Internationalisierungsstrategien professioneller Fußballclubs

Fallbeispiel FC Bayern München


Bachelorarbeit, 2018

71 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz des Themas
1.2 Zielsetzung der Arbeit

2. Theoretischer Bezugsrahmen
2.1 Grundbegriff der Internationalisierung
2.2 Definition Internationales Marketing
2.3. Internationales strategisches Marketing
2.3.1 Bedeutung der Marke
2.3.2 Marktsegmentierung
2.3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien
2.4. Internationales operatives Marketing
2.4.1 Internationale Produktpolitik
2.4.2 Internationale Distributionspolitik
2.4.3 Internationale Preispolitik
2.4.4 Internationale Kommunikationspolitik
2.5. Prototypischer Internationalisierungsprozess
2.5.1 Die Internationalisierungsentscheidung
2.5.2 Auswahl der Zielmärkte
2.5.3 Markteintrittsstrategien
2.5.4 Globale/lokale Marketingstrategie
2.5.5 Umsetzung und Überwachung der Markteintrittsstrategie
2.6. Internationales Dienstleistungsmarketing
2.6.1 Grundlagen des internationalen Dienstleistungsmarketings
2.6.2 Strategisches internationales Dienstleistungsmarketing
2.6.3 Operatives internationales Dienstleistungsmarketing

3. Internationalisierung professioneller Fußballclubs
3.1. Sportmarketing
3.1.1 Charakteristika des Sportmarketings
3.1.2 Besonderheiten des Sportmarketings
3.1.3 Marketing-Mix im Sport
3.2 Fußballvereine als Wirtschaftssubjekte
3.2.1 Zuordnung zum Dienstleistungssektor
3.2.2 Wirtschaftsfaktor Fußball
3.2.3 Wirtschaftliche Ziele
3.2.4 Geschäftsfelder
3.3 Relevanz der Internationalisierung im Fußball
3.4 Klassifizierung der Internationalisierungsstrategien
3.5 Umsetzung der Internationalisierung durch die Fußballclubs
3.5.1 Manchester United
3.5.2 FC Barcelona
3.5.3 Borussia Dortmund
3.5.4 Überblick der Internationalisierungsansätze
3.6 Erfolgsmessung der Internationalisierungsansätze

4. Fallbeispiel zur Internationalisierung des FC Bayern München
4.1. Vereinshistorie
4.2. Umsetzung der Internationalisierung
4.2.1. Internationales strategisches Marketing
4.2.1.1 Bedeutung der Marke
4.2.1.2 Marktsegmentierung
4.2.1.3 Markteintrittsstrategie
4.2.2 International operatives Marketing
4.2.3 Internationalisierungsprozess am Beispiel des FC Bayern München
4.2.4 Internationalisierungsmaßnahmen
4.3. Erfolgsmessung und Kritische Beurteilung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prototypischer Internationalisierungsprozess

Abbildung 2: Wirtschaftsfaktor Profifußball

Abbildung 3: Gesamtumsätze der europäischen Topligen

Abbildung 4: Strategiematrix zur Klassifizierung der Internationalisierungsansätze

Abbildung 5: Internationalisierungsprozess am Beispiel des FC Bayern München

Abbildung 6: Entwicklung der Social-Media-Follower

Abbildung 7: Entwicklung der kommerziellen Erlöse des FCB

Abbildung 8: Klassifizierung des FC Bayern München in der Strategiematrix

1. Einleitung

1.1 Relevanz des Themas

Die Internationalisierungsentscheidung hat sich in den letzten Jahren zu einem der zentralen Aspekte der strategischen und operativen Managementplanung großer Unternehmen entwickelt. Auch kleine Unternehmen richten ihr Geschäft nach und nach auf die internationalen Herausforderungen aus. Da die Potenziale der nationalen Märkte mittlerweile weitestgehend ausgeschöpft sind, rücken aufstrebende Länder mit unerschlossenen Märkten in den Fokus. Neben der Internationalisierungsentscheidung und der Auswahl der richtigen Zielmärkte nimmt auch die Anpassung des Marketings an die internationalen Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle ein. Hierbei geht es vor allem um die Frage, ob die Marketinginstrumente standardisiert oder differenziert werden, um wirtschaftliche Erfolge verzeichnen zu können.

Auch im Sportmanagement werden Internationalisierungsbestreben nach und nach ersichtlich. Fußballclubs entwickeln sich von Vereinen zu Wirtschaftssubjekten, die analog zu klassischen gewinnorientierten Unternehmen die Marktpotenziale nutzen wollen. Hierbei geht es neben dem Erzielen von Umsatzerlösen um die Steigerung der internationalen Markenbekanntheit und um das Abschließen von Kooperationen mit regionalen, sowie internationalen Partnern. Karl-Heinz Rummenigge, Vorstandsvorsitzender des FC Bayern München, sagte in einem Interview, dass die Internationalisierung mittlerweile alternativlos sei.[1]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit wird zunächst der theoretische Bezugsrahmen der Internationalisierungsentscheidung absteckt. Dabei wird das strategische und operative Marketing an die internationalen Rahmenbedingungen angeglichen und anschließend der prototypische Internationalisierungsprozess von Hollensen untersucht. Da sich die im praktischen Teil untersuchten Wirtschaftssubjekte als Dienstleistungsunternehmen charakterisieren lassen, werden in Folge dessen die Besonderheiten des internationalen Marketings von Dienstleistungsunternehmen analysiert. In Kapitel drei dieser Arbeit wird der theoretische Bezugsrahmen aus dem vorherigen Kapitel vor dem Hintergrund des Sportmarketings und den speziellen Umweltbedingungen von Fußballclubs betrachtet und verschiedene Internationalisierungsstrategien erörtert. Das vierte Kapitel impliziert ein Fallbeispiel und die explizite Untersuchung der Internationalisierungsstrategie des erfolgreichsten deutschen Clubs, dem FC Bayern München.

Die Zielsetzung der Arbeit liegt darin, die verschiedenen Internationalisierungsstrategien professioneller Fußballclubs zu examinieren und dabei die Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten. Da die verfügbare wissenschaftliche Literatur zu diesem Themengebiet zum jetzigen Zeitpunkt überschaubar ist, wird die Übertragbarkeit der theoretischen Grundlagen der Internationalisierung auf professionelle Fußballclubs geprüft. Dem Leser soll vermittelt werden, welche Relevanz die Internationalisierung für alle Unternehmen einnimmt und dass sich sogar Fußballclubs dieser Herausforderung stellen müssen. Des Weiteren wird untersucht, inwiefern sich die Marketingmaßnahmen der Fußballclubs in den klassischen Marketing-Mix einordnen lassen. Die verschiedenen Internationalisierungsansätze werden in einer Strategiematrix veranschaulicht.

2. Theoretischer Bezugsrahmen

2.1 Grundbegriff der Internationalisierung

Die Internationalisierung von Unternehmen wird heutzutage nicht nur den Global Playern zu Teil, sondern hat sich auch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen zu einem Eckpunkt der strategischen und operativen Managementplanung entwickelt.[2] Insbesondere in den Industrienationen wie Deutschland und den USA sind internationale Verflechtungen die Regel. Selbst auf den Heimatmärkten werden Unternehmen mit internationalen Wettbewerbern und Nachfragern konfrontiert.[3] Die Bezeichnung „Internationalisierung“ wird in der Fachliteratur differenziert determiniert. Pausenberger, ein Professor der Wirtschaftswissenschaften, bezeichnet diese als Integration eines Unternehmens in einen ausländischen Markt, was durch die Aufnahme einer Produktionstätigkeit geschieht.[4] Durch diese Definition werden jegliche Art von Dienstleistungen vom Prozess der Internationalisierung ausgenommen.

Scherm und Süß, ebenfalls Professoren der Betriebswirtschaftslehre, hingegen definieren die Internationalisierung als die Aufnahme von grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten.[5] Allgemein lassen sich alle internationalen Tätigkeiten von Unternehmen dem Prozess der Internationalisierung zuordnen.[6] Die Ursprünge der Internationalisierung lassen sich bis in den Alten Orient zurückführen, wo Stützpunkte außerhalb des Stadtgebietes als Basis für den Fernhandel galten.[7] Der wesentliche Grund der Unternehmen, ihre Aktivitäten ins Ausland zu verlagern, liegt in der Stagnation der heimischen Märkte. Ein Wachstum lässt sich nur durch einen Verdrängungswettbewerb von den Konkurrenten realisieren. Die Internationalisierung ermöglicht den Unternehmen durch die Erschließung neuer Märkte diesen Verdrängungswettbewerb zu umgehen und Wachstumschancen zu nutzen.[8]

Durch die zunehmende Digitalisierung von Informations- und Kommunikationstechniken bieten sich für Unternehmen ganz neue Möglichkeiten international zu agieren. Diese können, trotz räumlicher Entfernung, in ständigen und direkten Kontakt mit bestehenden und potenziellen Kunden stehen. Produkte werden weltweit vertrieben und durch Online-Warenhäuser, wie Amazon oder Ebay können selbst kleine Unternehmen ihre Güter auf der gesamten Welt zum Kauf anbieten. Die vielen verschiedenen nationalen Märkte haben sich zu einem großen globalen Markt entwickelt.[9]

Nach Kutschker und Schmid lassen sich die generellen Internationalisierungsziele in vier Motive systematisieren:

- Beschaffungsorientierte Motive implizieren den Zugang zu Ressourcen, unabhängig davon, ob diese natürlich, menschlich oder finanziell sind. (z.B. günstigerer Rohstoffimport)
- Absatzorientierte Motive beziehen sich auf den erfolgreichen Zugang zu einem Markt, welcher durch Vertriebs- und Produktionsniederlassungen erschlossen werden soll. (z.B. regionale Vertriebspartner)
- Effizienzorientierte Motive zielen darauf ab, Einsparungen im Unternehmen zu realisieren. (z.B. Prozesskosten minimieren)
- Strategische Motive beinhalten den Zugang zu Forschung oder die Erweiterung des Vertriebsnetzwerkes durch den Aufbau neuer Kontakte.[10]

Da sich die Motive in ihrer strategischen Ausrichtung überschneiden können, lassen sich die verschiedenen Internationalisierungsstrategien von Unternehmen nicht eindeutige den Motiven zuordnen.[11] Als neue internationale Absatzmärkte bieten sich vor allem Schwellenländer, mit schnell wachsenden Volkswirtschaften an. Insbesondere die BRIC-Länder (Brasilien, Russland, Indien und China) sind in den Fokus der Internationalisierung geraten. Eine große Bevölkerung und weitgehend unerschlossene Märkte bieten enormes Potenzial für international tätige Unternehmen, Umsätze zu realisieren. Sie werden von vielen Unternehmen als „Rettungsanker“ des Wachstums bezeichnet.[12]

Eine Erhebung des IMF zu den Bruttoinlandsprodukten (BIP) in den BRIC-Staaten verdeutlicht das rasante Wachstum dieser Länder. Im Jahre 2007 betrug das BIP aller vier Staaten zusammen circa 7,6 Billionen USD. Im Jahr 2017 waren es rund 17,93 Billionen USD. Besonders auffällig ist die Entwicklung des BIPs in China. Von 3,57 Billionen USD im Jahr 2007 stieg es auf circa 11,93 Billionen USD im Jahr 2017 an.[13]

2.2 Definition Internationales Marketing

Internationales Marketing lässt sich als Teil der Internationalisierungsstrategie von Unternehmen charakterisieren. Internationales Marketing impliziert hierbei insbesondere die Entwicklung einer Marketingstrategie für die Zielmärkte, beziehungsweise der strategischen Entscheidungsfindung zwischen Standardisierung und Differenzierung.[14] Neben dem reinen Waren- und Dienstleistungsexport umfasst das internationale Marketing auch die Verlagerung von Produktions- und Managementaufgaben ins Ausland. Das grundlegende Ziel des internationalen Marketings ist, die Kundenbedürfnisse des jeweiligen Landes sowie die eigenen Unternehmensziele, zu realisieren.[15]

Der Beginn des internationalen Marketings liegt bereits in den 1960er Jahren. Eine besondere Wichtigkeit erlangt es ab den 1980er Jahren im Zuge der Globalisierung. Die Entwicklung des internationalen Marketings lässt sich in zwei Entwicklungsphasen unterscheiden. Die frühere Phase konzentrierte sich auf den Vergleich verschiedener Länder („cross-national“) und Kulturen („cross-cultural“). Die zweite Phase, beginnend 1990, sieht das internationale Marketing nicht mehr als einen isolierten Vergleich zweier Länder, sondern vielmehr als „Multi-Länder-Perspektive“.[16]

Internationales Marketing kann definiert werden als Planung und Gestaltung von Maßnahmen, welche den Austausch eines Unternehmens mit den Auslandsmärkten realisieren sollen, um vorgegebene Unternehmensziele zu erreichen.[17]

Um das internationale vom nationalen Marketing abzugrenzen, lassen sich eine Reihe von Charakteristika hervorheben:

- Bearbeitung von mehreren Ländermärkten.
- Erschwerte Informationsbeschaffung.
- Länderübergreifende Koordination der Entscheidungen.
- Hohe Komplexität der Marketingentscheidungen aufgrund der Heterogenität der Märkte.

Generell lassen sich die nationalen Marketinginstrumente auch auf die internationalen Märkte übertragen. Entscheidend ist hierbei vor allem, dass diese an kulturelle und länderspezifische Umweltbedingungen angepasst werden.[18]

2.3. Internationales strategisches Marketing

Im folgenden Kapitel werden die drei Dimensionen des internationalen strategischen Marketings aus dem Buch „Internationales Marketing Management“ von Meffert, Burmann und Becker beschrieben. Diese sind die Bedeutung der Marke, die Marktsegmentierung, sowie die Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie. Die Kernaussage dieses Kapitels ist, welche strategischen Dimensionen für Unternehmen bei ihrer Internationalisierungsentscheidung relevant sind und inwiefern diese Dimensionen standardisiert oder differenziert werden können.

2.3.1 Bedeutung der Marke

Die Bedeutung der Marke hat besonders im internationalen Marketing eine wichtige Rolle eingenommen. Da sie den zentralen Bezugspunkt für alle Nachfrager darstellt, ist eine hohe Bekanntheit und eine positive Assoziation mit der Marke einer der „key success factors“ für Unternehmen. Die Marke soll den Nachfragern auf internationalen Märkten Orientierung bieten und Vertrauen schaffen.[19]

Die Bedeutung der Marke wird aus zwei Perspektiven betrachtet. Aus der Anbieterperspektive existiert die Markenidentität, welche die wesensprägenden Merkmale der Marke zum Ausdruck bringt. Die Markenidentität muss deshalb intern geklärt werden, bevor diese mit externen Markenzielgruppen interagiert und einen kaufverhaltensrelevanten Nachfragenutzen bietet. Aus der Perspektive der Nachfrage wirkt sich das Markenimage auf das Nachfrageverhalten der Kunden aus. Dieses lässt sich als das Ergebnis der individuellen, subjektiven Wahrnehmung aller von der Marke ausgehenden Signale definieren.[20] Auf das Markenimage wirken eine Reihe von Faktoren ein. Zum einen hat die Markenherkunft einen Einfluss auf das Markenimage. Als Herkunftsland kann entweder das tatsächliche Ursprungsland der Marke oder das kommunizierte Ursprungsland angesehen werden. Unternehmen, deren Hauptsitz in Ländern mit besonders positiven Assoziationen, zum Beispiel die Verbindung zwischen Qualitätsprodukten und Deutschland, liegt, haben hier Vorteile. Aus der Sicht deutscher Unternehmen ist das Gütesiegel „Made in Germany“ für das Image im Ausland besonders relevant. Der sogenannte „Country of Origin-Effekt“ lässt die Nachfrager aufgrund der positiven Assoziation mit dem Herkunftsland auf Produkteigenschaften schließen. Daher integrieren es viele deutsche Unternehmen in ihr Marketing, um ein positives Markenimage aufzubauen.[21] Besonders im Falle eines geringen Kenntnisstandes über das Produkt nutzen Nachfrager das „Country of Origin-Image“ als Qualitätsindikator. Ferner kann auch der Entwicklungsstand der Volkswirtschaft einen Einfluss auf das Markenimage haben. In ökonomisch weiter entwickelten Märkten erhöht sich die Kaufwahrscheinlichkeit bei einem größeren symbolischen Markennutzen. Bei den Nachfragern besteht ein umfangreicheres Markenwissen, was zu einer größeren Ausdifferenzierung führt.[22]

Für Unternehmen bieten sich bei der internationalen Markenführung grundsätzlich zwei Strategiealternativen. Auf der einen Seite gibt es die globale Markenstrategie, bei welcher ein standardisiertes Markenkonzept zugrunde liegt. Markennamen und -zeichen sind weltweit identisch. Diese Strategie findet in der Regel Anwendung bei homogenen Produkten. Dazu zählen standardisierte Dienstleistungen (McDonald’s), High-Tech-Produkte (Microsoft) und nicht kulturgebundene Güter (Coca-Cola). Der wesentliche Vorteil für Unternehmen liegt bei dieser Strategie darin, dass durch die standardisierte Entwicklung eines Marketingkonzeptes hohe Kostenersparnisse erzielt werden können.[23]

Auf der anderen Seite bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit einer lokalen Markenstrategie. Hierbei wird das Markenkonzept jeweils an die länderspezifischen Bedürfnisse der Konsumenten angepasst.[24] Markennamen und Markenzeichen sind von Land zu Land verschieden. Diese Strategie wird bei kurzlebigen Konsumprodukten, wie Nahrungs- oder Reinigungsmittel, besonders verstärkt eingesetzt. Hierbei soll keine länderübergreifende Beziehung des Nachfragers zum Produkt aufgebaut werden. Der wesentliche Vorteil liegt bei der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch lokale Anpassung.[25]

2.3.2 Marktsegmentierung

Die Marktsegmentierung im internationalen Marketing umfasst, ebenso wie im nationalen Marketing, zum einen die Auswahl der geeigneten Ländermärkte (Segmente) und die Erschließung dieser Märkte mit einer konkreten Marktbearbeitungsstrategie.[26] Es werden zwei grundsätzliche Strategien unterschieden.

Einerseits gibt es die sogenannte internationale Marktsegmentierung. Bei diesem mehrstufigen Verfahren werden zuerst erfolgsversprechende Länder ausgewählt, anschließend die Nachfrager segmentiert und eventuell noch länderübergreifende Segmente gebildet. Bei dieser Strategie wird die Unterschiedlichkeit der Ländermärkte betont. Die Strategie der internationalen Marktsegmentierung versucht im ersten Schritt Länder auszuschließen, welche nicht erfolgsversprechend erscheinen, um Kosten im zweiten Erhebungsschritt zu minimieren. Meffert und Bolz legten 1998 sechs Kriterien fest, die bei dieser Vorauswahl zum Einsatz kommen:

- Ökonomische Segmentierungsvariablen sind wirtschaftliche Kennziffern des Landes, also zum Beispiel das BIP oder die Höhe der Konsumausgaben.
- Soziodemographische Segmentierungsvariablen liefern Informationen über gesellschaftliche Strukturen, zum Beispiel Altersverteilung und Geburtenrate.
- Politisch-rechtliche Segmentierungsvariablen geben Aufschluss über die Stabilität eines Landes, die rechtlichen Bedingungen und eventuelle Markteintrittsbarrieren.
- Geographische Segmentierungsvariablen umfassen die geographischen Bedingungen eines Landes. Hierzu zählen beispielsweise das Klima und die Infrastruktur.
- Technologische Segmentierungsvariablen meinen den technologischen Entwicklungsstand eines Landes. Dieser ist wichtig für die Ausgestaltung der Kommunikationsstrategie und kann von Land zu Land deutliche Unterschiede aufweisen.
- Kulturelle Segmentierungsvariablen spielen eine sehr wichtige Rolle in der Auswahl der Ländersegmente. Es muss geprüft werden, ob die Produkte mit den kulturellen Gegebenheiten im Einklang stehen.[27]

Im Rahmen der anschließend erfolgenden Feinauswahl sind besonders ökonomische Kriterien zu bewerten. Hierbei wird nicht nur die Absatzperspektive betrachtet, sondern vor allem auch die Kostenseite. Entscheidend ist, wie sich der Return on Invest bezogen auf den Markteintritt verhält. Allerdings ist die Entscheidung für oder gegen einen Markteintritt auch immer eine subjektive Entscheidung des Managements.[28]

Andererseits existiert die integrale Marktsegmentierung. Diese Strategie betrachtet die Welt als homogenen Gesamtmarkt und versucht weltweit gültige Zielgruppen zu finden. Diese Strategie zielt auf ein standardisiertes Marketing.[29] Bei der integralen Marktsegmentierung werden die Nachfrager direkt über die Ländergrenzen hinweg segmentiert. Als Basis dieser Segmentierung wird meistens eine persönlichkeitsorientierte Segmentierung nach Lebensstilen durchgeführt. Lebensstile enthalten konkrete Verhaltensmuster und persönliche Wertevorstellungen. Es werden eine bestimmte Anzahl von weltweit existierenden Lebensstilsegmenten gebildet und diese mit entsprechenden Konsummustern verknüpft. Allerdings wird die Lebensstilforschung aufgrund ihrer geringen Aussagekraft über das Konsumverhalten kritisiert.[30] Bei der integralen Marktsegmentierung erfolgt wie bei der internationalen Marktsegmentierung ein zweistufiges Verfahren, da nicht alle Länder in die Analyse einbezogen und bearbeitet werden. Bei dieser Strategie wird zuerst die Zielgruppe und anschließend die Zielländer identifiziert, während bei der internationalen Marktsegmentierung die Identifikation potenzieller Zielländer im zweiten Schritt erfolgt.[31]

Die beiden Marktsegmentierungsstrategien im internationalen strategische Marketing unterscheiden sich wesentlich im Hinblick auf ihre Komplexität und ihre strategische Grundausrichtung. Die internationale Marktsegmentierung ist die gängige Strategie, bietet sich aufgrund ihrer geringeren Komplexität für den Anfang des Internationalisierungsprozesses an und eignet sich für eine differenzierte Marktbearbeitung. Währenddessen bietet sich die integrale Marktsegmentierung für internationale Unternehmen, die eine globale Marketingstrategie verfolgen und bereits fortgeschritten in ihrem Internationalisierungsprozess sind, an.[32]

2.3.3 Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien

Es existieren eine Reihe von Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien. Im Folgenden werden vier Optionen näher erläutert:

- Export
- Lizensierung
- Joint Ventures
- Strategische Allianz

Die erste dieser vier Optionen, in den Markt einzutreten, ist der Export. Dieser hat besonders in Deutschland eine sehr hohe Bedeutung und stellt für mittelständische Unternehmen meistens die einzige Alternative zu Beginn der Internationalisierung dar. Der Export kann in zwei verschiedenen Formen auftreten. Zum einen gibt es den direkten Export, bei welchem der Export ohne Zwischenhändler direkt vom Hersteller zum Verbraucher erfolgt und zum anderen den indirekten Export, bei welchem Absatzmittler zwischengeschaltet werden. Der indirekte Export ist die einfachste und risikoärmste Form einer Ländermarktbearbeitung. Die wesentlichen Vorteile sind die geringen finanziellen und personellen Ressourcenanforderungen. Außerdem überträgt der Hersteller sein Absatzrisiko auf den Absatzmittler und kann sich, ohne große organisatorische Komplexität, wieder aus dem Exportgeschäft zurückziehen. Die Nachteile liegen darin, dass nicht alle Produkte oder Dienstleistungen zum indirekten Export geeignet sind und dass der Exporteur keinen direkten Kundenkontakt in diesen Ländern hat.[33]

Der direkte Export erfolgt über eigene Vertriebsorgane im Ausland. Diese Exportform setzt eine Investition des Anbieters voraus. Diese birgt natürlich auch ein höheres Risiko als der indirekte Vertrieb, bietet dem Anbieter allerdings auch eine größere Marktnähe und Kostenersparnisse bei wachsendem Absatz. In Zeiten der Digitalisierung bietet sich für Unternehmen die Möglichkeit des direkten Exports über Online-Shops. Diese Exportform birgt ein überschaubares Risiko, eine große Marktnähe und kann ohne großartige zusätzliche Kosten realisiert werden. Online-Vertrieb eignet sich allerdings nicht für alle Produkte, wie zum Beispiel Luxus- oder erklärungsbedürftige Güter. Während beim direkten Vertrieb Differenzierungs- und Standardisierungsvorteile gut realisiert werden können, lassen sich diese beim indirekten Vertrieb nur schwer umsetzen.[34]

Die zweite strategische Option ist die Lizensierung, also die Vergabe von Lizenzen an einen Lizenznehmer, welche immer an Bedingungen, z.B. Designvorschriften, geknüpft ist. Es gibt Herstellungslizenzen, Vertriebslizenzen und Gebrauchslizenzen, für welche der Lizenzgeber entweder eine Pauschallizenzgebühr oder laufende Lizenzgebühren in Form von variablen Zahlungen erhält.[35]

Eine weitere Form des Markteintritts stellen Joint Ventures dar. Bei dieser Form entsteht aus der Kooperation zweier Unternehmen ein neues Unternehmen mit eigener Rechtspersönlichkeit.[36] In Ländern, die Importverbote verhängt haben, sind Joint Ventures, neben Lizensierung, oft die einzig mögliche Form des Markteintritts.[37] Sie erfordern einen hohen finanziellen und personellen Ressourcenaufwand, können aber aufgrund der Nähe zum Endabnehmer eine vielversprechende Option sein. Viele Joint Ventures entstehen als Vorstufe zu eigenen Tochterunternehmen und werden nach einem erfolgreichen Markteintritt wieder aufgelöst.[38]

Eine weitere Kooperationsform im internationalen Marketing sind strategische Allianzen. Es entsteht ein Netzwerk von Unternehmen, ohne ein Gemeinschaftsunternehmen zu gründen. Dadurch sollen Kosten eingespart werden und durch die Abstimmung untereinander eine bessere Marktbearbeitung möglich sein. Die strategische Allianz erfordert einen geringeren Ressourcenaufwand als Joint Ventures und bietet eine höhere Flexibilität. Die erschwerte Abstimmung unter den Unternehmen kann ein Hindernis des Erfolgs sein.[39]

Meffert, Burmann und Becker betonen, dass eine Kombination der verschiedenen Markteintrittsformen durchaus auch eine Option für die Unternehmen ist. Diese Option bedingt allerdings einen zusätzlichen strategischen Aufwand und eine hohe Kontrolle. Es ist zu prüfen, ob die Formen sich nicht gegenseitig blockieren.

Neben der Form des Markteintritts ist der Markteintrittszeitpunkt der zweite wichtige Einflussfaktor für den Unternehmenserfolg.[40] Dieser kann gleichzeitig auf mehreren Märkten erfolgen oder nacheinander. Man unterscheidet zwischen Sprinkler- und Wasserfallstrategie.[41]

Die Sprinklerstrategie impliziert eine simultane Erschließung der Ländermärkte und setzt ein standardisiertes Marketing voraus. Der schnelle Rückzug aus erfolglosen Ländern ist Teil der Strategie. Das Gegenteil zu dieser Strategie bildet die Wasserfallstrategie. Hierbei werden die einzelnen Ländermärkte nach und nach erschlossen und mit einer eigens entwickelten Strategie bearbeitet. Misserfolge sollen vermieden werden. Vorreiterunternehmen (Pioniere) verwenden vorwiegend die Wasserfallstrategie, während Folger die Sprinklerstrategie wählen.[42]

Der Erfolg des Markteintritts und der Marktbearbeitung im Internationalisierungsprozess beruht auf sieben Faktoren:

- Wahl der organisatorischen Form des Markteintritts.
- Richtiges Timing beim Markteintritt.
- Die Größe des Unternehmens ist relevant für die Wahl der Strategie.
- Die nationalökonomische Distanz zum Heimatland.
- Die kulturelle Distanz wirkt sich auf das Verständnis der Nachfrager und auf die Kooperation mit lokalen Unternehmen aus.
- Das politische, ökonomische und finanzielle Risiko eines Landes.
- Die Offenheit des Landes gegenüber ausländischen Unternehmen und Investitionen.[43]

2.4. Internationales operatives Marketing

Im folgenden Kapitel werden die vier Marketinginstrumente des klassischen Marketings, entwickelt von Jerome McCarthy im Jahr 1960, erklärt und hinsichtlich ihres Standardisierungs- und Differenzierungspotenzials untersucht.

2.4.1 Internationale Produktpolitik

Die Produktpolitik zählt zu den vier zentralen Parametern im internationalen operativen Marketing. Sie umfasst alle Entscheidungen, welche sich auf die vom Unternehmen angebotenen Leistungen bezieht.[44] Ein Produkt meint ein Bündel technisch-funktionaler Eigenschaften.[45] Der Nutzen eines Produktes lässt sich in drei verschiedene Nutzenkategorien einteilen. Die Grundlage bildet hierbei immer der Grundnutzen. Damit sich ein Produkt für die Internationalisierung eignet, muss dieser Nutzen auch auf den intendierten Ländermarkt übertragbar sein. Die Übertragbarkeit des Nutzens setzt das Vorhandensein spezieller technischer Voraussetzungen oder spezifischer Ressourcen voraus, damit das Produkt überhaupt genutzt werden kann. Beispielsweise muss für die Nutzung einer Waschmaschine ein Strom- und Wasseranschluss verfügbar sein.

Der Zusatznutzen baut auf dem Grundnutzen auf und lässt sich in den Erbauungsnutzen und den Geltungsnutzen unterteilen. Unter dem Erbauungsnutzen versteht man die Bedürfnisbefriedigung durch die ästhetischen Eigenschaften eines Produktes. Hierzu zählen zum Beispiel die Farbe und Form des Produktes. Diese Eigenschaften werden stark von kulturellen Einflüssen geprägt und bedürfen deshalb einer länderspezifischen Anpassung. Der Geltungsnutzen beschreibt die soziale Wirkung eines Produktes und inkludiert den Besitz spezifischer Produkte als Statussymbol, zum Beispiel das Tragen spezieller Fußballtrikots. Die dritte Nutzenkategorie sind die sogenannten Produktzusatzleistungen. Hierunter versteht man den Kundenservice, welcher das Unternehmen über sein Produkt hinaus anbietet. Dass die Anforderungen an diese Zusatzleistungen von Land zu Land sehr unterschiedlich sein können, sollte in der Produktpolitik berücksichtigt werden.[46]

Mit einer steigenden Anzahl an bearbeiteten Ländermärkten steigt auch die Komplexität der Produktpolitik und somit auch die Anforderungen an das Management. International agierende Unternehmen haben günstige Voraussetzungen bei der Gewinnung von Ideen für Neuprodukte, da sie eine große Zahl an Informationsquellen und direkten Kontakt mit den Märkten haben.[47]

Die Produktpolitik gilt als das am stärksten standardisierte Marketinginstrument. Allerdings bedarf es trotz dessen zahlreicher Produktanpassungen. Während der Grundnutzen eines Produktes meist unverändert übertragen wird, muss der Zusatznutzen an die kulturellen und soziodemographischen Gegebenheiten eines Landes angepasst werden.[48]

Bei der Produktpolitik muss entscheiden werden, ob eine Standardisierung oder Differenzierung in Betracht kommt. Ein mögliches Entscheidungskriterium ist, ob durch eine Standardisierung ausreichend große Skaleneffekte realisiert werden können. Oftmals können Erfolgspotenziale bei der Standardisierung der Produktpolitik nicht voll ausgeschöpft werden.[49]

2.4.2 Internationale Distributionspolitik

Die Distributionspolitik umfasst alle Entscheidungen, die die Verteilung von materiellen und/oder immateriellen Gütern vom Hersteller zum Endverbraucher betrifft.[50] Hierbei geht es im Wesentlichen um die Wahl und Gestaltung der Absatzkanäle, sowie der Marketinglogistik. Im Vergleich zum nationalen Marketing erhöht sich die Komplexität auf internationaler Ebene aufgrund der räumlichen Trennung und der rechtlichen Bedingungen. Bei der internationalen Distributionspolitik sind folgende Besonderheiten zu berücksichtigen:

- Die Vertriebskosten hängen von diversen Faktoren, wie zum Beispiel dem Know-How der Handelspartner ab.
- Ein hoher Distributionsgrad ist einer der Erfolgsfaktoren.
- Das Image des Absatzkanals sollte bei der Wahl berücksichtigt werden.
- Die Kooperationsbereitschaft der Handelspartner.
- Aufbaudauer und Flexibilität der Absatzkanäle.
- Beeinflussbarkeit und Kontrollierbarkeit des Absatzkanals[51]

Bei der richtigen Auswahl der Absatzkanäle müssen Unternehmen besonders auf die länderspezifischen Besonderheiten achten. Aufgrund der extremen strukturellen Unterschiede, vor allem in Schwellen- und Entwicklungsländern, muss die Distributionspolitik in den meisten Fällen individuell entwickelt werden, was zu sehr hohen Kosten führen kann. Durch die Internationalisierung des Handels kann sich für Unternehmen die Chance eröffnen, mit vertrauten Absatzmittlern auf neuen Märkten zu agieren.[52] Die internationale Marketinglogistik muss den jeweiligen Anforderungen entsprechen und erhöht sich in ihrer Komplexität aufgrund der politisch-rechtlichen Faktoren, der Verkehrsinfrastruktur und der IT-Infrastruktur.[53]

Die Standardisierung der Distributionspolitik bezieht sich auf die einheitliche Gestaltung der Absatzkanäle. Die grundlegende Absatzkanalstruktur sollte international standardisiert werden, um Konflikte in der Markenidentität zu verhindern. Ein solcher Konflikt könnte entstehen, wenn das Produkt in Land A von einem Discounter vertrieben wird und in Land B von einem Hochpreisgeschäft. Weisen die avisierten Zielmärkte große Unterschiede auf, so sind die Möglichkeiten der Standardisierung erheblich eingeschränkt, da sich dann auch die potenziellen Absatzkanäle und die damit verbundenen Rahmenbedingungen stark unterscheiden.[54]

2.4.3 Internationale Preispolitik

Die Maßnahmen der internationalen Preispolitik umfassen alle vertraglichen Vereinbarungen bezüglich der Lieferkonditionen, der Zahlungen und der Gewährung von Rabatten, sowie der internationalen Preisabstimmung in allen Ländermärkten.[55] Preisentscheidungen benötigen so gut wie keine Vorabinvestitionen und lassen sich kurzfristig realisieren. Sie haben allerdings einen hohen Wirkungsgrad, lassen sich schwer revidieren und werden zunehmend transparent.[56]

Folgende Faktoren haben Einfluss auf die Entscheidungen bezüglich der internationalen Preispolitik:

- National unterschiedliches Nachfrageverhalten.
- Nationale Unterschiede im Wettbewerb.
- Landesspezifische Kostenstrukturen.
- Unterschiedliche Inflationsraten.
- Internationale Markenstrategie.
- Staatliche Einflüsse.
- Parallelimporte aufgrund der Ausnutzung der Preisdifferenzen.[57]

Eine zu starke Standardisierung in der internationalen Preispolitik sollte von Unternehmen nicht vorgenommen werden, da Preise an nationale Gegebenheiten angepasst werden sollten, um die größtmögliche Gewinnspanne realisieren zu können. Allerdings birgt eine zu starke Preisdifferenzierung das Risiko, dass Parallelimporte betrieben werden. Außerdem kann das Markenimage darunter leiden. Das Ziel der internationalen Preispolitik sollte sein, den Mittelweg zwischen Standardisierung und zu starker Preisdifferenzierung zu finden. Eine besondere Herausforderung in der internationalen Preispolitik stellt die Gestaltung in Entwicklungs- und Schwellenländern dar, denn aufgrund des Risikos von Parallelimporten können die Preise bei bestimmten Gütern nicht so gesenkt werden, dass sich Teile der Bevölkerung diese leisten können. Je ähnlicher sich Ländermärkte sind, desto eher lassen sich die Preise standardisieren. Je größer die Unterscheide der einzelnen Märkte sind, desto relevanter wird die Beachtung von rechtlichen und politischen Faktoren bei der Preisgestaltung.[58]

2.4.4 Internationale Kommunikationspolitik

Die internationale Kommunikationspolitik impliziert die Gestaltung von Informationen, welche das Unternehmen nach außen kommuniziert, mit dem Ziel, die relevanten Zielgruppen in ihrer Kaufverhaltensentscheidung zu beeinflussen. Typische Instrumente der Kommunikationspolitik sind klassische Werbung, Public Relations, sowie Messen und Sponsoring.[59] Das wesentliche Ziel ist die Kommunikation der Markenidentität und des Markenversprechens. Da die Ländermärkte alle über unterschiedliche Kenntnisse und Einstellungen gegenüber einer Marke verfügen, muss das Ausgangsniveau des Landes bei der Planung von Zielen und Maßnahmen berücksichtigt werden. Folgende nationale Gegebenheiten müssen beachtet werden:

- Rechtliche Beschränkungen.
- Sozio-demographische Merkmale des Marktes.
- Kulturelle und sprachliche Gegebenheiten.
- Art, Verfügbarkeit und Stellenwert von Medien.[60]

Die Sprachkenntnisse und das Sprachverständnis stehen im unmittelbaren Einfluss auf die Verständlichkeit der Kommunikationspolitik. Hierbei kann es leicht zu Missverständnissen kommen. Auch durch die Verwendung der englischen Sprache können diese Probleme nicht zwingend umgangen werden, da vor allem die Märkte in Entwicklungs- und Schwellenländern noch keine ausreichenden Sprachkenntnisse vorweisen können. Hierbei kann vor allem der Einsatz von Native Speakern ein wichtiger Aspekt bei der Entwicklung der Kommunikationsinstrumente sein. Weiterhin eignen sich in der internationalen Kommunikationspolitik insbesondere Bilder als Gestaltungselement, da so die sprachlichen Barrieren umgangen werden können. Ebenfalls sollte bei der Farbgestaltung auf die kulturellen Unterschiede und die jeweiligen Assoziationen mit einer Farbe geachtet werden.[61]

Das Standardisierungspotential der Kommunikationspolitik hängt von der Positionierung einer Marke ab. Ist dieses Image einheitlich positioniert, so ist es sinnvoll eine standardisierte Kommunikationspolitik zum Aufbau eines international konsistenten Markenimages zu nutzen. Dadurch lassen sich enorme Kosteneinsparungen realisieren. Sollte eine standardisierte Kommunikationspolitik nicht umsetzbar sein, ist eine Differenzierung nötig, um Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Dies kann zu irreparablen Schäden des Markenimages führen.[62]

2.5. Prototypischer Internationalisierungsprozess

Svend Hollensen beschreibt in seinem Buch „Global Marketing“ aus dem Jahr 2007 einen 5-stufigen Internationalisierungsprozess, den Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Internationalisierungsentscheidung beachten sollten, um möglichst erfolgreich zu sein.

[...]


[1] o.V. (2016), sportal.de.

[2] Vgl. Meffert, H. /Bolz, J. (1998), S.15.

[3] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.17ff.

[4] Vgl. Pausenberger, E. (1994), S.200.

[5] Vgl. Scherm, E. / Süß, S. (2001) S.6.

[6] Vgl. Dehnen, H. (2012) S.8.

[7] Vgl. Moore, K. /Lewis, D. (1998), S.18

[8] Vgl. Gollwitzer, M. / Karl, R. (1998), S.13

[9] Vgl. Bruhn,M. /Hardwich, K. (2017), S. 12ff.

[10] Vgl. Kutschker, M. /Schmid, S. (2008), S.89ff.

[11] Vgl. Marcharzina, K. /Wolf, J. (2005), S. 928.

[12] Vgl. Keegan, W./ Green, M. (2008), S.40.

[13] Vgl. IMF, n.d.

[14] Vgl. Sternad, D. (2013), S. 125.

[15] Vgl. Zentes, J./ Swoboda, B. (2001), S.156.

[16] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.33.

[17] Vgl. Berndt, R. et al. (2016), S.9.

[18] Vgl. Wißmeier, U. (1992), S.44 ff.

[19] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.349.

[20] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.75.

[21] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.84.

[22] Vgl. ebd., S.98.

[23] Vgl. Meffert, H. et al. (2002), S.160.

[24] Vgl. Benkenstein, M. (2001), S.147.

[25] Vgl. Meffert, H. (2000), S.874.

[26] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.182 ff.

[27] Vgl. Meffert, H. /Bolz, J. (1998), S.110 ff.

[28] Vgl. Meffert, H. /Bolz, J. (1998), S.287 ff.

[29] Vgl. ebd.

[30] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.171ff.

[31] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.179.

[32] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), 173 ff.

[33] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.180.

[34] Vgl. ebd., S.181.

[35] Vgl. Kutschker, M. /Schmid, S. (2008), S.867.

[36] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S. 185.

[37] Vgl. Onkvisit, S. /Shaw, J. (2009), S.302.

[38] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S. 185.

[39] Vgl. ebd., S.186 ff.

[40] Vgl. Holtbrügge, D. /Puck, J. (2008), S.125 ff.

[41] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.192.

[42] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.192.

[43] Vgl. Johnson, J. /Tellis, G. (2009), S.9.

[44] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.198 ff.

[45] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.399.

[46] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.209.

[47] Vgl. ebd., S.210 ff.

[48] Vgl. Powers, T. /Loyka J. (2010), S.73.

[49] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S. 208.

[50] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.562.

[51] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.214.

[52] Vgl. ebd., S.215.

[53] Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 353 ff.

[54] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.203.

[55] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S.478.

[56] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.221 ff.

[57] Vgl. Simon, H. /Fassnacht, M. (2008), S.538.

[58] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.224.

[59] Vgl. Meffert, H. et al. (2008), S. 632.

[60] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S.224 ff.

[61] Vgl. ebd.

[62] Vgl. Meffert, H. et al. (2010), S. 226 ff.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Internationalisierungsstrategien professioneller Fußballclubs
Untertitel
Fallbeispiel FC Bayern München
Hochschule
BA Hessische Berufsakademie
Note
1,5
Autor
Jahr
2018
Seiten
71
Katalognummer
V434886
ISBN (eBook)
9783668761414
ISBN (Buch)
9783668761421
Dateigröße
834 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
internationalisierungsstrategien, fußballclubs, fallbeispiel, bayern, münchen
Arbeit zitieren
Dominik Heger (Autor), 2018, Internationalisierungsstrategien professioneller Fußballclubs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/434886

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