Der Ansatz der Balanced Scorecard für Business Model Controlling


Studienarbeit, 2018
20 Seiten, Note: 1.0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Begriffsbestimmung „Geschäftsmodell“
2.2. Einzelne Komponenten des Geschäftmodells
2.3. Balanced Scorecard als Performance Management System

3. BUSINESS MODEL CONTROLLING
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Methodische Analyse
3.3. Ablauf des Erstellungsprozesses der Business-Model-Scorecard
3.3.1. Strategische Orientierung
3.3.2. Balanced-Scorecard-basierte Wertermittlung
3.3.3. Geschäftsmodell-basierte Wertermittlung
3.3.4. Gesamtintegration und Aufstellung der integrierten Business Model Scorecard

4. FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Zuordnung der GM-Komponenten der BSC-Perspektiven

Tabelle 2. Erstellungsprozess der Business-Model-Scorecard

Tabelle 3. Strategische Ziele und Zielwerte für die erweiterte BSC

Tabelle 4. Festlegung der Ist-Plan-Forecast-Werte für BSC

Tabelle 5. Qualitative und quantitative Eigenschaften der GM-Komponenten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1. Strategy Map: Ursache-Wirkungs-Beziehungen

1. EINLEITUNG

Die Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, zunehmender Wettbewerbsdruck und Angleichung von Produkten und Dienstleistungen fordern von Unternehmen innovatives Denken in Geschäftsmodellen. Diese Denkweise ist zukunftsorientiert, denn der Wettbewerb wird in der Zukunft nicht zwischen Produkten und Prozessen stattfinden, sondern zwischen Geschäftsmodellen.1 Neue Unternehmen streben ein erfolgreiches und möglichst differenziertes Geschäftsmodell an, etablierte Unternehmen beschäftigen sich mit der inkrementellen Geschäftsmodellveränderung (einzelnen Geschäftsmodell-Elementen) oder wagen eine fundamentale Veränderung des eigenen Geschäftsmodells. Um eine nachhaltige Erfolgs-generierung zu ermöglichen und die Anpassung des Geschäftsmodells an sich ständig ändernde Umweltbedingungen vorzunehmen, ist es von großer Notwendigkeit, ein geschäfts-modellorientiertes Controlling-System zu etablieren. Digitale Transformation führt sowohl zur Veränderung des Rollenverständnisses des Controllers und seines Kompetenzprofils im Bereich strategischen Controllings2 als auch zum Bedarf einer Aufstellung eines mehrdimensionalen Steuerungssystems, indem Controllinginstrumente an die digitalen Ziele anzupassen sind. Dieses System muss qualitative und quantitative Kennzahlen berück-sichtigen, die Zusammenhänge und Wechselbeziehungen beachten und die Bewertung der leistungsbezogenen Prozesse und Aktivitäten ermöglichen. Die neuen Geschäftsmodelle benötigen neue digitale Kennzahlen, die mit der finanziellen Dimension verknüpft werden müssen3 Die neuen Leistungsindikatoren müssen möglichst frühe Messung und Analyse ermöglichen, um die Effektivität und Effizienz der eingeleiteten strategischen Initiativen steuern zu können4 Bisher existiert noch kein Standard für ein derartiges System und die Unternehmen stehen vor der Herausforderung auf der Grundlage der bestehenden Konzepte ein auf ihre Bedürfnisse abgestimmtes Controlling-System zu entwickeln und zu implemen-tieren. Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel zu untersuchen, inwieweit das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) für Business Model Controlling eingesetzt werden kann. Als themenrelevante Forschung existiert ein initialer Ansatz für ein Geschäftsmodellcontrolling von Konter5 bei Kaplan6 und Schallmo7 sind einzelne Annährungselemente der BSC an Geschäftsmodellstruktur sichtbar . Es existiert bisher keine einheitliche Ausarbeitung einer Anwendung durch Hinzufügen einer zusätzlicher BSC-Perspektive zur Anpassung an die Komponentenbreite eines Geschäftsmodells (GM). Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 eine Begriffsdefinion fürs „Geschäftsmodell“ geliefert, auf dessen einzelne Kompo-nente eingegangen und die Balanced Scorecard vorgestellt. In Kapitel 3 werden die vorhande-nen Ansätze und methodischen Schritte analysiert und ein Konzept zur Aufstellung der Intergrierten Business-Model-Scorecard zusammengestellt. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschungen. Es ist anzumerken, dass es nicht möglich ist, eine grundsätzlich optimale und feste Lösung auszuarbeiten, da das Vorgehen von großer Komplexität ist und stark durch situative Besonderheiten beeinflusst wird. Die Änderungen an dem Ablauf sind daher denkbar.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Begriffsbestimmung „Geschäftsmodell“

Das Konstrukt „Geschäftsmodell“ wird in der Literatur auf verschiedene Weise definiert. Nach Müller-Stewens8 ist unter einem Geschäftsmodell ein Design von vernetzten Aktivitäten zu verstehen, welches ein bestimmtes Nutzenversprechen realisieren will. Nach Ansicht von Kuckerts9 beschreibt ein Geschäftsmodell das Zusammenwirken wesentlicher Komponenten eines Unternehmens zur Generierung von Werten. Wirtz10 versteht unter einem Geschäftsmodell eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der fließenden Ressourcen in die Unternehmung und deren Transformation durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess in vermarktungsfähige Informationen, Produkte und/oder Dienstleistungen. In Betrachtung von Osterwalder11 ist ein Geschäftsmodell eine Vorlage für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. Es beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.12 Schallmo13 definiert das Geschäftsmodell als Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner generiert wird. Nach Rusnjak14 beschreibt ein Geschäftsmodell in abstrahierter Art und Weise eine betrachtungsrelevante Auswahl an Produkten und Dienstleistungen sowie die zur Leistungserbringung notwendigen Hilfsmittel und dazugehörigen Informations-, Transfer- und Finanzflüsse entlang der Wertschöpfungskette(n) eines Unternehmens. Nach Möller15 bietet das Geschäftsmodell einen Darstellungs- und Analyserahmen für die Leistungstreiber eines Unternehmens. Allen Definitionen ist als gemeinsamer Aspekt zu entnehmen, dass die Geschäftsmodellarchitektur aus verschiedenen zusammenwirkenden und untereinander kombinierbaren Komponenten besteht und die Erkenntnis über die Wege zur Erzielung des finanziellen Erfolgs liefert.

2.2. Einzelne Komponenten des Geschäftmodells

Die Geschäftsmodellorientierung erfordert die Entwicklung einer neuen Sichtweise. Im Fokus steht das Kundennutzen und Schaffen von Werten, in der Konsequenz ergibt sich die Ausrichtung auf die Entwicklung von innovativen Angeboten. Der Blickpunkt richtet sich auf das Zusammenwirken der einzelnen Komponenten (Dimensionen) des Geschäftsmodells, die von verschiedenen Autoren unterschiedlich aufgestellt werden. Gassmann16 definiert das Geschäftsmodell über Wer-Was-Wie-Wert -Dimensionen. Osterwalder17 ist der Auffassung, dass das Geschäftsmodell mit neun Bausteinen beschrieben werden kann: Kundensegmente, Wertangebote (Value Proposition), Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, Kostenstruktur. Rusnjak18 identifiziert als wichtigste Elemente eines Geschäftsmodells: Beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/Motivation, das Leistungs-/Nutzenversprechen des Unternehmens, Absatzkanäle, Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, relevante Kosten und Erlöse sowie Erfolgsfaktoren und die Darstellung relevanter Strategien. Müller-Stewens19 ermittelt fünf Dimensionen des Geschäftsmodells: Nutzenversprechen, Design der Aktivitäten, Steuerung der Aktivitäten, zentrale Ressourcen und Ertragsmechanik. Schallmo20 sieht das Geschäftsmodell als Konstrukt aus fünf Dimensionen und dreizehn Elementen: Nutzendimension (Leistungen, Nutzen), Finanzdimension (Kosten, Umsatz), Wertschöpfungsdimension (Fähigkeiten, Ressourcen, Prozesse), Partnerdimension (Partner, Partnerkanäle, Partnerbeziehung), Kundendimension (Kundensegmente, Kundenkanäle, Kundenbeziehung). In dieser Arbeit wird der Einsatz von Schallmo fokussiert.

2.3. Balanced Scorecard als Performance Management System

Controlling dient der Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensziele. Das wichtigste Instrumentarium zur Versorgung mit entscheidungsrelevanten Informationen ist die BSC. Sie übersetzt die Unternehmensmission und –strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungs- und Managementsystem bildet21 Dieser Rahmen wird aus vier Perspektiven geschaffen, der finanzieller Perspektive, der Kundenperspektive, der internen Perspektive und der Lern- und Entwicklungsperspektive (Innovationsperspektive). Alle Ziele des Unternehmens lassen sich aus der normativen über die strategische Ebene ableiten und einer der vier Perspektiven zuordnen22 Aufgabe der Perspektiven der BSC ist es, bereits vor dem Strategie-findungsprozess ein Denkmodell für das ausgewogene Verhältnis aller wesentlichen Aspekte des Geschäfts aufzustellen23 Dabei ergänzt die BSC die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen und erweitert die Ziele einer Geschäftseinheit über die finanziellen Kennzahlen hinaus24 womit sie hilft, die Werttreiber für die wichtigen, langfristigen und wettbewerbsfähigen Leistungen im Sinn der Geschäfts-modellinnovation zu identifizieren. Die BSC wird sowohl als taktisches oder operatives System, als auch als strategisches Managementsystem benutzt und liefert die Begründung und Unterstützung von kontinuirlicher Verbesserung, Reengineering und Veränderungs-prozessen25 Die BSC verhindert eine isolierte Betrachtung der Perspektiven, indem sie diese explizit und gleichgewichtet ansieht26 Die Zusammenhänge zwischen den abgeleiteten strategischen Zielen und Perspektiven der BSC bilden eine Ursachen-Wirkungs-Kette, die in Strategy Maps visualisiert wird (mehr dazu in Kapital 3.3.2.).

3. BUSINESS MODEL CONTROLLING

3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung

Den Ausganspunkt für diesen Ansatz bilden trotz der aktuell weiten Verbreitung des Konzepts des GM immer noch unzureichende Konzepte für dessen Planung und Steuerung. Ob beim GM-Aufbau oder dem Durchführen eines Veränderungs- bzw. Redesignprozesses, es ist von großer Wichtigkeit, die Effektivität und Effizienz durch angebundenes Controlling greifbar zu machen. Das GM-Controlling wird jedoch in wenigen Konzepten präsentiert und die BSC-bezogenen Ansätze weisen nur einen schwachen Abdeckungsgrad der GM-Komponenten auf. Diese Ausarbeitung wird nicht auf eine bestimmte Phase der GM-Veränderungsprozesse bezogen durchgeführt und allgemein belassen. Es wird auch nicht bezweckt, ein vollständiges Controlling Cockpit für das gesamte Unternehmen aufzubauen. Der Ansatz soll zu einem Lernzyklus bei den BSC-basierten Lösungen beitragen und eine universell gestaltete Lösung bezogen auf die Einzelkomponente des GM ohne Eingehen auf die spezifischen Details liefern. Das Design des Konzepts ist weiterzuentwicklen und weiterzuverfeinern. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind von Bedeutung, da die aktuelle Kenntnis der Controllingwerte eine direkte Auswirkung auf die zukünftige Entwicklung des Geschäftsmodells des Unternehmens hat. Die Resultate dieser Ausarbeitung sollen einen Beitrag zur Controllinginstallation liefern, um rechtzeitig relevante Indikatoren zu erkennen und zu verfolgen, die als Trigger u.a. beim Re-Design des GM angewandt werden können (z.B. EMB2LoopModel von Rusnjak27 ). Aus der beschriebenen Situation wird folgendes Ziel abgeleitet: Die Aufstellung eines Konzepts zur Integration der erweiterten Balanced Scorecard in ein Geschäftsmodell als Grundlage für den Controllingsystemaufbau. Hierfür wird etappenweise ein Prozess der Wertermittlung anhand der Perspektiven der BSC und Komponenten des GM eingearbeitet und aufgestellt sowie ein Vorschlag für die Gesamtintergration unterbreitet.

3.2. Methodische Analyse

Bereits bei der Vorgehensweise der Aufstellung der Business-Model-Scorecard ergeben sich Diskrepanzen: Während bei den von Kaplan vorgeschlagenen Schritten für den Ablauf des Scorecard-Prozesses28 ein Bottom-up-Ansatz (beginnend auf Unternehmensebene) empfohlen wird, schlägt Konter29 bei dem Erstellungsprozess einer Intergrierten Business Modell Scorecard vor, mit der Score-Entwicklung auf der Ebene der Geschäftsmodell-komponenten zu beginnen. Kaplan30 sieht die Identifizierung der internen Geschäftsprozesse nach Festlegung der finanziellen Ziele und der Kundenziele als eines der Vorteile der BSC im Vergleich zu den herkömmlichen Performance-Measurementsystemen. Der Fokus liegt damit nur auf den strategisch relevanten Prozessen. Betrachtet man die primäre Funktion des GM in Verbindung der Unternehmensstrategie mit den Geschäftsprozessen, so wäre ein Bottom-up-Ansatz dienlich. Allerdings ist die Identifikation der Leistungstreiber bzw. erfolgskritischer Faktoren führen durch die dargebotene Transparenz zur Aufdeckung von erfolgsrelevanten Parametern, die als Indikatoren der Strategieänderung oder sogar Strategiebestimmung dienen können. Da die Wirkungsbeziehungen der BSC nicht in voller Breite den Wertbetrag über den Lebenszyklus des GM abzubilden können, entwickelt Silvi et al.31 ein mehrdeminsionales auf Wirkungsbeziehungen basierendes Performance Management System zur Steuerung des Geschäftsmodells.

Abgesehen von verschiedenen Ansichten bezüglich der optimalen Gestaltung des Aufstellungsprozesses ist ein weiterer wichtiger Aspekt sichtbar, nämlich dass ein GM auf ersten Blick anhand seiner Komponente eine deutlich breitere Reichweite umfasst, als in vier Perspektiven der BSC vorgesehen ist. Daraus folgend, soll die BSC durch weitere Steuerungselemente ergänzt werden oder alternativ ist anfänglich ein allgemeines Kennzahlensystem aufzustellen und den GM-Komponenten zuzuweisen. Nach Linden32 sind nicht alle von Osterwalder33 ermittelten GM-Komponenten von BSC-Perspektiven abgedeckt. Die Dimensionen „Einnahmenquellen“, „Kostenstruktur“, „Kundensegmente“ und „Schlüssel-aktivitäten“ können den Perspektiven der BSC zugewiesen werden, unberücksichtigt bleiben jedoch „Wertangebot“, „Kanäle“, „Kundenbeziehungen“, „Schlüsselressourcen“ und „Schlüsselpartner“. Nachfolgend erarbeitet Linden34 ein umfangreiches Kennzahlensystem basierend auf KDM, welches zahlreiche Werte liefert und danach auf Geschäfts-modellrelevanz prüft. Konter35 dagegen verbindet die neun Komponenten des GM zu vier Dimensionen: „Leistung“ (Wertangebot), „Finanzen“ (Einnahmequellen, Kostenstruktur), „Infrastruktur“ (Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselkooperationen), „Kunden“ (Kundensegmente, Kanäle, Kundenbeziehungen), die er mit den BSC-Perspektiven zusammenführt (s. Tabelle 1). Dabei ist kritisch zu hinterfragen, ob tatsächlich die neun GM-Komponenten von Osterwalder verlustfrei in vier Kategorien festgehalten werden können und treffend den BSC-Perspektiven hinzugefügt sind. Als weiterer Punkt wird bei der von Konter vorgeschlagenen Aufstellung die Schlüsselpartneranalyse der Dimension „Infrastruktur“ zugewiesen und lässt sich somit auf die Prozessperspektive der BSC spiegeln. Dieser kritische Aspekt wird nicht weiterverfolgt, da seine Behandlung eine umfangsreiche Ausarbeitung benötigt. Auf den ersten Blick ist jedoch die Reduzierung der Partnerdimension nur auf die Prozessebene zu eng betrachtet. Dies ist aber auf die Ausarbeitung von Osterwalder zurückzuführen, in der hauptsächlich die Auslagerung der Aktivitäten und Ressourcen außerhalb des Unternehmens in der „Schlüsselpartner“-Komponente vorgesehen wird. Die Komponente „Schlüsselpartner“ wird nur begrenzt ohne Vertiefung auf Partnerkanäle und Partnerbeziehungen betrachtet. Dabei liefern gerade die Partnerbeziehungen in Zeit der globalen Vernetzung große Potenziale für Unternehmen, um sich den veränderten Wettbe-werbsbedingungen zu stellen, und müssen detalliert betrachtet und ausgewertet werden. Horvath36 betont in seinem Instrument zur Analyse und Entwicklung der GM „7-K-Modell“ die Wichtigkeit der Kooperationen, Allianzen und Beteiligungen. Aus dieser Konstellation bietet sich für die Ausarbeitung der Einsatz von Schallmo37 an, bei der die Dimension „Partner“ mit Elementen „Partner, Partnerkanäle, Partnerbeziehung“ als eigenständig betrachtet wird.

[...]


1 Vgl. Gassmann et al. (2017), S.5

2 Vgl. Schönbohm et al. (2017), S.225

3 Vgl. Schönbohm et al. (2017), S.226

4 Vgl. Schönbohm et al. (2017), S.214

5 Konter (2013)

6 Kaplan (2018), S.108

7 Schallmo (2013), S.192 ff

8 Vgl. Müller-Stewens et al. (2016), S.372

9 Vgl. Kuckertz (2015), S.59

10 Vgl. Wirtz (2018), S.4

11 Vgl. Osterwalder et al. (2011), S.19

12 Vgl. Osterwalder et al. (2011), S. 18

13 Schallmo (2013), S. 16

14 Vgl. Rusnjak (2014), S.31

15 Möller et al. (2011), S.213

16 Vgl. Gassmann et al. (2017), S.7

17 Osterwalder et al. (2011), S. 20 ff

18 Rusnjak (2014), S.31

19 Müller-Stewens et al. (2016), S.372

20 Schallmo (2013), S.52

21 Kaplan et al. (2018), S.2

22 Wagner at al. (2015), S.216

23 Vgl. Horvath et al. (2007), S.40

24 Vgl. Kaplan et al. (2018), S.8

25 Vgl. Kaplan et al. (2018), S. 14

26 Vgl. Horvath et al. (2007), S.41

27 Rusnjak (2014), S.121

28 Vgl. Kaplan (2018), S.11 f

29 Konter (2013), S.66

30 Vgl. Kaplan (2018), S.11

31 Silvi et al. (2010)

32 Vgl. Linden et al. (2016), S.335

33 Osterwalder et al. (2011

34 Vgl. Linden et al. (2016), S.341 ff

35 Konter (2013), S.12

36 Horvath et al. (2007), S.128 f

37 Schallmo (2013), S.52

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Der Ansatz der Balanced Scorecard für Business Model Controlling
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1.0
Autor
Jahr
2018
Seiten
20
Katalognummer
V435126
ISBN (eBook)
9783668767836
ISBN (Buch)
9783668767843
Dateigröße
700 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Geschäftsmodell, Controlling, Balanced Scorecard, Business Model
Arbeit zitieren
Larissa Petersen (Autor), 2018, Der Ansatz der Balanced Scorecard für Business Model Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435126

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