Thermoplastschneider. Entwicklung einer Marktstrategie für den Markteintritt in den spanischen Regionen Albacete, Alicante und Murcia


Seminararbeit, 2015

28 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Internationalisierungsstrategien
2.1 Vorbereitung der Internationalisierung
2.1.1 Entwicklung einer globalen Unternehmervision
2.1.2 Definition der Internationalisierungsziele
2.1.3 Bestandsaufnahme der eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten
2.1.4 Entscheidung zur Internationalisierung
2.2 Kernelemente einer Internationalisierungsstrategie
2.3 Entwicklung einer flexiblen globalen Organisationsstruktur
2.4 Umsetzung von Wettbewerbsstrategien

3 company 2 new market
3.1 Markterschließungsprozesse
3.2 Step 1: Marktbewertung und Marktauswahl
3.3 Step 2: Marktvorbereitung
3.4 Step 3: Markteintritt
3.5 Marktentwicklung und Marktwachstum

4 Interkulturelles Management
4.1 Kulturelle Missverständnisse
4.2 Kulturdimensionen
4.3 Ermittlung von Kulturunterschieden
4.4 Erstellung eines Kulturprofils
4.5 Interkulturelle Führung und die Rolle des Auslandsmanagers
4.6 Unternehmenskultur im Spannungsfeld von Landeskulturen

5 Markteintritts- und Marktwachstumsformen - Der richtige Weg zu mehr Wachstum in neuen Auslandsmärkten
5.1 „Build“ oder „buy“?
5.2 Internationales Joint Venture und strategische Allianz
5.3 Markteintritts- und Marktaustrittsbarrieren
5.4 Durchführung von Marktaustritten

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Elemente einer globalen Unternehmensvision

Abb. 2 Zusammenhang zwischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Ermittlung spanischer Kulturdimensionen

Tab. 2 Spanisches Kulturprofil

1 Einleitung

Die Provinz Alicante gehört zur autonomen Region Valencia und hat laut Stand 2014 ca. 1.870.000 Einwohner. Die Hauptstadt der Provinz ist die gleichnamige Stadt Alicante,jene direkt an der Ostküste Spaniens liegt. Neben Alicante gibt es weitere bedeutende Städte in dieser Provinz, wie zum Beispiel Elche mit dem dort ansässigen Flughafen,Benidorm oder Altea. Die bedeutendsten Wirtschaftsfaktoren, in der sich direkt an der Costa Blanca befindenden Provinz, sind vor allem der Tourismus, der Wein- und Oliven- sowie der Obst- und Gemüseanbau und Export. Besonders hervor zu heben giltes den Sitz des Harmonisierungsamtes für den Binnenmarkt im Europäischen Wirtschaftsraum in der Stadt Alicante.1

Die Provinz Alabacete ist Teil der autonomen Region Castilla La Mancha mit dergleichnamigen Hauptstadt Albacete. Sie liegt westlich von der Provinz Alicante undsomit im Südosten der zentralen Hochebene Spaniens. Auf ca. 15.000 km leben, Stand2014, um die 400.000 Menschen. Bedeutende Wirtschaftsfaktoren in dieser Provinz sindwie in der Provinz Alicante vor allem der ansässige Flughafen, sowie der Obst- und Gemüseanbau, aber auch eine der größeren Produktionsstätten Spaniens für Solarmodule.2

Die dritte zu behandelnde Region dieser Seminararbeit ist Murcia. Murcia liegt südlichvon Alicante ebenso direkt am Mittelmeer und auch hier ist die Regionsbezeichnunggleich der Hauptstadt. Murcia hat ca. 1.450.000 Bewohner und auch hier ist die Landwirtschaft der bedeutendste Wirtschaftsfaktor. Anzumerken ist hier, dass Murcia Europas größter Produzent von Gemüse, Obst und Blumen ist. Auch der Tourismusspielt hier eine große Rolle, ebenso wie die Baubranche (Schiffbau etc.).3

Generell herrscht in den genannten Regionen ein sehr warmes Klima, so dass auch im Winter die 15 Grad selten unterschritten werden. Demnach wird schon rein aus Kostengründen auf eine Isolierung meist verzichtet. Eine Isolierung wäre dennoch von Nützen. Gegen die Hitze im Sommer und auch gegen den Wärmeverlust im Winter, da ohne Isoliermaßnahmen die Außentemperatur auch der Wohnungstemperatur entspricht und deshalb oft zu energieineffizienten Heizstrahlern zurückgegriffen wird.

2 Internationalisierungsstrategien

Aufgrund der stetig steigenden Komplexität im globalen Markt, ausgelöst durch die Globalisierung - welche wiederum ebenso stetig vorangetrieben wird durch neue Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationsbranche, werden auch globale Marktstrategien kontinuierlich beeinflusst. Die aktuelle Wirtschaftswelt ist ständig bemüht auf den „market-pressure“ optimal und erfolgsorientiert zu reagieren, was eine rege Auseinandersetzung mit diesem Thema zur Bedingung und absoluten Grundvoraussetzung für das Ingenieurbüro Mintscheff macht.4

Für international operierende Unternehmen wie das Ingenieurbüro Mintscheff gilt eslangfristig zu planen, sich optimal sowie zukunftsorientiert auf mögliche Marktgegebenheiten vorzubereiten. Dabei ist es wichtig nicht allein Erfolgserlebnisseund positive Ereignisse in Betracht zu ziehen, sondern auch die gegenteilige Variante.Stagnationen, Fehlschläge oder absolute Entwicklungsstillstände sind ebenso wichtig zuberücksichtigen, um angebracht darauf reagieren zu können. Viele Unternehmen lassen diese Vorbereitung auf solche negativen Situationen in ihrem Internationalisierungsprozess missen und können daher oft nicht erfolgreich mit ihrem Internationalisierungsprozess abschließen. Aus diesem Grund bedarf es für einen Internationalisierungsprozess laut Neubert eine „ ... klare internationale Vision und Strategie. “ (Neubert, 2013, S.14) Eine mögliche Unternehmensversion des Ingenieurbüros Mintscheff könnte folgendermaßen aussehen: „ Unser Ziel ist es international anerkannte Produkte im Bereich der W ä rmed ä mmung und Isolation (z.B. Thermoplastschneider) weltweit anzubieten, um innovative Energiel ö sungen zu erm ö glichen die den Markt revolutionieren. “ Es gilt sich auf verschiedenste neue Situationen und Gegebenheiten vorzubereiten. Dasich hier zumeist nicht auf eigene Kenntnisse stützen lässt, werden im folgenden verschiedene Tools, Trends und Ansätze für die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie zusammengefasst.5

2.1 Vorbereitung der Internationalisierung

In seiner Gesamtheit lässt sich eine Internationalisierung in vier grundliegende Schritteeinteilen:6

1) Entwicklung einer internationalen Vision
2) Definition der Internationalisierungsziele
3) Bestandaufnahme der eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten
4) Abwägen der Internationalisierung oder Durchführung

Nachfolgend werden diese vier Elemente genauer erläutert und durch verschiedene Modelle erklärt.

2.1.1 Entwicklung einer globalen Unternehmervision

Wie wichtig die Unternehmensvision ist wurde bereits erwähnt7, soll hier jedochnochmals betont und spezifiziert werden. Eine Vision eines Unternehmens definierteinen zukünftigen Zustand, Ziele und Werte die man mit seinem Unternehmen erreichenmöchte. Dabei soll es als eine Art Richtlinie und Orientierung dienen und ist dabei mehrals die reine Aufzählung von wirtschaftlichen Vorhaben.8 Gerade mit einem Internationalisierungsvorhaben ist eine Unternehmensvision von großer Bedeutung.

„ F ü r die Unternehmensleitung und ihre F ü hrungskr ä fte ist eine globale Unternehmensvision die Grundlage und die Leitlinie f ü r die Entwicklung einer Internationalisierungsstrategie und nat ü rlich auch f ü r deren Umsetzung. “ (Neubert, 2013, S. 15)

Die Wichtigkeit einer gut formulierten Unternehmensvision lässt sich anhand folgender Grafik gut erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Elemente einer globalen Unternehmensvision (Neubert, 2013, S. 16)

Hierbei ist zu erkennen, dass die globale Unternehmensvision einen sehr hohen Grad an Einfluss besitzt, da sämtliche in der Grafik erkennbaren Komponenten Grundvoraussetzungen für eine solide Unternehmensstruktur sind.

Ein wichtiger Punkt dabei ist, dass die Unternehmensvision für das komplette Unternehmen gilt. Besonders hilfreich ist dies bei einer Internationalisierung, da eine Art Richtlinie global verfügbar ist, an der sich sämtliche Tochtergesellschaften,Niederlassungen und andere Unternehmensteile orientieren können bzw. sollten.Dadurch wird sicher gestellt, dass trotz teils großer Entfernung zur Hauptverwaltungoder zum Firmensitz eine einheitliche Struktur beibehalten sowie verfolgt wird undsomit eine einheitliche Unternehmenseinstellung entsteht. Neubert bezeichnet die Unternehmensvision daher nicht als reines Selbstzweck-Instrument , sondern als eine Art Führungswerkzeug.9

2.1.2 Definition der Internationalisierungsziele

Ein weiterer wichtiger Punkt in der Planung einer Internationalisierung sollte die Definition der Internationalisierungsziele sein. Auch wenn die meisten Unternehmenmeinen über ihre Ziele Bescheid zu wissen, fällt es ihnen oft schwer diese eindeutig undklar zu formulieren. Dabei ist dies eine sehr wichtige Stufe, da es schließlich um die Beweggründe für das Risiko einer Internationalisierung geht. Macht man den Schritt ins Unternehmen lediglich um der Konkurrenz zu folgen oder verfolgt man andere Ziele, wie zum Beispiel die Ausnutzung der niedrigeren Produktionskosten in einem Entwicklungsland. Unternehmerische Internationalisierungsziele kann man laut Neubert in vier Bereiche einteilen:10

1) Ressourcen- und beschaffungsorientierte Internationalisierungsziele Dieser Punkt trifft wohl eher nicht auf das Ingenieurb ü ro Mintscheff zu.
2) Absatzorientierte Internationalisierungsziele Dies ist oder sollte definitiv ein Internationalisierungsziel von Mintscheff sein. Die genannten Regionen Spaniens k ö nnten einen neuen Markt bilden.
3) Effizienzorientierte Internationalisierungsziele Diese Art von Ziel ist in Spanien eher nicht m ö glich. Lohnkosten entsprechen etwa dem Niveau von Ö sterreich und auch die Diversifikation von Risiken ist au ß en vor, da beide L ä nder Mitglied der EU sind und somit gleiche Ausgangspunkte besitzen.
4) Strategieorientierte Internationalisierungsziele Dies sollte auf jeden Fall zu den Zielen geh ö ren, um eine f ü hrende globale Unternehmensposition auf zu bauen. Es gilt Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen zu entwickeln um Konkurrenzen auf Distanz zu halten.

Waren es früher noch die Ressourcen- und beschaffungsorientierte Internationalisierungsziele, sind heute eher Kundengewinnung, neue Absatzmärkte oder Kundenbeziehungsfestigung die Beweggründe einer Internationalisierung.11 Zusammen mit den strategischen Internationalisierungszielen sollten diese die Kernziele des Ingenieurbüros Mintscheff beschreiben.

2.1.3 Bestandsaufnahme der eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten

Sind die ersten beiden zuvor genannten Punkte abgehandelt, sollten die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten analysiert werden. Dies dient der Erkennung von Stärkenund Schwächen und somit der Entscheidung wie man im Ausland konkurrenzfähighandeln kann und welche entscheidenden Faktoren noch nicht vorhanden sind.12

Aus folgender Grafik wird der Zusammenhang zwischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen ersichtlich und somit klar warum es unabdingbar ist diese Bestandsaufnahme durch zu führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Fähigkeiten, Kompetenzen und Wettbewerbsvorteilen (Neubert, 2013, S. 21)

Aus den verschiedenen Ressourcen werden Kompetenzen deutlich und aus diesen kristallisieren sich wiederum Kernkompetenzen heraus. Diese Kernkompetenzen können als Wettbewerbsvorteil ausgenutzt werden, um somit dem Unternehmen Wachstum und Gewinn zu sichern. Im Falle des Ingenieurbüros Mintscheff ist die Idee für das Produkt „Thermoplastschneider“ als Kompetenz, für diese Arbeit sogar als Kernkompetenz, zu sehen. Jener exisitiert in dieser Form nicht am bestehenden Markt, ermöglicht aber zahlreiche Vorteile gegenüber vergleichbarer Maschinerien. Die Tatsache das dieses Produkt eine Innovation darstellt bedingt einen Schutz (Patent), um die Rechte und die resultierenden Wettbewerbsvorteile aufrecht zu erhalten.

Um nun zu analysieren ob diese Wettbewerbsvorteile auch am spanischen Marktausgenutzt werden können bietet sich die sogenannte SWOT-Analyse an. Die Buchstaben stehen hierbei für „Strenghts, Weaknesses, Opportunities und Threats“.13

Erste grobe SWOT-Analyse:

Strengths: Innovative Methodik; Erleichterung der Handhabung (Zeitersparnis, Handlichkeit, Zuschneiden vor Ort, Akkubetrieb)

Weaknesses: Hoher Preis verglichen mit Konkurrenzprodukt (Heißdrahtschneidegerätca. 100€)

Opportunities: Spanien ist wieder im Aufschwung - Baubranche erfährt momentan erheblichen Aufschwung14

Threats: Wie nimmt der spanische Markt ein Qualitätsprodukt, jedoch zu einem deutlich höheren Preis als bestehende Produkte an?

Weitere Modelle bzw. Tools zur Beantwortung der Frage, ob das Unternehmen mitihren Wettbewerbsvorteilen auch im Ausland erfolgreich sein kann ist Porters Diamanten-Modell, Porter´s market pressures Modell (Five Forces) oder auch das Wettbewerbsdreieck. All diese Tools betrachten verschiedene Level und werdenkombiniert. So behandelt Porter´s Diamanten-Modell das Makro-Level, Porter´s Five Forces das Meso-Level und das Wettbewerbsdreieck das Mikro-Level.15

2.1.4 Entscheidung zur Internationalisierung

Aufgrund der bis zu diesem Punkt gewonnenen Erkenntnisse ist es möglich bei der Entscheidung zur Internationalisierung auf Tools wie die zweidimensionale Neun Felder-Matrix zurück zu greifen. Mit ihrer Hilfe lässt sich bestimmen, ob das Internationalisierungsvorhaben sinnvoll ist oder nicht.16

2.2 Kernelemente einer Internationalisierungsstrategie

Es gibt verschiedene Strategien für den Markteintritt - die aktive Markteintrittsstrategieund die reaktive Markteintrittsstrategie. Die aktive Markteintrittsstrategie spaltet sich in„marktforschungsbasiert“, „erfahrungsbasiert“ und „optionsbasiert“ auf. Bei deroptionsbasierten Variante reagiert das Unternehmen auf eine einmalige Chance die sichim Markt bietet. Die erfahrungsbasierte setzt, wie der Name schon zum Ausdruck bringt, ganz auf die Erfahrungswerte eines Unternehmens. Die dritte Variante, und zusammen mit der aktiven erfahrungsbasierten Markteintrittsstrategie für diese Seminararbeit und das Ingenieurbüro Mintscheff zutreffendste, ist die marktforschungsbasierte aktive Markteintrittsstrategie. Sie „ .. basiert auf einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise, bei der nach klaren Kriterien die attraktivsten und am besten geeigneten Auslandsm ä rkte selektiert werden Das Ziel dieses Prozesses ist effiziente Bewertung und Auswahl attraktiver und geeigneter Auslandsm ä rkte. “ (Neubert, 2013, S. 32)

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Auswahl einer Zielmarktstrategie. Diese kann unter Zuhilfenahme der Vier-Felder-Matrix nach Ansoff, welche „Zielmarkt“ und „Produkt“ miteinander verbindet, ausgewählt werden.17

Darüber hinaus sollte die „Marktreife“ auch immer eine wichtige Rolle spielen, denn Auslandsmärkte unterscheiden sich im Wesentlichen in ihrem Entwicklungsstand. So gibt es spezielle strategische Maßnahmen für weiter entwickelte Märkte oder auch für weniger entwickelte Märkte.18

Die Marktsegmentierung ist im Fall des Thermoplastschneider bereits vordefiniert, da dieser im lediglich im Baugewerbe Anwendung findet. Mithilfe der Marktselektionsstrategie wird selektiert, da in manchen Ländern eine Anwendung des Produktes keinen Sinn macht bzw. keinen Gewinn abwerfen würde.

2.3 Entwicklung einer flexiblen globalen Organisationsstruktur

Früher, vor Zeiten der verstärkten Globalisierung, gab es noch sehr häufig unterschiedliche Organisationsstrukturen bei multinationalen Unternehmen. Heutzutage setzen diese überwiegend auf eine transnationale Organisationsform.19

Die Idee der transnationalen Organisationsform ist die gleichzeitige Entwicklung derglobalen Wettbewerbsfähigkeit, multinationaler Flexibilität und weltweiter Lernfähigkeit. Dabei ist es notwendig eine neue Managementmentalität zu verfolgen, inder Wissen nicht nur,

[...]


1 Online im WWW unter URL: http://de.wikivoyage.org/wiki/Alicante_%28Provinz%29 [31.03.2015]

2 Online im WWW unter URL: http://www.albacete.es [31.03.2015]

3 Online im WWW unter URL: http://www.red2000.com/spain/region/2r-murc.html [31.03.2015]

4 Vgl. Neubert, 2013, S. 13

5 Vgl. Neubert, 2013, S. 14

6 Vgl. Neubert, 2013, S. 14 f.

7 Siehe 1. Internationalisierungsstrategien

8 Online im WWW unter URL: http://www.akademie.de/wissen/unternehmensvision-entwickeln/was-ist-eine-vision-0 [01.04.2015]

9 Vgl. Neubert, 2013, S. 17

10 Vgl. Neubert, 2013, S. 18

11 Vgl. Neubert, 2013, S. 19

12 Vgl. Neubert, 2013, S. 20

13 Vgl. Neubert, 2013, S. 22

14 Online im WWW unter URL: http://www.expansion.com/2015/01/07/economia/1420665054.html[12.06.2015]

15 Vgl. Cho/ Moon, 2013, S. 113 ff.

16 Vgl. Neubert, 2013, S. 28 f.

17 Vgl. Neubert, 2013, S. 33 f.

18 Vgl. Neubert, 2013, S. 37 f.

19 Vgl. Neubert, 2013, S. 40

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Thermoplastschneider. Entwicklung einer Marktstrategie für den Markteintritt in den spanischen Regionen Albacete, Alicante und Murcia
Hochschule
Fachhochschule Kufstein Tirol
Note
1,3
Autor
Jahr
2015
Seiten
28
Katalognummer
V432650
ISBN (eBook)
9783668746237
ISBN (Buch)
9783668746244
Dateigröße
3005 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
thermoplastschneider, entwicklung, marktstrategie, markteintritt, regionen, albacete, alicante, murcia
Arbeit zitieren
Johannes Koch (Autor), 2015, Thermoplastschneider. Entwicklung einer Marktstrategie für den Markteintritt in den spanischen Regionen Albacete, Alicante und Murcia, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/432650

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