Digitales Personalmarketing und Social-Media-Recruiting. Wie können kleine und mittelständische Unternehmen mit den Big Playern mithalten?


Fachbuch, 2018
65 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Vorgehensweise und Methodik

2 Abgrenzung kleiner und mittelständischer Unternehmen
2.1 Quantitative Abgrenzung
2.2 Qualitative Abgrenzung

3 Der klassische Recruitingprozess
3.1 Personalsuche
3.2 Personalauswahl
3.3 Defizite des traditionellen Recruitings

4 Digitales Personalmarketing und Social-Media-Recruiting
4.1 Abgrenzung und Definition
4.2 Employer Branding
4.3 Unternehmenshomepage
4.4 Internet-Stellenbörsen
4.5 Karrierenetzwerke
4.6 Klassische soziale Medien

5 Recruiting über das Internet – Trends bei Unternehmen und Bewerbern
5.1 Recruiting Trends im Mittelstand
5.2 Social Media in KMU

6 Trendanalyse und Bewertung für KMU
6.1 Beurteilungsgrundlagen
6.2 Kleinstunternehmen
6.3 Kleinunternehmen
6.4 Mittelständische Unternehmen
6.5 Zusammenfassung

7 Zukünftiger Ausblick und Fazit
7.1 Die Zukunft des Online-Recruitings
7.2 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Nutzung sozialer Kanäle als Arbeitgeber

Abbildung 2 Anteile der über verschiedene Recruiting-Kanäle veröffentlichten Vakanzen

Abbildung 3 Anteile der über verschiedene Recruiting-Kanäle generierten Einstellungen

Abbildung 4 Nutzung unterschiedlicher Informationskanäle

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Größenklassifizierung von Unternehmen

Tabelle 2 Preistabelle XING und kununu

Tabelle 3 Recruiter und Recruiter Lite im Vergleich

Tabelle 4 Eignung verschiedener Kanäle für Unternehmen

1 Einleitung

Eine kürzlich in den Universitäten Bamberg und Frankfurt durchgeführte Studie über die Recruiting Trends im Mittelstand im Jahr 2015 zeigte, dass 34,1 Prozent der offenen Stellen der deutschen Top-100 Unternehmen als schwierig zu besetzen eingestuft werden. 5 Prozent gelten als nicht zu besetzen. Mittelständische Unternehmen haben bei der Deckung ihres Personalbedarfs noch größere Probleme: Als schwer zu besetzen gaben sie 38,1 Prozent ihrer offenen Vakanzen an und nicht zu besetzen waren 6,3 Prozent.[1] Der demographische Wandel und der zunehmende Fachkräftemangel in Deutschland stellen die Recruiter seit einigen Jahren vor immer neue Herausforderungen. Die goldenen Zeiten, in denen man aus hunderten eingegangen Bewerbungen die passenden Mitarbeiter herausfiltern musste, sind bei den meisten Unternehmen leider vorbei.[2] Parallel dazu hat seit der Erfindung des Internets ein massiver und sich schnell verändernder gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Wandel begonnen, dessen Entwicklungen langfristig kaum abzusehen sind.

Seit der Einführung von Facebook im Jahr 2004 haben Social-Media-Anwendungen eine atemberaubende Begeisterungswelle auf der ganzen Welt ausgelöst: Immer mehr Menschen nutzen das Internet und soziale Medien. Social Media macht den Alltag komfortabler und ist dabei meist kostenfrei verfügbar. Folgerichtig zeigt sich, dass Unternehmen versuchen, dies für sich zu nutzen, indem sie zur Dialogführung und Interaktion mit ihren Kunden und potenziellen Mitarbeitern Social-Media-Kanäle einsetzen. Interessant ist dabei auch, dass nicht nur große Unternehmen, sondern immer mehr kleine und mittelgroße Unternehmen (KMU) Social Media einsetzen. Die BITKOM stellte 2012 in ihrer Studie „Social Media in deutschen Unternehmen“ fest, dass der Anteil an Ablehnern von sozialen Medien bei Großunternehmen mit 44 Prozent höher ist als bei KMU, bei denen dieser Wert bei 39 Prozent liegt. Die Zustimmung für Social-Media-Aktivitäten lag demgegenüber bei beiden Unternehmensgruppen mit ca. 46,5 Prozent in etwa auf gleichem Niveau.[3]

Speziell im Recruiting und Personalmarketing sind diese Veränderungen sehr stark zu spüren. Was vor mehr als 10 Jahren das „E“ war, welches das Zeitalter des E-Recruitings einläutete und wonach Unternehmen erstmals Online-Stellenausschreibungen veröffentlichten und elektronische Bewerbungen zum Standard wurden, sind mittlerweile viele große Trends wie Employer Branding, Netzwerkrekrutierung und eine Bandbreite von Internet-Plattformen, die eine neue Ära der Personalbeschaffung beginnen ließen.[4]

1.1 Problemstellung

Angesichts verschiedenster externer Entwicklungen auf dem deutschen Arbeitsmarkt haben viele Unternehmen seit einigen Jahren Probleme damit, ihren Personalbedarf ausreichend decken zu können. Schuld daran ist laut der Studie „Recruiting Trends im Mittelstand 2015“ vor allem der demographische Wandel, also die Überalterung der Gesellschaft und den damit verbundenen Mangel an jungen Arbeitskräften. Platz 2 bildet für die befragten Unternehmen der in vielen Branchen vorherrschende Fachkräftemangel, der oft mit der Aussage „War for Talent“ in Verbindung gebracht wird. Daneben sind die Unternehmen auch von gesetzlichen Rahmenbedingungen wie dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz betroffen.[5]

Gleichzeitig entstanden durch das Internet in den letzten Jahren eine Fülle an Möglichkeiten digitales Personalmarketing und Recruiting zu betreiben. Aufgrund der steigenden Konkurrenz im Hinblick auf die Gewinnung neuer Fach- und Nachwuchskräfte setzten deshalb immer mehr Unternehmen auf solche Online-Maßnahmen. Dies erfordert jedoch auch ein gewisses Maß an Fachwissen und Knowhow der Mitarbeiter in den Personalabteilungen. Wofür sich große Unternehmen Experten einstellen oder ausbilden, ist es für Kleinbetriebe ohne Personalabteilung oder kleine traditionsgeprägte mittelständische Unternehmen aufgrund oftmals fehlender Ressourcen deutlich schwieriger erfolgreiches Personalmarketing und Recruiting im Internet zu betreiben. Darüber hinaus ist es aufgrund der zahlreichen Angebote oftmals kompliziert, das passende für das eigene Unternehmen auszuwählen. Vor allem im Hinblick auf die Kosten, die eigene Zielgruppe und dem Betreuungsaufwand gibt es große Unterschiede.

Hinzu kommt, dass sich das Verhalten der Bewerber am Arbeitsmarkt in den vergangenen Jahren stark gewandelt hat, was für Unternehmen auch die Notwendigkeit einer Veränderung der Herangehensweise bei der Kandidatensuche mit sich zieht. In fast allen Bereichen ist ein Trend von der traditionell passiven Suche nach Kandidaten hin zum aktiven Recruiting zu beobachten. So kommunizieren beispielsweise auf der Business-Plattform XING nur ca. 10 Prozent der potenziellen Kandidaten offenkundig, dass sie aktiv auf Jobsuche sind. Circa 30 Prozent der Kandidaten werden als „latent suchend“ kategorisiert. Sie kommunizieren ihr Wechselinteresse entweder verborgen oder sind aktuell nicht auf der Suche, aber durchaus offen für interessante Jobangebote. Der Großteil, nämlich 60 Prozent aller potenziellen Kandidaten, sind passive Kandidaten, die sich aktuell nicht für Jobangebote interessieren. Jedoch wäre fast die Hälfte dieser Kandidaten offen dafür, mit einem Personalberater oder Recruiter über eine Karrierechance zu sprechen, um zu sehen, ob diese interessant für sie sein könnte. Demnach hat sich auch das Aufgabenfeld der Recruiter geändert: War die Arbeit früher eher von verwaltenden/ administrativen Tätigkeiten geprägt, müssen die Personalbeschaffer von heute primär als Berater und Verkäufer agieren.[6]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Bezugnehmend auf die zuvor genannten Problematiken besteht das Ziel der vorliegenden Arbeit zunächst darin, die Begrifflichkeiten des digitalen Personalmarketing und Social-Media-Recruiting (SMR) für die Entscheidungsträger in KMU zu definieren. Basierend auf verschiedenen aktuellen Studien werden die wichtigsten und meistgenutzten Kanäle aus diesem Bereich vorgestellt und deren grundsätzliche Funktionsweise und Anwendung erläutert.

Im nächsten Schritt werden die unterschiedlichen Möglichkeiten hinsichtlich der Bedürfnisse kleiner und mittlerer Unternehmen untersucht. Dabei werden anhand der Kriterien „Kosten“, „Zielgruppe“ sowie den jeweils erforderlichen Fachkenntnissen für die Umsetzung, Best-Practice-Modelle für Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen abgeleitet. Dadurch sollen vor allem die Personalverantwortlichen der KMU, die sich noch nicht tiefgehender mit der Thematik des digitalen Personalmarketing und Social-Media-Recruiting beschäftigt haben oder mit dem Gedanken spielen, in diesem Bereich tätig zu werden, einen Überblick über aktuelle Modelle und Trends erhalten und bei der Entscheidung zur Auswahl bestimmter Rekrutierungskanäle oder Strategien unterstützt werden.

1.3 Vorgehensweise und Methodik

Die Arbeit gliedert sich insgesamt in sieben Kapitel. Nach der Einleitung werden in Kapitel 2 zunächst die Begrifflichkeiten der „Kleinst-“ „kleinen“ und „mittelständischen“ Unternehmen definiert. Neben einer quantitativen Abgrenzung werden dabei primär die qualitativen Merkmale hinsichtlich der Mitarbeiterstruktur und den Besonderheiten im Personalmanagement erläutert. Darüber hinaus werden die spezifischen Anforderungen und Bedürfnisse dieser Gruppe definiert, was für die spätere Bewertung der einzelnen Recruiting- und Personalmarketingkanäle hergenommen wird.

In Kapitel 3 werden die theoretischen Grundlagen und Methoden der traditionellen Personalbeschaffung beschrieben und die Defizite des klassischen Recruitings aufgezeigt. Speziell wird dabei auf die Personalsuche und –beschaffung eingegangen.

Das vierte Kapitel beinhaltet die wichtigsten Maßnahmen, Elemente und Kanäle des digitalen Personalmarketings und Recruitings. Im Bereich des Personalmarketings wird schwerpunktmäßig auf das Employer Branding als wichtiges Instrument zur Steigerung der Rekrutierungschancen mit Hinblick auf die neuen Chancen durch das Internet eingegangen. Anschließend wird näher auf die Möglichkeiten der Unternehmenshomepage bzw. den Karrierebereich eingegangen und grundlegende Empfehlungen für dessen Gestaltung sowie Maßnahmen des Suchmaschinenmarketings durch Google AdWords vorgestellt. Des Weiteren werden die wichtigsten Anbieter aus dem Bereich der Internet-Stellenbörsen und Karriereplattformen vorgestellt und deren Funktionsweise erläutert. Zuletzt werden die Möglichkeiten der klassischen sozialen Medien für die Rekrutierung erläutert.

Kapitel 5 beschäftigt sich mit den aktuellen Recruiting-Trends in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Mittels aktueller Befragungen und Studien werden gegenwärtige Entwicklungen, sowohl auf der Bewerberseite als auch auf der Arbeitgeberseite, untersucht.

Anschließend werden in Kapitel 6 die wichtigsten Trends im Bereich des Online Personalmarketing und Social-Media-Recruiting auf ihre Anwendbarkeit und Eignung für KMU überprüft, indem eine Bewertung der verschiedenen Kanäle für das Recruiting und Employer Branding vorgenommen wird. Dabei wird unter allgemeiner Berücksichtigung für KMU relevanter Anforderungen hinsichtlich Kosten, Zielgruppe und den erforderlichen Fähigkeiten zur Umsetzung für die Größenklassifizierungen „Kleinstunternehmen“ (bis 9 Mitarbeiter), „Kleinunternehmen“ (bis 49 Mitarbeiter) und „mittelständische Unternehmen“ (bis 249 Mitarbeiter), jeweils ein Best-Practice-Modell abgeleitet.. Die benötigten Zahlen und Informationen werden mithilfe einer Literaturanalyse sowie einer Online-Recherche bei den Anbietern selbst zusammengetragen. Zuletzt folgt ein Fazit mit daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen für KMU.

2 Abgrenzung kleiner und mittelständischer Unternehmen

Da die Anwendung von digitalem Personalmarketing und Social-Media-Recruiting bei kleinen und mittleren Unternehmen in der Realität – unabhängig von der Unternehmensgröße - sehr unterschiedlich ist, ist es auch nicht ohne weiteres möglich, eine genaue Zielgruppe zu definieren. Jedoch ist es zunächst wichtig, dasselbe Verständnis der Begriffe „Kleinstunternehmen“, „Kleinunternehmen“ und „mittelständisches Unternehmen“ zu haben. Sowohl in der Wissenschaft als auch bei der Rechtsprechung gibt es keine einheitlich gültige Definition für diese Begriffe.

2.1 Quantitative Abgrenzung

Die Europäische Union legte 2003 mit der EU-Empfehlung 2003/361/EG folgende Definition für Kleinst-, kleine und mittlere Unternehmen fest:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Größenklassifizierung von Unternehmen[7]

Wie in Tabelle 1 zu sehen, definiert die Europäische Kommission die einzelnen Unternehmenstypen anhand der Kriterien Anzahl der Beschäftigten, Umsatzerlöse sowie Bilanzsumme, wobei die Beschäftigungszahl ausschlaggebend ist und eines der weiteren Kriterien zutreffen muss. Auch das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn zieht sehr ähnliche Größenmerkmale für dessen Typisierung heran, die sich lediglich bei der Beschäftigtenzahl der mittleren Unternehmen (bis 499 Arbeitnehmer) unterscheiden. Aus diesem Grund orientiert sich die weitere Begriffsverwendung der Unternehmenstypen auf die von der Europäischen Kommission festgelegten Kriterien.

2.2 Qualitative Abgrenzung

Neben diesen rein quantitativen Kriterien ist es für diese Arbeit jedoch noch wichtiger, die qualitative Abgrenzung, insbesondere der Personalstruktur und des Personalbedarfs der KMU im Vergleich zu größeren Unternehmen zu betrachten. Das Niedersächsische Institut für Wirtschaftsforschung hat nach einer Analyse des IAB-Betriebspanels 2009 – 2013 folgende Charakteristika über die größenspezifische Struktur und Entwicklung der Beschäftigung feststellen können:[8]

Die Beschäftigten mit einfachen Tätigkeiten machen (unabhängig von der Unternehmensgröße) insgesamt rund 25% aus. Bei dieser Gruppe ist dem allgemeinen Trend folgend ein leichter Rückgang zugunsten der Arbeitnehmer mit einem Hochschulabschluss festzustellen.[9]

Der Akademikeranteil in KMU liegt hingegen mit ca. 8,5% deutlich unter dem Durchschnitt der Großunternehmen von 15%. Tendenziell lässt sich vor allem bei den mittleren und großen Unternehmen aufgrund der Nachfrageentwicklung ein leichter Trend nach oben feststellen, weshalb diese Gruppe für das Personalmarketing und die Personalbeschaffung nicht zu vernachlässigen ist.[10]

Zur Personalstruktur im Allgemeinen kann man letztendlich sagen, dass Klein- und Mittelbetriebe eine geringere Anzahl von Beschäftigten aufweisen. Der Anteil von ungelernten und angelernten Arbeitskräften ist häufig unbedeutend und es sind weniger Akademiker beschäftigt als in Großunternehmen. Daneben ist bei der Belegschaft ein überwiegend breites Fachwissen vorhanden und es herrscht eine vergleichsweise hohe Arbeitszufriedenheit vor.[11]

Neben diesen Kriterien unterscheidet sich auch das Personalmanagement selbst von größeren Unternehmen. Obwohl die Anforderungen an ein ganzheitliches Personalmanagement hinsichtlich der Personalbedarfsplanung, der Personalbeschaffung, der Personalführung und –einsatzplanung, der Personalentwicklung und Personalfreisetzung, sowie der Entlohnung und Beurteilung grundsätzlich identisch sind, unterscheidet sich die Tätigkeiten der Mitarbeiter im Personalbereich bei kleineren Unternehmen oftmals sehr stark zu denen in großen institutionalisierten Personalabteilungen und somit auch das Knowhow und die Spezialisierungsgrade der jeweiligen Mitarbeiter. Während sich in Großunternehmen Personalbereiche mit eigenen Abteilungen für Personalentwicklung, Personalmarketing, Personalbeschaffung, Ausbildung, etc. vorfinden, gründen kleine Unternehmen erst mit steigender Mitarbeiterzahl eine eigene Personalabteilung. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen werden die Personalaufgaben nur als Verwaltungstätigkeiten gesehen, von denen nur die unabdingbaren Tätigkeiten wahrgenommen werden. Darüber hinaus fällt es KMU in der Regel schwer bei den materiellen und immateriellen Leistungsanreizen mit Großunternehmen zu konkurrieren, was sich in der Realität hauptsächlich auf das Gehalt auswirkt. Ebenso zeigt das die Arbeit in der Personalentwicklung, die bei KMU oft einen stochastischen Charakter aufweist. Meist wird sich erst bei akuten Problemen mit der Weiterbildung der Mitarbeiter befasst.[12] Bei der Rekrutierung ihres Personals sind KMU normalerweise auf die Region angewiesen, in der sie agieren. Dies schränkt von vornherein den Kreis der potenziellen Bewerber ein. Zusätzlich können die Betriebe nicht auf umfangreiche interne Rekrutierungen innerhalb eines größeren Verbunden zurückgreifen, sondern müssen sehr viel häufiger unmittelbar auf dem externen Arbeitsmarkt rekrutieren, mit allen Risiken, die eine externe Personalbeschaffung mit sich bringt. Da kleinere Betriebe in der Öffentlichkeit auch weniger wahrgenommen werden und auch in ihrer unmittelbaren Region weniger bekannt sind, nutzen sich deshalb verstärkt eine aktive Rekrutierungspolitik. Sie sprechen Schulen und Universitäten an, ermöglichen Schnupperpraktika, besuchen Jobbörsen und Rekrutierungsmessen. Um ihren hohen Bedarf an qualifizierten Ausbildungskräften zu decken werden beispielsweise zunehmend ganze Klassen zu einer Betriebsbesichtigung eingeladen, um vor allem auch junge Frauen für technisch-handwerkliche Ausbildungsgänge zu interessieren.[13]

Im Gegensatz zu den meist homogenen Strukturen in Großunternehmen erscheint es für KMU aufgrund der Vielfältigkeit realer Betriebe sowie der Vielschichtigkeit und Dynamik des Geschehens auch kaum möglich, ein einheitliches Größenmaß zu entwickeln. Zu ihnen zählen Startups, kleine Handwerksbetriebe und Einzelhändler genauso wie Dienstleister, Freiberufler, Großhändler und die Industrie.[14] Aus diesen Gründen ist es gerade bei der Auswahl von geeigneten Personalmarketinginstrumenten und Online-Recruiting-Maßnahmen wichtig, auf die speziellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie des einzelnen Unternehmens einzugehen, um eine möglichst einfache, kostengünstige und erfolgsversprechende Rekrutierungsstrategie zu erarbeiten.

3 Der klassische Recruitingprozess

Der Begriff des klassischen bzw. traditionellen Recruitings bezeichnet eine Bedarfsdeckung mit herkömmlichen Methoden, also ohne den Einsatz digitaler Technik.[15] Der Prozess des Recruitings ist sowohl bei Großunternehmen als auch bei kleinen und mittleren Unternehmen im Grundsatz immer derselbe. Es können im Allgemeinen vier Phasen unterschieden werden:

Mit einer Anforderungsanalyse werden zunächst die erforderlichen Qualifikationen bzw. Kompetenzen der zu besetzenden Stelle identifiziert. Dies geschieht am einfachsten durch die Betrachtung bzw. Befragung von Beschäftigten derselben Stelle oder anhand eines Interviews mit den jeweiligen Vorgesetzten. Um spätere Kosten aufgrund einer Fehlbesetzung zu vermeiden, sollte sich das erstellte Anforderungsprofil möglichst genau mit den Arbeitsanforderungen in der Realität decken.[16]

Vor der Veröffentlichung einer Stellenanzeige sollte in der zweiten Phase noch eine Analyse des Arbeitsmarktes vorgenommen werden. Anhand von veröffentlichten Statistiken und Erfahrungswerten muss analysiert werden, wie viele geeignete Arbeitskräfte auf dem relevanten Arbeitsmarkt zu Verfügung stehen. Daneben werden zentrale Fragen wie die Mobilität der benötigten Arbeitskräfte, das aktuelle Gehaltsniveau auf den Arbeitsmärkten sowie die Art der Ansprache und des Beschaffungsweges der potenziellen Mitarbeiter, geklärt.[17]

3.1 Personalsuche

In den Phasen der Personalsuche und -beschaffung werden von der Personalabteilung sowohl der Beschaffungsweg, als auch die Medien, in denen die Stellenanzeigen platziert werden, festgelegt. Diese Auswahl resultiert vor allem auf den gewonnenen Erkenntnissen aus der Arbeitsmarktforschung. Bei der Ausschreibung selbst haben die Unternehmen die Möglichkeit einer externen und internen Ausschreibung. Letztere wird bei vielen Unternehmen aufgrund tarifvertraglicher Vereinbarungen ohnehin im Voraus erfolgen. Bei der externen Ausschreibung haben die Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Stellenanzeigen zu veröffentlichen. Bei der Auswahl einer geeigneten Methode kann das Unternehmen den Erfolg eines jeweiligen Beschaffungsweges anhand mehrerer Kriterien messen. Zum einen ist die Reichweite ein entscheidendes Auswahlkriterium, zum anderen muss man, je nach Dringlichkeit der zu besetzenden Stelle, den Zeitfaktor für die Auswahl beachten. Darüber hinaus sind die anfallenden Kosten für die Besetzung einer Stelle ein wichtiges Kriterium.[18]

Sonja Schneider beschreibt in ihrem Buch „Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung“ die Methoden der klassischen Personalsuche wie folgt:

Printmedien

Sie werden von einer Vielzahl von Unternehmen genutzt um ihre vakanten Stellen zu veröffentlichen. Mit dieser Veröffentlichungsart werden vor allem Personen, die aktiv auf Arbeitssuche sind, angesprochen. Was vor einigen Jahren noch Kurzanzeigen in Zeitungen waren, sind mittlerweile ganze Imageanzeigen, die sich positiv auf das Employer Branding auswirken sollen. Durch die individuelle und unternehmensspezifische Gestaltung dieser Anzeigen möchte man sich von der Konkurrenz abheben. Generell eignen sich für die Stellensuche deutschlandweite Tageszeitungen, regionale Zeitungen sowie Fachmedien. Wichtig ist, dass die gewünschte Zielgruppe bestmöglich angesprochen wird.[19]

Bundesagentur für Arbeit

Dieses staatlich geförderte Amt schafft eine Verbindung zwischen Arbeitssuchenden und potentiellen Arbeitgebern und wurde dazu gegründet, die Arbeitslosigkeit in Deutschland zu reduzieren. Unternehmen können ihre freien Stellen kostenfrei an die Bundesagentur melden, welche diese dann mit den Qualifikationen der Arbeitssuchenden vergleicht und entsprechend weiterleitet. Auf Wunsch kann die Anzeige auch auf der Online-Jobbörse der BAA veröffentlicht werden. Tendenziell werden durch die Arbeitsagentur jedoch eher niedriger qualifizierte Bewerber angesprochen, was bei der Veröffentlichung berücksichtigt werden sollte.[20]

Zeitarbeit

Bei der Methode der Zeitarbeit bzw. des Personalleasings verleiht ein Unternehmen mithilfe eines Arbeitnehmerüberlassungsvertrages eine Arbeitskraft gegen Gebühr an ein anderes Unternehmen. Für Unternehmen hat diese Form der Personalbeschaffung den Vorteil, dass sie ihren Personalbedarf kurzfristig abdecken können, ohne ein festes Arbeitsverhältnis einzugehen. Darüber hinaus kann sich ein Unternehmen so die Kosten für eine Stellenanzeige bzw. die Rekrutierung sparen und kann gleichzeitig prüfen, ob sich der Leiharbeiter ggf. für eine Festanstellung eignet.[21]

Personalberater

Personalberatungen sind Dienstleister, die Unternehmen bei der Bewerbersuche und Auswahl unterstützen und den ganzen Bewerbungsprozess oder einzelne Teilschritte übernehmen. Sie befassen sich beispielsweise mit der Gestaltung der Stellenanzeigen, der Mediaplanung oder Sichtung der Bewerbungsunterlagen. Manche Beratungen erstellen für ihre Kunden auch Anforderungsprofile und helfen ihnen bei der Formulierung eines Arbeitsvertrages. Diese Maßnahme kann vor allem sinnvoll sein, wenn die eigenen Ressourcen in der Personalabteilung nicht mehr ausreichen oder das Unternehmen den eigenen Firmennamen bei der Veröffentlichung verbergen möchte.[22]

Headhunter

Das Headhunting bezeichnet die Direktansprache von geeigneten Arbeitskräften für eine vakante Position in einer Führungsebene. Hierbei kontaktiert ein Headhunter einen Wunschkandidaten meist telefonisch und bietet ihm einen Arbeitsplatz bei einem neuen Unternehmen an. Der Headhunter stellt seinen Kunden anschließend die geeigneten Kandidaten vor und übernimmt den gesamten Bewerbungsprozess. Durch diese Maßnahme werden nicht nur Kandidaten angesprochen, die aktiv auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz sind, sondern auch jene, die sich in einem festen Arbeitsverhältnis befinden und einen Wechsel nicht in Betracht gezogen hätten. Die Maßnahme eignet sich vor allem, wenn der infrage kommende Kandidatenkreis überschaubar und der Wettbewerb um die potenziellen Arbeitnehmer hoch ist.[23]

Hochschulmarketing

Für die Rekrutierung von jungen Akademikern eignet sich das Hochschulmarketing besonders gut. Unternehmen haben dadurch die Möglichkeit, sich bei den Nachwuchskräften und baldigen Absolventen persönlich als attraktiver Arbeitgeber vorzustellen. Der direkte und möglichst frühzeitige Kontakt mit den Studenten ist den Unternehmen hierbei besonders wichtig, um im War for Talents nicht unterzugehen. Sie bieten den jungen Studierenden beispielsweise Praktikums- oder Werksstudentenplätze oder die Betreuung von Abschlussarbeiten an. Die Ansprache erfolgt meist durch eine Firmenpräsentation bei der jeweiligen Bildungseinrichtung oder Jobmessen.[24]

3.2 Personalauswahl

Die vorerst letzte Phase des Recruitingprozesses bildet die Personalauswahl. Hat das Unternehmen genügend Bewerbungen erhalten, gilt es den geeignetsten Kandidaten auszuwählen. Auch hierfür stehen den Recruitern unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Nachfolgend werden die wichtigsten Methoden hierfür aufgezeigt.

Die Bewerbungsunterlagen

Beim traditionellen Recruitingprozess sind die Bewerbungsunterlagen meist das erste Auswahlkriterium und entscheiden, ob der Bewerber die erste Hürde nimmt. Zunächst wird auf das ordentliche Aussehen, die Formatierung und die grammatikalische Korrektheit der Bewerbung geachtet. Hierbei ist in Abhängigkeit zu dem Niveau der gesuchten Stelle zu skalieren. Die Bewerbung sollte konkret auf das Unternehmen und die ausgeschriebene Stelle bezogen sein, um zu zeigen, dass sich der Bewerber aktiv mit ihr auseinandergesetzt hat. Das Anschreiben sollte strukturiert und eine klare Botschaft sollte erkennbar sein. Daneben sind die Arbeitszeugnisse des Bewerbers ein entscheidenden Auswahlkriterium.[25] Je nachdem, ob es sich um ein einfaches oder qualifiziertes Arbeitszeugnis handelt, muss der ausstellende Arbeitgeber wahrheitsgemäß die Arbeitsweise oder das Verhalten eines Arbeitnehmers wiedergeben.[26] Viele Unternehmen nehmen sich für die Beurteilung einer Bewerbung auch ein eigens entwickeltes Raster zur Hilfe.[27]

Das Vorstellungsgespräch

Im Anschluss an das Prüfen der Bewerbungsunterlagen folgt im Regelfall die Einladung eines oder mehrerer Kandidaten zu einem strukturierten Einstellungsinterview. Dies ist in der Realität meist ein Gespräch zwischen dem Bewerber und einem oder mehreren Mitarbeitern des Arbeitgebers. Ziel eines solchen Gespräches ist in erster Linie das persönliche Kennenlernen von Bewerbern und potenziellen Vorgesetzten bzw. Kollegen. Dadurch kann die Sympathie und das Zusammenpassen auf beiden Seiten abgeschätzt werden. Das Unternehmen kann im nächsten Schritt die bereits vorliegenden Informationen über den Bewerber anhand von verschiedenen Fragen überprüfen. Der Arbeitgeber kann dadurch die Eignung eines Bewerbers einschätzen. Neben dem Austausch von Informationen können sich beide Seiten auch ein Bild über die Erwartungen und Bedürfnisse des Gegenübers machen und ggf. weitere Maßnahmen verhandeln.[28]

Die Arbeitsprobe

Im gewerblichen oder im Dienstleistungsbereich ist die Arbeitsprobe ein sehr gängiges Instrument. Sie ist besonders geeignet, wenn eine Tätigkeit von einer Person allein zu erbringen ist. Für Stellen mit höherer Komplexität, die einer längeren Einarbeitungszeit bedürfen oder viele Interdependenzen mit anderen Bereichen aufweisen, ist eine Arbeitsprobe jedoch schwer durchführbar.[29]

Das Assessment-Center (AC)

Bei der Assessment-Center-Methode werden mehrere Bewerber von mehreren Beobachtern hinsichtlich verschiedener Eigenschaften bewertet und miteinander verglichen.[30] Die Kandidaten müssen meist verschiedenste Aufgaben oder simulierte Praxissituationen allein und in Teams bewältigen. Oftmals unter erheblichem Zeitdruck. Anschließend werden die erarbeiteten Ergebnisse präsentiert. Durch die verschiedene Rollenspeile oder Diskussionen können die Teilnehmer auf verschiedene Fähigkeiten sowie Soft-Skills überprüft werden. Um der Subjektivität der Beurteiler entgegenzuwirken, sollte die Beurteilung mithilfe eines normierten Bewertungsbogens erfolgen und jeder Bewerber sollte von unterschiedlichen Mitarbeitern beobachtet werden. Diese Methode eignet sich aufgrund ihres größeren Aufwands eher für höherqualifizierte Arbeitskräfte oder Fälle, in denen es viele ähnlich gute Bewerber gibt.[31]

[...]


[1] Vgl. Weitzel, T. et al.: Recruiting Trends im Mittelstand 2015, S. 7

[2] Vgl. Dannhäuser, R.: Praxishandbuch Social Media Recruiting, S. 2

[3] Vgl. Mack, D., Vilberger, D.: Social Media für KMU, S. 2

[4] Vgl. Dannhäuser, R.: Praxishandbuch Social Media Recruiting, S. 19f.

[5] Vgl. Weitzel, T. et al.: Recruiting Trends im Mittelstand 2015, S.6

[6] Vgl. Dannhäuser, R.: Praxishandbuch Social Media Recruiting, S. 2ff.

[7] Eigene Tabelle, vgl. Kommission der Europäischen Union (2003): EU-Empfehlung 2003/361/EG

[8] Vgl. Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung: Stellenbesetzung und personalpolitische Probleme in KMU, S. 15ff.

[9] Vgl. Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung: Stellenbesetzung und personalpolitische Probleme in KMU, S. 15ff.

[10] ebd.

[11] Vgl. Pfohl, H.-C.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, S. 21

[12] Vgl. Immerschitt, W.: Employer Branding für KMU, S. 24ff.

[13] Vgl. Pfohl, H.-C.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, S. 257ff.

[14] Vgl. Pfohl, H.-C.: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, S. 5ff.

[15] Vgl. Knapp, E.: Rekrutierungsmanagement, S. 49

[16] Vgl. Stock-Homburg, R.: Personalmanagement, S. 155ff.

[17] ebd.

[18] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 5

[19] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 7

[20] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 6f.

[21] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 8

[22] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 8

[23] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 9

[24] Vgl. Schneider, S.: Social Media – der neue Trend in der Personalbeschaffung, S. 9ff.

[25] Vgl. Schumacher, F., Geschwill, R.: Employer Branding, S. 106

[26] Vgl. Stock-Homburg, R.: Personalmanagement, S. 178f.

[27] Vgl. Schumacher, F., Geschwill, R.: Employer Branding, S. 106

[28] Vgl. Stock-Homburg, R.: Personalmanagement, S. 184f.

[29] Vgl. Schumacher, F., Geschwill, R.: Employer Branding, S. 108

[30] Vgl. Stock-Homburg, R.: Personalmanagement, S. 182

[31] Vgl. Schumacher, F., Geschwill, R.: Employer Branding, S. 108f.

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Details

Titel
Digitales Personalmarketing und Social-Media-Recruiting. Wie können kleine und mittelständische Unternehmen mit den Big Playern mithalten?
Autor
Jahr
2018
Seiten
65
Katalognummer
V434629
ISBN (eBook)
9783960953609
ISBN (Buch)
9783960953616
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Internet, Personal, Marketing, Akquise, Unternehmen, Digitalisierung
Arbeit zitieren
Simon Christ (Autor), 2018, Digitales Personalmarketing und Social-Media-Recruiting. Wie können kleine und mittelständische Unternehmen mit den Big Playern mithalten?, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434629

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