Strategisches Controlling zur Steuerung der Innenfinanzierung des disruptiven Wandels in der Automobilindustrie


Bachelorarbeit, 2018
65 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. DER DISRUPTIVE WANDEL IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
2.1 Technologischer Wandel
2.1.1 Digitalisierung
2.1.2 Elektroantrieb
2.1.3 Autonomes Fahren
2.2 Geschäftsmodelle
2.2.1 Neuorientierung in der Automobilindustrie
2.2.2 Digitale Dienstleistungen
2.2.3 Personentransport
2.2.4 Gütertransport
2.2.5 Energieversorgung
2.2.6 Anpassung und Weiterentwicklung

3. FINANZIERUNGSMODELLE
3.1 AUßENFINANZIERUNG
3.2 Innenfinanzierung
3.3 Partnerschaften und Allianzen

4. UNTERNEHMENSSTEUERUNG
4.1 Controlling und Wertschaffung
4.2 Bedeutung für die Innenfinanzierung
4.3 Ziele und Inhalte des strategischen Controllings
4.4 Strategische Planung und operatives Controlling
4.5 Steuerungskonzept am Beispiel der Volkswagen AG
4.5.1 Ziel und Systematik des Steuerungskonzepts
4.5.2 Erste Ebene - Strategische Vorgaben und Strategie
4.5.3 Zweite Ebene - Strategische Kennzahlen
4.5.4 Dritte Ebene - Finanzierung der Forschung und Entwicklung
4.5.5 Vierte Ebene - Lückenanalyse
4.5.6 Fünfte Ebene - Operative Initiativen
4.5.7 Sechste Ebene - Berichtswesen

5. FAZIT

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Who is seen as leading in electric mobility and autonomous driving?

Abbildung 2: Navigant Research Leaderboard - Automoated Driving Vehicles

Abbildung 3: Steuerungskonzept

1. Einleitung

Die Automobilindustrie befindet sich in einem technologischen Wandel. Die Marktteilnehmer sind gezwungen, sich zu positionieren und in die Zukunft zu investieren (vgl. Barthel et al. 2010: S. 6). Der technologische Wandel äußert sich dabei in disruptiven Trends, wie dem autonomen Fahren, der Digitalisierung und dem Elektroantrieb. Die Trends bringen zudem neue Geschäftsmodelle mit sich, die sowohl gegenwärtige als auch zukünftige Chancen und Risiken für die gesamte Automobilindustrie darstellen (vgl. Volkswagen (Hrsg.) 2016: S. 51). Matthias Müller, Vorstandsvorsitzender der Volkswagen AG, beschreibt diese als „Game Changer“ und als eine Neudefinition sowie Revolution der Mobilität (vgl. M. Müller 2016: S. 8). Die Automobilindustrie kann dabei als branchenübergreifender Impulsgeber für Innovation gesehen werden, was in der Historie zum Beispiel bei der Prozess- und Organisationsstruktur zu beobachten war (vgl. Barthel et al. 2010: S.6). Demnach ist es möglich, dass auch in diesem stattfindenden Wandel die Automobilindustrie eine generische Vorreiter-rolle im Umgang mit disruptiven Trends einnehmen wird, an der sich andere Industrien zukünftig orientieren werden. Eine erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen setzt eine nachhaltige Unternehmenssteuerung voraus, welche insbesondere hinsichtlich der Finanzierung von Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten durch ein strategisches Controlling zu planen, zu kontrollieren und zu steuern ist.

Die Problemstellung in der Automobilindustrie im Allgemeinen und der Volkswagen AG im Konkreten ist es, dass die Möglichkeiten einer weiteren Außenfinanzierung der hohen Forschungs- und Entwicklungskosten beschränkt beziehungsweise nicht gegeben sind, weshalb die Innenfinanzierung hierbei an Bedeutung gewinnt (vgl. K. Hornung, F. Kusterer 2018). Ziel dieser Bachelorthesis ist es daher, die entsprechenden Möglichkeiten des strategischen Controllings aufzuzeigen und am Beispiel der Volkswagen AG ein geeignetes Steuerungskonzept vor dem Hintergrund der Innenfinanzierung des disruptiven Wandels darzustellen.

Nach der Einleitung beschäftigt sich diese Bachelorthesis mit dem stattfindenden technologischen Wandel in der Automobilindustrie und beschreibt die Themen der Digitalisierung, des Elektroantriebs und des autonomen Fahrens. Zunächst werden diese Themen grundlegend erläutert und im Anschluss die aus den disruptiven Trends entstehenden Geschäftsmodelle beleuchtet. Diese werden einleitend anhand der allgemeinen Neuorientierung in der Automobilindustrie beschrieben und anschließend anhand der einzelnen Trends konkretisiert. Die Betrachtung erfolgt dabei vor dem Hintergrund, dass die Trends sich auf einzelne Bereiche beziehen, jedoch zeitlich zusammenfallen und damit vielseitige und komplexe Herausforderungen im Bereich der Forschung und Entwicklung für die Unternehmen darstellen. Die Konkretisierung der Geschäftsmodelle erfolgt zunächst anhand digitaler Dienstleistungen, denen insbesondere eine zunehmende Bedeutung im Servicebereich zukommt. Weiterhin werden innovative Formen und Konzepte des Personen- und Gütertransports vorgestellt, welche einen disruptiven Charakter für die Mobilität im Status Quo haben. Außerdem werden die Herausforderungen im Bereich der Energieversorgung und -infrastruktur thematisiert, die als Voraussetzungen für eine flächendeckende Umsetzung der Elektromobilität gesehen werden. Abschließend werden hinsichtlich der Entwicklungen mögliche Anpassungen und Weiterentwicklungen bestehender Geschäftsmodelle in der Automobilindustrie aufgezeigt.

Nach der Beschreibung der disruptiven Trends und der neuen Geschäftsmodelle werden im anschließend die verschiedenen Finanzierungsmodelle dargelegt. Die Finanzierungsmodelle umfassen die Möglichkeiten der Innen- und Außenfinanzierung sowie Partnerschaften und Allianzen, welche aufgrund der beschriebenen Problemstellung an Bedeutung gewinnen. Dabei werden sowohl die theoretischen Ansätze als auch praktische Beispiele der entsprechenden Modelle in der Automobilindustrie aufgezeigt.

Im Anschluss werden zunächst das Controlling und die Wertschaffung als Ansätze zur Unternehmenssteuerung beschrieben und auf dieser Basis die Bedeutung für die Innenfinanzierung geklärt.

Weiterhin werden die Ziele und Inhalte des strategischen Controllings skizziert sowie die grundsätzliche Verbindung zwischen strategischer Planung und dem operativen Controlling im Bezugsrahmen der Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton sowie dem „Generic Strategy Management System“ aufgezeigt.

Auf dieser theoretischen Basis findet die Entwicklung eines praktischen Steuerungskonzepts am Beispiel der Volkswagen AG statt. Dabei werden zunächst die Ziele und die Systematik des Konzepts vorgestellt, welche sich an den theoretischen Bezugsrahmen orientieren. Das Steuerungskonzept besteht aus sechs Ebenen, welche eine Kopplung zwischen strategischen und operativen Elementen in einem zu durchlaufenden Regelkreis bilden. Ausgehend von den strategischen Vorgaben und der definierten Strategie werden diese in strategische Kennzahlen übersetzt. Anschließend wird die Innenfinanzierung der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bei der Volkswagen AG analysiert. Weiterhin wird eine Lückenanalyse vorgenommen, anhand derer ein Ersparnisbetrag ermittelt wird. Der Ersparnisbetrag stellt den Betrag dar, welcher durch verschiedene operativen Initiativen in Form von Projekten in der Gesamtsumme erzielt werden muss. Durch das Berichtswesen wird das Konzept anhand eines Regelkreises abgeschlossen, welcher gegebenenfalls ein erneutes Durchlaufen anstößt Abschließend werden die Ergebnisse zusammengefasst und Schlussbemerkungen aufgeführt sowie ein Fazit gezogen.

2. Der disruptive Wandel in der Automobilindustrie

2.1 Technologischer Wandel

2.1.1 Digitalisierung

Die Themen des vernetzten Fahrens, der sogenannten Konnektivität und der Digitalisierung sind in der Automobilbranche allgegenwärtig, da sich die Mobilität im Allgemeinen und damit die Kundenbedürfnisse im Speziellen verändern werden (vgl. L. Finster 2017: S. 10). Auch die Volkswagen AG betrachtet die Vernetzung und die Digitalisierung intern wie extern als einen Eckpfeiler der Innovationskraft des Unternehmens und arbeitet im Rahmen der Together - Strategie 2025 an der digitalen Transformation (vgl. Volkswagen (Hrsg.) 2016).

Grundsätzlich beschreibt die Vernetzung von Automobilen dabei das Senden und Empfangen von Daten zwischen verschiedenen Automobilen sowie der unmittelbaren und mittelbaren Umgebung. Das Automobil generiert Daten durch die Bewegung und durch die mögliche Interaktion mit anderen Fahrzeugen oder auch der umliegenden Infrastruktur. Gleichzeitig erzeugt der Konsument beziehungsweise Fahrzeugführer Daten, zum Beispiel in Form von alltäglichen persönlichen Informationen, welche für Unternehmen wertvolle Einblicke in Bezug auf Verhaltensweisen und Bedürfnisse darstellen können (vgl. M. Pawelke 2016: S. 21).

Gesendete Daten einerseits beziehen sich zum Beispiel auf das analysierte Fahrverhalten und den Verschleiß des Automobils sowie auf den gemessenen Kraftstoffverbrauch. Empfangene Daten andererseits können dann unter Umständen eine empfohlene Tankstelle oder eine vorgeschlagene Werkstatt sein. So wird die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden nachhaltig verändert und auf dieser Basis der Servicebereich im Automobilsektor revolutioniert (vgl. Accenture (Hrsg.) 2015). Dazu äußerte sich auch Lothar Finster von Pegasystems wie folgt: „Jeder Kontakt eines Kunden mit Werkstatt, Autohaus oder Service Center lässt sich nutzen, um ein positives Kundenerlebnis zu schaffen“ (L. Finster 2017: S. 10).

Demnach entstehen für traditionelle Automobilhersteller und neue Konkurrenten gleichermaßen Geschäftsfelder mit großem Wachstumspotenzial. Accenture schätzt das Marktvolumen für das vernetzte Fahren mittelfristig auf rund 100 Milliarden Euro im Jahr 2020 und sieht langfristig ab 2025 ein Volumen von rund 500 Milliarden Euro (vgl. Accenture (Hrsg.) 2015).

Die zunehmende Digitalisierung wird ebenso maßgeblichen Einfluss auf die Herstellungs- und Fertigungsprozesse der produzierenden Unternehmen in der Automobilindustrie haben. Nach Prognosen wird dabei die weitere Vernetzung der vertikalen Unternehmensbereiche und die zunehmende horizontale Integration der Kunden langfristig die Produktionskosten von individuell hergestellten Produkten auf die Produktionskosten der reinen Massenherstellung reduzieren können (vgl. Paul et al. 2017: S.464).

Eine wichtige Rolle für die Automobilindustrie kommt aktuell in Bezug auf die Digitalisierung den Fahrassistenzsystemen zu, welche die Entwicklung in Richtung des autonomen Fahrens widerspiegeln und einen neuen Umgang mit der Mobilität ermöglichen (vgl. U. Di Fabio 2017: S. 27). Alexander Dobrindt, Bundesminister für Verkehr und digitale Struktur, sieht das Automobil der Zukunft als ein sogenanntes Third Place, also als einen Ort im Sinne einer Mischform zwischen Büro und Zuhause, und betont dabei auch, dass ein steigender Datenaustausch zwischen Automobil und Infrastruktur den zukünftigen Verkehr sicherer machen würde (vgl. A. Dobrindt 2016: S. 3). Im Rahmen von Allianzen und Partnerschaften werden neue Softwarelösungen entwickelt und angeboten, welche Produktivität und Flexibilität fördern sollen, beispielsweise durch die Möglichkeit, über das Automobil Videotelefonate zu führen (vgl. S. Raschke 2017: S. 9). Die Vernetzung der Infrastruktur bezieht sich sowohl auf eine flächendeckende Ladeinfrastruktur zur Stromversorgung von Elektroantrieben, als auch auf die Vernetzung zwischen einzelnen Automobilen sowie zwischen Automobilen und ihrer Umwelt (vgl. L. Wildberger 2017: S. 15).

Dabei wird von einer Entstehung eines sogenannten digitalen Ökosystems ausgegangen, aus welchem sich für Unternehmen unter Umständen neue Serviceangebote und Geschäftsmodelle ableiten lassen können. Dieses entstehende Ökosystem wird durch die technologische Entwicklung und mit einer kontinuierlichen Veröffentlichung neuer Anwendungen schnell zur Realität werden und scheint nach Meinung von Experten lediglich durch die Vorstellungskraft der Marktteilnehmer begrenzt zu sein (vgl. Löffler et al. 2017).

Konnektivität und die sich anknüpfende Autonomisierung der Automobile zeichnet sich durch eine stetig zunehmende Innovationsgeschwindigkeit aus, die insbesondere im Softwarebereich der Fahrzeuge stattfindet. Es handelt sich dementsprechend um technologiegetriebene Trends, die einen unmittelbaren Einfluss auf das Kundenverhalten haben und nach Einschätzungen das aktuelle Konzept der Mobilität revolutionieren werden (vgl. Gao et al. 2016).

2.1.2 Elektroantrieb

Der Wandel in der Automobilindustrie bezieht sich parallel zu den Themen der Digitalisierung und des autonomen Fahrens auf die technische Orientierung hinsichtlich der Implementierung neuer Antriebskonzepte.

Im Allgemeinen wird sich die Marktposition der Verbrennungsmotoren im Status Quo in Bezug auf die endlichen Ressourcen fossiler Brennstoffe und den klimapolitischen Druck verändern (vgl. Barthel et al. 2010: S. 6). Im Speziellen ist hierbei nach den Einschätzungen von KPMG die Elektromobilität als wichtigster Trend für die Automobilindustrie auszumachen (vgl. KPMG (Hrsg.) 2017 S. 9).

Historisch wurde der Elektrifizierungsprozess durch die Automobilhersteller Toyota und Honda bereits seit Mitte der 1990er Jahre vorangetrieben, indem diese die Hybridantriebe serienmäßig in den japanischen, amerikanischen und europäischen Markt einführten (vgl. U. Jürgens, H. Meißner 2005: S.142).

Aktuell sorgen neben dem politischen Druck auch neue Wettbewerber, wie beispielsweise das amerikanische Unternehmen Tesla dafür, dass der reine Elektroantrieb an Aufmerksamkeit im Markt gewinnt. Das zwingt auch die etablierten Automobilhersteller zunehmend über bestehende Angebote hinaus zu denken und sich mit aufkommenden Themen wie der Ladeinfrastruktur und der Stromversorgung zu befassen (vgl. KPMG (Hrsg.) 2017 S. 14).

Das Beispiel der Volkswagen AG zeigt, dass diese sich als strategisches Ziel setzt, nachhaltige Antriebe zu entwickeln, unabhängig, ob es sich um den Elektroantrieb, einen Hybridantrieb oder ein Brennstoffzellensystem handelt. In der operativen Umsetzung sieht der Konzern eine Verbindung der Antriebskonzepte um den Ansprüchen der Kunden, zum Beispiel in Bezug auf die Reichweite, gerecht zu werden (vgl. Volkswagen (Hrsg.) 2016). Das weniger radikale Denken der Volkswagen AG in der Thematik Elektromobilität führt auch zur aufgeführten durchschnittlichen Zukunftseinschätzung durch KPMG, welche die Ergebnisse durch die Befragung von Führungskräften verschiedener Branchen in der nachfolgenden Abbildung zusammenfasst (vgl. KPMG (Hrsg.) 2017: S. 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Who is seen as leading in electric mobility and autonomous driving? (KPMG (Hrsg.) 2017: S. 18)

Die Abbildung zeigt, dass die Volkswagen AG weder in Bezug auf Elektromobilität, noch im autonomen Fahren im oberen Bereich der Führerschaft wahrgenommen wird. Auch zeigt die aufgeführte Abbildung, dass BMW in beiden Aspekten als das führende Unternehmen eingestuft wird, wobei Tesla besonders in der Elektromobilität als ernstzunehmender Herausforderer gesehen wird. Die Abbildung ist dabei lediglich als ein Indiz für die aktuelle Wahrnehmung aus Sicht der befragten Führungskräfte zu sehen und nicht als die reale Wettbewerbssituation im Bereich der Elektromobilität und des autonomen Fahrens.

Vor dem Hintergrund, dass die gegenwärtigen und zukünftigen Veränderungsprozesse einen nachhaltigen Einfluss auf die Mobilität haben, scheint hier aber für Volkswagen unter Umständen ein Paradigmenwechsel in der Kommunikation notwendig zu sein, denn insbesondere die Elektromobilität wird als ein Bestandteil der Schaffung einer umfassenden und vernetzten Mobilität der Zukunft gesehen. Ebenfalls setzt diese ein nach außen transportierbares und vor allem innovatives Denken voraus, das Mobilität neu und damit als Konzept einer beziehbaren Dienstleistung versteht, anstatt das Automobil als ein individuelles Eigentum zu betrachten, welches der Kunde erwerben muss (vgl. Barthel et al. 2010: S. 26).

2.1.3 Autonomes Fahren

Im Rahmen des technologischen Wandels findet auch eine gesellschaftliche Debatte statt, in der neue und zukünftige Formen der Mobilität häufig unter dem Begriff des autonomen Fahrens zusammengefasst und vermischt werden. Deshalb muss eine klare Differenzierung vorgenommen werden, die eine trennscharfe Abgrenzung der Begrifflichkeiten und Anwendungsbereichen des automatisierten Fahrens, des autonomen Fahrens und des fahrerlosen Fahrens ermöglicht. Dies ist besonders wichtig, da sich im Folgenden auch neue Geschäftsmodelle und notwendige Anpassungen aus den jeweiligen Bereichen ableiten lassen (vgl. Bundesanstalt für Straßenwesen (Hrsg.) 2012).

Eine eindeutige Abgrenzung und Klassifizierung kann anhand des Sechs-Stufenmodells der Autonomie vorgenommen werden. Entscheidend ist, dass es sich dabei um ein systembezogenes Modell handelt und nicht um ein fahrzeugbezogenes Modell. Demnach bezieht sich das Modell auf ein System der Autonomie, unabhängig davon, ob es sich um ein Fahrzeug mit oder ohne Lenkrad handelt (vgl. H. Reese 2016). Allgemein unterscheidet das Modell zwischen der Kontrolle der Umgebung, welche auf den Stufen null bis zwei vom menschlichen Fahrer und auf den Stufen drei bis fünf vom System übernommen wird (vgl. Bundesanstalt für Straßenwesen (Hrsg.) 2012).

Auf der Autonomiestufe null hat der Fahrer, also der Mensch die volle Kontrolle über sein Fahrzeug und ist somit für alle Dinge verantwortlich, wie beispielsweise der Lenkung, dem Bremsen und dem Gas geben.

Die erste Autonomiestufe bezeichnet die Fahrerassistenzstufe. Dabei hat der Fahrer weiterhin die Kontrolle über das Fahrzeug, jedoch können bestimmte Funktionen, zum Beispiel das Lenken und die Beschleunigung vom Automobil unterstützend durchgeführt werden (vgl. H. Reese 2016).

Auf der zweiten Autonomiestufe findet eine Teilautomatisierung unter Einbeziehung der Fahrumgebung statt. Das bedeutet, dass der Fahrer in bestimmten Situationen von der physischen Kontrolle des Fahrzeugs weitestgehend entbunden ist, er somit weder Füße noch Hände zu benutzen braucht. Hierbei muss der Fahrer aber weiterhin bereit sein, die Kontrolle über das Fahrzeug jederzeit zu übernehmen und dabei stets die Umgebung des Automobils zu kontrollieren. Beispielhafte Funktionen, die sich auf die Informationsverarbeitung der Fahrumgebung beziehen, sind das automatische Einparken oder ein Stauassistent (vgl. H. Reese 2016).

Bei der dritten Autonomiestufe ist eine Hochautomatisierung gegeben, bei welcher der Fahrer weiterhin notwendig ist, das Fahrzeug und dessen Umgebung aber von ihm nicht dauerhaft überwacht werden müssen. Lediglich sicherheitskritische Fahrfunktionen werden auf den Fahrer übertragen. Dies bedeutet, dass der Fahrer bei Bedarf eingreifen kann, aber nicht verpflichtet ist, die Gesamtsituation auf die Art und Weise wie in den niedrigeren Stufen der Autonomie zu überwachen (vgl. H. Reese 2016).

Auf der vierten Autonomiestufe existiert eine Vollautomatisierung des Automobils. Die entsprechenden Systeme sind auf dieser Stufe darauf ausgelegt, auch alle sicherheitskritischen Fahrfunktionen auszuführen und die gesamte Fahrumgebung zu überwachen. Dabei ist das System aber nicht auf Extremszenarien, wie beispielsweise dem Befahren unbefestigter Straßen ausgelegt, und somit funktional teilweise beschränkt (vgl. H. Reese 2016).

Die fünfte Autonomiestufe bezieht sich auf ein vollständig autonomes Fahrsystem, welches unabhängig vom Fahrszenario die Leistung eines menschlichen Fahrers einschließlich aller möglichen Extremszenarien, erreicht (vgl. H. Reese 2016).

Das Modell verdeutlicht besonders die Unterscheidung zwischen zunehmender Automatisierung und dem tatsächlich autonomen Fahren, wobei die Kontrolle sowie die zugewiesene Verantwortung des Fahrers entscheidend ist. Jim McBride, Experte für autonomes Fahren bei Ford, sagte hierzu, dass Ford sich darauf konzentriere, die vierte Stufe der Autonomie umzusetzen, da auf der dritten Stufe eine Übertragung der Kontrolle vom Automobil auf den Fahrer in der Praxis problembehaftet sei (vgl. A. Hard 2017).

Eine eindeutige Antwort auf die Frage, ab wann mit der vollständig autonomen Mobilität gerechnet werden kann, gibt es bisher nicht.

Sebastian Thrun, Gründer und Leiter von Google X, äußerte sich in einem Interview in 2016 insofern, dass er schockiert wäre, wenn vollständig selbstfahrende Autos in weniger als drei Jahren nicht erhältlich seien, und führt dazu die eigenen Fortschritte von Google in diesem Bereich an (vgl. C. Said 2017).

Das weltweit tätige Beratungsunternehmen McKinsey untersuchte die technologischen Voraussetzungen zum Erreichen der fortgeschrittenen Stufen vier und fünf der autonomen Mobilität und prognostiziert, dass dies branchenweit noch fünf bis zehn Jahre in Anspruch nehmen wird (vgl. Beicker et al. 2016).

Für eine untemehmensspezifische Betrachtung hinsichtlich der Technologien des automatisierten und autonomen Fahrens wird im Folgenden eine im ersten Quartal 2018 veröffentlichte Marktstudie von Navigant Research herangezogen. Diese zeigt auf, dass einige der neuen amerikanischen Herausforderer wie Apple, Uber und Tesla in der strategischen Umsetzung weniger weit fortgeschritten sind als die etablierten Unternehmen. Wie die unten aufgeführte Abbildung zeigt, lassen sich die einzelnen Unternehmen sowie Joint Ventures in Kategorien einordnen, welche die aktuelle Wettbewerbsposition verdeutlichen (vgl. Navigant Research (Hrsg.) 2018).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Navigant Research Leaderboard - Automoated Driving Vehicles (Navigant Research (Hrsg.) 2018)

Anhand der Ergebnisse dieser Studie und der bereits im Kapitel 2.1.2 aufgeführten Befragungsergebnisse durch KPMG zeigen sich Diskrepanzen zwischen allgemeiner Wahrnehmung und untersuchten Forschungsständen in der Thematik des automatisierten und autonomen Fahrens. Das zeigt zum Beispiel die Betrachtung der Volkswagen AG, die als vermeintlich schwaches Unternehmen auf den Gebieten des Elektroantriebs und autonomen Fahrens wahrgenommen wird. Im Gegensatz dazu aber in Bezug auf automatisiertes und autonomes Fahren bei der Umsetzung der Konzernstrategie im führenden Bereich eingeordnet wird.

2.2 Geschäftsmodelle

2.2.1 Neuorientierung in der Automobilindustrie

Wie zuvor bereits skizziert, lassen sich aus den beschriebenen Trends in der Automobilbranche die möglichen Geschäftsmodelle der Zukunft ableiten.

Allgemein findet branchenweit eine Neuorientierung statt, in deren Zuge sich die aktuellen Geschäftsmodelle der Automobilhersteller von reinen Fahrzeuganbietern hin zu integrierten Mobilitätsdienstleistern entwickeln. In der Konsequenz werden sich daher die Geschäftsmodelle der Zukunft an angepassten und neuen Erlösmodellen orientieren (vgl. Barthel et al. 2010: S. 26).

In der vertikalen Wertschöpfungskette nach Porter verknüpfen sich die betrieblichen Funktionsbereiche der Automobilhersteller zunehmend. So findet beispielsweise eine stärkere Rückkopplung zwischen der Abteilung für Forschung und Entwicklung und der Einkaufs- sowie Verkaufsabteilung im Unternehmen statt. Entlang der horizontalen Wertschöpfungskette nach Porter finden rückwärts zunehmend Kooperationen mit Zulieferern statt. Vorwärts kommt es durch die Digitalisierungsprozesse zu einer insgesamt direkteren Kommunikation mit den Kunden (vgl. Paul et al. 2017: S. 464). In diesem Kontext wird es aber aktuell als unwahrscheinlich betrachtet, dass ein einzelnes Unternehmen zukünftig noch in der Lage sein wird, die gesamte horizontale Wertschöpfungskette des Automobils zu dominieren. Zumal es sich um ein zeitgleiches Stattfinden verschiedener Megatrends handelt, mit denen die einzelnen Unternehmen konfrontiert werden. Vielmehr ist zukünftig von einer Dominanz einzelner spezialisierter Unternehmen je Automobilkomponente auszugehen. Insofern ist in Bezug auf Geschäftsmodelle also eine Veränderung der strategischen Ausrichtung der etablierten Marktteilnehmer zu erwarten, damit diese wettbewerbsfähig bleiben (vgl. Beicker et al. 2016).

Der unternehmerische Erfolg in der Automobilindustrie ist sowohl in der Vergangenheit als auch in der Gegenwart und Zukunft klassischerweise davon abhängig, was Kunden als wertvoll betrachten. Klarer Fokus liegt dabei bis zuletzt auf der mechanischen Hardware, also dem Automobil als solches, verbunden mit der Marke und dem Design des jeweiligen Automobilherstellers. Jedoch wird prognostiziert, dass künftige Innovationen sich zunehmend an den disruptiven technologischen Trends orientieren werden und sich folglich der wahrgenommene Wert für den Kunden entlang anderer Bereiche verschieben wird, womit insbesondere die Softwarekomponente des Automobils gemeint ist. Mithilfe der Wertschöpfungskette eines autonomen Automobils können die grundlegend werttragenden Bereiche und Komponenten identifiziert werden. Elementar sind dabei die mechanische Hardware, das Antriebssystem, das Design und die Marke, das Betriebssystem, das Unterhaltungssystem, die Datenanalyse, Apps und weitere Dienstleistungen (vgl. Beicker et al. 2016).

2.2.2 Digitale Dienstleistungen

Die Megatrends der Digitalisierung und der Konnektivität äußern sich im entstehenden Verständnis des Automobils als eine Form von digitalem Ökosystem, also der vollständigen Verbindung im Sinne einer aktiven Kommunikation mit der ebenfalls vernetzten Umwelt.

Vor dem Hintergrund autonomer und vernetzter Automobilen sind Daten, und folglich auch die Datenanalyse eine entscheidende Komponente des zukünftigen Wettbewerbs in der Automobilindustrie. Entscheidend dabei ist, wie die Nutzung der gesammelten Daten durch die im Markt agierenden Unternehmen umgesetzt wird. Das kann zum Beispiel in Form von digitalen Mobilitätsdienstleistungen, welche dem Nutzer verschiedene Dienste in Form von Apps verfügbar machen, geschehen. Dabei analysieren die Anbieter die erhobenen Daten und somit den Nutzerbedarf, um dem Kunden anschließend angemessene Lösungen zur Verfügung zu stellen. Eine Differenzierung findet über gesammelte Daten zum Einen und Funktionalität zum Anderen statt. Der Nutzer kann so zukünftig gleichzeitig auf verschiedene Apps und Dienste zurückgreifen, um individuelle Bedürfnisse zu erfüllen, beispielsweise in Bezug auf die Nutzung von Carsharing-Diensten oder die Buchung von Unterkünften (vgl. S. Ebener 2017: S. 11).

Eine Form der Monetarisierung der Daten kann ebenfalls durch den verbundenen Servicebereich der Automobilhersteller stattfinden, indem beispielsweise Fahrzeuge die Werkstätten entsprechend der Herstellermarke vorgeschlagen bekommen oder diese in Bezug auf autonome Fahrzeuge sogar selber ansteuern (vgl. McKinsey (Hrsg.) 2017). Ein weiteres praktisches Beispiel zur Funktionalität von Vernetzung und zusätzlichen Dienstleistungen ist der Ampelphasenassistent, welcher sich bereits in einer fortgeschrittenen Entwicklungsphase befindet. Dieser basiert auf dem Datenaustausch zwischen Automobil und Verkehrssystem und legt eine Geschwindigkeit fest, bei der das Automobil nicht abzubremsen oder zu beschleunigen braucht. So wird die Effizienz des gesamten Verkehrssystems gesteigert, zum Beispiel im Sinne eines reduzierten Kraftstoff- oder Energieverbrauchs und einer Zeitersparnis. Gleichzeitig wird dem Kunden durch die Nutzung des Systems ein angenehmeres Mobilitätserlebnis versprochen (vgl. M. Wissmann 2015: S. 3).

2.2.3 Personentransport

Innovative und voraussichtlich zukunftsfähige Konzepte des Personentransports sind integrierte Mobilitätsdienstleistungen, die auf Leasingfinanzierungen und Carsharing­Diensten aufbauen. Die integrierten Mobilitätsdienstleistungen sind nicht darauf ausgerichtet, dem Kunden ein Automobil zu verkaufen, sondern vielmehr den Erwerb eines umfassenden Mobilitätspakets anzubieten (vgl. Barthel et al. 2010: S. 26).

Die genannten Carsharing-Dienste können im weitesten Sinne als organisiertes Konzept einer gemeinschaftlichen Nutzung von Automobilen verstanden werden, welches eine effizientere Verteilung dieser ermöglicht (vgl. Bundesverband Carsharing (Hrsg.) o.J.). Solche Mobilitätspakete, beispielsweise in Form von Nutzungsmöglichkeiten verschiedenster Fortbewegungsmittel, bedeuten eine bedarfsgerechte Mobilität des Kunden einerseits, andererseits jedoch längerfristig auch eine tendenzielle Reduzierung der Fahrzeugflotte der Automobilhersteller. Eine umfassende Implementierung solcher Konzepte könnte also zu einem geringeren Absatzvolumen sowohl für Automobilhersteller als auch für deren Zulieferer führen. Gleichzeitig bedarf es eines hohen Maßes an Kooperation zwischen den Marktteilnehmern zur erfolgreichen Umsetzung der Konzepte, welches in der Konsequenz ebenfalls eine finanzielle Belastung für einzelne Unternehmen darstellen könnte (vgl. Barthel et al. 2010: S. 26). Entscheidende kompetitive Treiber der Entwicklung in der Automobilindustrie stammen neben dem Technologiesektor aus der Taxi- und Mitfahrbranche, hier ist der US-amerikanische Markt hervorzuheben, in dem unter anderem das Unternehmen Uber agiert (vgl. Boston Consulting Group (Hrsg.) 2017: S. 7).

Diese neuen Wettbewerber sehen in den aufkommenden autonomen Fahrsystemen eine logische Weiterentwicklung der bestehenden Geschäftsmodelle und betrachten das Automobil zunehmend als eine Form von Betriebssystem. Technologieunternehmen könnten dabei in der Lage sein, die überwiegend technologischen Trends und damit verknüpfte zukünftige Kundenpräferenzen auf alternative Weise zu bedienen. Die Existenz etablierter Unternehmen, wie beispielsweise die der Volkswagen AG, werden so unter Umständen in Gefahr gebracht, sollten diese nicht in der Lage sein, sich entsprechend neu auszurichten sowie Potenziale in Form neuer Geschäftsmodelle rechtzeitig zu erkennen und auf diese zu reagieren (vgl. Beiker et al. 2016).

Vor dem Hintergrund neuer Geschäftsmodelle ist nach den Einschätzungen von KPMG die Tendenz weniger Automobile zu besitzen, klar zu erkennen. Es kann zudem eine Verlagerung zum Verständnis der Mobilität als eine Form von Dienstleistung identifiziert werden. Eine solche Verlagerung sei aber bedingt durch zahlreiche externe Faktoren, zum Beispiel durch politische Impulse und dem Bewusstsein des Kunden. Diese Faktoren bestimmen maßgeblich die zukünftige Entwicklung und Etablierung der Technologien in zeitlicher Hinsicht (vgl. D. Becker 2017: S. 25). Die Notwendigkeit für Privatpersonen, besonders in Metropolen ein eigenes Fahrzeug zu besitzen, sinkt, während gleichzeitig die Bedeutung von Carsharing-Diensten als neues Geschäftsmodell steigt. Erkennen die Automobilhersteller das, und steigern die Akzeptanz für autonomes sowie vernetztes Fahren inklusive integrierter Mobilitätsdienstleistungen, sind sie in der Lage, das zukünftige Potenzial auszuschöpfen und sich dabei im Markt führend zu positionieren (vgl. Boston Consulting Group (Hrsg.) 2017: S. 7).

Ein solches Beispiel für einen etablierten Automobilhersteller ist die Daimler AG, die mit einem eigenen Carsharing-Dienst namens Croove versucht, sich in diesem Wachstumsmarkt zu etablieren. Das Modell ist losgelöst von Automobilmarken und soll private Fahrzeuganbieter unkompliziert mit privaten Fahrzeugmietern zusammenbringen (vgl. Daimler (Hrsg.) o.J.).

BMW und Sixt hingegen kooperieren aktuell im Rahmen von DriveNow, einem Carsharing-Dienst, der jedoch auf BMW Automobile limitiert ist. Besonders ist hierbei, dass BMW auch verstärkt die eigenen elektrogetriebenen Fahrzeuge integriert und damit im Markt etabliert (vgl. DriveNow (Hrsg.) o.J.).

Uber als amerikanisches Personentransportunternehmen verstärkte zuletzt die Bemühungen, menschliche Fahrer zu ersetzen und die eigenen Ressourcen in eine autonome Fahrzeug- beziehungsweise Taxiflotte umzuschichten. Die Strategie des Unternehmens hat zum Ziel, ein Taxiangebot auf Abruf im Massenmarkt zu etablieren. Verbunden ist dies mit der Reduktion der Personalkostenkomponente, welche nach eigenen Angaben den größten Kostenblock darstellt. Der Erfolg im Massenmarkt ist dabei entscheidend, denn in diesem können potenzielle Skaleneffekte, im Sinne der Reduzierung von Durchschnittskosten die enormen Forschungs- und Entwicklungs­kosten decken. Das Geschäftsmodell von Uber ist somit stark zukunftsorientiert, wobei sich die disruptive Komponente für die Automobil- und Mobilitätsbranche in einer Unternehmensbewertung von rund 70 Milliarden US-Dollar widerspiegelt, die aktuell knapp unter der Bewertung von Daimler liegt (vgl. E. Behrmann 2016).

Zusammenfassend bieten Carsharing-Dienste nach den Einschätzungen der Boston Consulting Group besonders in Verbindung mit dem autonomen Fahren in Ballungsräumen vielfältige Vorteile für die gesamte Volkswirtschaft und sind daher ein attraktives Wachstumsfeld im Mobilitätssektor. So sei unter Anderem eine Reduktion von Verkehrsunfällen zu erwarten sowie ein insgesamt niedrigerer Kraftstoffverbrauch und Schadstoffausstoß, eine Platzgewinnung durch niedrigeren Parkplatzbedarf, eine Steigerung der Verkehrseffizienz durch kürzere Fahrzeiten und weniger Staus. Zudem handele es sich um einen verbesserten Zugang zu Transportmitteln besonders für ältere Menschen und Menschen mit Behinderung. Außerdem könnten durch eine steigende Verbreitung die Gesamtausgaben für Transportmöglichkeiten deutlich niedriger werden (vgl. Boston Consulting Group (Hrsg.) 2017: S. 7).

2.2.4 Gütertransport

Ebenso wie der zuvor beschriebene Personentransport wird der Gütertransport von den stattfindenden disruptiven Trends der Automobilindustrie beeinflusst. Die Logistikbranche muss daher ihre Technik und auch die bisherigen Geschäftsmodelle zukünftig an diese Transformation und die gegebenen technologischen Möglichkeiten anpassen. Das Aufkommen des digitalen und vernetzten Lastwagens wird dabei das Transportwesen in der Zukunft weitreichend revolutionieren (vgl. Nowack et al. 2016). Bosch als Automobilzulieferer stellte bereits eine eigene Vision des zukünftigen Lastkraftwagens vor, welcher durch die Vernetzung und Autonomisierung selbst steuert und navigiert. Zudem kann ein automatisiertes Be- und Entladen der Fracht stattfinden. Der Fahrer wird dabei eine passive verwaltende Rolle einnehmen und übernimmt während der Fahrt die Frachtorganisation (vgl. Bosch (Hrsg.) 2016).

Besonders auf der Autobahn oder anderen Langstrecken ist die Vernetzung und Autonomisierung von schweren Fahrzeugen sinnvoll, da Eingriffe wie das Bremsen und Lenken sowie die Einhaltung des Sicherheitsabstandes synchron erfolgen und in der Konsequenz effizienter umgesetzt werden können (vgl. Bosch (Hrsg.) 2016).

Neue Geschäftsmodelle und technologische Fortschritte werden sich nicht nur auf einen einzigen Teil, sondern vielmehr auf die gesamte Lieferkette beziehen. Die Lastkraftwagen der Zukunft werden demnach stärker in die übergreifende Wertschöpfungskette integriert und es findet eine permanente Kommunikation und Aktualisierung der Daten statt. Die Koordination und die Steuerung der stetig komplexer werdenden Transportprozesse könnten aufgrund der Digitalisierung und der damit entstehenden Transparenz der Lieferkette optimiert durchgeführt werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Strategisches Controlling zur Steuerung der Innenfinanzierung des disruptiven Wandels in der Automobilindustrie
Hochschule
Business and Information Technology School - Die Unternehmer Hochschule Iserlohn
Note
1,0
Autor
Jahr
2018
Seiten
65
Katalognummer
V434483
ISBN (eBook)
9783668757615
ISBN (Buch)
9783668757622
Dateigröße
704 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
strategisches, controlling, steuerung, innenfinanzierung, wandels, automobilindustrie
Arbeit zitieren
Steffen Schauerte (Autor), 2018, Strategisches Controlling zur Steuerung der Innenfinanzierung des disruptiven Wandels in der Automobilindustrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434483

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