Präventive Maßnahmen der Krisenkommunikation aus Sicht der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Krisenkommunikation

3. Krisenkommunikation vor, während und nach der Krise

4. Präventive Maßnahmen der Krisenkommunikation
4.1 SWOT- Analyse
4.2 Der Krisenstab
4.3 Der War Room
4.4 Die Krisenübung
4.5 Das Krisenhandbuch
4.6 Dark Site

5. Resümee

6. Anhang

7. Literaturverzeichnis:

1. Einleitung

„Krisenkommunikation hat Hochkonjunktur. Unternehmenskrisen ereignen sich heute schneller und häufiger als noch vor wenigen Jahren (...) Schlechte Personalpolitik, erklärungsbedürftige Produktionsbedingungen bei Zulieferbetrieben, ein Verstoß gegen ethische oder Sozialstandards, ein laxer Umgang mit berechtigten Kundenwünschen – das sind nur einige der Themen, die in einer sich global vernetzenden und verdichtenden Gesellschaft schnell die Reputation eines Unternehmens schädigen können“ (Steinke 2015, S. 184).

Das Zitat zeigt, dass Unternehmenskrisen sich heutzutage schneller ereignen und zudem durch eine global vernetzte Gesellschaft verstärkt zur Rufschädigung führen können, als noch vor einigen Jahren. Somit wächst die Bedeutung einer erfolgreichen Krisenkommunikation, mit der sich jedes Unternehmen schon vor einer eventuell einsetzenden Krise beschäftigt haben sollte. Insbesondere um für weitestgehend reibungslose Abläufe und geregelte Zuständigkeiten zu sorgen.

Viele Menschen deuten ein Schweigen seitens des Unternehmens während einer Krise als ein Schuldeingeständnis. Die Krise selber wird nicht als Skandal betrachtet, hingegen wird die falsche bzw. unterlassene Kommunikation in der Krise kritisiert (vgl. Ditges et al. 2008, S. 18). Das allein zeigt schon, wie bedeutend das Thema Krisenkommunikation in der Unternehmensführung ist. Die Krisenkommunikation ist ein sehr komplexes Thema und beinhaltet sowohl die Vorbeugung, Vorbereitung, Bewältigung als auch die Nachbetrachtung einer Krise (vgl. Herbst 2003, S. 334). Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit den präventiven Maßnahmen der Krisenkommunikation aus Sicht der Unternehmensführung. Sie soll Menschen in Führungspositionen Hinweise und Anregungen geben, wie man Krisen vorbeugen bzw. wie sich das Unternehmen auf Krisen vorbereiten kann. Darüber hinaus soll die Hausarbeit für die Bedeutung des Themas sensibilisieren und insbesondere die präventiven Maßnahmen kritisch hinterfragen.

Dazu wird im ersten thematischen Kapitel darauf eingegangen, was unter Krisenkommunikation überhaupt verstanden wird und womit sich diese beschäftigt. Danach wird die Krisenkommunikation vor, während und nach einer Krise betrachtet, um sich schließlich dem Schwerpunkt dieser Arbeit, den präventiven Verfahren der Krisenkommunikation aus Sicht der Führungsposition zu widmen.

2. Krisenkommunikation

Die Unvorhersehbarkeit vieler Krisenszenarien, das öffentliche Interesse an Krisenthemen sowie unternehmensinterne Widerstände und Friktionen machen die Krisenkommunikation zu einer der wichtigsten und zeitgleich wohl schwierigsten Disziplinen der Unternehmenskommunikation (vgl. Steinke 2015, S. 184). Nach Steinke beschreibt Krisenkommunikation „(...) alle Formen der Kommunikation, die darauf gerichtet sind, den eigenen Stakeholdern – also Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Öffentlichkeit, Medien, Politik und anderen Interessenvertretern – die eigene Krise im Sinne der Organisation zu erklären und positiv auf die Wahrnehmung der Krise durch Dritte einzuwirken“ (ebd.). Die Krisenkommunikation als bedeutender Bereich des Krisenmanagements umfasst die „(...) Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle von Vorbeugung, Vorbereitung, Bewältigung und Nachbereitung einer Krise“ (Herbst 2003, S. 334).

Ursprünglich entwickelte sich der Begriff „Krisenkommunikation“ aus der praktischen Auseinandersetzung mit Unternehmenskrisen (vgl. Coombs 2010, S. 23). Die Krisenkommunikation wird im angloamerikanischen Raum als „crisis intervention“, „public participation“ bzw. als „conflict management“ eingeführt (vgl. Dombrowsky 1994, S. 17). Hingegen wird die Krisenkommunikation in der deutschsprachigen Literatur häufig unter den Begriff der Krisen-PR zusammengefasst und in Zusammenhang mit der Onlinekommunikation, der Stakeholderperspektive bzw. praxisbezogenen Fragestellungen gesehen (vgl. Thießen 2011, S. 85). Thießen beschreibt den Begriff der Krisenkommunikation wie folgt:

„Krisenkommunikation dient demnach vor allem dazu, bei einer unternehmerischen Entscheidungsfindung Konfliktpotentiale erkennbar zu machen bei denen ein hohes öffentliches Interesse besteht“ (ebd.).

Er betont allerdings, dass diese Definition die öffentliche Meinung in den Mittelpunkt stellt. Er beruft sich in Anlehnung an den Autor Löffelholz darauf, dass es generell zwei inhaltliche Dimensionen gibt, die es zu unterscheiden gilt. Zum Einen die Kommunikation über Krisen, die sogenannte Inhaltsdimension und zum Anderen die Kommunikation in Krisen, die Sozial- und Zeitdimension (vgl. Löffelholz 2005, S. 186 / Thießen 2011, S. 85). Somit kann ein Unternehmen, welches in einer Krise steckt, über die Krise kommunizieren, als auch selber Bestandteil dieser Krise sein. Es gibt folglich zwei verschiedene Blickwinkel der Krisenkommunikation, einmal die Sichtweise des öffentlichen Interesses bzw. des Betrachters und zum anderen gibt es den Blickwinkel der medialen Aufbereitung, also des Kommunikators. Die Autoren Saxer und Bosshart weisen darauf hin, dass beide Perspektiven das gleiche Maß an Unsicherheit innehaben, da Krisenkommunikation nur bedingt kontrollier- und beeinflussbar ist (vgl. Saxer / Bosshart 1990, S. 283).

Grundsätzlich lassen sich Krisen in potenzielle, latente, akut beherrschbare und akut nicht beherrschbare Krisen unterteilen (vgl. Krystek 2006, S. 48, Marra 1998, S. 464, Steinke 2014, S. 45). Der Grad des Fortschreitens einer Krise geht mit der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Reputationsschadens einher. In einer potenziellen bzw. latenten Krise ist lediglich das Risiko für den Verlust der positiven Reputation gegeben. Allerdings können Krisen in diesem Stadium noch abgewendet werden, wenn sie früh genug erkannt bzw. präventive Maßnahmen rechtzeitig ergriffen werden oder bereits bestehen und es dementsprechend gar nicht erst zum Ausbruch einer akuten Krise kommt (vgl. Bergauer 2001, S. 6). Thießen führt diesbezüglich aus:

„Für die Reputation stellen diese Krisen daher vor allem ein latentes aber beherrschbares Risiko dar. In akuten Krisen hingegen ist Reputation nicht mehr nur einem Risiko ausgesetzt, sondern nimmt tatsächlichen Schaden“ (Thießen 2011, S. 88).

Ein erfolgreiches Krisenmanagement beinhaltet die Krisenprävention, die selber nicht Bestandteil einer Krise ist, die Krisenentstehung bzw. – erkennung, die Krisenbearbeitung, Krisenlösung und zu guter Letzt die Krisennachbetrachtung (vgl. Ditges et al. 2008, S. 17). Ditges et al. betonen, dass jedes Unternehmen sich unbedingt die Frage stellen sollte, wie die Krisenkommunikation „(...) logistisch, personell, finanziell und zeitlich am besten in den alltäglichen Organisationsablauf zu implementieren ist“ (ebd.), da eine Krise jederzeit und vollkommen unerwartet eintreten kann. Besonders bei Vertrauenskrisen ist es ratsam die öffentliche Meinung mit Hilfe der Medien positiv zu beeinflussen und psychologische Aspekte wie Empathie, Mitleid, Angst und Wut sensibel mit einzubinden (vgl. ebd., S. 22). Nach Höbel und Hofmann müssen in einer Krise stets die positiven Eigenschaften Menschlichkeit, Kompetenz, Schnelligkeit, Zuverlässigkeit bzw. Lernfähigkeit, Empathie und Sympathie nach außen hin kommuniziert werden (vgl. Höbel / Hofmann 2014, S. 21).

Der Autor Löffelholz weist bedenklich darauf hin: „Trotz des zweifellos gewachsenen generellen Problembewusstseins für die Relevanz von Krisenkommunikation schöpfen mittelständische und sogar viele größere Unternehmen, zumindest in Deutschland, keineswegs alle Möglichkeiten zur Vorbereitung auf die Bewältigung von (publizistischen) Krisen aus“ (Löffelholz 2004, S. 45).

Um diese vorbereitenden, in anderen Worten präventiven Maßnahmen der Krisenkommunikation wird es maßgeblich in der vorliegenden Hausarbeit gehen. Bevor die Ausarbeitung sich diesen widmet, wird zunächst die Krisenkommunikation vor, während und nach der Krise betrachtet. Dies dient dazu, einen Überblick zum gesamten Kommunikationsmanagement in Krisen zu verschaffen.

3. Krisenkommunikation vor, während und nach der Krise

Vor einer Krise sind entsprechend andere Faktoren eines Kommunikationsmanagements von Bedeutung als während einer Krise. Es geht hierbei um eine vorausschauende Krisenprävention, in anderen Worten Issues Management (vgl. Thießen 2011, S. 88 f.). Hier geht es um die Frage: Was könnte sich thematisch zu einer Krise hin entwickeln? Die Autorin Mast definiert den Begriff Issues Management wie folgt:

„Issues Management will als Früherkennungssystem alle Signale eines Unternehmensumfeldes so früh als möglich registrieren und antizipieren, mit dem Ziel, sowohl diese Entwicklungen und ihre öffentliche Thematisierung aktiv zu steuern als auch Informationen aus der Unternehmensumwelt in die internen Entscheidungsprozesse zu integrieren“ (Mast 2010, S. 97).

Issues sind Themen öffentlichen Interesses mit sehr hohem Konfliktpotenzial dadurch, dass sie gegensätzliche Standpunkte zulassen (vgl. ebd., S. 98). Während einer Krise lassen sich die Issues nur noch teilweise aktiv steuern, deswegen wird ein reaktives Kommunikationsmanagement benötigt. Dabei wird ein inhaltlicher Interpretationsrahmen mit Hilfe von sogenannten „response strategies“ geschaffen und gesteuert. Nach einer Krise beginnt schließlich der Wiederaufbau durch strategische Kommunikation einschließlich der Wiederaufnahme des normalen Geschäftsbetriebs (vgl. Thießen 2011, S.88 f.).

Mast unterteilt ebenso wie Thießen, die Krisenkommunikation in drei Phasen: die präkommunikative Phase vor der Krise, die kommunikative Phase während der Krise, wenn die öffentliche Diskussion und Meinungsbildung in den Vordergrund rückt und die letzte postkommunikative Phase beginnt nach der Krise (vgl. Mast 2010, S. 335). Nachfolgend wird die präkommunikative Phase nach Mast dargelegt. Die Autorin kritisiert, dass nach wie vor nur wenig bis teilweise gar nicht in die Vermeidung von Krisen durch Prävention investiert wird. Hingegen stecken die Unternehmen sehr viel Energie in die Bewältigung von akuten Krisen. Eine Krise entsteht meist durch Risiken, mit denen sich das Unternehmen bereits im Vorfeld beschäftigen sollte (vgl. ebd.). Sie betont:

„Die Reparatur der eingetretenen Image- und Reparaturschäden kostet ein Vielfaches der Investitionen, die in der präkommunikativen Phase besser angelegt wären“ (ebd.).

Allerdings stellt sich hier die Frage, wie viel Zeit und Kosten insbesondere kleinere und mittelständische Unternehmen in die präkommunikative Phase stecken sollten? Insbesondere wenn man den Fall in Erwägung zieht, dass womöglich gar keine Krise eintreten wird. Inwieweit können kleinere Unternehmen diesen „Aufwand“ zeitlich als auch finanziell überhaupt betreiben? Es wäre interessant zu wissen, wie viel Geld sowohl kleinere als auch größere Organisationen für eingetretene Imageschäden ausgeben und wie viel Geld hingegen in die präventiven Maßnahmen investiert werden müsste. Diese Aspekte werden von der Autorin leider nicht thematisiert. Nachfolgend benennt sie die Bestandteile aus deren sich die präkommunikative Phase zusammensetzt:

- Analyse der wichtigsten Stakeholder und Überprüfung des Beziehungsnetzwerkes
- „Weak signals“ und Issues, also Themen mit hohem Konfliktpotenzial aufspüren
- Sensibilisierung für Risiken und Probleme: hierbei soll ein Bewusstsein für Probleme geschaffen werden (vgl. Mast 2010, S. 335 f.).

Der Vorteil der präkommunikativen Phase besteht darin, dass die Handlungsmöglichkeiten der Beteiligten noch groß, die Entscheidungsmöglichkeiten vielfältig sind und es besteht absolut kein Zeitdruck, da die Krise noch gar nicht eingetreten ist (vgl. Steinke 2014, S. 45). Diese Phase sollte von Seiten der Unternehmen insbesondere auf Ebene der Führungsposition effektiv genutzt werden, bevor die Handlungsoptionen abnehmen und Zeitdruck aufkommt. Steinke beschreibt hierzu treffend:

„Die Wahrscheinlichkeit, mit der Sie eine Krise schnell und ohne größere Schäden beenden, hängt entscheidend davon ab, wie gut Sie in krisenfreien Zeiten Ihre Ressourcen für den Ernstfall gebündelt und vorbereitet haben“ (ebd., S. 60).

Aus diesem Grund wird sich die vorliegende Hausarbeit insbesondere den präventiven Maßnahmen der Krisenkommunikation widmen und diese kritisch reflektieren. Im Folgenden werden einige präventive Maßnahmen näher erläutert. Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass nicht alle vorbereitenden Maßnahmen durch den hier vorgegebenen Rahmen erläutert werden können. Des Weiteren ist die präkommunikative Phase, wie bereits dargelegt, nur ein Teilbereich des Kommunikationsmanagements in Krisen. Die Bereiche müssen aufeinander abgestimmt werden und jedes Unternehmen sollte individuelle Krisenpläne erstellen hinsichtlich der Vorbereitung, während der akuten Phase sowie in der Nachbereitung.

4. Präventive Maßnahmen der Krisenkommunikation

Die Autoren Fiedler, Gareis und Herbst unterscheiden bei den präventiven Maßnahmen der Krisenkommunikation, die Krisenvermeidung von der Krisenvorsorge (vgl. Fiedler 1994, S. 213 f., Gareis 1994, S. 291 ff., Herbst 2003, S. 334 ff.). Im Unterschied zur akuten Krisenbewältigung, die anlassbezogen erfolgt, handelt es sich bei der Krisenvermeidung bzw. –vorsorge um kontinuierliche Managementaufgaben.

Die Krisenvermeidung ist verantwortlich dafür, dass aus Krisenpotenzialen keine Krisen entstehen. Hingegen liegt das Ziel der Krisenvorsorge darin, sich auf das Eintreten einer potenziellen Krise durch die Auswahl geeigneter Maßnahmen gezielt vorzubereiten. Dadurch wird bei Eintreten eine effektivere Bewältigung möglich (vgl. Fiedler 1994, S. 213).

Nachfolgend werden die Begriffe Krisenvermeidung bzw. –vorbeugung und Krisenvorsorge zusammengefasst unter präventive Maßnahmen der Krisenkommunikation. Hiervon werden einige Verfahren vorgestellt. Begonnen wird mit der Erstellung eines Krisenprofils durch die SWOT-Analyse.

4.1 SWOT- Analyse

Zu Beginn einer erfolgreichen Krisenkommunikation sollte immer eine kritische Selbstbetrachtung der eigenen Stärken und Schwächen stehen. Hierzu gibt es verschiedene Ansätze in der Managementlehre. Die SWOT-Analyse zählt jedoch zu den am meisten verbreiteten und etablierten Verfahren (vgl. Steinke 2015, S. 185, Steinke 2014, S. 19, Höbel / Hofmann 2014, S. 80).

Höbel und Hofmann bezeichnen die erste Phase der Prävention als Initialisierungsphase. Sie verstehen darunter die Analyse der sogenannten unternehmerischen Basis. Das Unternehmen muss sich über die eigene Mission und Vision im Klaren sein (vgl. Höbel / Hofmann 2014, S. 79).

Dazu sollte sich nach Höbel und Hofmann jedes Unternehmen folgende Fragen stellen:

- Wie sieht die strategische Zielsetzung des Unternehmens aus (heute und in der Zukunft)?
- Was sind die operativen Werttreiber (mit welchen Produkten verdient das Unternehmen Geld)?
- Was ist die Marktstrategie?
- Wo liegen die Kernkompetenzen?
- Wie ist unsere Wettbewerbsposition?
- Wie ist unser Selbstbild im Gegensatz zum Fremdbild?
- Wie sind unsere betriebswirtschaftlichen Parameter mit der aktuellen Kommunikationslage synchronisiert? (Höbel / Hofmann 2014, S. 79 f.).

Jede dieser Fragen sollte in Verbindung mit der SWOT-Analyse beantwortet werden. Die Analyse beinhaltet „Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats“, übersetzt also die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Die vier Bereiche werden in einer Matrix eingetragen, bestehend aus vier Quadranten. Die SWOT-Analyse versucht die bestmöglichen Kombinationen für das Unternehmen in allen Quadranten herauszufinden (vgl. Steinke 2015, S. 185, siehe ebenfalls Tabelle 1 im Anhang). Insbesondere der vierte Quadrant „Threat / Weaknesses“ betrifft die Krisenkommunikation. Dieser beinhaltet die Fragen:

„Welche Schwächen hat das Unternehmen in der Kommunikation und wie können Kommunikationskrisen infolge dieser Schwächen abgewendet werden?“ (Meffert et al. 2008, S. 236).

Bei der Betrachtung des vierten Quadranten unter Krisengesichtspunkten gibt es sowohl allgemeine als auch konkrete Risikoindikatoren. Die allgemeinen Risiken ergeben sich aus dem eigenen Geschäftsfeld, dem wirtschaftlichen Umfeld und aus den Kundenbeziehungen. Es handelt sich hierbei um grundsätzliche Krisenrisiken, die jedes Unternehmen treffen könnte. In einem zweiten Schritt werden schließlich konkrete und aktuelle Krisen eines Unternehmens geprüft (vgl. Steinke 2015, S. 186 f.). Der Autor Steinke gibt in seinem Beitrag: „Wie gute Krisenkommunikation funktioniert“ einen umfangreichen Fragenkatalog heraus, der hinsichtlich der Krisenprävention sehr empfehlenswert ist. Aus diesen Fragen kann schließlich abgeleitet werden, zu welchen Themen eine Krisenprävention vorzubereiten ist (vgl. Steinke 2015, S. 186 ff.).

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass viele Krisen auch im ersten Quadranten auftreten, obwohl das Unternehmen sich hier auf seine Stärken beruft und diese nach außen hin kommuniziert. Dieses Verhalten stößt teilweise jedoch auf ein abwehrendes Verhalten der Umwelt, weil es als unethisch empfunden wird oder allgemein als feindselig. Es kann auch sein, dass eben dadurch ein besonderes Medieninteresse geweckt wird, die dahinter eine Unternehmenskrise vermuten und daraufhin beginnen zu recherchieren (vgl. Steinke 2014, S. 20).

Nachdem die Schwachstellen systematisch analysiert wurden, d.h. ferner ein Krisenprofil erstellt wurde, gibt es zwei mögliche Vorgehensweisen:

1.) Das Unternehmen behebt die Schwachstelle, insofern möglich, bevor sich diese zu einer Krise entwickeln könnte
2.) Das Unternehmen bereitet sich direkt auf ein mögliches Krisenszenario vor (vgl. Baier-Fuchs 2014, S. 310).

Je nachdem was die SWOT-Analyse ergeben hat, kann das Vorbereiten auf ein mögliches Krisenszenario natürlich ein umfangreiches Unterfangen sein. Dennoch ist die Prävention mit die beste Methode, um einen Reputationsschaden vorzubeugen (siehe Kapitel 2). Allerdings gilt es hierbei, Kosten versus Nutzen voneinander abzuwägen. Jedes Unternehmen sollte individuell für sich entscheiden, in welchem Ausmaß die analytischen Verfahren für das eigene Unternehmen hin angewendet werden. Wie bereits erwähnt, gibt es neben der SWOT-Analyse zahlreiche weitere Untersuchungsverfahren, um sogenannte Schwachstellen aufzudecken. Die analytischen Verfahren bilden die Grundlage für die anschließenden präventiven Maßnahmen. Bei den hier vorgestellten analytischen Verfahren handelt es sich um umfangreiche Empfehlungen der Autoren, wie ein solches Analyseverfahren aussehen kann und wie dieses durch weitere Maßnahmen ergänzt werden kann.

Eine weitere Maßnahme besteht nach Höbel und Hofmann in der Umfeldanalyse, die laut der Autoren ergänzend zu der SWOT-Analyse hinzugezogen werden sollte. Hierbei werden das interne als auch das externe Umfeld des jeweiligen Unternehmens betrachtet. Die Umfeldanalyse dient der Identifikation der involvierten Akteure und erleichtert im Falle einer eintretenden Krisensituation den Umgang mit ihnen (vgl. Höbel / Hofmann 2014, S. 80). Im Folgenden werden zwei Vorschläge nach Höbel und Hofmann dargelegt, wie eine Unterscheidung des externen und internen Umfeldes vorgenommen werden kann.

Die Unterscheidung vom externen Umfeld beinhaltet:

- Absatzmarkt: Kunden, Handel
- Beschaffungsmarkt: Zulieferer, Lieferanten
- Akzeptanzmarkt: allgemeine Öffentlichkeit, Medien, Politik
- Kapitalmarkt: Aktionäre, Analysten, Banken
- Arbeitsmarkt: potenzielle Mitarbeiter

Die Unterscheidung im internen Umfeld kann getroffen werden nach:

- Vorstand
- Kommunikation
- Recht
- Produktion
- Vertrieb
- Einkauf
- Logistik
- Marketing
- Auslandsniederlassungen (Höbel / Hofmann 2014, S. 80).

Bisher wurde das Unternehmen sowie das relevante Umfeld untersucht. Im Anschluss daran sollten nach Empfehlung der Autoren noch eine Risikoeinschätzung des Kernprodukts und eine anschließende Bewertung der potenziellen Krisenszenarien vorgenommen werden, auf die die vorliegende Hausarbeit nicht im Näheren eingehen wird. Zur Vertiefung der analytischen Verfahren dient die im Literaturverzeichnis aufgeführte Fachliteratur. Jedes Unternehmen kann und sollte für sich selbst entscheiden, in welchem Ausmaß die Analyseverfahren genutzt werden sollten. Sie dienen als Ausgangsbasis für die anschließenden präventiven Maßnahmen. Bei diesen Maßnahmen geht es in erster Linie darum, Strukturen zu schaffen, die zum Einen Krisen vorbeugen und zum Anderen die Krisenkommunikation im Ernstfall deutlich verbessern. Begonnen wird an dieser Stelle mit dem Krisenstab.

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