Inhaltsanalytische Auswertung eines Artikels zum Thema "Junge Führungskräfte - Ältere Mitarbeiter"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Führung älterer Mitarbeiter
2.1 Jung und Alt im Unternehmen
2.2 Aufdeckung des verborgenen Konfliktpotentials

3 Inhaltsanalyse
3.1 Kurzdarstellung des Instruments
3.2 Kurzdarstellung des Textes, Autors, Herausgebers
3.3 Durchführung der Inhaltsanalyse
3.3.1 Erstellung des Kategorienschemas
3.3.2 Inhaltsanalytische Auswertung der Textquelle
3.3.3 Zusammentragung der Ergebnisse

4 Diskussion
4.1 Interpretation der Ergebnisse
4.2 Lösungsansätze in der Praxis
4.2.1 Wissensmanagement
4.2.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
4.3 Reflexion des eigenen Vorgehens
4.4 Ein Ausblick

Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Bevölkerungsstruktur 2015 (Statistisches Bundesamt, 2017, S. 25)

Abb. 2 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung in Deutschland 2004 bis 2030 nach Altersgruppen (Nerdinger, Wilke, & Stracke, 2016, S. 15)

Abb. 3 Wechselwirkungen von Jung und Alt im Unternehmen (Quelle: eigene)

Abb. 4 Ablauf einer Inhaltsanalyse

Abb. 5 Memo einer Kategorie mit Definition

Abb. 6 Subkategorien "Demografischer Wandel"

Abb. 7 Subkategorien "Konfliktpotential"

Abb. 8 Subkategorien "Erfahrungswissen vs. Innovationskraft"

Abb. 9 Subkategorien "Motivation älterer Mitarbeiter"

Abb. 10 Subkategorien "Change Management"

Abb. 11 Subkategorien "Leistungsfähigkeit"

Abb. 12 Subkategorien "Wertschätzung"

Abb. 13 Umfrageergebnisse Altersstruktur (Statista.com, 2009)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Zusammenfassung der Leitfragen

Tabelle 2 Beispiel Darstellung Kategorienschema

Tabelle 3 Zusammenfassung der Ergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Fragestellung

„Hören, Zuhören, Hinhören, genau Hinhören und am Schluss noch Rückfragen stellen, das ist demografischer, sozialer Wandel für die Zukunft.“

Willi Löhr (*1954), Demografieexperte, Präventologe Bereits seit einiger Zeit ist eine konsequente Verschiebung der Schwerpunkte in der Altersstruktur zu beobachten. ÄSeit Jahrzehnten konstant niedrige Geburtenraten undeine immer weiter steigende Lebenserwartung haben die Altersstruktur der Bevölke-rung nachhaltig verändert. Der Anteil der älteren gegenüber den jüngeren Menschenwächst beständig, gleichzeitig "schrumpft Deutschland", weil es immer weniger Nach-geborene gibt.“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2011, S. 2). Die nachstehende Abb. 1 zeigt zur Veranschaulichung dieser Entwicklung die ÄBevölkerungsurne“ 2015:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Bevölkerungsstruktur 2015 (Statistisches Bundesamt, 2017, S. 25)

Es ist deutlich zu sehen, dass die Bevölkerungsstruktur keineswegs gleichmäßig verteilt ist. Historische und politische Ereignisse schlagen sich in der Verteilung der Altersgruppen nieder. So ist die Gruppe der 50-Jährigen derzeit am stärksten ausgeprägt, was mit dem Babyboom der 60er-Jahre zu begründen ist. Demgegenüber sind starke Einschnitte bei den 70-Jährigen zu finden. Dies wiederum geht auf den Geburtenausfall zum Ende des 2. Weltkrieges zurück.

In dieser Abbildung fällt allerdings auch auf, dass die Gruppe der 71- bis 83-Jährigenrelativ stark vertreten ist, in etwa so stark wie die Gruppe der 20-Jährigen. Auch kannman aufgrund der immer besser werdenden medizinischen Versorgung davon ausge-hen, dass die ÄBabyboomer“ größtenteils ein hohes Alter erreichen werden und damitdas Durchschnittsalter weiter erhöhen. In 20 Jahren stehen dann also übermäßig viele Personen im Alter zwischen 65 und 75 einer eher kleineren Gruppe der 30- bis 50-Jährigen gegenüber. Dieses Ungleichgewicht wird in Zukunft ein enormes Problemdarstellen, insbesondere im Hinblick auf Renten- und Erwerbstätigenunterschiede.

Diese Verschiebung birgt allerdings nicht nur in zukünftiger makroökonomischer Hin-sicht Gefahren. Auch aus aktuellem und mikroökonomischem Blickwinkel und hier ins-besondere auf der Ebene der interpersonellen Zusammenarbeit entstehen Konflikte,die es einzuschränken gilt. Damit ist der demografische Wandel keineswegs eine Zu-kunftsvision, vielmehr sind die Auswirkungen auch heute schon zu spüren. So kommtes aufgrund der Ausprägung der beiden stärksten Gruppen durchaus vor, dass erfah-rene ältere Personen (50 Jahre und älter) von Mitgliedern der Gruppe der 30-Jährigengeführt werden. Hier prallen also die ÄBabyboomer“ (Jahrgang 1955-1969) und dieÄGeneration Y“ (Jahrgang 1980-2000) aufeinander. Es liegt auf der Hand, dass durchgenerationsbedingte Unterschiede in Erziehung, Schulbildung und sozialem Miteinan-der Konfliktherde entstehen können. Diese Arbeit legt den Fokus auf die Konflikte, dieaus dieser Konstellation: älterer Mitarbeiter - jüngere Führungskraft. Dabei werdensowohl die Rahmenbedingungen, wie der demografische Wandel, beleuchtet, aberauch die daraus entstehenden Konfliktpotentiale und adäquate Lösungsansätze. Zur Untermauerung dieses Themengebietes wird ein relevanter Artikel von Karl Heinz Hu-ber hinzugezogen, welcher einer eingehenden Inhaltsanalyse unterzogen wird. Zieldieser Arbeit ist es, durch die Inhaltsanalyse der Textquelle vor dem Hintergrund einerfundierten Recherche Widersprüche und Gemeinsamkeiten in den Ansichten zum Thema ÄÄltere Mitarbeiter“ aufzudecken, zu interpretieren und damit Schlussfolgerun-gen für die Zukunft zu generieren.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachdem im vorangegangenen Kapitel 1.1 die Problemstellung eingehend erläutert wurde, soll dieses Unterkapitel kurz den Aufbau der weiteren Kapitel schildern.

In Kapitel 2 wird der theoretische Hintergrund des Themas ÄFührung älterer Mitarbeiter“ näher betrachtet. Dazu wird zunächst die Situation von Unternehmen unter Einfluss des demografischen Wandels untersucht. Das darauf folgende Kapitel dient dazu, die verborgenen Konfliktpotentiale, die u. a. durch die Demografie entstehen, aufzudecken und näher zu beschreiben. Die sich im Rahmen dieser Ausführungen ergebenen Fragestellungen werden in Kapitel 2.2 zusammengefasst.

In Kapitel 3 folgt der methodische Teil dieser Arbeit. Nachdem das Instrument der In-haltsanalyse in Kapitel 3.1 kurz vorgestellt wurde, widmet sich das nachfolgende Kapi-tel der Einführung in den behandelten Text sowie dessen Rahmen. Dazu gehören der Autor und die veröffentlichende Zeitschrift. Das anschließende Kapitel beschreibt danndie konkrete Durchführung der Inhaltsanalyse und unterteilt sich dabei in Unterkapitel,die sich auf die Erstellung des Kategorienschemas, die inhaltsanalytische Auswertungder Textquelle und die Zusammentragung der Ergebnisse fokussieren.

Das Kapitel 4 dient der Ergebnisdarstellung und Diskussion. Neben der Reflexion deseigenen Vorgehens werden hier die vorher zusammengetragenen Ergebnisse mit dentheoretischen Grundlagen verglichen und auf dieser Basis interpretiert. Abgerundetwird diese Arbeit durch die Erläuterung zwei praktikabler Maßnahmen im Hinblick aufdie alternde Belegschaft sowie einen Ausblick auf die zukünftige Behandlung des Themas und eine Einschätzung der praktischen Relevanz der Ergebnisse im Speziel-len.

2 Führung älterer Mitarbeiter

2.1 Jung und Alt im Unternehmen

Wie bereits eingangs erwähnt, sehen sich Unternehmen immer mehr mit dem demo-grafischen Wandel konfrontiert, welcher sich direkt auf die interpersonelle Zusammen-arbeit im Team auswirkt. In Kombination mit der als immer wichtiger postulierte Rolleder Mitarbeiter bildet der demografische Wandel ein Feld, welches in der strategischen Personalentwicklung dringend berücksichtigt werden sollte. Der Umgang mit Mitarbei-tern jeder Altersgruppe wird in der Literatur als Age Inclusion (Bieling, 2011) bezeich-net. ÄMittels Age Inclusion sollen vorhandene Maßnahmen des Personalmanagements erweitert und deren Auswirkungen auf Leistungsgrößen untersucht werden“ (Dorozalla,2013, S. 5). Auch wenn dieses Konzept sehr sinnvoll erscheint, ist Age Inclusion indeutschen Unternehmen bisher nur wenig zu sehen. Dabei ist der demografische Wandel keinesfalls Zukunftsmusik, sondern bereits in vollem Gange, was die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Entwicklung der Erwerbsbevölkerung in Deutschland 2004 bis 2030 nach Altersgruppen (Nerdinger, Wilke, & Stracke, 2016, S. 15)

Hier wird deutlich, inwieweit der demografische Wandel sich konkret auf die Gruppeder Erwerbsbevölkerung auswirkt. 2025 wird die Gruppe der 55- bis 64-Jährigen mitüber 13 Mio. Personen am stärksten unter den Erwerbstätigen vertreten sein. Alle an-deren Altersgruppen liegen jeweils unter 11 Mio. - teils sogar unter 8 Mio. Personen.Es ist nachvollziehbar, dass der hier statuierte demografische Wandel auch in Zukunftnoch erhebliche Auswirkungen zeigen wird, wenn dieser große Anteil der Erwerbstäti-gen in die Rente eintritt. Es muss mit einem immensen Wegfall von Erwerbspotential inder Bevölkerung gerechnet werden, der nicht durch die nachfolgenden Generationenkompensiert werden kann. Auch die Ausbildungsstruktur früherer Jahrgänge lässt da-rauf schließen, dass mit dem Wegfall der höheren Altersgruppe auch Fachkräfte entfal-len. Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit soll auf das Thema des Fachkräftemangelshier allerdings nicht weiter eingegangen werden.

Es zeigt sich also: der demografische Wandel ist ein brandaktuelles Thema, welchesumgehend in die strategische Ausrichtung von Unternehmen und ihrer Personalent-wicklung Einzug nehmen sollte. Dies führt zu der Frage, wie die Maßnahmen ausse- hen, welche im Zuge der stetigen Verschiebung der Altersstruktur in Unternehmen erforderlich werden?

Neben dem demografischen Wandel als übergeordneter Faktor im Zusammenwirkenvon Jung und Alt im Unternehmen, sollte ein weiterer Faktor nicht außer Acht gelassenwerden. Seit einigen Jahren ist eine Entwicklung zu verzeichnen, die den Erfolg eines Unternehmens mit der Neuheit und Frische ihrer Führungskräfte verknüpft. Junge Ar-beitnehmer werden mit neuen Ideen, frischem Wind und hoher Motivation assoziiert.Dies führte dazu, dass das Senioritätsprinzip immer stärker hinterfragt wurde(Domjahn, 2017). Als Senioritätsprinzip bezeichnet man das Konzept, dass ältere Mit-arbeiter ihre Erfahrungen und ihr Wissen nach und nach an die nachfolgende Genera-tion weitergeben. Die Kritik an diesem Prinzip implizierte, dass jüngere Mitarbeiter auf-grund ihrer Energie und Innovationskraft im Falle einer Beförderung älteren Mitarbei-tern gegenüber vorzuziehen seien: die Leistungsfähigkeit schlägt also die Erfahrung.Doch ist diese Entwicklung sinnvoll?

Eine Studie der WHU Otto Beisheim School of Management und der Universität Konstanz ist dieser Frage auf den Grund gegangen. Die Ergebnisse zeigen, dass junge Führungskräfte bei älteren Mitarbeitern oftmals Ärger hervorrufen (Schenz, 2017). Es stellt sich also die Frage: Welches Konfliktpotential liegt in der Zusammenarbeit von jungen Führungskräften und älteren Mitarbeitern begründet? Das folgende Kapitel soll zur Aufdeckung der Problemfelder dienen.

2.2 Aufdeckung des verborgenen Konfliktpotentials

Die in Kapitel 2.1 erläuterten Besonderheiten im Zusammenwirken von Jung und Alt im Unternehmen bergen ein erhebliches Konfliktpotential, welches an verschiedenen Stellen ansetzt und sich in unterschiedlichster Weise äußert.

Zunächst sei hier das Problem der Wertschätzung älterer Mitarbeiter zu nennen. Wieerwähnt, werden junge Mitarbeiter, die mit Digitalisierung und Innovation groß gewor-den sind, häufig erfahrenen Mitarbeitern gegenüber bevorzugt, wenn es um die Beset-zung höherer Stellen geht. Dies ist einerseits ein Prozedere, das der allgemeinen Auf-fassung einer Karriere entgegensteht. Andererseits werden damit auch die mühsamgesammelten Erfahrungen älterer Mitarbeiter herabgewürdigt. Eine Umfrage der IWKöln (Consult Gmb H) hat ergeben, dass 34,2% der Befragten eine Abnahme der Wert-schätzung älterer Mitarbeiter in ihrer Umgebung bemerkt haben (IW Köln (Consult Gmb H), 2011). Sollte die angesprochene Entwicklung der vermehrten Beförderungjunger Mitarbeiter weitergeführt werden, ist davon auszugehen, dass diese Prozentan- gabe in Zukunft weiter steigen wird. Eine weitere Studie aus dem Jahr 2011 hat erge-ben, dass 51,18% der Befragten durch mangelnde Anerkennung und Wertschätzungvom Vorgesetzten mäßig stark, 25,99% sogar stark oder sehr stark belastet sind (DIWBerlin, 2011). Aus dieser Sachlage ergibt sich die Frage, wie die Wertschätzung derälteren Mitarbeiter konstant gehalten und ggf. wieder gesteigert werden kann.

Ein weiteres Feld, in dem die Auswirkungen des Generationenkonflikts im Unterneh-men spürbar werden können, ist das Change Management. Oftmals wird älteren Mitar-beitern eine gewisse Verweigerung gegenüber Veränderungen nachgesagt. Schließlichtrauen sie auf ihre Erfahrungen, die sie in jahrelanger Berufstätigkeit gesammelt ha-ben. Um diese Verweigerung nachzuvollziehen, muss sich das Management zunächstüber die Beweggründe der älteren Mitarbeiter, den Veränderungsprozess nicht mitzu-tragen, bewusst werden. Der häufigste Grund für das Scheitern eines Veränderungs-projektes besteht im Widerstand der Mitarbeiter (Lauer, 2014, S. 47f.). In Kombinationmit der nachlassenden Motivation älterer Mitarbeiter, auf welche im nächsten Abschnittnoch näher eingegangen wird, führt dieser Widerstand unweigerlich dazu, dass die Veränderung nicht erfolgreich umgesetzt werden kann oder zumindest in der Umset-zung erheblich gehemmt wird. Damit ein Unternehmen nicht im Status Quo verharrt,weil keine Veränderungen mehr umgesetzt werden können, sollte die Frage geklärtwerden, wie ältere Mitarbeiter im Veränderungsprozess abgeholt und diesen effektivbegleiten können.

Wie bereits kurz angedeutet, kann das Konfliktpotential auch in der erschwerten Moti-vation älterer Mitarbeiter liegen. Zwei Einstellungen sind generell denkbar, betrachtetman die Situation älterer Mitarbeiter im Unternehmen (Wirtschaftswissen.de, 2015):

1) Der Mitarbeiter ist fit und finanziell abgesichert. Es ist für ihn durchaus denkbar,einen Neustart zu wagen und sich außerhalb des Unternehmens zu verwirklichen.
2) Der Mitarbeiter ist auf das Gehalt angewiesen und rutscht in einen Zustand derinnerlichen Kündigung.
Beide Konstellationen sind ungünstig für Unternehmen. Variante 1) bedeutet den Weg-fall wesentlicher Erfahrungswerte. Variante 2) birgt zudem die Gefahr, dass die Stim-mung im Unternehmen leidet, wenn der Mitarbeiter die innerliche Kündigung auch nachaußen trägt. Es ist also Aufgabe der Führungskraft, die Motivation und Bindung des Mitarbeiters zu festigen. Maßnahmen, die dies zum Ziel haben, werden im nachfolgen-den Kapitel näher beschrieben. Ein weiterer Grund für die nachlassende Motivation ist der Wegfall bestimmter Motivationsfaktoren. So wird von vielen jungen Arbeitnehmerndie Chance auf Karriere als wichtiger Anreiz genannt. Die älteren Mitarbeiter sind aller-dings meist am Ende ihrer Karriere angelangt und können mit Hoffnung auf Beförde-rung selten motiviert werden. Auch der monetäre Anreiz kommt ab einem gewissen Alter nicht mehr zum Tragen. Die ÄGehaltsbiografie 2016“ (COP Compensation Partner Gmb H, 2016) hat aufgedeckt, dass das Gehalt bis zum Alter von 45 Jahren stetig steigt, ab dann allerdings keine nennenswerten Erhöhungen mehrstattfinden. Demnach ist die monetäre Vergütungssteigerung ab einem gewissen Zeit-punkt erschöpft, womit dann der Motivationsfaktor ÄGehaltserhöhung“ ebenfalls bedrohtist. Es zeigt sich also, dass die Motivation älterer Mitarbeiter erschwert ist, da bestimm-te wichtige Motivationsfaktoren wegfallen. Es stellt sich daher die Frage, welche Moti-vationsfaktoren für die ältere Belegschaft herangezogen werden können.

Ein weiteres Thema, welches in Bezug auf die alternde Belegschaft häufig diskutiertwird, ist die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Erkenntnisse und Meinungen zu diesem Thema heizen stets auch die Diskussionen um Änderungen am Renteneintrittsalter an.Doch besteht eine Verbindung zwischen Alter und Leistungsfähigkeit überhaupt bzw.kann hier eine Pauschalität vorausgesetzt werden? Ein 2015 in der Zeitschrift ÄNeuro-logy“ veröffentlichte Studie verneint dies eindeutig (Then, Luck, Luppa, König,Angermeyer, & Riedel-Heller, 2015). ÄThe results suggest that a professional life en-riched with work tasks stimulating verbal intelligence and executive functions may helpto sustain a good cognitive functioning in old age (75+ years). The findings thus em-phasize that today's challenging work conditions may also promote positive health ef-fects“ (American Academy of Neurology, 2015). Eine pauschale Annahme, dass alle Mitarbeiter im Alter ihre Leistungsfähigkeit einbüßen, kann also nicht gefolgert werden.Nichtsdestotrotz umfasst dieses Ergebnis eben nicht alle Mitarbeiter. Es bleibt also die Frage, mit welchen Maßnahmen Unternehmer die Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitererhalten und ggf. noch steigern können?

Ein letzter Punkt, der im Rahmen dieser Arbeit erwähnt werden soll, ist der GegensatzÄErfahrungswissen vs. Innovationskraft“. Der eindeutige Vorteil älterer Mitarbeiter istdas Erfahrungswissen, welches sie sich in jahrelanger Berufstätigkeit angeeignet ha-ben. Jüngere Mitarbeiter können allein aufgrund ihres Alters (noch) nicht über diese Wissensressourcen verfügen, bringen aber oftmals frischen Wind und Innovationskraftmit. Nun bringen beide Vorteile - Erfahrungswissen und Innovationskraft - aber auch Nachteile mit sich. Durch die langjährigen Erfahrungen, die teils sogar in einer einzigen Firma gemacht wurden, kann sich eine Art Betriebs- oder Branchenblindheit entwi- ckeln. Der Innovationskraft der jüngeren Mitarbeiter stehen oftmals unrealistische Vor-stellungen über den Arbeitsmarkt entgegen. Berufseinsteiger kommen meist verschul-det aus dem Studium und erwarten hohe Einstiegsgehälter, welche i. d. R. nicht geleis-tet werden können. Die folgende Abbildung soll diese Wechselwirkung verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Wechselwirkungen von Jung und Alt im Unternehmen (Quelle: eigene)

Ein Beispiel soll die Problematik zeigen: Ein Automobilhersteller beauftragt für die Kon-struktion einer neuen Autoreihe ein junges, dynamisches Team, da der Wagen fürebendiese Zielgruppe gedacht ist. Das konstruierte Fahrzeug war nicht fahrtauglichund musste im Rahmen einer Taskforce, die mit älteren und erfahrenen Mitarbeiternbesetzt war, ausgebessert werden (Bender, 2010, S. 176f.). ÄWie diese Aussage be-legt, hat der Automobilhersteller nicht nur die Erfahrung gemacht, dass altersspezifi-sche Wissenspotenziale existieren. Es zeigte sich zudem, dass eine Mischung dieser Potenziale benötigt wird, um ein konkurrenzfähiges Fahrzeug herstellen zu können“(Bender, 2010, S. 177). Die Frage, die sich darauf basierend nun stellt, ist, wie Unter-nehmen die unterschiedlichen Wissenspotenziale zielführend kombinieren können.

Nach der eingehenden Aufstellung der Konfliktpotentiale soll die nachfolgende Tabelle die eruierten Leitfragen übersichtlich zusammenfassen:

Tabelle 1 Zusammenfassung der Leitfragen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Aufstellung zeigt, dass die Fragen 2 bis 7 Unterfragen zur ersten Leitfragen sind.Dies wird in der Inhaltsanalyse berücksichtigt und spiegelt sich auch im Verlauf dieser Ausarbeitung wider. Die hier dargestellten Leitfragen werden im Laufe des Kapitels 3zur Inhaltsanalyse dienen. Das nachfolgende Kapitel soll zur Vorbereitung auf dieses Kapitel die in der Betriebspraxis bekannten Lösungsansätze kurz darstellen.

3 Inhaltsanalyse

3.1 Kurzdarstellung des Instruments

Diese Arbeit befasst sich mit der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse, welche von der evaluativen qualitativen Inhaltsanalyse abzugrenzen ist. Während die evaluative qualitative Inhaltsanalyse zum Ziel hat, einen Text o. ä. im Hinblick auf die Ausprägung bestimmter Kategorien zu untersuchen, liegt der Fokus bei der inhaltlich strukturierenden Inhaltsanalyse mehr auf der Erfassung einer innertextlichen Struktur, um darüber eine weitere Auswertung möglich zu machen.

Im Rahmen von Kommunikation - sei es schriftlich, musikalisch, bildlich, mimisch etc.

- werden stets mehrere Fragen beantwortet: Wer sagt was in welchem Kanal zu wemmit welchem Effekt? (Lasall-Formel). Die Inhaltsanalyse dient dabei als Instrument zur Beantwortung des Punktes ÄWas“ innerhalb dieses Fragekonstrukts. Laut Mayring, derals einer der Mitbegründer dieser Untersuchungsmethode gilt, will Inhaltsanalyse(Mayring, 2015, S. 13):

- Kommunikation analysieren.
- fixierte Kommunikation analysieren. dabei systematisch vorgehen. dabei also regelgeleitet vorgehen. dabei auch theoriegeleitet vorgehen.
- das Ziel verfolgen, Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte der Kommunikation zuziehen.

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