchmal so seine Probleme. ״Ich bin für mich verantwortlich, das darf man alles nicht so eng sehen“, lässt er gelegentlich durchklingen.

Als es vorgestern Abend darum ging, einen Eilauftrag unbedingt noch fertig zu stellen, damit die Montage in der Frühschicht alle Teile zur Verfügung hat, hat er ohne zu murren eine stunde drangehängt und den Auftrag durchgezogen. Wenn es drauf ankommt, ist er da. Muss man schon sagen.

Aufgrund seiner Gewissenhaftigkeit wurde ihm vor ca. sechs Monaten die Beschaffung und die Kontrolle für Betriebsmittel und Werkzeuge als Zusatzaufgabe übertragen. Da läuft erzu großer Form auf; er dreht er den Euro gleich dreimal um, bevor zusätzliches Geld ausgegeben wird. Dafür ist er auch als Vereinskassier in seinem Fußballclub bekannt.

Einschätzung Stärken/Schwächen (Stark/Mittel/Schwach)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Frau Muster, Sachbearbeiterin, Vertriebsunterstützung

Das Team der Vertriebsunterstützung umfasst 7 Mitarbeiter/innen; es wird von einem Teamleiter geführt, der die fachliche und disziplinäre Verantwortung für die Teammitglieder trägt. Frau Muster ist seit ca. drei Jahren in diesem Team tätig. Sie ist auf eine Produktgruppe spezialisiert Und beherrscht ihr Fachgebiet aus dem Effeff. Sie galt bisher als zuverlässige, teamorientierte Kollegin und war bei internen und externen Kunden beliebt.

Seit einigen Monaten läuft ein Projekt mit dem eine Verbesserung der telefonischen Erreichbar­keit und der Auskunftsfähigkeit für den Außendienst und die Kunden erreicht werden soll. Dazu ist es u.a. erforderlich, die bisherige Gleitzeitregelung auf versetzte Arbeitszeit umzustellen, um eine Präsenz von 07:30-19:00 Uhr sicherzustellen.

Darüber hinaus soll die bisher im Team praktizierte fachliche Spezialisierung abgelöst werden durch eine gezielte Verbreiterung des fachlichen Spektrums aller Teammitglieder. Dazu werden Arbeitsplatzrotationen durchgeführt, die von Kurzreferaten nach der Arbeitszeit begleitet werden.

Frau Muster steht beiden Maßnahmen von Anfang an sehr reserviert gegenüber. Die neuen zeit­liehen Anforderungen beeinträchtigen ihr Privatleben. Mit der Auflösung der fachlichen Speziali­sierung sieht sie sich abgewertet. Das fundierte Wissen in ihrem bisherigen Fachgebiet gab ihr Selbstvertrauen und war die Grundlage für die Übernahme von Verantwortung. Sie weiß, dass sie mit ihrer ablehnenden Haltung allein steht und kapselt sich zunehmend ab. Sie nimmt den anderen Teammitgliedern Übel, dass man sie bei der Entscheidung betr. die Neuerungen “im Regen stehen ließ”.

Die angespannte Stimmung im Team macht sich auch im Telefonverhalten von Frau M. bemerk­bar. Der Ton, insbesondere bei Reklamationen, wird gereizter. Ein wichtiger Reklamationsvor­Gang wurde deswegen vor einigen Wochen bis zum Bereichsleiter eskaliert. Die Ursache, so stellte sich heraus, war eine Fehlinformation, die Frau Musterfrau am Telefon gegeben hatte. Seitdem ist sie übervorsichtig geworden und sichert sich häufig durch Rückfragen ab, wo sie früher souverän agierte. Sie weist auch jede Schuld für den Vorfall von sich; eher sieht sie sich als Opfer der aus ihrer Sicht unnötigen Neuerungen.

War sie früher ein Vorbild für Pünktlichkeit, kommt es im Rahmen der neuen Arbeitszeitregelung 1-2 mal in der Woche zu kleinen Verspätungen beim Arbeitsbeginn.

Einschätzung Stärken/Schwächen (Stark/Mittel/Schwach)

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Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Herr Überall, Teamleiter Logistik 1

Herr Überall ist Teamleiter bei einem Spielwarenhersteller, der in Deutschland an fünf Standorten vertreten ist. In seinem Team arbeiten 15 Mitarbeiter/innen in Tätigkeiten des Lagers und der Korn­missionierung. Zusammen mit drei weiteren Teamleitern berichtet Herr überall an einen Abtei­lungsleiter. Bedingt durch Marktanforderungen sind die Lagerbereiche auf drei Standorte im Um­kreis von 20 Kilometern untergebracht.

Herr ü. hat den Ruf eines gestandenen Fachmanns; im Wissen um die Abläufe in seinem Team macht ihm so schnell niemand was vor. Egal wo es knirscht, und das ist leider öfter der Fall, er weiß wo es klemmt und löst das Problem. Zu seinem Leidwesen führt das dazu, dass er schier unabkömmlich ist und er auch im Urlaub oder bei anderen Abwesenheiten immer damit rechnen muss, zur Hilfe eilen zu müssen. Häufig beklagt er sich über seine Mitarbeiter, ״die nicht in der Lage sind, die einfachsten Handgriffe selbständig zu erledigen“. ״Wenn man nicht alles selbst macht “, ist ein häufig gehörter Seufzer. Diese Einschätzung lässt er auch schon mal bei gänzlich unpassenden Gelegenheiten raus; Z.B. in Anwesenheit von Kunden.

Die in den vergangenen Monaten stark gestiegenen Umschlagsvolumen hat er mit seinem Team gut im Griff. Wenn Mehrstunden erforderlich sind, werden diese in der Regel ohne viel Diskussion von den Mitarbeitern geleistet.

Obwohl die Abläufe sich in den vergangenen drei Jahren nur wenig verändert haben, treten in der Kommissionierung immer wieder Fehler auf, die eigentlich so nicht mehr Vorkommen sollten. Es gibt Wochen, da werden die vereinbarten Qualitätsziele nicht erreicht. Herr Mustertyp führt das auf die hohe Fluktuation zurück, die ihn zwingt, ständig neue Leute einzuarbeiten. Ein im Vergleich mit den anderen Teams hoher Krankenstand in seinem Team, erklärt er mit dem heute ja überall vorherrschenden Mangel in der Arbeitsmoral.

Notwendige, durch Kundenanforderungen bedingte, Prozessveränderungen sieht er zwar ein, steht ihnen aber meist etwas skeptisch gegenüber. Was sich bei der Umsetzung schon mal etwas bremsend auswirkt. Die Beteiligung seines Teams am KVP dümpelt so vor sich hin.

Sein anerkannt hohes Fachwissen verschafft ihm auch bei externen Partnern ein gutes Ansehen. Da verzeiht man ihm notgedrungen die eine oder andere Entgleisung in der Kommunikation.

Wenn er richtig unter Druck gerat, kann er sehr laut und unsachlich werden.

Bei den Teamleiterkollegen ist er für seine vorbildliche Hilfsbereitschaft bekannt. ״Nicht verzagen, Überall fragen“, ist sein Motto - und das lebt er; auch standortübergreifend.

Einschätzung Stärken/Schwächen (Stark/Mittel/Schwach)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Fallbeispiele für Beurteilungsgespräche

Frau Flink, Managementassistentin, Rechnungswesen

Frau Flink ist seit ca. zwölf Monaten im Sekretariat der Hauptabteilung Rechnungswesen tätig.

Sie hat im Unternehmen eine Lehre zur Bürokauffrau absolviert und wurde aufgrund überdurch­schnittlicher Leistungen fest übernommen. Die Einarbeitung in die Aufgaben lief gut. Die erbrachte Arbeitsleistung in Menge und Qualität entsprach in den ersten sechs Monaten den Erwartungen ihres Vorgesetzten und anderer interner Kunden.

Vor etwa drei Monaten traten erstmals Unsicherheiten im Terminmanagement auf. Verspätete Wiedervorlagen bei laufenden Projekten führten zu teilweise empfindlichen Terminproblemen, die sich auch auf die Zusammenarbeit mit anderen stellen auswirkten. Darauf angesprochen, führte Frau F. als Ursache ein steigendes Aufgabenvolumen an. Sie fühlt sich zunehmend überlastet.

In einem Gespräch konnten jedoch keine verwertbaren Fakten dafür gefunden werden. Inzwischen verschlechtert sich die Situation, in dem zusätzliche Probleme auftauchen.

Der Stapel der zu klärenden Vorgänge wächst ständig. Verschiedene Absprachen zur konzentrier­ten Abarbeitung dieses ״Bergs“ führten nur teilweise zum Erfolg. Das Klagen über die ״überarbeit- ung“ nimmt zu und erregt gelegentlich schon den Unwillen der Umgebung.

Vergangenen Monat kam es zu einem sehr peinlichen Patzer. Eine wichtige, von Frau F. erstell­te Budgetstatistik zur Vorlage bei der Geschäftsführung war fehlerhaft, was leider erst mitten in einer GF-Präsentation gemerkt wurde.

Zu den Aufgaben von Frau F. gehören u.a. auch Reise-/Hotelbuchungen für die gesamte Haupt­abteilung. Diese Tätigkeit macht ihr offensichtlich Freude, und sie erfüllt sie mit großem Engage­ment und Gewissenhaftigkeit. Sie nutzt geschickt alle möglichen Kostenvorteile in den Angeboten der Fluggesellschaften, der Bahn und bei Mietwagen.

Ihre Bereitschaft zum Engagement bei bestimmten Sonderaufgaben ist gut; so ist sie in dem wöchentlich tagenden Team für Kontinuierliche Verbesserungen der Büroprozesse voll bei der Sache.

Einschätzung Stärken/Schwächen (Stark/Mittel/Schwach)

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Fallbeispiele für Konfliktgespräche

Fallbeispiele für Konfliktgespräche

Diese Fallbeispiele eignen sich als Übungsfälle für die Vorbereitung und Durchführung von Konfliktgesprächen.

Inhaltsübersicht

1. Verweigerung von Überstunden
2. Konflikte im Team
3. Mangelnde Bereitschaft zum Aufgabenwechsel
4. Er denkt nicht mit
5. Fehlende Termintreue
6. Gestern Kollege - Heute Chef
7. Fehlende Bereitschaft zur Weiterbildung
8. Rückdelegation
9. Probleme mit der Zielvereinbarung

1. Verweigerung von Überstunden

Die Kunden werden immer anspruchsvoller und die Personaldecke immer dünner. Die häufigen Arbeitsspitzen müssen deswegen meistens mit Überstunden aufgefangen werden; oft allerdings sehr kurzfristig und auch am Samstag. Die Information über den Einsatz am Samstag erfolgt auch meist kurzfristig. Das führt bei den Mitarbeitern zu Frust und Unwillen, weil sie einfach nicht verstehen können, warum das so sein muss. Herr M. tut sich mit Unmutsäußerungen besonders hervor und stänkert ständig. Das Arbeitsklima verschlechtert sich zusehends.

2. Konflikte im Team

Der Mitarbeiter ist vor ca. sechs Monaten aus einer anderen Abteilung in Ihr Team versetzt worden. Grund der Versetzung waren offenbar Schwierigkeiten in der vorherigen Stelle. Nach einem relativ positiven Verlauf der Einarbeitungsphase zeichnen sich seit einigen Wochen Probleme in der Zusammenarbeit ab. Sie spüren, dass die Kollegen/innen ihn ausgrenzen und die Kontakte auf das geschäftlich Nötigste beschränken. Hinter vorgehaltener Hand klagt man über seine mangelnde Hilfsbereitschaft und Zuverlässigkeit und dass er schlecht über andere redet. Vertretungen für andere will er auch nicht übernehmen. In dem anstehenden Konfliktgespräch ist zu erwarten, dass der Mitarbeiter sehr ״zugeknöpft“ ist und anderen die Schuld gibt; so ist er nun mal

3. Mangelnde Bereitschaft zum Aufqabenwechsel

Die anstehenden Aufgaben können nur noch bewältigt werden, wenn die Mitarbeiter zu einem flexiblen Arbeitseinsatz bereit sind. Deswegen wird schon seit geraumer Zeit darauf hingearbeitet, dass die Mitarbeiter durch eine angemessene Mehrfachqualifikation in der Lage sind, bei Bedarf mehrere Tätigkeiten im Wechsel auszuführen. Das klappt auch ganz gut, bis auf einige, die sich weigern, anderer zusätzliche Tätigkeiten zu lernen. Besonders Herr X. versteift sich darauf, immer nur dieselbe Tätigkeit, wie in den vergangenen 12 Jahren, auszuführen.

4. Er denkt nicht mit

Es ist schon ein Kreuz mit ihm. Wenn man ihm nicht alles bis auf den letzten Buchstaben genau sagt, kann man nie sicher sein, dass die Aufgaben wie erforderlich erledigt werden. Mitdenken und eigenständiges Handeln sind ihm fremd. Diese Unselbständigkeit beeinträchtigt die Leistung Ihres Teams, weil Sie als Vorgesetzte/r einfach nicht die Zeit haben, ständig Kindermädchen zu spielen.

5. Fehlende Termintreue

Sie sind als Teamleiter verantwortlich für einen IT Anwendungsbereich. Die Termintreue ist ein herausragendes Ziel und Qualitätsmerkmal für die Zufriedenheit Ihrer internen Kunden. So ist das auch in den Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern/innen festgeschrieben. Eine/r Ihrer Leistungs­träger/innen, zuständig für ein vertriebsbezogenes Anwendungspaket, kriegt das mit den Terminen neuerdings einfach nicht mehr auf die Reihe. In den vergangen drei Monaten traten wiederholt Pro­bleme mit der terminlichen Einhaltung von Meilensteinen in Entwicklungsprojekten auf. Es fällt Ihnen auf, dass er/sie auch ansonsten früher nicht bekannte Probleme mit der Pünktlichkeit hat,; Z.B. kommt er/sie zu Besprechungen zu spät.

6. Gestern Kollege - Heute Chef

Am 01. Januar wurden Sie zum Teamleiter ernannt, eine neu geschaffene, zusätzliche Position, um die Mitarbeiterführung in Ihrem Bereich zu verbessern. Sie sehen Ihre Beförderung als vollkommen verdient und Sie haben auch keinerlei Zweifel an Ihrer Kompetenz für diese verantwortungsvolle Aufgabe. Das sieht Ihr ehemaliger Kollege H., dessen Vorgesetzter Sie am 01.01. geworden sind, ganz anders. Er ist zutiefst davon überzeugt, dass er ״dran gewesen“ wäre für die Beförderung und fühlt sich nun richtig übergangen. Er ist fünf Jahre länger bei der Firma und sechs Jahre älter als Sie.

Neulich hat er mal durchblicken lassen, dass man ihm schon mal Hoffnung gemacht hätte auf eine Beförderung zum Teamleiter. Er hält sich fachlich für die Spitzenkraft, womit er auch, von einigen Defiziten abgesehen, recht hat. Im Verhalten gibt es allerdings immer wieder Reibereien im Kollegenkreis. Eigentlich ist er ein typischer Einzelkämpfer; es macht ihm Mühe sich im Team anzupassen. Er wurde von Ihrem Vorgänger wiederholt auf dieses Problem angesprochen; ohne nachhaltigen Erfolg. Als Kollegen haben Sie sich aber bisher trotzdem sehr gut mit ihm verstanden. Es ist eine nette Gepflogenheit in Ihrem Bereich, dass man sich im Kollegenkreis duzt. Seine Leistungs-bereitschaft leidet unter der Verstimmung; er verbreitet zunehmend schlechte Laune in Ihrem Team. Er erwartet von Ihnen, dass Sie ihm wegen der entgangenen Beförderung eine Vorzugsbehandlung gewähren.

7. Fehlende Bereitschaft zur Weiterbildung

Um die Flexibilität in Ihrem Team zu verbessern, wurde entschieden in den kommenden Monaten die Qualifikation aller Teammitglieder mit dem Ziel einer Mehrfachqualifikation zu erweitern. Sie wollen damit die Servicebereitschaft und auch die Produktivität Ihres Teams steigern. Sie haben gemeinsam mit einem Mitarbeiterteam einen entsprechenden Informations- und Schulungsplan aufgestellt. Während der Arbeit an diesem Plan hat Ihr Mitarbeiter B. sich schon merklich zuruckgehalten.

Jetzt hat er Farbe bekannt: er macht nicht mit bei Ihrer Qualifizierungsoffensive. Er fühlt sich mit seinem bisherigen Aufgabenbereich voll ausgelastet, macht seine Arbeit auch gut. Er sieht keinen Bedarf für eine weitere Qualifizierung. Außerdem stört es ihn gewaltig, dass die Qualifizierungsmaßnahmen außerhalb der bezahlten Arbeitszeit durchgeführt werden sollen; u.a. auch an Samstagvormittagen.

8. Rückdeleqation

Sie haben in Ihrer neuen Verantwortung als Teamleiter/in ein ansehnliches Aufgabenpaket zu stemmen und sind darauf angewiesen, Aufgaben an Ihre Mitarbeiter/innen zu delegieren. Da Sie ein erfahrenes Team haben, läuft das auch ganz ordentlich. Eine Ausnahme macht da Frau F.. Ein Beispiel von letzter Woche macht das deutlich. Sie hatten ihr übertragen, eine Analyse, der Reklamationen des ersten Quartals zu erstellen, die Ihre Bereichsleitung kurzfristig angefordert hat. Frau F. hat die Aufgabe akzeptiert. Die fachlichen Voraussetzungen sind aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung gegeben. Nach zwei Tagen kommt Frau F. zu Ihnen mit der Aussage: ״Ich komme mit der Einholung der benötigten Informationen im Außendienst nicht zurecht; keiner ist zu erreichen, viele haben Ausreden usw. usw.; könnten Sie nicht mal versuchen, an die Regionalleiter ranzukommen“. Frau F. sah richtig hilflos aus und Sie merkten, dass das ein Appell an Ihre Hilfsbereitschaft war. Dieser Vorgang ist symptomatisch für eine Reihe von Vorfällen, in denen Frau F. nach übernommener Aufgabe häufig hilfesuchend zu Ihnen zurückkommt. Oft ist dabei auch schon kostbare Zeit verloren gegangen und Termine wurden gefährdet.

9. Probleme mit der Zielvereinbarunq

Es ist die Zeit der Zielvereinbarungsgespräche in Ihrem Bereich. Abgeleitet von ehrgeizigen Be­reichs- und Abteilungszielen wurden Ihrem Team Ziele übertragen, die von den Teammitgliedern eine hohe Bereitschaft zum Engagement und zur Leistungserbringung erfordern. Neben den nor­malen operativen Zielen sind auch einige Projekte, Z.T. teamübergreifend, zu bearbeiten. Eines davon ist die Einführung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) in Ihrem Bereich, um die Abläufe ständig zu verbessern, die Bearbeitungs-zeiten zu verkürzen und insgesamt die Arbeitsproduktivität und -qualität zu steigern. Die Projektleitung dafür sollte Herr G. übernehmen. Dieser lehnt diese Aufgabe kategorisch ab mit der Begründung, dass er mit seinem normalen Geschäft schon mehr als ausgelastet ist - und auch wohl nicht für derartige Zusatzleistungen bezahlt wird.

Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen

Fallbeispiele für die

Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen

Fallbeispiele für die Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen

Inhalte:

Funktionsbeschreibungen und Beschreibungen des Leistungsverhaltens der Stelleninhaber folgender Arbeitsplätze:

- Anlagenbedienung Mechanische Fertigung
- Sachbearbeitung Vertriebsunterstützung
- Teamleiter Logistik 1
- Managementassistenz Rechnungswesen

Dazu Lösungsvorschläge mit den Ergebnissen aus Gruppendiskussionen, Vorlagen und Beispiele.

Fallbeispiele für die Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen

Funktionsbeschreibunu

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Fallbeispiele für die Ermittlung individueller Entwicklungsmaßnahmen

Leistunqsverhalten Herr Muster, Anlaqenbediener, Abt. Mech. Fertigung

Es ist Mittwoch kurz nach 14:00 Uhr, der Schichtwechsel in dem Team ״Mechanische Fertigung“ der Firma Verpackungsmaschinenbau GmbH hat gerade stattgefunden. Die Auslastung für die laufende Woche ist höchst angespannt - es gibt wieder mehr zu tun, als die normale Kapazität in dem Zwei-Schicht-Betrieb zulässt. Jede Person, jede Hand wird dringend gebraucht. So auch Herr Muster, Anlagenbediener - der ist jedoch noch nicht zur Arbeitsaufnahme eingetroffen. Nicht zum ersten Mal nimmt er sich die Freiheit, erst gegen 14:10 Uhr einzutrudeln. Verabredet ist, dass zur Schichtübernahme alle sechs Mitarbeiter der Spatschicht spätestens um 13:55 Uhr am Platz sind.

Das Schichtteam ist als teilautonome Gruppe organisiert, d.h. die Teammitglieder Steuern den Arbeits­ablaut und damit zusammenhängende Verantwortlichkeiten weitgehend selbst. Die im Team anfallenden Tätigkeiten sind :

1. Material fräsen
2. Teile abkanten
3. Teile entgraten
4. Qualitätsprüfung

Es wird erwartet, dass alle Teammitglieder diese Tätigkeiten ausführen können (Mehrfachqualifikation).

Der Disziplinmangel von Herr Muster stößt in der Schichtgruppe natürlich auf harte Kritik. Dies ist ihm aber egal. Das ganze Gerede vom Teamgeist bezeichnet er als Gefühlsduselei. ״Der Betrieb ist keine Sozial­Station“, ist eine seiner häufigen Sprüche. ״Wenn jeder für sich seinen Job ordentlich macht, kann man auf die ganze Teamorientierung verzichten.“ Die sog. Mehrfachqualifikation, d.h. an mehreren unterschied­liehen Arbeitsplätzen ersetzbar zu sein, ist für ihn ein rotes Tuch. ״Das was ich kann, mache ich richtig, mit dem Rest lasst mich in Ruhe.“ Seine “Lieblingstätigkeit” ist Fräsen auf der Laser-Anlage. Als Beweis­führung verweist er auf seine guten Leistungen. Auf sein hohes, spezialisiertes fachliches Wissen ist er stolz; das nährt sein Selbstwertgefühl und prägt die Stellung zu seinen Teamkollegen.

Fachlich ist Herr Muster in der Tat auf seinem Lieblingsgebiet einer der Besten; auch schwierige Aufgaben meistert er in relativ kurzer Zeit. Die geforderten Mengen machen ihm in der Regel keine Probleme; abgesehen von gelegentlich montags, da scheint ihm das Wochenende immer wieder mal noch schwer in den Knochen zu stecken. Darunter leidet natürlich auch die Qualität seiner Arbeit an diesem Tag.

Er ist nicht gerade ein Ordnungs- und Sauberkeitsfreak, achtet jedoch schon darauf, dass es an seinem Arbeitsplatz und drum herum ordentlich aussieht. Mit der Einhaltung von Vorschriften zur Arbeitssicherheit usw. hat er manchmal so seine Probleme. ״Ich bin für mich verantwortlich, das darf man alles nicht so eng sehen“, lässt er gelegentlich durchklingen.

Als es vorgestern Abend darum ging, einen Eilauftrag unbedingt noch fertig zu stellen, damit die Montage in der Frühschicht alle Teile zur Verfügung hat, hat er ohne zu murren eine Stunde drangehängt und den Auftrag durchgezogen. Wenn es drauf ankommt, ist er da. Muss man schon sagen.

Aufgrund seiner Gewissenhaftigkeit wurde ihm vor ca. sechs Monaten die Beschaffung und die Kontrolle für Betriebsmittel und Werkzeuge als Zusatzaufgabe übertragen. Da läuft er zu großer Form auf; er dreht er den Euro gleich dreimal um, bevor zusätzliches Geld ausgegeben wird. Dafür ist er auch als Vereins­kassier in seinem Fußballclub bekannt.

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Ende der Leseprobe aus 80 Seiten

Details

Titel
Organisations- und Personalentwicklung. Praxisbewährte Übungen und Anleitungen für Gespräche und für die Konfliktbearbeitung
Autor
Jahr
2018
Seiten
80
Katalognummer
V432483
ISBN (eBook)
9783668770492
ISBN (Buch)
9783668770508
Dateigröße
4616 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Konfliktgespräche, Krankheitsbedingte Fehlzeiten, Rückkehrgespräche, Fehlzeitengespräche, Personalentwicklung, Leistungsbeurteilungen, Gruppenkonflikte, Einzelcoaching
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Organisations- und Personalentwicklung. Praxisbewährte Übungen und Anleitungen für Gespräche und für die Konfliktbearbeitung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432483

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