Innovationscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Anwendung und Einsatzmöglichkeiten


Bachelorarbeit, 2015

58 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 KMU
2.1 Definition
2.1.1 Quantitative Merkmale
2.1.2 Qualitative Merkmale
2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung

3 Innovationen
3.1 Der Innovationsbegriff
3.2 Innovationsarten
3.3 Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft
3.4 Innovationsmanagement
3.5 Innovationsbarrieren für KMU

4 Innovationscontrolling
4.1 Ziele und Aufgaben
4.1.1 Strategische Entscheidungsaufgaben
4.1.2 Strategische Durchsetzungsaufgaben
4.1.3 Operative Entscheidungsaufgaben
4.1.4 Operative Durchsetzungsaufgaben
4.2 Organisatorische Ausgestaltung
4.3 Vorteile und Kritikpunkte eines Innovationscontrollings
4.4 Innovationscontrolling in KMU

5 Instrumente im Innovationscontrolling
5.1 Controlling neuer Innovationsprojekte
5.1.1 SWOT-Analyse
5.1.1.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.1.1.2 Kritische Würdigung
5.1.2 Benchmarking
5.1.2.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.1.2.2 Kritische Würdigung
5.1.3 Portfolio-Analyse
5.1.3.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.1.3.2 Kritische Würdigung
5.2 Controlling laufender Innovationsprojekte
5.2.1 Target Costing
5.2.1.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.2.1.2 Kritische Würdigung
5.2.2 Lebenszykluskostenrechnung
5.2.2.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.2.2.2 Kritische Würdigung
5.2.3 Meilensteine und Meilenstein-Trendanalyse
5.2.3.1 Grundsätzlicher Ansatz
5.2.3.2 Kritische Würdigung

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Tabelle 2: Innovationsausgaben von deutschen Unternehmen für 2014

Tabelle 3: SWOT-Analyse-Matrix

Tabelle 4: Normstrategien der Geschäftsfelder

Tabelle 5: Lebenszykluskostenrechnung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:BCG-Matrix

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

Deutschland ist traditionell von einem starken Mittelstand geprägt. Fast alle Unternehmen in Deutschland sind kleine und mittlere Unternehmen, nachfolgend als KMU bezeichnet, die sich oftmals in Familienbesitz befinden.

KMU müssen in der heutigen Zeit in einem verschärften Wettbewerbsumfeld bestehen. Neben kürzeren Produktionszyklen und steigenden Kundenanforderungen müssen sich Unternehmen in einer globalisierten Welt auch der internationalen Konkurrenz stellen. In die­ser Welt lässt sich wirtschaftlicher Erfolg insbesondere durch neue Produkte generieren, für die Innovationen unabdingbar sind.

Um sich diesen Herausforderungen zu stellen und den Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden, ist eine effektive Innovationssteuerung notwendig. Insbesondere KMU stehen nur begrenzte Ressourcen für neue Innovationsprojekte zur Verfügung. Deswegen ist es für KMU umso wichtiger, die richtigen Innovationsprojekte auszuwählen und optimal zu steuern.

Hierfür steht den Unternehmen das Innovationscontrolling zur Verfügung.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

In Gegensatz zu anderen Controllingbereichen steht das Innovationscontrolling vor der Her­ausforderung, den kreativen Prozess, durch den Ideen entstehen, in bestimmte Richtungen zu lenken und zu überwachen. Folglich stellt sich die Frage, welche Instrumente dem Inno­vationscontrolling zur Verfügung stehen, um die Entstehung und Steuerung von Innovationen sinnvoll zu unterstützen.

Ziel dieser Bachelor-Thesis ist es, die bedeutendsten Instrumente im Innovationscontrolling zu analysieren und ihre Einsatzmöglichkeiten in KMU kritisch zu würdigen. Gerade für die Entscheidungsträger muss der Nutzen des Instrumentes klar nachvollziehbar sein.

Im Abschnitt 2 werden kleine und mittlere Unternehmen definiert und deren volks­wirtschaftliche Bedeutung für Deutschland hervorgehoben.

Im Kapitel 3 werden zunächst Innovationen definiert und in die verschiedenen Innovationsarten unterteilt. Als Nächstes wird die Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft analy­siert. Aufbauend auf der Erläuterung des Innovationsmangements werden typische Barrieren für das Innovieren von KMU analysiert.

Abschnitt 4 befasst sich mit den Grundzügen des Innovationscontrollings. Dafür werden die Aufgaben und Ziele sowie die organisatorische Ausgestaltung eines Innovationscontrollings erläutert. Im Anschluss werden die Vorteile und Kritikpunkte eines Innovationscontrollings bewertet und die Besonderheiten für das Innovationscontrolling in KMU aufgezeigt.

Das Kapitel 5 befasst sich mit den Instrumenten im Innovationscontrolling, die nach dem Controlling für neue und laufende Innovationsprojekte unterschieden werden. Die verschie­denen Methoden werden ausführlich erläutert, um im Anschluss deren Einsatzmöglichkeit in KMU kritisch zu würdigen.

Im letzten Abschnitt werden die Erkenntnisse der Bachelor-Thesis zusammengefasst und es wird ein Ausblick gegeben.

2 KMU

2.1 Definition

2.1.1 Quantitative Merkmale

Für den Begriff kleine und mittlere Unternehmen gibt es keine einheitliche Definition. Die verschiedenen Definitionen können hinsichtlich quantitativer und qualitativer Merkmale unterschieden werden.

Qualitative Kriterien haben den Vorteil, dass diese tendenziell leichter zu ermitteln und zu überprüfen sind als qualitative Merkmale. Diese Methode birgt jedoch die Gefahr, dass die Unternehmen pauschal betrachtet werden, unabhängig von der Struktur der Unternehmen.[1]

Eine weite Verbreitung im deutschsprachigen Raum hat die Definition des Instituts für Mit­telstandsforschung Bonn (IfM) gefunden, die sich nach der Umsatzhöhe und der Arbeitneh­meranzahl richtet. Für eine Kategorisierung sind beide Merkmale zu erfüllen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: KMU-Definition des IfM Bonn

Quelle: IfM Bonn (Hrsg.): KMU-Definition des IfM Bonn, 2015, verfügbar unter: http://www.ifm-bonn.org/mittelstandsdefinition/definition-kmu-des-ifm-bonn/, letzter Zugriff: 18.04.2015 (eigene Dar­stellung).

Eine weitere Unterteilung nimmt die europäische Union vor. Die Kriterien zur Einordnung von KMU sind die Mitarbeiterzahl, Umsatzhöhe oder die Bilanzsumme. Abweichend zur Definition des IfM Bonn sieht die Europäische Union nur Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern als KMU an. Zudem kann sich das zweite Kriterium entweder nach der Umsatzhöhe oder der Bilanzsumme richten. Mit einer Bilanzsumme von bis zu 43 Millionen EUR wird man als KMU klassifiziert. Die Umsatzhöhe ist mit der Definition des IfM Bonn identisch.[2] Diese Einordnung ist insbesondere für Förderprogramme der Europäischen Union relevant. Manche Unter­nehmen, die sich selbst als KMU sehen, können aufgrund der Mitarbeiterzahl bei diesen Program­men nicht teilnehmen.

2.1.2 Qualitative Merkmale

Mit qualitativen Merkmalen ist eine differenziertere Abgrenzung von KMU möglich. In der Literatur finden sich verschiedene Merkmale, von denen hier vier Aspekte näher betrachtet werden.

1. Der in der Literatur am häufigsten und für am wichtigsten gehaltene Punkt ist die Eigen­tümerstruktur bei KMU. Bei großen Unternehmen wird mehrheitlich eine Trennung zwi­schen Management und Kapitalgebern vorgenommen, bei KMU hingegen sind diese in der Regel identisch. KMU werden somit eigentümergeführt und der Unternehmer ist prägend für alle Bereiche des Unternehmens. Dieses ergibt sich nicht zuletzt aus dem persönlich von ihm getragenen wirtschaftlichen Risiko.[3] Damit ist der Erfolg des Unternehmens eng und auf unbestimmte Zeit mit dem Eigentümer und dessen Managementfähigkeiten verknüpft. Typischerweise handelt es sich bei KMU um Gesellschaften bürgerlichen Rechts, Offenen Handelsgesellschaften, Kommanditgesellschaften und Gesellschaften mit beschränkter Haftung.[4]

2. Die Führungs- und Organisationsstruktur bei KMU zeichnet sich üblicherweise durch eine flache Hierarchie aus, wodurch Mitarbeiter schnell Führungsverantwortung erhalten und große Leistungsspannen abdecken müssen. Dies bedingt eine geringe Spezialisierung der Führungskräfte, die als Generalisten für viele unterschiedliche Bereiche verantwortlich sind.[5]

Die starke Beanspruchung der Führungskräfte im laufenden Tagesgeschäft führt zu Engpäs­sen bei den strategischen Unternehmensfragen. Die Führung selbst erfolgt über persönliche Weisungen und auf hierarchischem Weg.[6]

3. Ein weiterer Unterschied zu Großunternehmen besteht für KMU in dem Zugang zum Kapitalmarkt. Aufgrund der gewählten Rechtsformen (siehe 1.) bleibt ihnen der Zugang zum anonymen Kapitalmarkt verwehrt. Weiterhin beschränkt die oft geringe Eigenkapitalquote auch die Möglichkeiten der Fremdkapitalaufnahme. Zusammenfassend haben KMU in der Regel eine finanziell geringere Ausstattung als Großunternehmen. Dadurch sind Innovatio­nen nur beschränkt möglich.[7]

4. Auch das Personalbudget ist im Vergleich zu Großunternehmen geringer. Dadurch ist es für KMU schwieriger, Führungskräfte zu rekrutieren. Als Folge wird der Führungskräftenach­wuchs häufig intern aus der technischen Abteilung gewonnen. Durch die bereits genannte Tendenz zum Generalisten und dem geringeren Personalbudget besteht für KMU die Gefahr eines Mangels an betriebswirtschaftlichen Know-how im Unternehmen.[8]

2.2 Volkswirtschaftliche Bedeutung

Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes zählen mehr als 99 Prozent aller Unternehmen im Jahr 2012 zur Gruppe der KMU. Davon entfallen knapp 81 Prozent auf Kleinstunternehmen mit bis zu 9 Beschäftigen. Damit zählen fast alle Unternehmen in Deutschland zu den KMU. Das Statistische Bundesamt verwendet die quantitative Definition der Europäischen Union zur Abgrenzung von Unternehmen.[9]

KMU sind in verschiedenen Branchen unterschiedliche stark vertreten. So werden insbeson­dere die Wirtschaftsbereiche Bau- und Gastgewerbe von KMU dominiert, während im Bereich Energieversorgung Großunternehmen vorherrschen. Das könnte daran liegen, dass Großunternehmen tendenziell eher in der Lage sind, die in der Energieversorgung benötigten technischen Anlagen, zu finanzieren.[10]

Nach Angaben des Statistischen Bundesates beschäftigen KMU mehr als 60 Prozent aller Erwerbstätigen. Zudem entfallen in 2011 nahezu 34 Prozent aller Umsätze und gut die Hälfte der erwirtschafteten Bruttowertschöpfung auf KMU. Weiterhin entfallen 43 Prozent der getätigten Bruttoinvestitionen auf KMU. An den Zahlen erkennt man, dass KMU für das Wachstum und die Beschäftigung einer Volkswirtschaft sehr wichtig sind.[11]

Ein Vergleich von KMU mit Großunternehmen anhand der Merkmale Umsatz, Bruttowert­schöpfung und Bruttoinvestitionen je tätige Person zeigt, dass zwischen KMU und Großun­ternehmen Unterschiede zu erkennen sind. So wird in Großunternehmen mehr Umsatz erzielt, mehr umgesetzt und eine höhere Bruttowertschöpfung erzielt. Die Investitionen be­tragen bei KMU rund 4.000 - 6.000 EUR je beschäftigter Person, während bei Großunternehmen 10.000 EUR je Person investiert werden. Solche Unterschiede sind auch beim Umsatz zu erkennen. Großunternehmen erzielen je beschäftigter Person durchschnittlich 354.000 EUR, bei KMU sind es nur 74.000 - 169.000 EUR. Eine mögliche Erklärung dafür sind Kostenvorteile von Großunternehmen, die durch eine Fertigung in großen Stückzahlen erreicht werden.[12]

Auch die außenwirtschaftlichen Aktivitäten fallen bei KMU deutlich geringer als bei Großun­ternehmen aus. Von den KMU haben im Jahr 2011 15 Prozent Waren eingeführt und 7 Prozent Waren ausgeführt. Die Exportquote beträgt bei Großunternehmen 40 Prozent. Der geringe Internationalisierungsgrad von KMU ist möglicherweise auf eine stärkere regionale Orientierung zurückzuführen. Zudem ist es für KMU schwieriger, die nötigen Ressourcen in den Bereichen Vertrieb und Logistik zur Verfügung zu stellen, um international tätig zu wer­den.[13]

3 Innovationen

3.1 Der Innovationsbegriff

Der Begriff Innovation findet seinen Ursprung in der lateinischen Sprache. Er leitet sich aus dem Wort "innovatio" für Erneuerung ab.[14] Bis heute hat sich kein einheitlicher Innovationsbegriff herauskristallisiert.

Bei einer Innovation geht um es etwas Neues. Dieses bezieht sich in erster Linie auf neue Produkte und Verfahren. Innovationen können das Ergebnis laufender Forschung und Ent­wicklung sein, der Begriff umfasst aber auch Neuerungen, die nur einmalig hervorgebracht wurden. Weiterhin wird Innovation als Prozess bezeichnet, der von der Hervorbringung der Idee bis zu Ihrer Verwertung reicht. Der Prozess ist abgeschlossen, wenn die Innovation di­rekt oder indirekt verwendet wird.[15]

Die Definition von Hauschildt wird von Littkemann so zusammengefasst, dass unter Innovation ein neues Produkt oder ein neues Verfahren verstanden wird, dass innerhalb eines Unternehmens erstmalig eingeführt wird - entweder durch Verkauf am Markt oder durch Nutzung im eigenen Betrieb.[16]

Eine andere Definition aus unternehmenssubjektiver Sicht sieht Innovationen als erstmalige Nutzung einer Neuerung an, selbst wenn ein anderes Unternehmen so eine Neuerung be­reits am Markt eingeführt hat. Das Merkmal "neu" bezieht sich somit auf "für das Unterneh­men neu".[17]

3.2 Innovationsarten

Innovationen können auf verschiedene Arten unterschieden werden. Die häufigste Unter­scheidung erfolgt nach dem Gegenstandsbereich, nach der Innovationen in drei Arten zu klassifizieren sind.[18]

1. Produktinnovation

Produktinnovationen führen zu einer Ergänzung oder Umstrukturierung des Produktangebo­tes von Unternehmen, indem neue oder verbesserte Produkte beziehungsweise Dienstleis­tungen auf dem Markt angeboten werden. Diese angebotenen Leistungen sollen die Bedürf­nisse der Konsumenten erfüllen. Die Produktinnovationen dienen somit dazu, dem Unter­nehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.[19]

2. Prozess- bzw. Verfahrensinnovation

Die Einführung eines neuen oder eines verbesserten Prozesses zur Leistungserstellung bezeichnet man als Prozess- bzw. Verfahrensinnovation. Der Wert von Innovationsprozessen liegt darin, dass die Herstellungskosten und damit die Produktkosten durch verbesserte technologische Prozesse reduziert werden können. In vielen Fällen sind Produkt- und Prozessinnovationen eng verbunden. Besonders bei Innovationen, die zu grundlegend neuen Produkten führen, sind gleichzeitig neue Produktionsverfahren, also Prozessinnovationen, notwendig.[20] Im Gegensatz zu der Produktinnovation muss die Prozessinnovation nicht am Markt, sondern nur im eigenen Unternehmen durchgesetzt werden.[21]

3. Struktur- bzw. Sozialinnovation

Neben Produkten und Prozessen können auch die Organisation und der Humanbereich eines Unternehmens Gegenstand von Innovationen sein. Die Sozialinnovationen betreffen die Menschen im Unternehmen. Typische Ziele von Innovationen im Humanbereich sind die Erhöhung der Arbeitnehmerzufriedenheit und die Arbeitsplatzsicherheit. Diese Art von Inno­vationen ist eng mit der Kultur eines Unternehmens verbunden.[22]

Strukturinnovationen werden auch als organisatorische Innovationen bezeichnet. Diese sol­len zu einer Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation führen. Mit Strukturinnovatio­nen können sowohl "harte Ziele" wie beispielsweise Kostensenkungen als auch "weiche Ziele" wie eine höhere Arbeitszufriedenheit verfolgt werden.[23]

3.3 Bedeutung von Innovationen für die Wirtschaft

In 2013 führte PricewaterhouseCoopers, nachfolgend PwC genannt, eine weltweite Studie zu der Frage, wie Unternehmen mit Innovationen umgehen, durch. 213 Unternehmen nah­men in Deutschland an der Studie teil. Die globale Studie ergab, dass 83 Prozent der befragten Unternehmen heute schon Innovationen für wichtig oder unverzichtbar halten, um im Wettbewerb zu bestehen.[24]

Für die Bestimmung der Innovationskraft wurden die Unternehmen anhand von sechs Fra­gen zum Umgang mit Innovationen bewertet. Es stellte sich heraus, dass in Deutschland die innovativsten Unternehmen planen, in den kommenden fünf Jahren mehr als drei Mal so schnell zu wachsen wie die als weniger innovativ eingestuften Unternehmen.[25] Das verdeut­licht den Zusammenhang von Innovationen und Erfolg und damit auch die Bedeutung von Innovationen für Unternehmen.

Das spiegelt sich auch in den Innovationsausgaben bezogen auf den Umsatz, der soge­nannten Innovationsintensität, wieder. Nach der Erhebung des Mannheimer Innovationspanels beträgt der Anteil der Innovationsausgaben für 2013 durchschnittlich 2,8 Prozent des jährlichen Umsatzes eines Unternehmens. Eine weitere Aufgliederung der Innovationsintensität ist in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Innovationsausgaben von deutschen Unternehmen für 2014

Quelle: Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (Hrsg.): Innovationsverhalten der deut­schen Wirtschaft, 2015, verfügbar unter: http://ftp.zew.de/pub/zew-docs/mip/14/mip_2014.pdf, letzter Zugriff: 10.05.2015 (eigene Darstellung).

Deutliche Unterschiede sind also auch hier zwischen KMU und Großunternehmen erkenn­bar. Die Unterschiede in den beiden Sektoren ergeben sich aus dem generell forschungsin­tensiveren Industriesektor mit Branchen wie Automobil, Maschinenbau, Chemie und Pharma.

Zusammengefasst sind Innovationen für Unternehmen nicht nur zur Sicherung der Wettbe­werbsfähigkeit notwendig, sondern auch für das Wachstum der Unternehmen bedeutend. Innovativere Unternehmen wachsen schneller, generieren mehr Umsatz und sind dadurch erfolgreicher.

3.4 Innovationsmanagement

Nachdem verdeutlich wurde, wie wichtig Innovationen für ein Unternehmen sind, soll nun dargelegt werden, wie der Innovationsprozess mit Hilfe eines Innovationsmanagements erfolgreich durchgeführt werden kann.

Das Innovationsmanagement umfasst alle Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses bis hin zur Steuerung des Marktzyklus eines neues Produktes. Eingeschlossen sind auch die unter­stützenden Funktionen und Prozesse, wie beispielsweise Organisation, Finanzierung, Rech­nungswesen und Personalmanagement.[27]

Innovationsprozesse zeichnen sich, verglichen mit Routineprozessen, durch ein wesentlich höheres Maß an Unsicherheit und Komplexität aus. Innovationsentscheidungen sind oft mehrstufig und binden umfangreiche personelle und finanzielle Ressourcen ein. Aus diesem Grund werden an das Innovationsmanagement hohe fachliche, methodische und soziale Anforderungen gestellt.[28]

Um zu erfolgreichen Entscheidungen zu gelangen ist es von großer Bedeutung, den Innova­tionsprozess systematisch und zielorientiert durchzuführen. Zu den Aufgaben des Innovati­onsmanagement gehören unter anderem die folgenden Tätigkeiten:

1. Die Innovationsziele und -strategien festzulegen und zu verfolgen.
2. Die Innovationsprozesse und die einzelnen Projekte zu planen, steuern und zu kontrollie­ren.
3. Eine innovationsfördernde Organisationskultur und -struktur im Unternehmen zu schaffen.[29]

Man unterscheidet das Innovationsmanagement häufig hinsichtlich der strategischen und operativen Ausrichtung:

Das strategische Innovationsmanagement dient der langfristigen Sicherung des Unternehmens. Dieses erfolgt durch die Analyse der Unternehmensumwelt, die Definition der Innovationsziele, die Festlegung der Innovationsstrategie sowie der Technologie- und Technikbereitstellung.[30]

Dagegen bezieht sich das operative Innovationsmanagement auf die kurz- und mittelfristige Gestaltung und Steuerung der geplanten und laufenden Innovationsprojekte. Der Fokus richtet sich auf die Durchführung des Innovationsprozesses und das Management der Innovationsprozesse.[31]

Im Jahr 2010 führte die Deutsche Industrie- und Handelskammer e.V. eine Umfrage unter 800 deutschen Unternehmen aus den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Automobilindustrie, Elektrotechnik, Metallindustrie und wissensintensive Dienstleiter durch. Von diesen Unternehmen wurden 550 als KMU und 250 als Großunternehmen eingestuft. Die Unternehmen wurden unter anderem zu dem Innovationsmanagement im eigenen Unternehmen befragt. Die Ergebnisse wurden im DIHK-Innovationsreport 2010 zusammengefasst.[32]

Dabei zeigte sich das bei KMU im Vergleich zu größeren Unternehmen Nachholbedarf beim Innovationsmanagement besteht. So ist bei 28 Prozent der KMU kein Innovationsmanagement vorhanden und bei 45 Prozent der KMU nur ansatzweise. Nur bei 23 Prozent der KMU existiert bereits ein systematisches Innovationsmanagement. Bei größeren Unternehmen wird zum Vergleich doppelt so oft ein Innovationsmanagement betrieben.[33]

Das Einführen eines systematischen Innovationsmanagements ist somit ein Thema, dass, trotz der hohen Bedeutung, aktuell in KMU vernachlässigt wird.

3.5 Innovationsbarrieren für KMU

Gerade KMU mangelt es häufig nicht an Ideen für Innovationen. Die Studie der Deutschen Industrie- und Handelskammer e.V. zeigt, dass vielmehr die strukturelle Verankerung der Innovationskultur im Unternehmen in Form eines innerbetrieblichen Innovationsmanagements fehlt. So werden beispielsweise Ideen von Mitarbeitern nicht systematisch erfasst. Auch mit dem Patentschutz wird nicht strategisch genug umgegangen.[34]

Die Innovationskultur wird als entscheidender Faktor für erfolgreiche Innovationen angesehen. Unter einer Innovationskultur versteht man den Teil der Unternehmenskultur, der die Grundeinstellungen der Mitarbeiter und Manager zum Thema Innovationen prägt. Typische Aspekte für eine positive Innovationskultur ist eine lernorientierte Haltung gegenüber Fehlschlägen, Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen sowie die Schaffung von Anreizen für Innovationen und Karrieremöglichkeiten für Innovatoren.[35]

[...]


[1] Vgl. Holland-Letz, S., 2008, S. 13f.

[2] Vgl. Europäische Kommission (Hrsg.), 2015, S. 1.

[3] Vgl. Mäder, O. / Hirsch, B., 2009, S. 7.

[4] Vgl. Kramer, M. / Valentin, M., 2009, S. 77.

[5] Vgl. Hoogen, M. / Lingnau, V., 2009, S. 104.

[6] Vgl. Kramer, M. / Valentin, M., 2009, S. 77.

[7] Vgl. Kramer, M. / Valentin, M., 2009, S. 79.

[8] Vgl. Hoogen, M. / Lingnau, V., 2009, S. 105.

[9] Vgl. Statistisches Bundesamt (Hrsg.), 2015, S. 1.

[10] Vgl. Söllner, R., 2014, S. 40.

[11] Vgl. Söllner, R., 2014, S. 40.

[12] Vgl. Söllner, R., 2014, S. 42.

[13] Vgl. Söllner, R., 2014, S. 42.

[14] Vgl. Hinterhuber, H.H., 1975, S. 26f., zit. nach Schön, A., 2000, S. 8.

[15] Vgl. Littkemann, J., 2005, S. 8.

[16] Vgl. Hauschildt, J., 2004, S. 24., zit. nach Littkemann, J., 2005, S. 8.

[17] Vgl. Stippel, N., 1999, S. 12.

[18] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 52.

[19] Vgl. Trommsdorf, V. / Schneider, P., zit. nach Stippel, N., 1999, S. 9.

[20] Vgl. Schwarz, R., 2002, S.390f.

[21] Vgl. Stockbauer, H., zit. nach Stippel, N., 1999, S. 9f.

[22] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 59.

[23] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 60.

[24] Vgl. PwC (Hrsg.), 2015, S. 3ff.

[25] Vgl. PwC (Hrsg.), 2015, S. 6.

[26] Vgl. Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH (Hrsg.), 2015, S. 14.

[27] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 27.

[28] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 27.

[29] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 28.

[30] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 28.

[31] Vgl. Vahs, D. / Bren, A., 2013, S. 28:

[32] Vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer e.V. (Hrsg.), 2010, Vorwort

[33] Vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer e.V. (Hrsg.), 2010, S. 5

[34] Vgl. Deutsche Industrie- und Handelskammer e.V. (Hrsg.), 2010, S. 5

[35] Vgl. Völker, R. et al, 2012, S. 142f.

Ende der Leseprobe aus 58 Seiten

Details

Titel
Innovationscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Anwendung und Einsatzmöglichkeiten
Hochschule
Hochschule Wismar
Note
2,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
58
Katalognummer
V433227
ISBN (eBook)
9783668754201
ISBN (Buch)
9783668754218
Dateigröße
681 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Kleine und mittlere Unternehmen, Innovationscontrolling, Wirtschaft, Markt, Kapital, Entscheidung, KMU, Innovation, Controlling
Arbeit zitieren
Janina Eiben (Autor), 2015, Innovationscontrolling für kleine und mittlere Unternehmen. Anwendung und Einsatzmöglichkeiten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/433227

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