Stand und Entwicklungstendenzen der Budgetierung

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen der Budgetierung
2.1 Controlling als Ausgangspunkt
2.1.1 Zielbezug und Stufen der Planung
2.1.2 Planungsprozess
2.2 Die Bausteine der Budgetierung
2.2.1 Budgetsystem
2.2.2 Budgetierungsprozess
2.2.3 Budgetierungsorgane
2.2.4 Funktionen der Budgetierung
2.3 Zusammenfassung - Grundlagen

3 Traditionelle Budgetierung
3.1 Eigenschaften
3.2 Techniken der Budgeterstellung
3.2.1 Problemorientierte Techniken
3.2.2 Verfahrensorientierte Techniken
3.2.2.1 Inputorientierte Verfahren
3.2.2.2 Outputorientierte Verfahren
3.3 Problemfelder der Traditionellen Budgetierung
3.3.1 Planungs- und Budgetierungsaufwand
3.3.1.1 Detaillierung und Vollständigkeit der Budgetierung
3.3.1.2 Fehlende Top-down-Vorgaben und Verhandlungsspiele
3.3.1.3 Mangelnde IT- Unterstützung
3.3.2 Budgetierungsqualität
3.3.2.1 Fortschreibungsorientierung
3.3.2.2 Einjahresfokus
3.3.2.3 Mangelnde Verknüpfung der strategischen und operativen Planung
3.3.2.4 Eindimensionalität
3.3.2.5 Flexibilität
3.3.3 Dysfunktionale Wirkung
3.3.4 Fehlende Akzeptanz der Budgetierung
3.4 Zusammenfassung – Traditionelle Budgetierung

4 Eigene empirische Untersuchung
4.1 Zielsetzung der empirischen Untersuchung
4.2 Forschungstechnische Grundlagen
4.3 Ablauf der empirischen Untersuchung
4.3.1 Problembenennung
4.3.2 Gegenstandsbenennung und Gestaltung des Fragebogens
4.3.3 Datenerhebung
4.3.4 Datenauswertung
4.4 Zusammenfassung – Empirische Untersuchung

5 Entwicklungstendenzen der Budgetierung
5.1 Better Budgeting
5.1.1 Die wichtigsten Vorschläge des Better Budgeting
5.1.1.1 Verbesserung des Budgetierungsprozesses
5.1.1.2 Instrumente und Werkzeuge
5.1.2 Konzept in der Praxis
5.1.3 Implementierung
5.1.4 Bewertung
5.2 Beyond Budgeting
5.2.1 Eigenschaften und Prinzipien
5.2.1.1 Flexible Managementprozesse
5.2.1.2 Radikale dezentrale Führungsprinzipien:
5.2.2 Konzept in der Praxis
5.2.3 Instrumente
5.2.4 Implementierung
5.2.5 Bewertung
5.3 Zusammenfassung – Entwicklungstendenzen der Budgetierung

6 Zusammenfassung

Medienverzeichnis

Anlagen
Anlage 1: Grundgesamtheit „Die Top 100 des Ostens“
Anlage 2: Anschreiben für die Controllingabteilung
Anlage 3: Anschreiben für die Pressesprecher
Anlage 4: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen A
Anlage 5: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen B
Anlage 6: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen C
Anlage 7: Ausgefüllter Fragebogen von Unternehmen D
Anlage 8: Planungswerkzeuge

Vorwort

Die vorliegende Diplomarbeit entstand unter anderem aufgrund der aktuellen Diskus
sionen um das Thema Budgetierung. Sie ist das Ergebnis von einem mehrmonatigen Lesens, Abwägens, Schwankens, Verwerfens und Begeisterns.

Mein Interesse an der Budgetierung kristallisierte sich bereits während dem Studium heraus und wurde durch ein Auslandspraktikum noch weiter verstärkt, da ich dort maßgeblich an der Budgetierung teilhaben und somit erste praktische Erfahrungen sammeln konnte.

An dieser Stelle möchte ich die Gelegenheit nutzen und mich bei Herrn Prof. Dr. St. Teichmann recht herzlich für sein Engagement, seine Inspirationen und seine fortwährende Unterstützung bedanken. Weiterhin gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. L. Brunsch, der sich trotz seiner zahlreichen Verpflichtungen ohne zu zögern bereiterklärte die Zweitbetreuung zu übernehmen. Für seine stete Bereitschaft zur Beantwortung von Fragen und Problemen bedanke ich mich sehr.

Des Weiteren gilt mein Dank den Unternehmen, die bereit waren, sich an der empirischen Untersuchung zu beteiligen und somit einen erheblichen Anteil an dieser Arbeit haben.

Bedanken möchte ich mich auch bei meinen Freunden, die mich in vielfacher Form bei dieser Arbeit gestärkt haben. Dazu gehören vor allem: Dana Wieczorek, Marco Ehlert, Nicole Hess und Nadine Schock.

Ein besonders großer Dank gilt meiner Familie für die unendliche Geduld und Zuspruch. Meinem Lebensgefährten Marcel Herbst möchte ich für das Verständnis, die niemals endende Ermutigung und die uneingeschränkte Unterstützung bedanken, die er mit soviel Hingabe und Sorgfalt betrieben hat.

Sandra Utke

Juni 2005

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Controllingdefinitionen ausgewählter Lehrbücher

Abb.2: Controllingsystem und Bezug zur Budgetierung

Abb.3: Koordination von Plänen

Abb.4: Typen von Entscheidungseinheiten zur Gestaltung des Budgets

Abb.5: Aufbau des Jahresbudgetsystems einer kleineren Unternehmung

Abb.6: Phasen des Budgetierungsprozesses

Abb.7: Funktionen der Budgetierung

Abb.8: Begriffe der Budgetierung

Abb.9: Anwendung der Planungsverfahren in der Praxis

Abb.10: Formalisierungsgrad der Unternehmen

Abb.11: Anteil Neuplanung in der Budgetierung

Abb.12: Techniken der Budgetvorgabe

Abb.13: Verfahrensorientierte Techniken der Budgetvorgabe

Abb.14: Vorgehensweise des ZBB-Prozesses

Abb.15: Meinungen über die Budgetierung

Abb.16: Kritikpunkte der traditionellen Budgetierung

Abb.17: Aufwand und Nutzen der traditionellen Budgetierung

Abb.18: Fragebogen: Antworten auf die 4. Frage

Abb.9: Fragebogen: Ergebnisse der 6. Frage- Aufwand für den gesamten Budgetierungsprozess

Abb.20: Fragebogen: Ergebnisse der 11. Frage- Flexibilität der Budgets

Abb.21: Fragebogen: Antworten auf die 13. Frage- Budgetmanipulationen

Abb.22: Fragebogen: Antworten auf die 14. Frage- Zufriedenheit und Verbesserungsmaßnahmen

Abb.23: Planungstiefenmatrix für den Gemeinkostenbereich

Abb.24: Strategische und Operative Planung mit Hilfe der Balanced Scorecard

Abb.25: Fixe Ziele im Vergleich zu relative Zielvorgaben

Abb.26: Zusammenhang zwischen Umfeldveränderung, neuen Erfolgsfaktoren und den Beyond Budgeting Prinzipien

Abb.27: Die 12 Prinzipien des Beyond Budgeting im Vergleich zur traditionellen Steuerung

Abb.28: Die Aufbauorganisation der Svenska Handelsbank

Abb.29: Das Informationssystem der Svenska Handelsbanken

Abb.30: Die Entwicklungsschritte zum Beyond Budgeting

Abb.31: Kosten- Nutzenvergleich aus Sicht der Verhaltenssteuerung

Abb.32: Unterschiede zischen dem Wandel zu Better Budgeting und zu Beyond Budgeting

Abb.33: Unterschiede zwischen Better Budgeting und Beyond Budgeting

Abb.34: Gesamtbewertung der verschiedenen Planungs- und Budgetierungsmethoden

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die traditionelle Budgetierung entstand Anfang des 20. Jahrhunderts in den USA. Ziel war es damals, die immer komplexer werdenden Großunternehmen, besser steuerbar zu machen, d.h. eine sinnvolle Prognose, Koordination und Motivation zu gewährleisten. Jedoch ist das traditionelle Modell der Budgetierung in den letzten Jahren zunehmend kritisiert worden. Dabei richtet sich die Kritik vor allem auf den beträchtlich angestiegenen Budgetierungsaufwand, der mangelnden Flexibilität gegenüber Umweltveränderungen sowie der unzureichenden Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen Planung. Außerdem wird auch häufig das Problem des dysfunktionalen Verhaltens angesprochen.

In den letzten Jahren haben sich zwei wesentliche Entwicklungstendenzen herausgebildet, die die Probleme der herkömmlichen Budgetierung beseitigen wollen. Dabei handelt es sich zum einen um das „Better Budgeting“ und zum anderen um das „Beyond Budgeting“. Unter den Begriffen „Better Budgeting“ und „Beyond Budgeting“ werden diese aktuellen Entwicklungen der herkömmlichen Budgetierung verstanden. Unter dem Begriff „Better Budgeting“ (z.T. als „Advanced Budgeting“ bezeichnet) wird eine Vielzahl von Lösungskonzepten zusammengefasst, die alle die Verbesserung der traditionellen Budgetierung zum Ziel haben. Dagegen verzichtet das Beyond Budgeting grundsätzlich auf Budgets und setzt auf anpassungsfähige Managementprozesse und eine dezentralisierte Organisation.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Eigenschaften der traditionellen Budgetierung darzustellen, ihre Problemfelder zu analysieren und anhand einer eigenen empirischen Untersuchung zu prüfen, wie die befragten Unternehmen die Probleme der Budgetierung selbst einschätzen. Darauf aufbauend werden die beiden o.g. aktuellen Entwicklungen der herkömmlichen Budgetierung mit ihren Merkmalen vorgestellt und bewertet.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel liegt der Fokus auf den Grundlagen der Budgetierung im Allgemeinen. Dazu werden zum einen als Ausgangspunkt für die Budgetierung die Begriffe „Controlling“ und „Planung“ näher beschrieben und zum anderen die Bausteine der Budgetierung erläutert.

Kapitel drei befasst sich mit den Eigenschaften der traditionellen Budgetierung und den Verfahren der Budgeterstellung. Darauf aufbauend werden die Problemfelder der herkömmlichen Budgetierung dargelegt und kritisch hinterfragt.

Die Durchführung einer eigenen empirischen Untersuchung ist Gegenstand von Kapitel vier. Dabei dreht es sich insbesondere um die Frage, wie die befragten Unternehmen die Problemfelder der herkömmlichen Budgetierung selbst einschätzen. Nachdem die Grundlagen der empirischen Forschung erläutert wurden, folgt danach eine ausführliche Darlegung des gesamten Forschungsablaufes. Als Forschungswerkzeug wurde für die Untersuchung eine schriftliche Befragung mittels eines Fragebogens ausgesucht.

Im folgenden Kapitel fünf werden dann die Entwicklungstendenzen der Budgetierung– Better Budgeting und Beyond Budgeting- vorgestellt. Nach der Erarbeitung der Merkmale und Prinzipien werden Praxisbeispiele vorgestellt und die Implementierung erörtert. Im Anschluss daran erfolgt ein Vergleich beider Modelle sowie eine Praxisbeurteilung.

Abschließend werden im Kapitel sechs die Ergebnisse zusammengefasst.

2 Grundlagen der Budgetierung

„Die Budgetierung wird häufig als das Instrument der Planung angesehen“^[1], wobei Planung und Budgetierung keine synonymen Bezeichnungen sind. Vielmehr ist die Budgetierung im Prozess der Planung mit eingebettet. Budgetierung ist demnach ein Subsystem der Planung. Das Planungssystem selbst gehört zu einem Aufgabenbereich des Controllings.^[2]

Für die folgenden Ausführungen ist es zunächst zweckmäßig, Ordnung in das Chaos der Systeme und Begriffe zu bringen. Daher bezieht sich das nächste Kapitel auf den Begriff „Controlling“, darauf aufbauend wird das Planungssystem näher erläutert, um dann zu der Budgetierung zu gelangen.

2.1 Controlling als Ausgangspunkt

Der Begriff “Controlling“ ist aus dem englischen Verb “to control“ abgeleitet und bedeutet lenken, steuern, regeln.^[3] In der wissenschaftlichen Literatur und in der Praxis besteht keine einheitliche Definition des Controllings. Preißler behauptet sogar: „Jeder hat seine eigenen Vorstellungen darüber, was Controlling bedeutet oder bedeuten soll, nur jeder meint etwas anderes.“^[4]

Die folgende Abbildung enthält eine Zusammenstellung von verschiedenen Definitionen des Controllingbegriffs:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Controllingdefinitionen ausgewählter Lehrbücher

Diese Arbeit folgt grundsätzlich der Definition von Küpper, bei der es beim Controlling um die Koordination der Teilsysteme Planung, Kontrolle, Organisation, Information und Personalführung geht.

Die nächste Abbildung stellt das Controllingsystem zusammenfassend dar, differenziert die Planung und stellt somit den Bezug zur Budgetierung her.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Controllingsystem und Bezug zur Budgetierung

Quelle: in Anlehnung an Küpper (2001), S. 15, Wöhe (2000), S. 235

Im folgenden Kapitel wird die Unterteilung der Planung näher erläutert.

2.1.1 Zielbezug und Stufen der Planung

Unter der Planung versteht man „eine systematisch vorbereitete, zukunftsbezogene Festlegung von Zielen sowie der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen, Mittel und Wege.“^[10] Einige Funktionen der Planung sind z.B. Erfolgssicherung, Zielerreichung, Steuerung, Sicherheit, Risikohandhabung, Motivation, Information und Integration.^[11]

Wie in Abb.2 veranschaulicht kann die Planung in Formal- und Sachzielplanung unterteilt werden. Die Sachzielplanung bezieht sich „auf reale Objekt und Aktivitäten des Unternehmensprozesses“^[12] (z.B. Herstellung einer bestimmten Anzahl eines neuen Produktes, Einführung einer neuen Fertigungstechnologie). Die Formalzielplanung (Budgetierung) bezieht sich auf „die in Geldgrößen ausgedrückte Zielsetzung des Unternehmens“^[13], z.B. Erreichung eines bestimmten Umsatzes oder Rentabilität. Beide Planungen stehen in einem engen Zusammenhang, „da Sachzielplanung die Basis für die Formalzielplanung (z.B. Absatz für den Erlösplan) bildet, jedoch umgekehrt auch von dieser beeinflusst wird (z.B. Erhöhung von Absatzmengen, wenn die gewünschte Ergebnishöhe noch nicht erreicht ist).“^[14]

Weiterhin kann die Planung aufgrund der Bezugszeit des Planes in die strategische, taktische und operative Planung eingestuft werden. Alle drei Planungsstufen hängen voneinander ab und zwar insofern, dass die übergeordnete Stufe den Ausgangspunkt für die Planung auf der nachrangigen Stufe bildet. Die erste Stufe ist die strategische Planung, danach folgt die taktische Planung und letztendlich wird operativ geplant. Bei der strategische Planung wird „die grundsätzliche Entwicklung des gesamten Unternehmens …geplant und kontrolliert.“^[15] Der Planungshorizont ist langfristig, d.h. er beträgt etwa 5-15 Jahre. Zielgrößen bei der strategischen Planung sind eher qualitativer Natur, wie z.B. Erfolgspotentiale, Entwickeln von Strategien.^[16] Die Ziele und Strategien aus der strategischen Planung werden in der taktischen Planung konkretisiert. Sie erarbeitet
operationale Ziele für das Unternehmen und für seine Teilbereiche und legt Ressourcen und Maßnahmen für die Zielerreichung fest. Der Planungshorizont ist hier eher mittelfristig, d.h. ca. 2-5 Jahre.^[17] Die operative Planung ist eher kurzfristig (etwa 1 Jahr) und arbeitet mit exakten quantitativen Mengen-, Zeit-, Qualitäts- und Kapazitätsangaben. Hier wird die taktische Planung in konkrete Durchführungspläne umgesetzt.^[18]

2.1.2 Planungsprozess

Der Planungsprozess läuft in mehreren Schritten ab.^[19] In der Literatur werden i.d.R. folgende Phasen unterschieden:^[20]

- Zielbildung: In dieser Phase werden von den allgemeinen obersten Zielvorstellungen eines Unternehmens die Ziele für die Planung abgeleitet. Es werden Zielinhalt, zeitliche Zielbezüge, Zuständigkeit und das gewünschte Ausmaß der Zielerreichung festgelegt.
- Problemanalyse: Hierbei werden die Ursachen für Probleme und deren Wirkungen näher durchleuchtet.
- Alternativensuche: Bei der Alternativensuche werden Lösungsideen für die Pro-bleme entwickelt, gesammelt und nach Vollständigkeit und Zulässigkeit überprüft.
- Prognose: Hier werden die gesammelten Alternativen näher durchleuchtet und auf verschieden Aspekte untersucht, wie z.B. Zielereichung, benötigten Ressourcen und zeitliche Reichweite.
- Bewertung: In dieser Phase werden die Alternativen in Abhängigkeit vorher festgelegter Kriterien bewertet.
- Entscheidung: Letztendlich erfolgt in dieser Phase die Auswahl der optimalen Alternativen, die Festlegung der Zuständigkeit und die Ressourcenzuordnung.
- Durchsetzung: Nach der Festlegung der Zuständigkeit werden die dafür verantwortlichen Mitarbeiter über die Entscheidungen informiert. Es werden Abläufe bestimmt und eine Terminplanung vorgenommen.
- Kontrolle: Nach der Bestimmung der Kontrollobjekte, -zeitpunkte, -zwecke und träger sowie zulässige Abweichungen werden die Daten durch einen Soll-Ist-Vergleich gegenübergestellt und an die auszuwertenden Stellen weitergeleitet.
- Abweichungsanalyse: Nach der Lokalisierung und Analyse der Abweichungen (Ursache, Einflussgröße und Verantwortungsbereich) werden sie in Bezug auf ihre Konsequenzen untersucht. Es werden Maßnahmen zur Plan- bzw. Zielberichtigung ermittelt und diese an die übergeordneten Planungsinstanzen weitergeleitet.

In einem Planungsprozess muss ebenfalls festgelegt werden, in welcher Reihenfolge einzelne Hierarchieebenen an der Planung mitwirken. Hier steht die Abstimmung zwischen den einzelnen Planungsebenen bzw. Hierarchieebenen im Vordergrund.^[21] Dabei gibt es drei verschiedene Formen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Koordination von Plänen

Quelle: Vgl. Ziegenbein (2004), S. 115; Preißler (1998), S. 82f.; Horváth & Partners (2003), S. 70f.

2.2 Die Bausteine der Budgetierung

Das Budget (französisch) kann aus dem gallisch-lateinisch Wort “bulga“ abgeleitet werden und bedeutet “lederner Geldsack“.^[22] Der Begriff “Budget“ stammt aus dem staatlichen Sektor, wo er häufig auch als “Etat“ bezeichnet und als eine „Gegenüberstellung der voraussichtlichen Einnahmen und geplanten Ausgaben eines Haushaltsjahres verstanden“^[23] wird.

Trotz der großen Bedeutung von Budgets und Budgetierung gibt es in der Literatur keine einheitliche Definition für diese Begriffe.^[24] Für die weiteren Ausführungen wird daher der Begriffsbestimmung von Horváth gefolgt:

- „Ein Budget ist …ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“^[25]
- Die Budgetierung umfasst den gesamten Budgetierungsprozess, „d.h. insbesondere Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie Abweichungsanalyse.“^[26]

2.2.1 Budgetsystem

Das Budget kann nach der o.g. Definition durch folgende Merkmale differenziert werden:^[27]

- Entscheidungseinheit:
- Horizontale Differenzierung nach Funktionen, Produkten, Regionen oder Projekten,
- vertikale Differenzierung nach Ebenen der Unternehmenshierarchie.

- Geltungsdauer, z.B.:
- Monatsbudget,
- Quartalsbudget,
- Jahresbudget.

- Merkmal Wertgröße, z.B.:
- Kostenbudget,
- Umsatzbudget,
- Ausgabenbudget.

- Merkmal Verbindlichkeitsgrad, z.B.:
- starres Budget (Vorgabe von Budgets mit einer starren Ober- bzw. Untergrenze unabhängig von der externen Entwicklung),
- flexibles Budget (Vorgabe einer Orientierungsgröße, die an wichtigen Bedingungen geknüpft ist, wie z.B. Beschäftigung oder Konjunkturentwicklung).
- Merkmal Planungshorizont
- strategisches Budget (basiert auf Plänen zur langfristigen Existenzsicherung; die geplanten Ziele müssen in wertmäßige Größen umgewandelt werden)
- operatives Budget (umfasst die vollständige mengen- und wertmäßige Zusammenfassung der erwarteten Entwicklung in der zukünftigen Planungsperiode)

Bei der Aufstellung der Einzelbudgets stellt sich nun die Frage, welche Größen als Vorgabe für diese heranzuziehen sind. „Es kommt zunächst darauf an, ob der Output einer Entscheidungseinheit messbar ist und inwiefern die Prozesse bekannt sind.“^[28] Die nachfolgende Grafik veranschaulicht die Differenzierung dieser Kriterien:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Typen von Entscheidungseinheiten zur Gestaltung des Budgets

Quelle: in Anlehnung an Camillus (1984), S. 5, zitiert nach Horváth & Partners (2003), S. 165, Horváth (2003), S. 244

In den Unternehmenseinheiten des Typ 1, die vorwiegend in den Produktionsabteilungen anzutreffen sind, lassen sich durch die eindeutige Festlegung der Input-Output-Beziehung die Vorgabewerte für den Budgetverantwortlichen einfach bewerten. In Abteilungen vom Typ 2 sind die Prozesse eher unbekannt und der Output besser messbar. In den meisten Verwaltungsbereichen von Unternehmen ist der Typ 3 anzutreffen. Hier lässt sich der Output nur schwer messen, dafür ist der Input aber bekannt. Deshalb dient er auch als Vorgabe für die Einzelbudgets. In den Unternehmensbereichen des Typ 4 ist weder der Prozess bekannt noch der Output bestimmbar. Daher erfolgt die Budgetvorgabe über den Input.^[29] Die Verfahren, die für die jeweilige Input-Output-Beziehung in Betracht kommen, werden im Kapitel 3.2 behandelt. Alle aufeinander abgestimmten Einzelbudgets bilden das Gesamt-Budgetsystem. Die Verdichtung von den Einzelbudgets wird:

- in der budgetierten GuV-Rechnung,
- im Budget der Finanzmittel oder
- in der budgetierten Bilanz vorgenommen.^[30]

Wie zum Beispiel ein einfaches Budgetsystem einer kleineren Unternehmung aufgebaut sein könnte, zeigt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Aufbau des Jahresbudgetsystems einer kleineren Unternehmung

Quelle: in Anlehnung an Horváth & Partners (2003), S. 158f.

Die Budgetierung beginnt in diesem Beispiel mit dem Absatzbudget, dem folgt ein Produktionsaktionsplan, der die Grundlage für die Fertigungskosten- und Materialkostenbudgets ist. Unter Berücksichtigung der Anfangs- und Endbestände der Materialkostenbudgets ergeben sich dann die Beschaffungsbudgets. Diese münden dann zusammen mit dem Forschungs- und Entwicklungsbudget, dem Verwaltungs- und Vertriebsbudget sowie dem Investitionsbudget in die budgetierte Erfolgsrechnung, dem Budget der Finanzmittel und der budgetierte Bilanz.^[31]

2.2.2 Budgetierungsprozess

In dem Budgetierungsprozess geht es um die einzelnen Phasen der Budgetierung, dazu gehören beispielsweise Aufstellung, Verabschiedung, Kontrolle und Abweichungsanalyse. Folgende Abbildung stellt den Prozess als Regelkreislauf dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Phasen des Budgetierungsprozesses

Quelle: Dambrowski (1986), S. 57 zitiert in Gramm (2003), S. VII

Nach der Festlegung der vorläufigen Budgetziele werden die einzelnen Teilbudgets erstellt. Dabei gibt es drei unterschiedliche Möglichkeiten der Abstimmung, die schon im Kapitel 2.1.2 vorgestellt wurden. Es geht hier einerseits um die Top-down-Budgetierung, bei der die Unternehmensleitung die Budgetziele (z.B. Umsatz, Rentabilität) vorgibt. Diese Ziele werden dann in Form von Teilbudgets auf die unteren Hierarchieebenen verteilt. Eine andere Möglichkeit der Abstimmung ist die Erstellung von Teilbudgets auf den unteren Hierarchieebenen und die darauf folgende Verdichtung zu einem Gesamtbudget. Diese Möglichkeit der Abstimmung im Budgetierungsprozess wird auch als Bottom-up-Budgetierung bezeichnet. Die dritte Alternative ist das Gegenstromverfahren, bei der die Top-down-Budgetierung mit der Bottom-up-Budgetierung kombiniert wird. Nach der Budgeterstellung und Genehmigung folgt nun die Phase der Budgetkontrolle. Es geht hier um die Budgeterreichung, Analyse und Bewertung von Abweichung und die daraus abgeleiteten Schritte. Dafür muss festgelegt werden, ob alle Budgets oder nur eine Auswahl von Budgets kontrolliert werden, in welchem Umfang die Kontrolle durchgeführt wird, welche Kontrollgrößen (z.B. Menge, Qualität, Zeit) herangezogen werden, wann und wie oft die Kontrolle durchgeführt wird und welche Vergleiche (z.B. Soll-Ist- oder Soll-Wird-Vergleiche) vorgenommen werden. Bei der Abweichungsanalyse werden dann Art und Ausmaß der Abweichungen festgestellt, analysiert, deren Konsequenzen prognostiziert, Verbesserungsmaßnahmen geplant und eventuelle Budgetanpassungen durchgeführt.^[32]

[...]

---

^[1] Horváth (2003), S. 230f.

^[2] Vgl. Wöhe (2000), S. 234f.

^[3] Vgl. Horváth (2003), S. 21

^[4] Preißler (1998), S. 12

^[5] Hahn / Hungenberg (2001), S. 272

^[6] Horváth (2003), S. 157

^[7] Küpper (2001), S. 12

^[8] Küpper (2001), S. 15

^[9] Reichmann (1997), S. 12f.

^[10] Hahn / Hungenberg (2001), S. 45 zitiert in Horváth & Partners (2003), S. 60

^[11] Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 61

^[12] Horváth (2003), S. 191f.

^[13] Horváth & Partners (2003), S. 155

^[14] Weber (2004a), S. 365

^[15] Horváth & Partners (2003), S. 65

^[16] Vgl. Küpper (2001), S. 68; Horváth (2004), S. 66f.

^[17] Vgl. Horváth (2004), S. 66f.

^[18] Vgl. Küpper (2001), S. 68; Horváth (2003), S. 355; Horváth & Partners (2003), S. 65,

^[19] Vgl. Horváth (2003), S. 199ff.

^[20] Vgl. Horváth (2003), S. 205ff.; Küpper (2001), S. 63ff.

^[21] Vgl. Küpper (2001), S. 68

^[22] Vgl. Brockhaus Online-Auflage (2002, 2003, 2004)

^[23] Greiner (2004), S. 56

^[24] Vgl. Ossadnik (2003), S. 244

^[25] Horváth (2003), S. 231

^[26] Horváth (2003), S. 235

^[27] Vgl. Horváth (2003), S. 233f.; Küpper (2001), S. 318f.; Ossadnik (2003), S. 245

^[28] Horváth (2003), S. 237

^[29] Vgl. Horváth (2003), S. 237f.; Horváth & Partners (2003), S. 164f.

^[30] Vgl. Horváth (2003), S. 237

^[31] Vgl Horváth & Partners (2003), S. 159ff.

^[32] Vgl. Dambrowski (1986), S. 62ff. zitiert in Gramm (2003), S. 5ff.