Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel zu untersuchen, inwieweit das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) für Business Model Controlling eingesetzt werden kann. Als themenrelevante Forschung existiert ein initialer Ansatz für ein Geschäftsmodellcontrolling von Konter, bei Kaplan und Schallmo sind einzelne Annährungselemente der BSC an Geschäftsmodellstruktur sichtbar. Es existiert bisher keine einheitliche Ausarbeitung einer Anwendung durch Hinzufügen einer zusätzlicher BSC-Perspektive zur Anpassung an die Komponentenbreite eines Geschäftsmodells (GM).
Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 eine Begriffsdefinion fürs „Geschäftsmodell“ geliefert, auf dessen einzelne Komponente eingegangen und die Balanced Scorecard vorgestellt. In Kapitel 3 werden die vorhandenen Ansätze und methodischen Schritte analysiert und ein Konzept zur Aufstellung der Intergrierten Business-Model-Scorecard zusammengestellt. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschungen. Es ist anzumerken, dass es nicht möglich ist, eine grundsätzlich optimale und feste Lösung auszuarbeiten, da das Vorgehen von großer Komplexität ist und stark durch situative Besonderheiten beeinflusst wird. Die Änderungen an dem Ablauf sind daher denkbar.
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Begriffsbestimmung „Geschäftsmodell“
2.2. Einzelne Komponenten des Geschäftmodells
2.3. Balanced Scorecard als Performance Management System
3. BUSINESS MODEL CONTROLLING
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Methodische Analyse
3.3. Ablauf des Erstellungsprozesses der Business-Model-Scorecard
3.3.1. Strategische Orientierung
3.3.2. Balanced-Scorecard-basierte Wertermittlung
3.3.3. Geschäftsmodell-basierte Wertermittlung
3.3.4. Gesamtintegration und Aufstellung der integrierten Business Model Scorecard
4. FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, ein Konzept zur Integration der Balanced Scorecard (BSC) in Geschäftsmodelle zu entwickeln, um ein effektives Business Model Controlling zu ermöglichen. Dabei soll eine methodische Grundlage geschaffen werden, die qualitative und quantitative Kennzahlen verknüpft, um die Steuerung von Geschäftsmodell-Komponenten in einem mehrdimensionalen System abzubilden.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von Geschäftsmodellen und der Balanced Scorecard.
- Untersuchung der Kompatibilität und Diskrepanzen zwischen BSC-Perspektiven und Geschäftsmodell-Komponenten.
- Entwicklung eines etappenweisen Erstellungsprozesses für eine integrierte Business-Model-Scorecard.
- Diskussion der Bedeutung von Leistungstreibern und Ursache-Wirkungs-Beziehungen für ein wertorientiertes Controlling.
- Erweiterung der klassischen BSC um eine spezifische Partner-Perspektive zur besseren Abdeckung moderner Geschäftsmodell-Strukturen.
Auszug aus dem Buch
3.3.3. Geschäftsmodell-basierte Wertermittlung
Ein GM stellt ein hochkomplexes Konstrukt dar, für dessen Controlling sowohl quantitative, als auch qualitative Messgrößen angewandt werden müssen. Die zentrale GM-Komponente ist ein Wertangebot (Nutzenversprechen), das auf den Leistungseigenschaften, die für den Kunden von besonderem Wert sind, basiert. Diese Eigenschaften können sowohl qualitativer, als auch quantitativer Natur sein. Ausgehend von den Komponenten des GM, die Nutzen- und Wertangebot generieren und den Kundennutzen-orientierten Bedarf an die festgelegten Zielgruppen übermitteln, sind die Kennzahlen zu ermitteln (s. Tabelle 5).
Bei der Aufstellung werden die unterschiedlichen Hervorhebungen im Vergleich zur Kennzahlenermittlung der BSC bemerkbar. Während BSC sich auf Finanz- und Kundenwerte orientiert und interne Geschäftsprozesse fokussiert, stellt das GM ein Nutzenversprechen in den Mittelpunkt und erzeugt damit eine andere Sichtweise. Bezogen auf Kundennutzen liefert es die Steuerungsdomänen (s. Tab. 5), die durch die Werte verfeinert werden. Nicht alle Verbindungen der BSC-Perspektiven und GM-Komponenten stimmen lückenlos überein, sie werden nicht selten mit verschiedenen Bedeutungen und Inhalten gefüllt. Kaplan ordnet die Personalressourcen der Innovationsperspektive zu, Schallmo fügt Humanressourcen der Wertschöpfungsdimension hinzu, bei Digitalcockpit von Schönbohm sind sie unter „Partner“ zu finden.
Um diese Diskrepanzen zu harmonisieren müssen die Erfolgsfaktoren angeglichen werden. Bezogen auf bestimmte Anwendungsfälle (z.B. Nutzenversprechen pro Kundensegment) entlang der Customer Journey können die steuerungsrelevanten Kennzahlen ermittelt und der Tabelle hinzugefügt werden (s. Tab. 5). Diese ermittelten Werte liefern die Werte aus dem Blickwinkel des Kundennutzens. Sie können den Erfolgsfaktoren in BSC gegenüber gestellt werden und auf den Wirkungsgrad zum Erfolg des Unternehmens beurteilt werden. Danach können die durch Erfolgsfaktoren ermittelten Zielwerte der Ist-Plan-Tabelle hinzugefügt werden (s.Tab. 4).
Zusammenfassung der Kapitel
1. EINLEITUNG: Einleitung in die Notwendigkeit eines geschäftsmodellorientierten Controllings angesichts von Digitalisierung und wachsendem Wettbewerbsdruck sowie Definition des Forschungsziels.
2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN: Erläuterung der Begrifflichkeiten rund um Geschäftsmodelle, deren Komponenten und die Funktionsweise der Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung.
3. BUSINESS MODEL CONTROLLING: Analyse methodischer Ansätze zur Zusammenführung von Geschäftsmodellen und BSC, inklusive der Entwicklung eines spezifischen Erstellungsprozesses sowie einer integrierten Scorecard.
4. FAZIT UND AUSBLICK: Zusammenfassende Betrachtung der Ergebnisse, kritische Reflexion der Konzepte sowie Ausblick auf die Weiterentwicklung durch neue technologische Enabler.
Schlüsselwörter
Business Model Controlling, Balanced Scorecard, Strategisches Controlling, Geschäftsmodell, Wertangebot, Performance Management, Leistungstreiber, Kennzahlensystem, Digitalisierung, Unternehmenssteuerung, Geschäftsmodell-Komponenten, Strategy Map, Wertschöpfung, Partner-Perspektive, Unternehmenserfolg.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Integration des Balanced-Scorecard-Konzepts in Geschäftsmodell-Strukturen, um ein modernes und effektives Controlling für Unternehmen zu etablieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themenfelder sind die Definition von Geschäftsmodellen, der Einsatz der Balanced Scorecard im strategischen Management sowie die Entwicklung eines integrierten Steuerungssystems für Geschäftsprozesse.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, ein Konzept zur Aufstellung einer integrierten Business-Model-Scorecard zu erstellen, das als Basis für ein Controlling-System dient, das über klassische finanzielle Kennzahlen hinausgeht.
Welche wissenschaftliche Methode wird in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit nutzt eine methodische Analyse bestehender Literatur und Konzepte, um Diskrepanzen zwischen BSC und Geschäftsmodell-Strukturen aufzuzeigen und durch eine logische etappenweise Zusammenführung in einem neuen Modell zu harmonisieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil umfasst die methodische Analyse der Diskrepanzen zwischen BSC und Geschäftsmodell-Komponenten, die detaillierte Darstellung der 17 Schritte des Erstellungsprozesses sowie die Validierung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Schlüsselwörtern gehören Business Model Controlling, Balanced Scorecard, Strategisches Controlling, Geschäftsmodell, Wertangebot und Performance Management.
Warum wird eine zusätzliche fünfte BSC-Perspektive vorgeschlagen?
Aufgrund der Erkenntnis, dass klassische BSC-Perspektiven die Bedeutung von Kooperationen und externen Partnerbeziehungen in modernen, vernetzten Geschäftsmodellen nicht ausreichend abdecken, wird eine „Partner“-Perspektive eingeführt.
Inwiefern beeinflusst das Modell von Schallmo die Argumentation?
Das Modell von Schallmo dient als zentrale Orientierung für die Unterteilung des Geschäftsmodells in fünf Dimensionen und dreizehn Elemente, was eine detailliertere Betrachtung gegenüber anderen Ansätzen ermöglicht.
Welche Bedeutung kommt dem Multilayer Performance Management-System (MPMS) zu?
Das MPMS wird als multidimensionales System zur Analyse von Wirkungszusammenhängen auf verschiedenen Ebenen, von der Umwelt bis zu den Erfolgskritischen Leistungselementen, in das Gesamtkonzept integriert.
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- Larissa Petersen (Autor), 2018, Der Ansatz der Balanced Scorecard für Business Model Controlling, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435126
