Yield Management als Erfolgsfaktor der Hotellerie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Yield Management in der Hotellerie
2.1 Grundlagen des Yield Managements
2.1.1 Entstehung
2.1.2 Definition
2.1.3 Zielsetzung
2.1.4 Voraussetzungen
2.2 Konzeptionelle Grundlagen
2.2.1 Preisdifferenzierung
2.2.2 No Shows und Überbuchung
2.2.3 Segmentierung der Nachfrage
2.2.4 Ertragsoptimale Preis-Mengen-Steuerung
2.3 Strategische Dimension des Yield Managements
2.3.1 Informationsgrundlage
2.3.2 Wettbewerbsvorteile
2.3.3 Personalpolitik
2.3.4 Technologie
2.4 Implementierung von Yield-Management-Systemen
2.4.1 Rahmenbedingungen
2.4.2 Planung
2.4.3 Systementwicklung
2.4.4 Integrierte Yield-Management-Systeme
2.4.4.1 Prognosetechniken
2.4.4.2 Optimierung

3 Funktionsweise automatisierter Yield-Management-Systeme
3.1 TopLine™ Profit
3.1.1 Datenbasis
3.1.2 Prognose
3.1.3 Optimierung
3.2 Optims.Yield
3.2.1 Datenbasis
3.2.2 Prognose
3.2.3 Optimierung
3.3 IDeaS V5
3.3.1 Datenbasis
3.3.2 Prognose
3.3.3 Optimierung
3.4 EzRMS™
3.4.1 Datenbasis
3.4.2 Prognose
3.4.3 Optimierung

4 Evaluation automatisierter Yield-Management-Systeme
4.1 Stand der Nutzung
4.1.1 Methodik der Befragung
4.1.2 Ergebnisse
4.2 Yield-Management-Systeme im Vergleich
4.2.1 Anbieterbezogene Kriterien
4.2.2 Produktbezogene Kriterien
4.2.3 Funktionsbezogene Kriterien
4.2.3.1 Analyse von Gruppenbuchungen
4.2.3.2 Differenzierung des Anreisetages
4.2.3.3 Aktualisierungsfrequenz
4.2.3.4 Preisermittlung
4.2.3.5 Logis- versus Gesamtumsatz
4.2.3.6 Integration von Festpreisabsprachen
4.2.3.7 Möglichkeit der manuellen Änderung
4.2.3.8 Internetversion (ASP)
4.2.3.9 Preis-Update
4.2.3.10 Möglichkeit zur Quantifizierung des Erfolgs

5 Schlussbetrachtung

Anhang
Anhang 1: Fidelio Produktkette
Anhang 2: Fragebogen
Anhang 3: Kompendium der Markenhotellerie nach Gesellschaft und Markenname
Anhang 4: Hotelkooperationen – sortiert nach Gesellschaft

Literaturverzeichnis

Bücher

Zeitschriftenaufsätze

Prospekte

Elektronische Informationen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zwei Preise zur Erhöhung der Nachfrage

Abb. 2: Segmentierung

Abb. 3: Kontingentierung

Abb. 4: Ampelsystem

Abb. 5: Integriertes Yield-Management-System

Abb. 6: Buchungskurve

Abb. 7: Optims.Yield Module

Abb. 8: Optims.Yield - Preisstrategie A

Abb. 9: Programmaufbau IDeaS V5

Abb. 10: Gesamtaufbau EzRMS™

Abb. 11: Nutzung von Yield Management

Abb. 12: Nutzung – Hotelketten und Kooperationen getrennt

Abb. 13: Yield-Management-Systeme im Einsatz

Abb. 14: Bewertung der Softwareprodukte

Abb. 15: Qualitätsmerkmale Funktionalität

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der „Hotelverkäufer“ ausschließlich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen. Bei den internationalen Hotelgesellschaften ist hingegen ein neuer Trend festzustellen. „Yield Management“ ist in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des Bruttogewinns gesehen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen.^[1]

Yield Management wird daher in der Hotelbranche zunehmend als Erfolgsfaktor gesehen, der es dem Hotel ermöglicht, im derzeit harten Wettbewerb bestehen zu können. Ob Yield Management diesem Anspruch gerecht werden kann, soll mithilfe dieser Arbeit untersucht werden. Besonderer Wert wird dabei auf die Evaluation der am deutschen Markt erhältlichen Softwareprodukte für Yield Management, den so genannten automatisierten Yield-Management-Systemen, gelegt.

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptteile gegliedert: In Kapitel zwei werden die wesentlichen Grundlagen des Yield-Management-Konzepts erläutert. Die Wichtigkeit dieses Kapitels darf im Hinblick auf die weiteren Ausführungen nicht unterschätzt werden. Denn ohne das hier vermittelte grundlegende theoretische Verständnis des Yield-Management-Konzepts, ist die anschließende Evaluation nur schwer nachvollziehbar. In Kapitel drei werden vier automatisierte Yield-Management-Systeme bis ins Detail beschrieben, um dem Leser eine Einsicht in die Funktionsweise solcher Systeme zu ermöglichen. Kapitel vier beschäftigt sich als letzter Hauptteil mit der Gegenüberstellung der vorab analysierten automatisierten Yield-Management-Systeme. Diese Evaluation basiert dabei einerseits auf den Produktbeschreibungen der Anbieter, wird aber andererseits durch eine im Rahmen dieser Arbeit erstellte Primärerhebung ergänzt. Um zu ergründen, inwieweit Yield-Management-Systeme in den letzten Jahren Einzug in die Hotellerie gefunden haben, war diese eigene Erhebung mittels einer Befragung notwendig geworden.

Ziel der Arbeit ist, sowohl die Theorie als auch die Praxis des Yield Managements darzustellen und zu analysieren. Der theoretische Teil stellt dabei das Gesamtkonzept dar, das sich hinter dem englischen Begriff Yield Management verbirgt. Der praktische Teil hingegen beschäftigt sich mit der Beschreibung und Analyse der automatisierten Yield-Management-Systeme. Denn einerseits ist Yield Management in der heutigen, technologisch hoch entwickelten Zeit ohne computergestützte Yield-Management-Systeme nicht vorstellbar. Andererseits ist eine theoretische Grundkenntnis des Yield-Management-Konzepts für das Gesamtverständnis unerlässlich. Dieser Tatsache will die vorliegende Arbeit Rechnung tragen, indem beide Teile – Theorie und Praxis – miteinander verknüpft wurden.

Hintergrund dieser Arbeit ist, dass in der Hotelbranche dem Yield Management - mit einigen Ausnahmen im Bereich der Großhotellerie - wenig Vertrauen entgegengebracht wird. Vertrauen kann sich aber nur entwickeln, wenn das Konzept des Yield Managements bekannt ist. Kenntnisse über Yield Management und Yield-Management-Systeme sind in der Hotellerie aber bisher nur vereinzelt vorhanden. Somit ist es auch verständlich, dass das Vertrauen in die herkömmliche, langjährig praktizierte Preispolitik größer ist als in neue unbekannte Strategien. Gerade für das Personal in der Hotellerie, das sich mit der Preispolitik beschäftigt, soll diese Arbeit Informationen liefern, die diese Kenntnislücke schließen sollen. Auch Hoteliers in kleinen und mittelständischen Betrieben soll das Yield-Management-Konzept näher gebracht werden. Abschließend bietet die Evaluation der automatisierten Yield-Management-Systeme eine Hilfestellung bei der Auswahl der Software, wenn sich ein Unternehmen für den Einsatz eines solchen Systems entscheidet.

2 Yield Management in der Hotellerie

2.1 Grundlagen des Yield Managements

2.1.1 Entstehung

Yield Management als Sonderform der zeitlichen Preisdifferenzierung hat seinen Ursprung in der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrsmarktes im Jahre 1978. American Airlines musste sich damals der wachsenden Konkurrenz kleinerer Fluggesellschaften stellen, die mit niedrigen Preisen in den Markt eintraten.^[2]

Kurz nach der Deregulierung gab es insgesamt 155 Fluggesellschaften in den USA. Doch nur zehn Jahre später hatte sich deren Anzahl durch den rücksichtslosen Preiskrieg auf 26 reduziert.

Das Yield Management der großen Fluggesellschaften wie American Airlines hatte sich als wirkungsvolle Methode zur Festigung der Wettbewerbsposition gegenüber den kleineren Charterfluggesellschaften bewiesen.^[3]

Heute wird das automatisierte Yield Management von vielen großen Tourismusunternehmen verwendet. Am bekanntesten ist es immer noch im Transportsektor, aber auch von Hotelketten, Kreuzfahrtschiffen und Reiseveranstaltern wird es zunehmend genutzt.^[4]

2.1.2 Definition

Für den Begriff Yield Management hat sich in der Literatur bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden beispielsweise Begriffe wie „Revenue Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“.^[5]

Der englische Begriff „yield“ bedeutet Ernte bzw. Ertrag, weshalb „Yield Management“ auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch nur eine Annäherung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint.^[6]

Unter Yield Management versteht man im Dienstleistungssektor „die dynamische Steuerung der Preise und Kapazitäten, um eine vorgegebene Gesamtkapazität gewinnoptimal zu nutzen“.^[7]

2.1.3 Zielsetzung

Oberstes Ziel des Yield Managements ist die Abschöpfung des maximalen Ertrages bei gleichzeitiger Verhinderung des Verfalls eines Produktes.^[8]

Es gilt der Grundsatz der optimalen Steuerung der Kapazitäten mit dem Ziel der Maximierung des Gesamtumsatzes. Die kritischen Größen hierbei sind Preis, Nachfrage und Kapazität. Die Maximierung des Gesamtumsatzes wird durch ein optimales Gleichgewicht zwischen Auslastungsgrad und Durchschnittspreis je verkaufter Einheit unter Einbeziehung der Nachfrage realisiert.^[9]

Es geht also nicht um Masse um jeden Preis, wie es bisher im Hotelgewerbe praktiziert wurde, sondern um die Auslastung der Zimmer bzw. Plätze zum höchstmöglichen Preis.^[10]

2.1.4 Voraussetzungen

Der Einsatz von Yield Management hängt sowohl von der Art des Unternehmens als auch von dessen Produkten ab. Besonders Unternehmen mit den folgenden Eigenschaften eignen sich für den Einsatz von Yield Management:

Unflexible Kapazitäten mit hohem Fixkostenanteil

Verfall bzw. Verderblichkeit der Leistung bei Nichtabnahme

Möglichkeit der Buchung im Voraus

Ungewisse, wechselhafte Nachfrage

Segmentierung der Nachfrage möglich

Diese Voraussetzungen sind typisch für viele Dienstleistungsbranchen und deshalb besonders auch im Tourismus zu finden. Ein Hotelier muss sich z.B. entscheiden, ob er ein Zimmer früh zu einem geringen Preis verkauft, damit er nicht das Risiko von Leerkapazitäten eingeht, oder ob er abwartet, in der Hoffnung, das Zimmer später zu einem höheren Preis verkaufen zu können.^[11]

Zudem ist eine Preis-Produkt-Struktur nötig, die es erlaubt, für dasselbe Produkt unterschiedliche Preise zu verlangen, und die für Varianten des Produktes unterschiedliche Preisklassen zulässt.^[12] So können z.B. Hotelzimmer nach Größe, Komfort oder Lage unterschieden und die Preise für diese unterschiedlichen Kategorien bzw. Preisklassen können je nach Buchungszeitpunkt weiter differenziert werden.

2.2 Konzeptionelle Grundlagen

2.2.1 Preisdifferenzierung

Besonders im Dienstleistungsgewerbe drängen die hohen Fixkosten in Verbindung mit einer festen Kapazität zu einer zeitlichen Preisdifferenzierung, welche die Grundlage des Yield Managements bildet. Umgesetzt wird sie beispielsweise durch Last-Minute-Angebote oder Nebensaison-Rabatte. Die Preisdifferenzierung hat zum Ziel, Nachfrageschwankungen auszugleichen und somit die vorhandenen Kapazitäten auch in nachfrageschwachen Zeiten optimal auszulasten.

Preisdifferenzierung bedeutet allgemein, dass verschiedenen Kundengruppen für die gleiche Dienstleistung unterschiedliche Preise berechnet werden. Bei Fluggesellschaften kann das dazu führen, dass für denselben Flug mehrere Hundert Tarife existieren – je nach Saison, Wochentag, Rückflugdatum und gebuchter Klasse.^[13]

Außer der Preisdifferenzierung nach zeitlichen Kriterien, kann auch nach Ort, Kundengruppe oder Quantität unterschieden werden. Bei räumlichen Kriterien kann beispielsweise die Weitergabe regionaler Kostendifferenzen (unterschiedliche Flughafengebühren) einfließen und bei quantitativen Kriterien können Einzel- bzw. Dauerleistungen zu Preisunterschieden führen.^[14]

Das Prinzip der Preisdifferenzierung basiert auf der in Abbildung 1 dargestellten Nachfragekurve. Sie stellt den Zusammenhang von nachgefragter Menge und Preis dar.^[15]

Abb. 1: Zwei Preise zur Erhöhung der Nachfrage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 43)

Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass mit sinkendem Preis die nachgefragte Menge steigt. Die Preisdifferenzierung geht zudem aber davon aus, dass die Nachfrage nach einer Dienstleistung keine einheitliche Struktur aufweist, sondern dass verschiedene Kundengruppen unterschiedlich auf Preisänderungen reagieren, d.h. sie weisen eine differenzierte Preiselastizität auf. Fluggesellschaften nutzen diese Tatsache aus, indem sie ihren Geschäftskunden einen hohen Tarif (P1) anbieten, der sehr flexibel im Bezug auf die Stornoregelung ist, und gleichzeitig bieten sie denselben Flug Urlaubsreisenden zu einem günstigeren Tarif (P2) an, der mit bestimmten Restriktionen belegt ist. Auf diese Weise kann der Ertrag – aufgrund des Angebots von zwei oder mehr Preispaketen – trotz oder gerade aufgrund unterschiedlicher Nachfrage optimal abgeschöpft werden.^[16]

2.2.2 No Shows und Überbuchung

Nicht nur die Differenzierung der Preise und die anschließend betrachtete Segmentierung der Nachfrage, sondern auch die Vorausschau der No Shows sind im Bereich Yield Management wichtige Instrumente zur Ertragsoptimierung.

Unter „No Shows“ werden im Tourismus die Buchungen verstanden, die zwar getätigt, aber nicht realisiert werden, mit der Folge, dass Hotelbetten frei bleiben. Für das Hotel entstehen dadurch Verluste, die häufig – aufgrund von entgangenem Zusatzkonsum (z.B. zusätzlicher Verzehr im Restaurant) – nicht vollständig kompensiert werden können.

Diese Problematik führt zur Notwendigkeit der Überbuchung. Überbuchung bedeutet, dass mehr Kapazitäten verkauft werden als real zur Verfügung stehen. Das Risiko, dass Gäste trotz Reservierung kein Zimmer erhalten, wird dabei bewusst in Kauf genommen. Erstes Ziel ist, die durch No Shows entstehenden Verluste zu minimieren. Dies wird zum einen durch geeignete Maßnahmen, die die No Show Rate so gering wie möglich halten sollen, versucht (z.B. Anzahlung). Zum anderen sollen automatisierte Systeme helfen, die zu erwartenden No Shows anhand von historischen Buchungsdaten zu ermitteln und somit Vorgaben für zukünftige Überbuchungsraten zu liefern.^[17]

2.2.3 Segmentierung der Nachfrage

Voraussetzung für eine optimale Preisdifferenzierung und somit Grundlage des Yield Managements ist die Segmentierung der Nachfrage. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erfassung der Nachfragestruktur und des Nachfrageumfangs sowie deren Veränderungen.

In der Hotellerie wird häufig der Anlass der Nutzung als Segmentierungsvariable gewählt, was bedeutet, dass Geschäftsreisende und Urlaubsreisende unterschieden werden. Urlaubsreisende sind aufgrund ihres privaten Interesses preissensibler als Geschäftsreisende. Sie nehmen dafür aber Restriktionen in Kauf und greifen auf Angebote mit niedrigerer Qualität zurück. Charakteristisch für den Geschäftsreiseverkehr ist die Dringlichkeit der Nutzung, die keine zeitlichen Restriktionen zulässt. Dazu kommen hohe Anforderungen an Qualität und Service. Im Gegenzug tritt aber die Preishöhe bei der Reiseentscheidung in den Hintergrund.

Wichtige Faktoren zur Beeinflussung der Nachfrage sind folglich:

Anlass der Reise

Forderung nach Qualität und Service

Akzeptanz von Restriktionen

Preis

Dringlichkeit der Nutzung^[18]

Da, wie eben beschrieben, diese fünf Faktoren einander bedingen, ist es sinnvoll, die Segmentierungsvariablen auf zwei zu beschränken: Zeitelastizität und Preiselastizität. Unter Zeitelastizität werden der Anlass und die Dringlichkeit subsumiert und unter Preiselastizität der Preis, die Akzeptanz von Restriktionen und die Forderung nach Qualität und Service.

In Abbildung 2 sind die unterschiedlichen Gästesegmente nach ihrer Zeitelastizität und Preiselastizität gegenübergestellt. Segment 2 ist charakteristisch für das Gästesegment „Geschäftsreisende“. Dieses Segment weist eine geringe Preiselastizität auf, d.h. dass es bei Preiserhöhungen kaum Nachfrageänderungen zeigt. Der Preis ist nicht Kauf entscheidend, da die Dringlichkeit der Nutzung im Vordergrund steht.

Segment 4 widerspiegelt den typischen Urlaubsreisenden. Dieses Gästesegment reagiert sehr empfindlich auf Preisänderungen und weist somit eine hohe Preiselastizität auf. Schon geringe Preisänderungen können eine hohe Nachfrageänderung hervorrufen. Zeitlich ist der Urlaubreisende relativ ungebunden und deshalb bereit in diesem Bereich Restriktionen zu akzeptieren.

Abb. 2: Segmentierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 32; in Anlehnung an Belobaba, P., Air Travel, 1991)

Für die gerade beschriebenen vier Segmente können im Rahmen der Kontingentierung im Folgenden unterschiedliche Preis-Produkt-Kombinationen, so genannte Klassen, zusammengestellt werden, die den jeweiligen Kundenbedürfnissen entsprechen und dem Hotel den optimalen Ertrag liefern. Dabei muss das Hotel auf der Basis seiner ermittelten Gästesegmente entscheiden, wie viele Klassen gebildet werden und wie Barrieren zwischen den Klassen diese gegeneinander abschotten können. Der folgende Abschnitt soll einen detaillierten Einblick in die Kontingentierung liefern.

2.2.4 Ertragsoptimale Preis-Mengen-Steuerung

„Die Preis-Mengen-Steuerung besteht darin, den Kapazitätsanteil zu bestimmen, der jedem der verschiedenen Preise zur Buchung zugeteilt wird, das heißt, die den unterschiedlichen Tarifklassen innerhalb der differenzierten Preisstruktur zugeordneten Platzkontingente zu definieren.“^[19]

Es geht also hierbei um das Kernelement des Yield Managements, d.h. um die Entscheidung, wie viele Zimmer zu welchem Preis am Markt angeboten werden.^[20] Ein Hotel muss sich bspw. die Frage stellen, wie viele Hotelzimmer welchen Gästesegmenten zu welchem Zeitpunkt zu welchem Preis angeboten werden müssen, um den optimalen Ertrag zu erwirtschaften.

Grundlage der Preis-Mengen-Steuerung bzw. der Kontingentierung sind einerseits die unterschiedlichen Kundensegmente bzw. der Gästemix und andererseits die Aufteilung der Kapazitäten in Buchungsklassen. Da das Ziel des Hotels die optimale und nicht die maximale Auslastung der Kapazitäten ist, muss der durchschnittliche Erlös pro Zimmer möglichst nahe an die Rack Rate^[21] herangeführt werden.

Zwei Möglichkeiten stehen bei der Yield Berechnung zur Auswahl, da sich das Hotelgewerbe nicht einig ist, welche der beiden Kennzahlen aussagekräftiger ist. Am häufigsten anzutreffen ist der Logis-Umsatz-Yield:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Gegensatz zum Logis-Umsatz-Yield werden beim Logis-Deckungsbeitrags-Yield zusätzlich die relevanten Kosten pro belegtem Zimmer mit einbezogen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^[22]

Wie eine optimale Auslastung durch Kontingentierung unterstützt werden kann, zeigt das folgende Beispiel.

Abb. 3: Kontingentierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 35, 38)

Abbildung 3 zeigt in der ersten Spalte die unterschiedlichen Gästesegmente eines Hotels. Diesen Gästesegmenten wurden in Spalte 2 differenzierte Klassen zugeordnet, welche wiederum mit den segmentspezifischen Bedürfnissen der Gäste korrespondieren. Für das Gästesegment 2 existieren in diesem Beispiel drei Klassen: First Class, Business Extra und Business. Diese Klassen repräsentieren unterschiedliche Angebote an den Kunden. So hebt sich z.B. die First Class von der Business Class durch eine besondere Zimmerausstattung und einen höheren Preis ab. Die Klassen drei und vier sind für Touristen vorgesehen. Deshalb sind in diesen Klassen die Preise geringer, aber die Buchbarkeit ist mit Restriktionen belegt. Die Klasse Saver kann z.B. nur 21 Tage im Voraus gebucht werden und eine Stornierung ist nicht möglich.^[23]

In einem zweiten Schritt wird nun festgelegt, wie viele Zimmer der jeweiligen Klasse zu einem bestimmten Zeitpunkt zugeordnet werden sollen. Diese Zuordnung ist abhängig von der erwarteten Nachfrage. Im Beispiel in Abbildung 3 ist eine verstärkte Nachfrage des Segments 2 zu verzeichnen, was in einem Stadthotel bspw. zur Messezeit der Fall ist. Es muss gewährleistet sein, dass die erhöhte Nachfrage im hochpreisigen Segment nicht verdrängt wird. Die Anzahl der Zimmer also das Kontingent für die Klassen First Class, Business Extra und Business wird also zu dieser Zeit größer sein, als das der niedrigpreisigen Touristenklassen.

Das folgende Beispiel, das die manuelle Anwendung von Yield Management aufzeigt, veranschaulicht die Steuerung der Kontingente.

Abb. 4: Ampelsystem

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Dettmer, H., Ampelsystem, 1999, S. 228)

Wird eine hohe Nachfrage erwartet, werden günstige Zimmerkontingente frühzeitig geschlossen, indem die Ampel auf rot gestellt wird. In Zeiten mit erwartet schwacher Nachfrage, können hingegen günstige Angebote die Nachfrage erhöhen und somit die Auslastung sichern. Der Erfolg dieses Systems hängt entscheidend von der Qualität der Datenbasis ab, anhand derer die zu erwartende Nachfrage für bestimmte Preiskategorien vorausgesagt wird. Je detaillierter die Datenbasis, desto genauer ist die Vorhersage der Nachfrage und desto eher kann das Ziel der Ertragsmaximierung erreicht werden. Mit diesem äußerst groben Schema, das nur annähernd die Funktion des Yield Managements umschreibt, kann die Preisstruktur nicht exakt differenziert werden. Dazu sind die automatisierten Yield-Management-Systeme nötig, die an die globalen CRS angeschlossen sind. Bei American Airlines z.B. werden im Yield-Management-System täglich bis zu 1,5 Millionen Daten über Preise abgefragt und monatlich ca. 40 Millionen Preisänderungen erfasst. Diese „Datenflut“ macht eine manuelle Bearbeitung unmöglich.

Die Zeitdimension ist zudem für das Yield Management von besonderer Bedeutung. Je höher die Aktualität und die Reaktionsgeschwindigkeit, desto wertvoller ist das System selbst. Denn der Gast möchte bei der Auswahl seiner Unterkunft bspw. direkt erfahren können, ob diese noch verfügbar ist oder nicht. Der Einsatz moderner Informationstechnologie wird in Zukunft die Professionalität auf diesem Sektor weiter vorantreiben und eine stetige Optimierung ermöglichen.^[24]

2.3 Strategische Dimension des Yield Managements

Der Dienstleistungsbereich war lange Zeit durch eine kleingewerbliche Struktur sowie überwiegend durch kleine Betriebsgrößen charakterisiert. Die strategische Unternehmensführung, die in den 60er Jahren aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik in den Unternehmen entstanden ist, hat daher erst verspätet Anwendung in der Hotellerie gefunden. Auslöser waren der stetig wachsende Wettbewerbsdruck und die Entwicklung hin zum Käufermarkt. Yield Management kann als Instrument im Bereich der strategischen Unternehmensführung eingesetzt werden und helfen, das strategische Denken im Unternehmen voranzutreiben.^[25]

Die folgenden Ausführungen basieren weitgehend auf einer Studie des Forschungskreis Tourismus e.V. an der Universität Trier, in der die strategische Bedeutung von Yield Management für das Hotelgewerbe untersucht wurde.

2.3.1 Informationsgrundlage

Besonders in Hotelbetrieben ist häufig festzustellen, dass viele verschiedene Daten gesammelt werden, dass aber die systematische Auswertung ausbleibt. Der Informationsbedarf eines Hotels ist aber auf der anderen Seite sehr hoch und gerade diese Auswertung von Daten ist von großer Bedeutung für eine fundierte Entscheidungsfindung.

Yield Management kann hierbei im Bereich der strategischen Entscheidungsfindung einen wichtigen Beitrag leisten. Das Management eines Hotels wird durch die Anwendung von Yield Management mit allen entscheidungsrelevanten Daten und Informationen versorgt, die ohne Yield Management ungenutzt bleiben würden. Somit können Strategien für die Zukunft auf einer in Aktualität und Qualität optimalen Datenbasis entwickelt werden. Yield Management unterstützt zudem eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens und ermöglicht eine bessere Abschätzung der Chancen und Risiken des zukünftigen Handelns.

Die Datenbasis muss, um korrekte Informationen für das Yield Management liefern zu können, vollständig sein, d.h. dass insbesondere auch Gründe für Stornierungen und No Shows festgehalten werden müssen, die in den meisten Betrieben bisher unrelevant waren. Des Weiteren gilt es, bei der Einführung eines Yield-Management-Systems zu Beginn genau zu analysieren, welche Daten für den speziellen Betrieb von Bedeutung sind. Bei einem Geschäftsreisehotel sind bspw. Ferientermine weniger von Bedeutung als in einem Urlaubshotel. Generell gilt der Grundsatz, möglichst viele und detaillierte Daten zu erfassen, da eine spätere Aufschlüsselung kumulierter Daten nur mit großen Schwierigkeiten durchführbar ist.^[26]

2.3.2 Wettbewerbsvorteile

Zu den derzeitigen Wettbewerbsvorteilen wie Standort, Preis, Service oder Prestige werden in Zukunft weitere hinzukommen. Solche Faktoren können Schnelligkeit, Produktinnovation und ein hoher Distributionsgrad sein. Bisher zählten diese Faktoren zu den erwünschten, aber nicht zu den erwarteten Angeboten eines Hotels. In Zukunft werden aber diese bisher nur erwünschten Angebote die Schwelle zu den erwarteten Angeboten überschreiten.

Zu den Produktinnovationen zählen bspw. die spezifischen Preis-Produkt-Kombinationen, die die Kernaufgabe des Yield Managements darstellen und die langfristig zu eine höheren Gästezufriedenheit führen. Der Distributionsgrad kann mit Hilfe von Yield Management erhöht werden, weil eine Anbindung an zusätzliche Vertriebskanäle durch Schnittstellen eine höhere und ertragsoptimale Auslastung zu Folge haben wird.

Die Strategie der gästespezifischen Preis-Produkt-Kombinationen birgt aber auch die Gefahr einer zu undurchsichtigen Tarifstruktur bei zu intensiver Nutzung der Differenzierungsmöglichkeiten. Die Aufgabe des Hotels ist es, hier die nötige Durchschaubarkeit zu wahren, um dem Kundenwunsch nach Preisklarheit nachzukommen.^[27]

2.3.3 Personalpolitik

Die Implementierung von Yield Management ist im Personalmanagement mit einer strategischen Neuorientierung verbunden. Das Personal ist aufgrund der Entgeltpolitik im Hotelgewerbe meistens an der Auslastung orientiert, da die Provisionen auf der Basis der Auslastungszahlen ermittelt werden. Das Yield Management stellt aber im Gegensatz zur Auslastung die langfristige Ertragsoptimierung in den Mittelpunkt. Die Mitarbeiter müssen sich vom Auslastungsdenken zum Ertragsdenken umorientieren. Diese Um- bzw. Neuorientierung ist aber auch mit einer Aufgaben- und Verantwortungserweiterung (job enlargement und job enrichment) auf der operativen Ebene verbunden. Jeder Mitarbeiter kann auf die vorhandenen Daten zugreifen und mit Hilfe dieser Daten neue Strategien entwickeln und selbst zum Erfolg beitragen.

Er nimmt nicht mehr nur die Position des unmündigen, ausführenden Mitarbeiters ein, wo nur das Topmanagement über den Zugang zu wichtigen Informationen verfügte. Job enlargement und enrichment fördert zudem die Motivation der Mitarbeiter, die sich auch auf die Zufriedenheit der Gäste auswirkt, und verringert die Fluktuation.

Bei der Einführung von Yield-Management-Systemen ist auch darauf zu achten, dass die Mitarbeiter frühzeitig geschult und in den Planungsprozess mit eingebunden werden, damit ein Vertrauensverlust in das System vermieden wird. Das einmal verlorene Vertrauen aufgrund von Fehlentwicklungen in der Anfangsphase kann später nur schwer wieder gewonnen werden.^[28]

2.3.4 Technologie

Beim Einsatz von Datenverarbeitungstechnologie stehen die meisten Hotelbetriebe noch am Anfang. Vereinzelt werden Datenverarbeitungssysteme zur Reservierung, Abrechnung oder Textverarbeitung genutzt, die Integration dieser Teilbereiche in ein Gesamtsystem befindet sich aber noch in der Anfangsphase. Der Einsatz eines Yield-Management-Systems sichert dem Hotel hier einen technologischen Vorsprung, der in seiner Bedeutung als Wettbewerbsvorteil nicht unterschätzt werden sollte. Um den effektiven Einsatz zu gewährleisten, sind offene Computersysteme anzustreben, die den Datenaustausch sowohl über kompatible Schnittstellen zu den Distributionskanälen als auch zu anderen Rechnern ermöglichen.^[29]

2.4 Implementierung von Yield-Management-Systemen

Obwohl Yield Management in der Flugindustrie profitabel eingesetzt wird, ergeben sich bei dem Versuch der Anwendung in der Hotellerie gewisse Schwierigkeiten:

„Multiple night stays“: Die Sitze in einem Flugzeug können nur an einem Tag zu einer Zeit vergeben werden. Hotelgäste bleiben aber häufig mehrere Nächte. Dabei kann es dazu kommen, dass sie an einem Tag mit günstiger Rate anreisen und über mehrere Tage, die zu einer hohen Rate verkauft werden, bleiben. Dieses Phänomen führt zu Problemen bei der Berechnung des Zimmerpreises.

„Multiplier effect“: Ein Hotelier darf sich nicht nur auf den Zimmerpreis konzentrieren, sondern muss auch Einkünfte aus anderen Bereichen des Hotels mit in seine Kalkulation einbeziehen (z.B. Restaurant-, Barumsatz, Einkünfte aus dem Wellnessbereich)

„Lack of distinct rate structure“: Fluggesellschaften nutzen bestimmte Abgrenzungen zwischen den einzelnen Marktsegmenten (Geschäftsreisende versus Touristen). Dadurch kann verhindert werden, dass Geschäftsreisende auf die günstigeren Tarife für Touristen zugreifen können. Nur sehr wenige Hotels können bisher solche Restriktionen vorweisen.

„Decentralization of information“: Die Integration des Reservierungssystems in das Property-Management-System fehlt bisher in vielen Hotels. Dies kann dazu führen, dass Zimmer zu einer zu niedrigen Rate verkauft werden, da die Berechnung des Preises nur auf einem Teil der Informationen beruht.^[30]

Abgesehen von diesen Schwierigkeiten, die es durch ein Yield-Management-System zu beheben gilt, ist Yield Management aber grundsätzlich eine Alternative für die Hotellerie. Denn viele Hotels praktizieren die eine oder andere Art von Yield Management schon jetzt, indem sie in Hauptsaisonzeiten höhere Raten verlangen als in der Nebensaison oder indem sie einem plötzlichen Abfall der Nachfrage mit Sonderrabatten begegnen. Das formale Yield Management unterscheidet sich also in seinem Grundgedanken – die Preise dem Nachfrageverlauf anzupassen – nicht wesentlich von dem, was bisher in der Hotellerie praktiziert wurde. Yield-Management-Systeme gehen in diesem Bereich jedoch noch einen Schritt weiter. Sie automatisieren die Berechnung der Nachfrage pro Nachfragesegment und pro Zeiteinheit, was sowohl eine Arbeitsentlastung als auch eine wesentlich größere Genauigkeit zur Folge hat.^[31]

2.4.1 Rahmenbedingungen

Die Einführung eines Yield-Management-Systems bedarf nicht nur der Unterstützung der Mitarbeiter, sondern in besonderem Maße der Unterstützung der Unternehmensleitung, da die gesamte Unternehmensstrategie von diesem Projekt betroffen ist. Die Im­ plementierung eines Yield-Management-System verändert nicht nur die Strukturen des Berichtswesens, sondern sie beeinflusst die gesamte Marketingarbeit.

Hinzu kommt, dass ein Yield-Management-System eine beträchtliche Investition darstellt, die aber andererseits dem Unternehmen eine Umsatzsteigerung und eine Stärkung der Wettbewerbsposition verspricht.^[32]

Eine Studie der Europäischen Kommission aus dem Jahr 1997, die sich mit Yield Management in kleinen und mittelständischen Unternehmen befasst, hat die folgenden Hindernisse und Erfolgsfaktoren für den Einsatz eines Yield-Management-Systems ermittelt:

Betriebsinterne Hindernisse

Keine Kenntnis von Yield Management

Unzureichende Managementqualifikation

Unpassende Unternehmensphilosophie

Widerstand gegen die Formalisierung von Information

Skepsis gegenüber Yield Management

Kein deutliches Gewinnstreben

Kosten für die Technologie

Abhängigkeit von Geschäftsverträgen und festen Preisen

Unzureichende Informationen

Hohe Mitarbeiterfluktuation

Konformes, undifferenziertes Produkt

Zu geringe Kapazität

Umweltbedingte Hindernisse

Unzureichende unterstützende Infrastruktur

Passende „Yield-Management-Technologie“ nicht verfügbar

Ausgeprägte Saisonalität der Nachfrage

Gesetzliche Preisrestriktionen

Erfolgsfaktoren

Möglichkeit der Einschätzung der Nachfrage und dynamische, rechtzeitige Reaktion

Identifikation bestehender und neuer Marktsegmente

Straffe Organisation des Bestandsmanagements, idealer Weise Übertragung auf eine Person

Bewertung der Leistung nach Erreichung von höchstmöglichem Ertrag, nicht nach höchstmöglicher Auslastung

Aktive Unterstützung durch die Unternehmensleitung

Allgemeiner dynamischer Markt^[33]

Diese auf das Wesentliche reduzierten Rahmenbedingungen machen deutlich, dass sich ein Hotelier, bevor er Yield Management in seinem Unternehmen implementiert, der Hindernisse und Erfolgsfaktoren bewusst sein muss. Denn stehen der Einführung sehr viele der genannten Hindernisse entgegen, ist es fraglich, ob der Einsatz von Yield-Management-Systemen den gewünschten Erfolg bringen wird.

Ein effizienter Einsatz von Yield Management ist beispielsweise in einem familiengeführten 10-Betten-Hotel nicht möglich, da die Kosten den Nutzen weit überschreiten und da die Rahmenbedingungen für die Implementierung nicht gegeben sind. Allerdings bedeutet dies nicht, dass nur internationale Hotelketten und Großbetriebe Yield Management effizient einsetzen können. Denkbar wäre es auch, dass sich Hotelbetriebe eines Ortes zusammenschließen, um Yield Management für sich zu nutzen^[34]

2.4.2 Planung

Die Projektplanung zur Einführung eines Yield-Management-Systems erfolgt in vier Schritten:

1. Strategische Analyse des Unternehmens
2. Stärken- und Schwächenanalyse
3. Erarbeitung von Szenarien
4. Analyse der Gesamtwirtschaftlichkeit

Im ersten Schritt wird ein Vergleich der Struktur des Hotels mit der Struktur seiner Wettbewerber durchgeführt. Unter Wettbewerbern werden hier sowohl bisherige Konkurrenten als auch potentielle neue Konkurrenten, Lieferanten und Kunden verstanden. Zudem werden die Markteintrittschancen und die Machtverteilung innerhalb der Branche analysiert. Zum Abschluss der strategischen Analyse ist es sinnvoll, die Gesamtrentabilität der Branche zu ermitteln. Die Einführung eines Yield-Management-Systems kann sich dabei sowohl bei Angebotsüberschuss als auch bei Nachfrageüberschuss lohnen:

Angebotsüberschuss führt zu einem harten Wettbewerb um Marktanteile. Yield-Management-Systeme können hier die Feinsteuerung der Preise übernehmen und dem Unternehmen somit Vorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen.

Bei Nachfrageüberschuss verhält es sich konträr. Yield-Management-Systeme unterstützen hier das Unternehmen, seine begrenzten Kapazitäten nicht unter Wert zu verkaufen bzw. die Kapazitäten immer zum höchstmöglichen Preis zu belegen.^[35]

Im zweiten Schritt werden alle Maßnahmen analysiert, die zur Umsatzmaximierung bzw. zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen. Stärken und Schwächen des Unternehmens in den Bereichen Preispolitik, Gästemix und Distribution werden gegenübergestellt. Ziel ist es, die Schwächen zu identifizieren und mögliche Lösungen zu erarbeiten. In Phase drei wird versucht, durch Erarbeitung gegensätzlicher Szenarien den Ertrag zu simulieren, den der Einsatz eines Yield-Management-Systems dem Unternehmen generieren kann. Phase vier widmet sich schließlich der Bewertung der Gesamtwirtschaftlichkeit des Projekts.^[36]

2.4.3 Systementwicklung

Yield-Management-Systeme können zum einen vom Unternehmen selbst entwickelt werden, was einen sehr hohen Aufwand und ebenso hohe Kosten bedeutet. Zum anderen kann sich das Unternehmen Softwarelösungen bedienen, die von verschiedenen Herstellern am Markt angeboten werden. Wichtig hierbei ist aber festzuhalten, dass automatisierte Yield-Management-Systeme manuellen Lösungen gegenüber wesentliche Vorteile aufzeigen:

[...]

---

^[1] Vgl. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 228.

^[2] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 423 f.

^[3] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 9 f.

^[4] Vgl. Andersen, A., Mittelstand, 1997, S. 10.

^[5] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 423.

^[6] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 35.

^[7] Gabler, Wirtschaftslexikon, 2000, S. 3565.

^[8] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 8.

^[9] Vgl. Pepels, W., Preisdifferenzierung, 1998, S. 100.

^[10] Vgl. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 228.

^[11] Vgl. Simon, H., Preismanagement, 1992, S. 583.

^[12] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 9.

^[13] Vgl. Diller, H., Tarife, 2000, S. 460.

^[14] Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 420 f.

^[15] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 41 ff.

^[16] Vgl. ebenda, S. 39 ff.

^[17] Vgl. Bieger, T., Überbuchung, 2000, S. 267.

^[18] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 30 f.

^[19] Daudel, S./Vialle, G., Einführung, S. 54.

^[20] Vgl. Christian Tillmanns in Diller, H./Herrmann, A., Handbuch, 2003, S. 541.

^[21] Die Rack Rate ist der auf der Kalkulation basierende so genannte Schrankpreis, also der reguläre Preis eines Zimmers. Auf diesen Preis werden die Rabatte für bestimmte Gästegruppen angerechnet.

^[22] S. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 329 f.

^[23] S. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 35 f.

^[24] Vgl. Simon, H., Preismanagement, 1992, S. 584 f.

^[25] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 55 f.

^[26] Vgl. ebenda, S. 58 f.

^[27] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 59 f.

^[28] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 62 f.

^[29] Vgl. ebenda, S. 68 f.

^[30] Vgl. McMahon-Beattie, U./Donaghy, K. in Ingold, A. u.a., Yield Strategien, 2000, S. 234 f.

^[31] Vgl. McMahon-Beattie, U./Donaghy, K. in Ingold, A. u.a., Yield Strategien, 2000, S. 236.

^[32] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 91.

^[33] S. Andersen, A., Mittelstand, 1997, S. 15 f.

^[34] Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 74.

^[35] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Implementierung, 1994, S. 86 ff.

^[36] Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 94 f.