Die Kata von Toyota. Ein Managementsystem zur Schaffung einer Kultur der Verbesserung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Die Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3 Gliederung der Arbeit

2 Lean Management
2.1 Lean Historie
2.2 Die fünf Lean Prinzipien
2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten
2.4 Zwischenfazit

3 Lean Kultur - Toyotas Erfolgsfaktor: das Produktionssystem
3.1 Die (Lean) Unternehmenskultur
3.2 Toyotas Unternehmenskultur: fünf zentrale Prinzipien
3.3 Das Toyota Produktionssystem und die Kultur
3.4 Zwischenfazit

4 Die Kata von Toyota
4.1 Die Verbesserungs-Kata - Wie sich Toyota kontinuierlich verbessert
4.2 Die Coaching-Kata - Wie Toyota seinen Mitarbeitern die Verbesserungs-Kata beibringt
4.3 Transfer - Anwendung der Toyota-Kata in anderen Unternehmen
4.4 Entwicklung neuer Verhaltensweisen - Neurowissenschaftliche Erkenntnisse
4.5 Zwischenfazit

5 Zusammenfassung und Ausblick

Bibliografie

Anhang

Anlage A: KAIZEN und Innovation

Hinweis: Aus Gründen der Lesbarkeit wird in der vorliegenden Arbeit bei geschlechtsspezifi- sehen Begriffen (z. B. Mitarbeiterinnen) auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weib­Heber Sprachformen verzichtet. Die im Dokument verwendete Form versteht sich explizit als geschlechtsneutral. Gemeint sind selbstverständlich immer beide Geschlechter.

AbkürzLmqsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildunqs- und Tabeแeทverzeichทis

Abbildung 1 : Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien

Abbildung 2: Interaktion von PDCA- und SDCA-Zyklus

Abbildung 3: Der KAIZEN-Schirm

Abbildung 4: Die drei Ebenen der Unternehmenskultur

Abbildung 5: Die Bestandteile der Lean Kultur

Abbildung 6: Der Toyota Way

Abbildung 7: Größte Automobilhersteller weltweit nach ausgelieferten Fahrzeugen im Jahr 2014 (in Millionen)

Abbildung 8: Das Toyota Produktionssystem

Abbildung 9: Toyota im Vergleich zum westlichen Management

Abbildung 10: Die Toyota Produktionsvision

Abbildung 11 : Die Verbesserungs-Kata im Überblick

Abbildung 12: Die Abfolge und Phasen der Verbesserungs-Kata

Abbildung 13: Die Erweiterung der Wissensgrenze mittels der Kata

Abbildung 14: Wie Toyota auf einen Ziel-Zustand hinarbeitet

Abbildung 15: Prozessverbesserungsorte in einer Toyota Fabrik

Abbildung 16: Der Toyota Mentor/Mentee-Dialog im Überblick

Abbildung 17: Ein Modell, um die Organisationskultur zu ändern

Abbildung 18: Die Anwendung der Verbesserungs-Kata auf allen Ebenen

Abbildung 19: Justierung des Coachings

Abbildung 20: Erfolgserlebnisse entlang der Verbesserungs-Kata

Abbildung 21 : Vorgehen für die Implementierung der Kata

Abbildung 22: KAIZEN und Innovation

Tabelle 1: Mitarbeitereffizienz in der Automobilindustrie

1 Einleitung

Das Toyota-Prinzip begeistert seit über fünfzig Jahren die Managementwelt, weil es das richtungsweisende Unternehmen^[1] ist, wenn es um Kundennähe, verbesserungsorientiertes Management und überlegene Ergebnisse geht. Doch kaum ein Unternehmen konnte bisher an die Erfolge von Toyota anknüpfen. Die Ursache ist, dass bei der Adaption des Toyota-Systems die Unternehmen meist nur die einzelnen Methoden kopieren. Diese bringen zunächst partielle Verbes­serungen, jedoch bleibt meist der langfristige Erfolg aus.^[2] Das wirft die Frage auf, was das Erfolgsgeheimnis von Toyota ist?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, setzt sich die vorliegende Arbeit mit der Problemstellung ״Die Kata von Toyota - Ein Managementsystem zur Schaf­fung einer Kultur der Verbesserung?“ auseinander. Zur Eingrenzung der Pro­blemstellung dieser Arbeit soll im Folgenden die Ausgangssituation kurz und prägnant dargestellt werden (1.1). Daran anschließend folgt die Vorstellung der Zielsetzung und der drei Forschungsfragen (1.2). Abschließend wird die Gliederung der Arbeit dargestellt (1.3).

1.1 Die Ausgangssituation

Konfrontiert mit dem stetigen Wandel der Märkte und der Gesellschaft, sind Unternehmen gezwungen, kontinuierlich ihre Produkte, Dienstleistungen und Prozesse weiterzuentwickeln. Die Anforderungen machen Veränderungen im Unternehmen unerlässlich und bringen dabei meist Führungskräfte vielfach an ihre Belastungsgrenzen.^[3] Zum einen ist das Resultat aus der top-down Füh- rungskultur^[4], das Manager immer häufiger Schwierigkeiten haben zu erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Andererseits schränkt das klassische kennzahlengesteuerte Management das Ergreifen von erforderlichen Qualitätsinitiativen das Handeln ein.^[5]

Die aktuelle Studie ״Führungskultur im Wandel“ des Herausgebers ״Initiative Neue Qualität der Arbeit“ bestätigt, dass sich die Führungskultur in Deutschland im Umbruch befindet.^[6] Aus den oben genannten Gründen ist es unabdingbar, Mitarbeiter^[7] zu aktiv Agierenden zu entwickeln. Führungskräfte müssen dem­nach Kompetenzen an ihre Mitarbeiter abgeben. Einerseits führt das zu ihrer Entlastung andererseits identifizieren sich die Mitarbeiter stärker mit ihrer Arbeit als auch mit dem Unternehmen selbst. Das heißt, Mitarbeiter müssen erlernen selbst zu erkennen, was es zu tun gilt, um die erforderlichen Initiativen zu er­greifen, damit Qualität produziert werden kann.^[8]

Das Management vieler Unternehmen erkannte dies bereits in den vergange­nen Jahren, woraufhin viele Lean^[9] Projekte gestartet wurden. Die Organisatio­nen verfolgten dabei das übergeordnete Ziel, die kontinuierliche Verbesserung zu einem stabilen Prozess werden zu lassen mit dem Anspruch, dass sich die­ser nach gewisser Zeit selbst trägt, weil das streben nach Qualität und Verbes­serung in den Köpfen der Mitarbeiter verankert ist.^[10]

Viele Unternehmen setzen bis heute bei der Einführung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem^[11] (TPS) bekannten Lean Tools^[12]. Grund für die Anwendung des TPS ist, das Toyota bis heute durch ihr verbesserungs­orientiertes Management in der Lage ist, qualitativ hochwertige Fahrzeuge mit weniger Personal, bei geringem Investitionseinsatz und zu günstigeren Preisen herzustellen. Weiterhin entwickeln sie Neuheiten innerhalb kürzester Zeit und passen sich Kundenbedürfnissen mit erstaunlicher Geschwindigkeit an.^[13]

Das oben genannte Ziel der Unternehmen jedoch brachte langfristig nicht die erhofften Erfolge. Die eingeführten Lean Tools brachten zunächst punktuelle Verbesserungen, jedoch blieb der langfristige Erfolg, wie bei Toyota, aus. Den Organisationen war es meist nicht gelungen, eine Lean Philosophie bei allen Organisationsmitgliedern und in der Unternehmenskultur^[14] zu verankern.^[15]

Diese Aussage kann durch die europaweite Studie ״Lean Management“ aus dem Jahr 2009 von Abegglen Management Consultants unterstrichen werden.^[16] Die Studie zeigt, dass durch die Anwendung von Lean Maßnahmen in den ers­ten fünf Jahren die Erfolgsrate zunehmend ansteigt, wenn die Lean Programme nachhaltig und kontinuierlich verfolgt werden. Die Studienresultate zeigen je­doch auch, dass sich bei einem Großteil der Unternehmen nach fünf und mehr Jahren abflachende Verbesserungsergebnisse mit Lean Management einstel­len. Gründe für dieses Phänomen könnten sein, dass die Prioritäten des Ma­nagements sich verändert haben, die Kontinuität in der Führung von Lean Pro­grammen nachgelassen hat, die Motivation verloren gegangen ist oder keine wirkliche Verinnerlichung des Lean Gedankens gelungen ist.^[17]

Das Resultat aus den zuvor genannten Aspekten ist, dass neue Denk- und Flandlungsmuster bei allen Organisationsmitgliedern verankert werden müssen, um eine langfristige Lean Kultur^[18] zu schaffen.^[19] Nur, wenn es allen Organisa­tionsmitgliedern gelingt, ihre meist seit Jahrzehnten angeeigneten Arbeitsrout¡- nen in Richtung Lean zu verändern, kann aufseiten des Managements und auf­seiten der Mitarbeiter großer Nutzen entstehen. Aus diesen Gründen untersucht die vorliegende Arbeit die Erfolgsmethode, die Kata, mit der es Toyota kontinu- ¡erlich seit Unternehmensgründung gelingt, die Strukturen, Prozesse und nicht zuletzt die Unternehmenskultur so zu gestalten, dass hervorragende Leistungen erreicht werden.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Zur Beantwortung der Problemstellung ״Die Kata von Toyota - Ein Manage­mentsystem zur Schaffung einer Kultur der Verbesserung?“ beleuchtet diese Arbeit das moderne Managementsystem, die Kata von Toyota, kritisch. Diese Managementmethode soll dabei helfen, bewusst neue Denk- und Handlungs­routinen in Bezug auf Lean in der DNA der Mitarbeiter zu verankern. Das wirft die Frage auf, ob mittels Verbesserungs-Kata und Coaching-Kata eine Verän­derung der neuronalen Strukturen des menschlichen Gehirns möglich ist. Des­halb werden neurowissenschaftliche Aspekte zur Führung von Mitarbeitern mit einbezogen. Ferner soll Aufschluss darüber gegeben werden, ob und wie es anderen Unternehmen gelingen kann, mittels Kata eine Kultur der Verbesse­rung zu schaffen.

Bezug nehmend auf die Problematik lassen sich folgende drei Forschungsfra­gen darstellen:

Welche Philosophie sowie welche Prinzipien verbergen sich hinter dem Lean Management und welche organisationalen Faktoren sind notwendig damit Lean langfristig Erfolge bewirkt?

Lean wird aktiv seit Ende der Achtziger, Anfang der neunziger Jahre in Organ¡- sationen angewandt. Zunächst jedoch nur im Sinne von Lean Production, zu deutsch schlanke Produktion. Das Konzept Lean hat im Laufe der Jahre auch in anderen Bereichen Einzug gefunden, bspw. als Lean Manufacturing, Lean Hospital, Lean Selling, Lean Administration, Lean Management. Aufgrund der verschiedensten Anwendungsmöglichkeiten, Begrifflichkeiten und Verständnis­se von Lean soll zunächst untersucht werden, was der Ursprung von Lean ist und was hinter dem Begriff steht. Des Weiteren wird untersucht, welche Fakto­ren gegeben sein müssen, damit Lean für Organisationen langfristige Erfolge hervor bringt.

Wie kann eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung (Lean Kultur) geschaf­fen werden und wie lässt sich diese Denkweise bei den Mitarbeitern verankern?

Hintergrund für diese Forschungsfrage ist, das viele westliche Unternehmen bei der Einführung von Lean Management auf die vom Toyota Produktionssystem bekannten Lean Tools setzen. Grund für die Anwendung des TPS ist, das To­yota bis heute durch ihr verbesserungsorientiertes Management in der Lage ist dauerhaft an der weltweiten Automobilspitze zu agieren. Es hat sich nach ein¡- ger Zeit der Anwendung des TPS herausgestellt, dass die Lean Tools zunächst nur punktuelle Verbesserungen schaffen. Ein langfristiger Erfolg wie bei Toyota bleibt bei den meisten Organisationen Wunschdenken. Meist gelingt es ihnen nicht, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren. Daraus er­gibt sich, dass neue Denk- und Handlungsmuster bei allen Organisationsmit­gliedern verankert werden müssen, die eine Lean Kultur begünstigen und lang­fristig bewirken. Aus den oben genannten Gründen wird untersucht, welche Auswirkungen das Toyota-System auf die Produktivität hat und wie Toyota es mittels Kata schafft, eine Lean Kultur in das Bewusstsein seiner Mitarbeiter zu verankern. Dazu soll der Frage nachgegangen werden wie westliche Organisa­tionen von Toyotas Managementphilosophie profitieren können.

Kann die Kata von Toyota das westliche Managementkonzept verbessern und ist dessen Übertragbarkeit überhaupt möglich?

Das westliche Managementverständnis umfasst ein linienhierarchisches Vorge­hen sowie ein klassisches Kennzahlensystem. Das Resultat daraus ist, dass Manager immer häufiger Schwierigkeiten haben zu erkennen, was nötig ist, um aus Kundensicht Qualität zu produzieren. Zudem schränkt das klassische kennzahlengesteuerte Management das Ergreifen erforderlicher Qualitätsinitia­tiven ein. Toyotas Managementdenken hingegen verkörpert das ständige Hin­terfragen und Verbessern von Prozessen, Produkten und Geschäftsbereichen - auf allen Ebenen. Dieses Managementdenken und -handeln ist tief in der Unternehmenskultur verankert und wird seit Gründung von Toyota vollzogen. Das starke Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter sowie deren Mitwirkungs- und Mitspracherecht führt in besonderem Maße zu Treue und Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Toyota als Weltmarktführer in der Automobilbranche hat es im Gegensatz zu anderen Unternehmen bewiesen, dass durch diese Manage­mentmethode, die konsequent und glaubwürdig im täglichen Arbeitsprozess stattfindet, eine kontinuierliche Qualitäts- und Leistungsverbesserung machbar ist. Toyotas Managementphilosophie verkörpert das Denken in Lösungen, wo­hingegen das westliche Management überwiegend in Problemen denkt. Dies wirft die Frage auf, ob das Toyota Konzept, die Kata, auf eine so gegensätzli­che Managementmethode überhaupt anwendbar und übertragbar ist.

1.3 Gliederung der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Hauptbereiche, dabei sind die einzelnen Kapitel wie folgt aufgebaut:

Das zweite Kapitel setzt sich mit den Grundlagen des Konzepts ״Lean Ma- nagemenf auseinander. Dazu wird die Entstehungsgeschichte von der traditio­nellen Handwerksproduktion über Taylor, Ford und Toyota bis zu dem gegen­wärtigen Verständnis von Lean Management betrachtet. Darauf aufbauend werden ein Leitfaden zur Implementierung und die Geisteshaltung des Lean Managements dargestellt.

Aus der vorangegangenen Darstellung des Lean Managements wird sich im dritten Kapitel mit dem Unternehmen Toyota auseinandergesetzt. Toyota war das Unternehmen, dem es gelang die Lean Werkzeuge und Techniken sowie die Geisteshaltung konsequent fest in den Arbeitsalltag zu integrieren. Bei der Betrachtung stehen Toyotas Unternehmenskultur und Toyotas Produktionssys­tem im Vordergrund. Zuvor wird sich mit der Unternehmenskultur und Lean Kul­tur im Allgemeinen auseinandergesetzt.

Anknüpfend an das vorangegangene setzt sich das vierte Kapitel ausführlich mit der Thematik auseinander, wie Toyota eine Kultur der Verbesserung bei allen Organisationsmitgliedern generiert. Dabei wird die Art und Weise wie das Unternehmen Toyota führt sowie die Weitergabe der Verbesserung der Denk- und Handlungsweise an ihre Organisationsmitglieder untersucht. Hinzukom­mend werden neurowissenschaftliche Aspekte zur Führung von Mitarbeitern einbezogen und wie das Lernen stattfindet. Es wird zugleich dargestellt, inwie­weit das Kata-Konzept mit den Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft kon­form geht.

Zum Abschluss der Arbeit werden im fünften Kapitel die erarbeiteten Themen­gebiete und die daraus gewonnenen Erkenntnisse kritisch diskutiert. Daraus folgen eine Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse dieser Arbeit so­wie ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Entwicklung des Managementan­Satzes ״die Kata von Toyota“ in anderen Unternehmen.

2 Lean Management

Lean Management wird als ein umfassender Organisations- und Führungsan­Satz angesehen. Dabei wurde der Ausdruck Lean erst vor zwei Jahrzehnten weltweit bekannt, zunächst jedoch nur im Sinne von Lean Production ange­wandt. Erste Ansätze des heutigen Lean Verständnisses sind jedoch viel früher entstanden, weshalb nachfolgend die Lean Historie dargelegt wird (2.1).^[20] Da­rauf aufbauend werden die fünf grundlegenden Lean Prinzipien, die einen Leit­faden zur Umsetzung des Lean Managements darstellen, erläutert (2.2). Wel- eher Grundstein gegeben sein muss, damit Lean für Organisationen langfristige Erfolge hervorbringt, wird darauffolgend beleuchtet (2.3). Den Abschluss bildet das Zwischenfazit, hier werden die wichtigen Aspekte aus der Theorie sowie Konsequenzen für das weitere Vorgehen dargelegt (2.4).^[21]

2.1 Lean Historie

Der handwerkliche Ursprung der Automobilindustrie basiert auf der traditionel- len Handwerksproduktion in den 1880er Jahren.^[22] Zu dieser Zeit waren die Arbeitskräfte hoch qualifiziert und es wurde unter Einsatz von Allzweck­Werkzeugmaschinen ein sehr geringes Produktionsvolumen gefertigt. Die Me­thodik der Arbeitsrealisierung war nicht vorgeschrieben, weshalb auf eine Viel­zahl von individuellen Kundenwünschen eingegangen werden konnte. Es herrschte eine unbegrenzte Variantenvielfalt und jedes gefertigte Fahrzeug war ein Unikat. Aufgrund der Fertigungsart und Variantenvielfalt war die Automobil­fertigung mit einer langen Produktionszeit, geringem Produktionsvolumen, ho­hen Kosten, schwankender Produktionsqualität und dem Mangel an neuen Technologien verbunden.^[23] Der voranschreitende Veränderungsprozess führte dazu, dass die traditionelle Handwerksproduktion schrittweise durch Maschi­nenarbeit ersetzt wurde. Damit ging einher, dass eine umfassendere Kontrolle des menschlichen Arbeitsverhaltens erreicht werden musste, um eine möglichst effiziente Nutzung der Produktionsmittel zu bewirken.^[24]

Diese entscheidenden Entwicklungen gehen auf das Wirken von Frederick Winslow Tavlor (1856-1915) zurück.^[25] Taylor verfolgte mit seinem Konzept der wissenschaftlichen Betriebsführunq das Ziel, die einzelnen Arbeitsabläufe durch Arbeits- und Zeitstudien exakt zu analysieren. Aus den gewonnenen Erkennt­nissen konnten unnötige Bewegungen eliminiert, die Arbeitstätigkeit der Arbeitskräfte effizienter gestaltet sowie die Arbeitsgeräte an die Belastbarkeit des menschlichen Körpers angepasst werden.^[26] Des Weiteren wählte Taylor die geeignetsten Mitarbeiter aus und arbeitete diese unter Anleitung sorgfältig ein. Um die menschliche Produktivität zu erhöhen, führte Taylor auf Basis der Zeit­Studie ein leistungsorientiertes Lohnmodell ein. Die kleinen Werkstätten waren aufgrund der Konzentration auf die Produktion zur damaligen Zeit unfähig Inno­vationen hervorzubringen. Dies führte zur Stagnation des technischen Fort­Schritts. Die Handwerksindustrie hatte ihre Grenzen und die Branche ihr vorzei­tiges Reifestadium erreicht.^[27]

Der Überwindung der vorhandenen Schwächen der Handwerksfertigung nahm sich Henry Ford (1863-1947) mit seiner konsequenten Vision eines zusammen- hängenden Produktionsflusses an.^[28] Ford konstruierte Automobilbauteile, wel­che vollständig und passgenau austauschbar waren. Mithilfe der Konstruk­tionsweise gelang ein einfacher Zusammenbau, eine erhebliche Verringerung der Produktionszeit und der Produktionskosten mit gleichzeitiger Verbesserung der Produktqualität. Dieses innovative Produktionssystem brachte Ford als Pio­nier der Massenproduktion hervor und verwirklichte mit diesen Entwicklungen seine Vision einer zusammenhängenden Flussmontage - die Fließbandproduktion.^[29]

Wird die Lean Historie weiter betrachtet, hat neben den USA und Europa auch Japan einen fundamentalen Anteil an der historischen Entwicklung von Lean.^[30] Den Japanern ist es Mitte der 1970er Jahre gelungen ein völlig neues Ver­ständnis für die Automobilfertigung zu entwickeln. Den Grundstein für das neue Denkmuster setzten der Ingenieur und Werksleiter Taiichi Ohno (1912-1990) sowie der Präsident Ei¡¡ Toyoda (1913-2013), des japanischen Unternehmens Toyota Motor Corporation^[31]. Toyoda und Ohno studierten Fords Massenproduk­tion. Letzterer besuchte dafür die Produktionsstätten in den USA und stellte Wettbewerbsvergleiche an, ohne die Situation des japanischen Marktes unbe­rücksichtigt zu lassen. Ohno kam zu dem Entschluss, Fords Grundidee des kontinuierlichen Materialflusses anzuwenden.^[32] Die Bemühungen von Ohno und seinem Team trugen nach jahrzehntelangem Experimentieren und praktischer Erfahrung Früchte.^[33] Sie entwickelten schließlich das Erfolgsmodell ״Toyota Produktionssystem“, mit dem sie in der Lage waren flexibel auf veränderte Kundennachfrage zu reagieren, Verschwendung (japanisch: Muda) zu beseiti­gen und gleichzeitig effizient zu arbeiten.^[34]

Dem vom Toyota Ingenieur Taiichi Ohno entwickelten Produktionskonzept TPS gaben die Forscher Jim Womack, Dan Jones und Dan Roos den Namen Lean Production.^[35] Dabei deutet der Begriff Lean daraufhin, dass mit weniger Res­sourcen mehr produziert werden kann. Lean Production wurde durch die Veröf­fentlichung des Buches ״Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ - basierend auf der MIT-Studie (Massachusetts Institute of Technology) - weltweit bekannt. Ziel des MIT war es die Erfolgsfaktoren japanischer Unternehmen, insbesonde­re von Toyota, und deren neuartiges ganzheitliches Managementsystem zu entschlüsseln und mit den US-amerikanischen sowie europäischen Industriena­tionen zu vergleichen.^[36]

Die Lean Methode hat sich seit Bekanntwerden von Lean Production im Jahr 1990 weltweit ausgebreitet. Aufgrund des langjährigen Erfolgs von Lean in der Produktion wird Lean seither auch in anderen Branchen und Unternehmensbe­reichen, wie beispielsweise im Gesundheitswesen, im Vertrieb, in der Logistik und der Administration angewandt.^[37] Anders als Lean Production bezieht sich Lean Management auf alle Prozesse, Strukturen und Funktionen einer Unter­nehmung. Im Idealfall wird Lean Management über das gesamte Wertschöp­fungsnetzwerk eines Unternehmens, vom Zulieferer bis zum Kunden ange- wandt.^[38] Lean Management ist ein umfassender Organisations- und Führungs­ansatz, der die Wertschöpfungsmaximierung im Unternehmen anstrebt. Ziel ist es, jegliche Art von Verschwendung zu eliminieren. Im Rahmen der Lean Denkart stehen die Beachtung des ständigen Hinterfrågens ״was passen könn­te“ und das Einhalten von Standards, jedoch ohne in Starrheit zu geraten, im Vordergrund. Oberster Grundsatz ist nichts unversucht zu lassen das Alte durch das Neue zu ersetzen, das Neue als Standard festzulegen, um dann wieder nach dem Besseren zu fragen.^[39] Diese Art der Prozessperfektionierung muss in kleinen kontinuierlichen und immer wiederkehrenden Schritten, die konsequent, diszipliniert, zielstrebig und ganzheitlich von allen Mitgliedern verfolgt werden, stattfinden (japanisch: KAIZEN)^[40]. Für die Verschlankung sämtlicher Funktio­nen, Strukturen und Prozesse steht dem Lean Management ein Bündel von Prinzipien, Instrumenten und Maßnahmen zur Verfügung. Ein erfolgreiches Lean Management ist nur dann möglich, wenn die Lean Denk- und Flandlungs- weisen voll und ganz in die Unternehmenskultur sowie in das Bewusstsein aller Organisationsmitglieder verankert und in den Arbeitsalltag integriert werden.^[41]

Die Lean Historie zeigt, dass der Ursprung von Lean auf die Toyota Motor Cor­poration zurückführt. Gleichzeitig ist Toyota das Pionierbeispiel für ein erfolgrei­ches Lean Management. Den ersten Schritt zu einem Lean Unternehmen stel­len dabei die fünf Lean Prinzipien dar. Die Thematisierung dieser erfolgt des­halb im nachfolgenden Abschnitt 2.2 Die fünf Lean Prinzipien.

2.2 Die fünf Lean Prinzipien

Die fünf Lean Prinzipien stellen den Leitfaden zur Umwandlung von Muda in Wert dar. Der Leitfaden setzt sich zu einem Kreislauf wie folgt zusammen: Wert aus Kundensicht identifizieren, Wertstrom für jedes Produkt identifizieren, Flow- Prinzip Umsetzen, Pull-Prinzip einführen und Perfektion anstreben (siehe Abb. 1).^[42]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf grundlegenden Lean Prinzipien

Quelle: In Anlehnung an Lean Enterprise Institute (2015b), Principles of Lean., und Womack/Jones (2013), S. 16.

1. Die exakte Identifikation des Wertes aus Kundensicht ist der entscheidende Ausgangspunkt in Richtung Lean und der Eliminierung von Muda. Die Defi­nition des Wertes findet aus Sicht des Kunden statt und muss über ein spe­zifisches Produkt mit spezifischer Dienstleistung ausgedrückt werden. Entscheidend ist, dass jede Unternehmensaktivität auf die Bedürfnisse des Kunden mit dem richtigen Produkt beziehungsweise Leistung zur richtigen Zeit und zu einem angemessenen Preis exakt zugeschnitten ist. Das erste Lean Prinzip ist realisiert, wenn alle Mitarbeiter und Führungskräfte unab­hängig vom Unternehmensbereich diese Kundenorientierung verstehen und leben.^[43]
2. Die Identifikation des Wertstroms ist der nächste Schritt zu einer Lean Or­ganisation. Ziel bei der Identifikation des Wertstroms ist es, den Bedürfnis­sen und Erwartungen der Kunden, noch besser gerecht zu werden. Das wird erreicht, indem alle Prozesse derartig optimiert werden, dass Ver­schwendung reduziert und die Wertschöpfung erhöht werden kann. Die Analyse des gesamten Wertstroms beleuchtet dabei alle notwendigen Pro­duktionsprozesse sowie Informations- und Materialflüsse für jedes Pro- dukt.^[44] Im Rahmen der Wertstromanalyse treten in der Regel folgende drei Tätigkeitstypen auf: (1) Die eindeutige wertschöpfende Tätigkeit im Sinne der Kundenerwartung und des Kundenbedürfnisses, wie etwa das Zusam­menschweißen eines Fahrradrahmens. (2) Bei dieser können Prozess­schritte vorhanden sein, die zum Beispiel aufgrund gegenwärtiger Techno­logien keine werterzeugenden Tätigkeiten darstellen, aber unabdingbar sind, wie beispielsweise eine zusätzliche Qualitätssicherung zur überprü­fung der Schweißnähte. (3) Weiterhin gibt es viele zusätzliche Prozess­schritte, die keine wertschöpfenden Tätigkeiten sind und sofort eliminiert werden können, wie beispielsweise unnötige Transporte oder Wartezei- ten.^[45]
3. Nachdem der Wert identifiziert und Muda eliminiert wurde, gilt es das Flow- Prinzip zu realisieren. Das bedeutet, die verbliebenen werterzeugenden Schritte fließen zu lassen. Wichtig hierbei ist, dass unabhängig vom Unter­nehmensbereich alle Arbeitsschritte derart angeordnet, koordiniert und harmonisiert werden, dass weder Unterbrechungen noch Verzögerungen im Arbeitsprozess möglich sind. Jede Unterbrechung im Fluss bedeutet Ver- schwendung, die im Rahmen des Fluss-Prinzips aufgedeckt und beseitigt werden können, dass was sich wiederum positiv auf die Kundenorientierung und Optimierung des Wertstroms auswirkt. ^[46]
4. Die vorangegangen drei Lean Prinzipien machen die Einführung des Pull- Prinzips möglich. Das Lean organisierte Unternehmen ist nun in der Lage sofort das gewünschte Produkt zu produzieren, was der Kunde abruft (Pull). Das Pull-Prinzip ermöglicht dabei den Abbau von hohen Lagerbeständen. Dadurch wird Verschwendung auf ein Minimum reduziert oder im besten Fall ganz vermieden. ^[47]
5. Das fünfte und letzte Lean Prinzip ist das streben nach Perfektion. Die ein­zelnen Lean Prinzipien sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig, was das streben nach Perfektion erst ermöglicht. Zum Beispiel finden Mitarbeiter die im direkten Kundenkontakt stehen immer neue Wege, den Wert genauer anhand der Kundenbedürfnisse zu spezifi­zieren. Das wiederum kann dazu führen, dass Prozessschritte überflüssig werden, Verschwendung minimiert und die Flussgeschwindigkeit erhöht werden können. Eine absolute Perfektion kann wohl nie erreicht werden, muss jedoch angestrebt werden. ^[48]

Festzuhalten bleibt, dass bei der Umsetzung der Lean Prinzipien alle Unter­nehmensbeziehungen neu durchdacht werden sollten. Nur so kann gewährleis­tet werden, dass im Sinne von Lean Muda vermieden und die Wertschöpfung entlang des Prozessstroms kontinuierlich optimiert wird. ^[49] Daraus erschließt sich die Frage, welcher Grundstein für den Erfolg aller Lean Aktivitäten gege­ben sein muss? Die Auseinandersetzung mit dieser Frage erfolgt daher im nachfolgenden Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivita- ten.

2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten

Toyota und andere japanische Unternehmen mussten nach Kriegsende von Grund auf neu beginnen. Jeder Tag stellte Manager wie Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Sie waren gewissermaßen gezwungen täglich kleine konti­nuierliche Fortschritte zu generieren, um auf dem Markt bestehen zu können. ^[50] KAIZEN wurde damit zum wesentlichen Bestandteil der japanischen Unterneh­menskulturen und gilt bis heute als wichtigster Erfolgsfaktor der Japaner. Auch Toyota hat sich der KAIZEN-Philosophie verschrieben, welche eine grundle­gende Säule der Geschäftstätigkeit darstellt. KAIZEN zieht sich dabei wie ein roter Faden durch die Unternehmensphilosophie, Methoden und Instrumente. ^[51] Nachfolgend wird das japanische Managementkonzept KAIZEN und vier seiner Elemente aufgezeigt.

KAIZEN gilt als das wichtigste japanische Managementkonzept. Vertreter ist der Japaner Masaaki Ima¡. KAIZEN ist ein mitarbeiterorientiertes Konzept, welches Prozesspotenziale systematisch analysiert und fortlaufend verbessert. In der westlichen ^[52] Welt wurde KAIZEN mit der Veröffentlichung der Studie ״Die zwei­te Revolution in der Autoindustrie“ 1990 von Jim Womack, Dan Jones und Dan Roos unter dem Namen kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bekannt und wird in der Literatur meist synonym verwendet. ^[53]

Ziel von KAIZEN ist das Aufspüren und Reduzieren jeglicher Art von Muda, zur ständigen Prozessverbesserung. Darin inbegriffen ist die permanente Erhöhung der Kundenzufriedenheit, indem die Prozess- und Produktionsqualität stets ge­steigert wird. KAIZEN bedeutet konkret das unnachgiebige streben nach Pro­zessverbesserung durch alle Mitarbeiter. Das heißt, Geschäftsleitung, Füh­rungskräfte und Arbeiter wenden KAIZEN kontinuierlich an. ^[54]

Voraussetzung für ein erfolgreiches KAIZEN, ist die Verinnerlichung der dazu­gehörigen Geisteshaltung, nämlich, von der Notwendigkeit eines nie endenden Verbesserungsprozesses überzeugt zu sein. Die vollständige Integration der KAIZEN-Philosophie in die Unternehmenskultur steigert das Bewusstsein für ein prozessorientiertes Denken und Handeln. Das Management hat die Ver­pflichtung die KAIZEN-Philosophie aktiv zu kommunizieren sowie kontinuierlich vorzuleben, sodass sie von allen Menschen am ״Ort des Geschehens“ (japa- nisch: Gemba) verstanden und angewandt wird. ^[55] Der kontinuierliche Verbesse­rungsprozess muss sukzessiv in alle betrieblichen Prozesse implementiert und zu einem festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden. Voraussetzung ist, dass sich die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben identifizieren und Anerkennung für ihre Leistung erhalten. Aber auch die Befähigung, Ermutigung und Ermächti­gung jedes einzelnen Organisationsmitglieds zum selbstverantwortlichen Han­dein sind wichtige Erfolgskriterien für KAIZEN. ^[56]

Bei der Initiierung von Prozessverbesserungen bedient sich KAIZEN dem vier­stufigen PDCA-Konzept. Das Konzept wurde in den 50er Jahren vom Amerika­ner William Edward Deming (1900-1993) entwickelt und hilft dabei etablierte Standards stets zu hinterfragen und durch höherwertige zu ersetzen. KAIZEN wird damit als Prozess optimal realisiert (siehe Abb. 2). ^[57] (1) In der ersten Pha­ se ״Planen“ wird das Verbesserungsthema festgelegt. Ziele, Maßnahmen und mögliche Hindernisse für die bevorstehende Verbesserung werden formuliert, woraufhin die Analyse und das Sammeln von Daten von der aktuellen Situation erfolgen. Ziel ist ein Aktionsplan, der Haupt- und Teilziele, Verantwortlichkeiten und Ressourcen beinhaltet. ^[58] (2) In der zweiten Phase ״Durchführen“ werden die festgelegten Maßnahmen umgesetzt und dokumentiert. Falls Gegenmaß­nahmen notwendig sind, ist das Zurückkehren in die Planphase möglich. (3) Funktioniert die Prozessoptimierung wie geplant, folgt die dritte Phase ״über- prüfen“. Es werden neue Ergebnisse festgehalten, schriftlich zusammengefasst und visualisiert. Die Erfolge als auch Misserfolge sind so direkt für den kontinu- ¡erlichen Verbesserungsprozess ersichtlich. ^[59] (4) Der vierte und letzte Schritt ist ״Agieren“. Die Soll- und Ist-Werte werden miteinander verglichen. Zudem wer­den Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen definiert und durchgeführt, um den bereits verbesserten Prozess positiv zu verstärken. Der daraus resultieren­de neue Prozess gilt dann als neuer Standard, der in den Arbeitsvorschriften festgehalten wird. ^[60]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Interaktion von PDCA- und SDCA-Zyklus

Quelle: In Anlehnung an Kostka/Kostka (2002), s. 36., und Imai (2001), s. 113.

Bevor ein neuer PDCA-Zyklus gestartet wird, ist es unerlässlich den erreichten Standard festzusetzen und zu stabilisieren, um zu gewährleisten, dass dieser dauerhaft erhalten bleibt. Dafür wird der SDCA-Zyklus (Standardisieren, Durch­führen, Überprüfen, Agieren) angewandt. Nur ein funktionierender SDCA-Zyklus ist die Basis für weitere Verbesserungen mittels PDCA-Zyklus (siehe Abb. 2). ^[61]

Um die gesteckten Qualitätsziele zu erreichen, stehen dem KAIZEN verschie­dene Instrumente und Methoden zur Verfügung. KAIZEN breitet sich dabei wie ein Schirm über die weiteren japanischen Praktiken aus. Damit wird demons- triert, dass der KAIZEN-Gedanke des ״unnachgiebigen Strebens nach Verbes- serung“ für jede Managementstrategie unverzichtbar ist (siehe Abb. 3). ^[62]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der KAIZEN-Schirm Quelle: In Anlehnung an Imai (2001), s. 30.

Alle KAIZEN-Instrumente zu erläutern, würde den Rahmen der vorliegenden Arbeit überschreiten. Die Ausarbeitung beschränkt sich deshalb auf die kurze Darstellung, der vier bekanntesten KAIZEN-Elemente, die auch im Toyota Pro­duktionssystem ihre Anwendung finden: die 5S-Methode, Poka-Yoke, Just-in­Time und Kanban.^[63]

Die 5S-Methode

Die 5S-Methode ist eine fünfstufige Vorgehensweise zur Neuplanung und Ver­besserung der Arbeitsbereiche und kann in nahezu allen Unternehmensberei­Chen, wie beispielsweise Produktionshallen, Lager- und Büroräumen oder im Dienstleistungssektor angewandt werden. Ziel ist eine kontinuierlich strukturier- te Organisation sowie die Eliminierung von Muda am Arbeitsplatz.^[64] Bei den 5S handelt es sich um folgende fünf japanische Begriffe: (1) Seiri (Sortieren). Hier gilt es Ordnung zu schaffen, das heißt zu unterscheiden, welche Arbeits- und Hilfsmittel am Arbeitsplatz notwendig sind. Alles Nichtnotwendige wird entfernt. (2) Seiton (Ordnung und Systematisieren). Für die aus dem ersten Schritt übrig gebliebenen Arbeits- und Hilfsmittel werden die richtigen Orte definiert und an­geordnet, sodass bei Bedarf möglichst wenig Zeit und Aufwand eingesetzt wer­den müssen.^[65] (3) Seiso (Sauberkeit). Nachdem alle Gegenstände optimal an­geordnet wurden, gilt es nun die Arbeitsplätze sauber zu halten. (4) Seiketsu (Standardisieren/Regeln schaffen). Jeder Mitarbeiter wird angehalten seine Gewohnheiten abzulegen und sich die 5S-Philosophie anzueignen. (5) Shitsuke (Disziplin). Jeder Einzelne hat sich selbst zu disziplinieren, die oben genannten vier Schritte kontinuierlich durchzuführen. ^[66]

Poka Yoke

Poka Yoke bezieht sich auf die Vermeidung unbeabsichtigter oder zufälliger Fehler und ist Bestandteil der Null-Fehler-Strategie.^[67] Der Ansatz wurde 1969 vom japanischen Ingenieur Shigeo Shingo im Rahmen des TPS entwickelt und ist bis heute ein wesentlicher Bestandteil. ^[68] Poka Yoke ist ein einfaches technisches Hilfsmittel, das in den Produktionsablauf integriert ist, um zufällige Fehler am Produkt, durch versehentlich menschliche Fehlhandlungen, zu ver­hindern. Erkennt das Poka-Yoke-System einen Fehler im Arbeitsprozess, er­folgt eine Warnung oder der Arbeitsprozess wird angehalten. Zu nennen ist bei­spielsweise das falsche Einlegen eines Werkstückes, das Auslassen von Arbeitsschritten oder das Vorhandensein eines falschen Teiles. Der Grundsatz des Poka-Yoke-Konzepts ist, dass selbst eine geringe Anzahl an fehlerhaften Teilen inakzeptabel ist. ^[69]

Just-in-Time und Kanban

Just-in-Time (JIT) ist ein produktions- und logistikorientiertes Steuerungskon­zept. Alle Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess orientieren sich dabei an den Bedürfnissen externer und interner Kunden. Die Bedarfserfüllung findet zum richtigen Zeitpunkt, mit den richtigen Rohstoffen und/oder Produkten in der rieh- tigen Qualität und Menge, am richtigen Ort statt. Die JIT-Philosophie beinhaltet eine kundenorientierte schlanke Fertigung, den Abbau von Beständen und Zwi­schenlagern sowie eine flexible Produktion, um bei der Variantenvielfalt eine hohe Qualität und niedrige Kosten gewährleisten zu können. ^[70]

Zur Umsetzung des JIT-Systems wird die Kanban-Methode angewandt. Das japanische Wort Kanban steht für Karte, Zettel oder Hinweis und dient zur Steuerung des Material- und Informationsflusses sowie der Materialproduk- tion. ^[71] Kanban wird durch einen Kundenauftrag ausgelöst, ist meist an Paletten angebracht und liefert den Mitarbeitern Entnahme-, Transport- und Produktions­informationen, die sie für die Fertigung des Arbeitsauftrages benötigen. Der Material- und Informationsfluss von Kanban ist dabei gegenläufig. Das heißt, Kanban wird mit jedem Produktionsschritt transportiert. Damit wird sicherge­stellt, dass die Arbeitsstationen nur die vom Kanban angegebenen Werkstücke entnehmen beziehungsweise in der Menge und Reihenfolge produzieren. Zu­dem werden vorherige Arbeitsstationen oder Zulieferer nur dann aufgefordert neue Teile anzuliefern, wenn diese gebraucht werden. ^[72]

Insgesamt ist festzustellen, dass sich die gesamte KAIZEN Aufmerksamkeit auf den Prozess und auf das Ergebnis richtet und damit zu einer verbesserten Qualitat sowie einer höheren Produktivität führt. KAIZEN ist ein humanistischer An­Satz, weil es jedes Organisationsmitglied mit einbezieht und auf der überzeu­gung beruht, dass jeder Mensch zur Verbesserung seines Arbeitsplatzes bei­tragen kann. Die KAIZEN-Strategie zieht sich dabei wie ein roter Faden durch alle Organisationsebenen sowie durch alle Prinzipien und Aktivitäten des Lean Managements. Weiterhin helfen die KAIZEN-Konzepte und Werkzeuge, bei der Erkennung und Umsetzung von Kundenbedürfnissen. Im Zuge der Bemühungen zu Prozessverbesserungen ist ein hochgradig positives und mög- liehst direktes Feedback gegenüber Mitarbeitern und Führungskräften unab­dingbar. Die ausgesprochene Anerkennung verstärkt die Lean Denk- und Fland- lungsweisen und gibt einen starken Ansporn für weitere kontinuierliche Verbes- serungsbemühungen. ^[73]

2.4 Zwischenfazit

Die dargelegte Theorie lässt erkennen, dass das Etablieren einer Lean Kultur hochgradig vom Erfolg des Lean Managements abhängig ist. KAIZEN stellt da­bei das Fundament dar. KAIZEN tritt dabei in allen Organisationsebenen sowie Prinzipien und Aktivitäten des Lean Managements auf und schafft bei konse­quenter Anwendung eine Kultur der ständigen Verbesserung.

Weiterhin lässt sich feststellen, dass die Flinweise in der Literatur zeigen, dass das Lean Management zwar die Organisationsform und die Produktionsweise von Toyota charakterisiert, aber keineswegs von Toyota in dieser Schreibweise genutzt oder genannt wird. Zudem zeigt sich, dass ein Großteil der Prinzipien des Lean Managements keine neuen Erfindungen der japanischen Industrie waren, sondern westliche Errungenschaften sind.^[74] Jedoch erkannten erst ja­panische Unternehmen, insbesondere Toyota bei der Entwicklung des TPS die Fähigkeiten und Möglichkeiten dieser Werkzeuge und integrierten diese konse­quent in den Arbeitsalltag. Trotz des Großteils westlich entwickelter Lean Prin- zipien setzen viele Unternehmen bis heute bei der Einführung von Lean Management auf das stark geprägte Vorbild Toyota. ^[75]

Mit den Schlüsselaspekten Unternehmenskultur im Allgemeinen und mit der Lean Kultur am Vorbild Toyota wird sich daher im nachfolgenden Kapitel 3 Lean Kultur als Erfolgsfaktor tiefgründiger auseinandergesetzt.

3 Lean Kultur – Toyotas Erfolgsfaktor: das Produktionssystem

Die Lean Kultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor, um ein nachhaltiges Lean Ma­nagement erzielen zu können. Meist wird Lean als ein Baukasten von Metho­den und Instrumenten angesehen, bei der die Kultur unberücksichtigt bleibt. Anknüpfend an die vorangegangenen Überlegungen ist Lean Management je­doch eher eine Philosophie, die eine neue Einstellung, ein neues Wertesystem - prägnant formuliert eine neue Kultur - erfordert, um zu funktionieren.^[76] Ent­scheidend ist nicht nur das Kennen der Lean Methoden, sondern vielmehr, die Organisationsmitglieder für Lean zu gewinnen. Unabhängig von der Einführung eines Lean Konzeptes sind Veränderungen ohne Mitwirken der Mitarbeiter im Unternehmen nahezu unmöglich.^[77] Toyota ist diesbezüglich ein interessantes Beispiel, wenn es um das Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Unter­nehmensführung und Unternehmenskultur geht. Durch eine hohe Mitarbeiter­identifikation sowie moderne Arbeits- und Produktionsprozesse gelingen Toyota bemerkenswerte Erfolge.^[78] Aufgrund dessen wird sich zunächst mit der Unter­nehmenskultur und Lean Kultur auseinandergesetzt (3.1). Darauffolgend wird Toyotas Unternehmenskultur: fünf zentrale Prinzipien (3.2) und Toyotas Er­folgsmodell, das Toyota Produktionssystem und die Kultur beleuchtet (3.3). Ab­schließend wird ein Zwischenfazit formuliert (3.4).

3.1 Die (Lean) Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur^[79] ist die DNA eines Unternehmens. Sie entsteht mit Unternehmensgründung und entwickelt sich mit den einzelnen Entwicklungs­Stadien eines Unternehmens in langsamer Bewegung weiter.^[80] Der Kern der Unternehmenskultur ist dabei geprägt von einem Set an grundlegenden kollek­tiven Überzeugungen, die das Denken, Fühlen und Handeln aller Unterneh­mensmitglieder maßgeblich beeinflussen und indirekt steuern. ^[81] Die grundle­genden kollektiven Überzeugungen geben Orientierung und dienen als Raster beim Setzen von Prioritäten, Entscheidungen und Verhaltensweisen. Dies spie­gelt sich zum Beispiel im Umgang mit Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern oder Mitarbeitern wider, wie auch bei der Art und Weise wie mit unvorsehbaren Pro­blemen umgegangen oder wie und in welcher Qualität die operative Arbeit erle­digt wird, wider. Die dabei auftretenden Emotionen, die sich positiv oder negativ auf das Verhalten auswirken, werden ebenfalls durch die grundlegenden über- Zeugungen beeinflusst und signalisieren, was Wert hat und was nicht.^[82] Mit der Zeit gelten die grundlegenden kollektiven Überzeugungen als selbstverständlich und werden nicht mehr bewusst angewandt. Sie werden als Standards für gutes und richtiges Verhalten angesehen und an neue Organisationsmitglieder wei­tergegeben. Beispielsweise spiegeln sich die grundlegenden Überzeugungen im täglich verbalen und nonverbalen Verhalten im Unternehmen, wie in der Art der Kleidung, des Umgangs miteinander, im Humor oder in den Produkten, Ins­trumenten und Dienstleistungen wider. Das kulturelle Eisbergmodell^[83] verdeut­licht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren Organisationsstrukturen und Organisationsprozessen, also von der Kultur mit den unsichtbaren grundlegen­den Annahmen, die die Werte, die Überzeugungen und das Handeln betreffen (siehe Abb. 4).^[84]

[...]

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^[1] Die Begriffe Unternehmen, Unternehmung und Organisation werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

^[2] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16 f.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.; vgl. Faust (2009), s. 157.

^[3] Vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.

^[4] Detaillierte Ausführungen zur Führungskultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unternehmens­kultur.

^[5] Vgl. Kruse (2015), s. 1.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.

^[6] ״Im Rahmen der Studie wurden 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften durchgeführt. Die Führungskräfte dienten als intuitive Expertinnen und Experten, um ein differenziertes Bild der Führungskultur in Deutschland zu zeichnen.“ Initiative Neue Qualität der Arbeit (2014), s. 4.

^[7] Die Begriffe Mitarbeiter, Unternehmens- und Organisationsmitglieder werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

^[8] Vgl. Kruse (2015), s. 1.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.

^[9] Der Begriff Lean, zu deutsch schlank, weißt daraufhin, dass mit weniger Ressourcen mehr produziert werden kann. Die Begriffe Lean und Lean Management werden im Rahmen die­ser Arbeit synonym verwendet. Detaillierte Ausführungen zum Begriff Lean sowie Lean Ma­nagement siehe Abschnitt 2.1 Lean Historie.

^[10] Vgl. Kudernatsch (2013), s. 11.

^[11] Detaillierte Ausführungen zum Erfolgsmodell von Toyota siehe Abschnitt 3.1 Toyotas Er­folgsmodell - Das Toyota Produktionssystem.

^[12] Lean Tools sind Prinzipien, Methoden und Maßnahmen, die im Rahmen des Lean Manage­ments angewandt werden. Bekannte Lean Tools sind zum Beispiel KAIZEN, Just-in-Time, Poka-Yoke oder 5S. Weitere Lean Tools sind beispielsweise zu finden bei Thomsen (2006) oder Imai (2001)., sowie im Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivita- ten.

^[13] Vgl. Dörflinger/Fraefel (2009), s. 14.; vgl. Faust (2009), s. 158.

^[14] Detaillierte Ausführungen zur Unternehmenskultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unter­nehmenskultur.

^[15] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16 f.; vgl. Kudernatsch (2014a), s. 30.; vgl. Faust (2009), s. 157.

^[16] ״(...) Umfrage bei Führungskräften von rund 800 europäischen Unternehmen und Organisa­tionen aus der Industrie, dem Dienstleistungssektor und der öffentlichen Verwaltung. (...) Die Studie untersucht, wie Lean Anwender die Performance ihrer Wettbewerber mit System übertreffen.“ Abegglen Management Consultants (2009), s. 3.

^[17] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 16-27., und vgl. Abegglen Management Consultants (2009), s. 23.

^[18] Detaillierte Ausführungen zur Lean Kultur siehe Abschnitt 3.1 Erfolgsfaktor Unternehmenskul­tur.

^[19] Vgl. Kudernatsch (2013), s. 11.

^[20] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.

^[21]

Im Rahmen dieser Arbeit kann das gesamte Lean Management Konzept nicht vollständig dargelegt werden. Die genannten Elemente des Lean Managements stellen, für die Bearbei­tung der Problemstellung, die wichtigsten Auszüge dar und dienen dem Leser als Basis für die noch folgenden Kapitel.

^[22] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 26.

^[23] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 25-33., und vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. 29.

^[24] Vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45.

^[25] Vgl. Masing (1999), s. 24.; vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45.

^[26] Vgl. Gendo/Konschak (1999), s. 45-46.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. 30.

^[27] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 33 f.

^[28] Vgl. Rother (2013), s. 70״ und vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 34.

^[29] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015a), A brief History of Lean.; vgl. Ohno (2013), s. 134., und vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 34 f. und s. 43 f.

^[30] Vgl. Dickmann (2009), s. 6.; vgl. Masing (1999), s. 27.

^[31] Wie zuvor als auch im weiteren Verlauf Toyota genannt.

^[32] Vgl. Liker (2014), s. 50.; vgl. Masing (1999), s. 27.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 7 und 62.; vgl. auch Eberhardt (1995), s. 17.

^[33] Eine Übersicht über die chronologische Entwicklung des TPS siehe Ohno (2013), s. 32 f.

^[34] Vgl. Liker (2014), s. 48-51.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 62 f.; vgl. auch Ohno (2013), s. 29.

^[35] Vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 7 und s. 62.; vgl. auch Eberhardt (1995), s. 17.

^[36] Vgl. Ohno (2013), s. 9 f.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 15.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 9-14.

^[37] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015a), A brief History of Lean.; vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.

^[38] Vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. v und s. 53.

^[39] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. v.

^[40] Detaillierte Ausführungen zu KAIZEN siehe Abschnitt 2.3 KAIZEN - Basis für den Erfolg aller Lean Aktivitäten.

^[41] Vgl. Zollondz (2013), s. XIX f.; vgl. Reitz (2009), s. 17.; vgl. Thomsen (2006), s. 6.; vgl. auch Pfeiffer/Weiss (1994), s. V.

^[42] Vgl. Lean Enterprise Institute (2015b), Principles of Lean.; vgl. auch Womack/Jones (2013), s. 16 und s. 23., und vgl. Thomsen (2006), s. 7.

^[43] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 30 f.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 24-28.; vgl. Thomsen (2006), S.7.

^[44] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 31 f., und vgl. Womack/Jones (2013), s. 28 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 7.

^[45] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30.

^[46] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 32.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 30-34., sowie vgl. Thomsen (2006), s. 7 und s. 17.

^[47] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 33.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 36 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 7.

^[48] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 32.; vgl. Womack/Jones (2013), s. 34 f., sowie vgl. Thomsen (2006), s. 7.

^[49] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30 und s. 36 f.

^[50] Vgl. Imai (2001), s. 31.

^[51] Vgl. Liker (2014), s. 10.; vgl. Imai (2001), s. 17-31.

^[52] Eine detaillierte Unterscheidung zwischen westlichen und japanischen Management ist an dieser stelle nicht zielführend. Deshalb wird im Anhang A (siehe Anlage) ein kurzer über­blick über die zwei verschiedenen Herangehensweisen KAIZEN und Innovation aufgezeigt.

^[53] Vgl. Brunner (2011) s. 11 f. und s. 41.; und vgl. Dickmann (2009), s. 20.; vgl. Thomsen (2006) s. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 7-10.; vgl. auch Imai (2001), s. 17 f. und s. 28­31.; vgl. Womack/Jones/Roos (1997), s. 74.

^[54] Vgl. Thomsen (2006), s. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 7.; vgl. Imai (2001), s. 17-22.

^[55] Vgl. Benes/Groh (2011), S. 172 f.; vgl. Brunner (2011), S. 11.; vgl. Dickmann (2009), S. 20.; vgl. Thomsen (2006), S. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 16 f., und vgl. Imai (2001), S. 21-31 und S. 62 f.

^[56] Vgl. Benes/Groh (2011), S. 172 f.; vgl. Brunner (2011), S. 11.; vgl. Dickmann (2009), S. 20., vgl. Thomsen (2006), S. 87.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 16 f. und S. 29-31., und vgl. Imai (2001), S. 21- 31 und S. 62 f.

^[57] Vgl. Brunner (2011), S. 6 f.; vgl. Thomsen (2006), S. 95., und vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 27-34, sowie vgl. Imai (2001), S. 108-113.

^[58] Vgl. Thomsen (2006), S. 96.; vgl. Kostka/Kostka (2002), S. 30-32.; vgl. Imai (2001), S. 108 f.

^[59] Vgl. Thomsen (2006), s. 96., und vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 30 und s. 33., sowie vgl. Imai (2001), s. 109 f.

^[60] Vgl. Thomsen (2006), s. 96.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 30 und s. 34., und vgl. Imai (2001), s. 109-112.

^[61] Vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 35 f., sowie vgl. Imai (2001), s. 112 f.

^[62] Vgl. Brunner (2011), s. 28.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 173.

^[63] Ausführliche Erklärungen zu den einzelnen Instrumenten und Methoden sind zum Beispiel zu finden bei Thomsen (2006) oder Imai (2001).

^[64] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 176.; vgl. Springer (2009), s. 149 f.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 67 f.

^[65] Vgl. Liker (2014), s. 220.; vgl. Thomsen (2006), s. 150.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 69-73.; vgl. Ohno (2001), s. 347 f.

^[66] Vgl. Liker (2014), s. 220.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 176 f.; vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), s. 388 f.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 150.; vgl. Kostka/Kostka (2002), s. 75 f., und vgl. Ohno (2001), s. 347.

^[67] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 219.

^[68] Vgl. Brunner (2011), s. 50 f.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 219.; vgl. Dickmann (2009), s. 46.; vgl. Thomsen (2006), s. 135 f.

^[69] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 220.; vgl. Brunner (2011), s. 49-51.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 136 f.

^[70] Vgl. Benes/Groh (2011), s. 197.; vgl. Brunner (2011), s. 62 f.; vgl. Thomsen (2006), s. 19 f.

^[71] Vgl. Liker (2014), s. 69.; vgl. Ohno (2013), s. 64 und s. 79.; vgl. Thomsen (2006), s. 21.

^[72] Vgl. Ohno (2013), s. 63 und s. 65.; vgl. Benes/Groh (2011), s. 198 f.; vgl. Brunner (2011), s. 111.; vgl. auch Thomsen (2006), s. 25.

^[73] Vgl. Womack/Jones (2013), s. 30 und s. 36 f.; vgl. Imai (2001), s. 338-341.

^[74] Vgl. Becker (2006), s. 264.; vgl. Thomsen (2006), s. 5.; vgl. Pfeiffer/Weiss (1994), s. 194.

^[75] Vgl. Dörflinger/Fraefel (2009), s. 14.; vgl. Faust (2009), s. 158.; vgl. Pfeiffer (2007), s. 79.

^[76] Vgl. Janas/Janas (2014), s. 28.; vgl. Thomsen (2006), s. 171.

^[77] Vgl. Best/Hurtz (2014), s. 36.; vgl. Thomsen (2006), s. 171.

^[78] Vgl. Sackmann (2005), s. 3.

^[79] Ausführliche Erklärungen zur Unternehmenskultur sind zum Beispiel zu finden bei Schein (2003) oder Sackmann (2004).

^[80] Vgl. Berner (2012), s. 19.; sowie vgl. Thomsen (2006), s. 171., und vgl. Sackmann (2004), s. 24-27., als auch vgl. Schein (2003), s. 19-31.

^[81] Vgl. Sackmann (2004), s. 24.

^[82] Vgl. Sackmann (2004), s. 26.

^[83] Ausführliche Erklärungen zum kulturellen Eisbergmodell sind zum Beispiel zu finden bei Schein (2003).

^[84] Vgl. Sackmann (2004), s. 24 und s. 26.