Welche Rolle spielt das Führungsverhalten eines CEO bei der Förderung von Innovationen im Unternehmen?

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hinführung zur Thematik
1.2 Erläuterung der Forschungsfrage
1.3 Aufbau und Struktur der Bachelorthesis

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Erläuterung des Führungsbegriffs
2.1.1 Führungsstile – Definition und Überblick
2.1.2 Messung des Führungsstils
2.1.3 Aktive und passive Beeinflussung des Führungsverhaltens
2.2 Begriffsdefinition: Innovation
2.2.1 Indikatoren zur Messung von Innovationen und Innovationserfolg
2.2.2 Darstellung der Innovationsfähigkeit
2.3 Unternehmenserfolg – Messung, Komponenten und Einflussfaktoren
2.4 Positive Auswirkungen von Aktienkursveränderungen
2.5 Zusammenhang: Führungsstil-Innovation-Unternehmenserfolg

3. Führungsverhalten und Innovationspolitik in der Konsumgüterbranche
3.1 Erläuterung der empirischen Vorgehensweise
3.2 Analyse der Führungsverhalten von CEOs des Unternehmens: Reckitt Benckiser
3.3 Auswertung der Innovationspolitik und des Unternehmenserfolgs von Reckitt Benckiser
3.4 Analyse der Führungsverhalten von CEOs des Unternehmens: Unilever
3.5 Auswertung der Innovationspolitik und des Unternehmenserfolgs von Unilever

4. Verknüpfung des Führungsverhaltens mit den unternehmensspezifischen Auswertungsergebnissen
4.1 Ursachen und Interpretation der Ergebnisse
4.2 Handlungsempfehlungen für CEOs

5. Fazit und Implikationen für die Zukunft

Literaturangaben

Elektronisches Quellenverzeichnis

Anhang

Anhang 1: Auszählung Reckitt Benckiser - Anzahl Marktführer

Anhang 2: EUR/GBP (Euro / Britische Pfund Sterling) Jahres-Schlusskurse

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Abbildung 2: Wichtigste KPIs der befragten Unternehmen bei der Messung von Innovationen nutzen

Abbildung 3: Zusammenfassung der Führungsattribute von Rakesh Kapoor und die Evaluierung seines Führungsstils

Abbildung 4: Zusammenfassung der Führungsattribute von Bart Becht und die Evaluierung seines Führungsstils

Abbildung 5: Innovationspolitik unter Rakesh Kapoor

Abbildung 6: Unternehmenskultur unter Rakesh Kapoor

Abbildung 7: Innovationspolitik unter Bart Becht

Abbildung 8: Unternehmenserfolg unter Bart Becht

Abbildung 9: Zusammenfassung Innovationserfolg: Reckitt Benckiser

Abbildung 10: Zusammenfassung Unternehmenserfolg: Reckitt Benckiser

Abbildung 11: Zusammenfassung der Führungsattribute von Paul Polman und die Evaluierung seines Führungsstils

Abbildung 12: Zusammenfassung der Führungsattribute von Patrick Cescau und die Evaluierung seines Führungsstils

Abbildung 13: Innovationspolitik unter Paul Polman

Abbildung 14: Unternehmenskultur unter Paul Polman

Abbildung 15: Innovationspolitik unter Patrick Cescau

Abbildung 16: Unternehmenserfolg unter Patrick Cescau

Abbildung 17: Zusammenfassung Innovationserfolg: Unilever

Abbildung 18: Zusammenfassung Unternehmenserfolg: Unilever

Abbildung 19: Zusammenfassung der Auswertungsergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Immer wieder debattieren Wirtschaftszeitungen über Führungsstile und die Frage, welcher Führungsstil sich am besten auf das wirtschaftliche Gesamtergebnis auswirkt, ohne dabei die Innovationsdynamik des Unternehmens zu vernachlässigen.

Die vorliegende Bachelorthesis untersucht welchen Einfluss unterschiedliche Führungsstile tatsächlich auf den Unternehmenserfolg haben. Im Zuge dessen werden auch theoretische Grundkenntnisse über traditionelle Führungsstile, moderne Führungsansätze und weitere Komponenten des Unternehmenserfolgs vermittelt. Anhand ehemaliger und aktueller CEOs der Unternehmen Reckitt Benckiser und Unilever wird empirisch erforscht und kritisch analysiert welches Führungsverhalten diese Wirtschaftsbosse jeweils präferierten. Basierend auf einer Betrachtungsperiode von jeweils vier Jahren wird untersucht welche wirtschaftlichen Resultate die CEOs bei Anwendung ihrer Führungsstile erzielten.

Im zweiten Teil dieser Arbeit wird auch ermittelt welche Rolle das Führungsverhalten eines CEO bei der Förderung von Innovationen im Unternehmen spielt. Dafür werden Daten aus den Annual Reports der Unternehmen erhoben, um Rückschlüsse über eine erfolgreiche oder kontraproduktive Innovationspolitik machen zu können. Da in diesen Berichten sowohl finanzielle, als auch nicht monetäre Messgrößen einheitlich verwendet werden, eignen sie sich hervorragend um sie über die ausgewählte Periode zu vergleichen.

Die vorliegende Thesis gibt Aufschluss darüber, dass der partizipative Führungsstil nicht nur die Mitarbeit der Arbeitnehmer begünstigt, sondern insbesondere ihre Kreativität und Entwicklung neuer Ideen fördern kann. Darüber hinaus hat dieses Führungsverhalten die konstruktivste Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Aus der empirischen Forschung heraus lassen sich somit deutliche Indikatoren erkennen, dass sich der partizipative Führungsstil mit Hilfe einer motivierenden und dynamischen Unternehmenskultur am effektivsten bewährt hat, um den Unternehmenserfolg zu steigern und gleichzeitig eine produktive Innovationspolitik zu generieren.

1. Einleitung

1.1 Hinführung zur Thematik

Führung kann viele Fassetten haben, und es gibt sie, seit sich Menschen in Gruppen zusammengeschlossen haben. Egal ob es sich um ein Stammesoberhaupt, einen Kriegsherren oder einen Konzernchef unserer modernen Industriegesellschaft, den CEO handelt, sie alle haben eines gemeinsam, das Streben nach Erfolg. Sie haben Charisma, können organisieren, sind geprägt durch eine außergewöhnliche Innovationskraft und haben ein Talent Menschen zu führen. Führung wird von Mitarbeitern im Unternehmensalltag oft als lästig wahrgenommen. Im Idealfall ist sie jedoch der maßgebliche Auslöser extrinsischer Motivation und der Wegweiser für die Mitarbeiter. Führung ist weder statisch noch analog. Grundsätzlich variiert sie von Unternehmen zu Unternehmen und kann sich selbst innerhalb verschiedener Abteilungen voneinander unterscheiden. Die Ursachen dafür können in unternehmensspezifischen Vorschriften, Regeln und Strukturen liegen, die nicht nur die interpersonelle Führung, sondern gleichermaßen die Unternehmensführung stark beeinflussen (vgl. von Rosenstiel, Regnet, Domsch, 2013, S. 24). Allerdings wird das Führungsverhalten auch wesentlich durch den Charakter, die eigenen Werte, Überzeugungen und individuellen Prägungen der Führungspersönlichkeit geprägt (vgl. Salzwedel, Tödter, 2008, S. 8-9). Daher ist die Hoffnung, dass ein neuer Chief Executive Officer (CEO) Umsatzsteigerung, Aufschwung und Innovationen für das Unternehmen bringt nicht unbegründet, denn das breite Spektrum seiner Verantwortung beinhaltet insbesondere die strategische Ausrichtung des Unternehmens, die Definition der Unternehmensziele, bis hin zur Mitverantwortung des Produktportfolios (Handelsblatt, 2015).

Der heutige Wirtschaftsalltag ist maßgeblich geprägt durch den technologischen Fortschritt. Beispielhaft hierfür sei das Jahr 2007 angeführt, als Apple den Handy-Markt mit dem IPhone, dem ersten Touchscreen-Smartphone, revolutionierte. Längst gehören Veränderungen aller Art, wie etwa Prozess-, Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen zum Daily Business in der modernen Wirtschaft. Bereits Henry Ford, Gründer der Ford Motor Company, sagte einst, dass Erfolg darin bestehe, genau die Fähigkeiten zu haben, die im Moment gefragt sind (vgl. Tyurin, S.15, 2015). Seine Innovation bestand in der Erfindung der Fließbandfertigung, wodurch von heute auf morgen Autos für eine breite Bevölkerungsschicht finanziell erschwinglich wurden. Die Aussage von Henry Ford traf damals und trifft heute ausnahmslos zu, zumal das Verlangen nach Innovationen und revolutionären Veränderungen in der Gesellschaft so hoch zu sein scheint wie nie zuvor. Gerade in einer Zeit des schnellen Wandels, der Globalisierung und der neuen Technologien sichern Innovationen die Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt die Kunden von den Vorzügen der eigenen Produkte und insbesondere vom Unternehmen selbst zu überzeugen. Aber wie kann ein Geschäftsführer eine progressive Innovationspolitik generieren um den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens zu unterstützen?

1.2 Erläuterung der Forschungsfrage

Viele Faktoren können den Unternehmenserfolg beeinflussen. Neben der Kundenorientierung und dem Veränderungswillen eines Unternehmens spielt unter anderem der Führungsstil des CEO eine maßgebende Rolle für den betrieblichen Erfolg. Die Verhaltensweise der Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern kann diese unterschiedlich stark motivieren und ihren Einsatzwillen für das Unternehmen fördern. Bestenfalls werden die Visionen des Geschäftsführers, seine Arbeitsmethoden, sowie seine Ziele und die dazugehörige Unternehmensstrategie durch alle Hierarchieebenen des Unternehmens adaptiert und umgesetzt. Die vermutlich bedeutsamste Vollmacht des CEO ist die haftungsfreie Entscheidungsbefugnis innerhalb des eigenen Unternehmens (Haufe, 2015). Zu einer seiner substanziellen Entscheidungen zählt unter anderem die Festlegung des Budgets für Forschung und Entwicklung, um zusammen mit dem Chief Technical Officer (CTO) die Weichen für zukünftige, erfolgsbringende Innovationen zu stellen.

Hohe, zielgerichtete Ausgaben im Bereich Forschung und Entwicklung gelten nicht umsonst als innovationsfördernd (Maaß, 2014). Innovationen sind ein Muss und wie eine Triebfeder für den Erfolg des Unternehmens. Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in Deutschland, Südkorea und China beispielsweise steigen deshalb seit 2001 sukzessiv, um zukünftig noch mehr von einem innovationsgetriebenen wirtschaftlichen Vorsprung profitieren zu können (Maaß, 2014). Die Zahlen allein sagen jedoch nichts darüber aus, welchen Einfluss die Führungsstile der Top-Manager auf die Innovationsförderung im Unternehmen haben.

Auf Grundlage des Unternehmens Reckitt Benckiser und dessen Konkurrenten Unilever wird deshalb einmal kritisch analysiert, ob sich ein Zusammenhang und direkte Auswirkungen zwischen dem Führungsverhalten der aktuellen und bisherigen CEOs auf die Innovationsförderung herstellen lässt und wie sich dies auf die betriebswirtschaftlichen Kennziffern ausgewirkt hat.

1.3 Aufbau und Struktur der Bachelorthesis

Die vorliegende Bachelorthesis ist in fünf übergeordnete Themenbereiche gegliedert: Einleitung, theoretische Grundlagen, Führungsverhalten und Innovationspolitik in der Konsumgüterbranche, Verknüpfung des Führungsverhaltens mit den unternehmensspezifischen Auswertungsergebnissen sowie Fazit und Implikationen für die Zukunft.

In der Einleitung wird an die allgemeine Thematik herangeführt und die Kernelemente der Forschungsfrage erläutert. Darauf folgt eine Darlegung der Struktur der Arbeit, um dem Leser einen anschaulichen Überblick über die Thesis zu vermitteln.

Der zweite Teil beinhaltet theoretische Grundlagen, darunter insbesondere elementare Definitionen über Führung und Innovationen, die zum reibungslosen Verständnis der Arbeit erforderlich sind. In diesem Abschnitt werden Einführungen in das allgemeine Führungsverhalten eines CEO, grundlegende Kenntnisse zur Innovationsmessung, sowie eine Erläuterung der Bestandteile des Unternehmenserfolgs vermittelt.

Der darauffolgende Abschnitt beinhaltet den empirischen Teil der Bachelorthesis. Zunächst wird das Führungsverhalten von ehemaligen und aktuellen CEOs ausgewählter Konzerne aus der Konsum- güterbranche, Reckitt Benckiser und Unilever, analysiert. Danach wird untersucht, inwieweit sich der Führungsstil auf die Innovationspolitik und letztendlich auf den Unternehmenserfolg des jeweiligen Unternehmens ausgewirkt hat.

Im vierten Teil der Arbeit wird das Führungsverhalten mit den unternehmensspezifischen Auswertungsergebnissen verknüpft und ausführlich diskutiert. Im Hinblick auf die Forschungsfrage wird neben der Bewertung des Führungsverhaltens insbesondere der Einfluss der aufgezeigten Führungsstile auf den erzielten Innovationsfortschritt bewertet. Abschließend werden Ergebnisse der Bachelorarbeit dargelegt und interpretiert.

Im abschließenden fünften Teil der Bachelorarbeit werden Ergebnissen komprimiert dargestellt. Einflüsse auf Forschung und Praxis gewähren einen Zukunftsausblick und schließen die Thesis inhaltlich ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Erläuterung des Führungsbegriffs

Ein altes arabisches Sprichwort besagt, dass ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, ein Heer von Löwen schlägt, das von einem Schaf geführt wird (vgl. Emmersberger, 2014, S.9). Diese Redewendung deutet auf die leistungsstarke Wirkung von Führung hin, die sich in den Händen einer geeigneten Persönlichkeit entfalten kann. Doch wie definiert sich Führung, und wann gilt man überhaupt als Führungspersönlichkeit?

Auf den Punkt gebracht versteht man unter dem Führungsbegriff einen Prozess der bewussten, zielgerichteten Steuerung, für das im Falle der Unternehmensführung Humankapital, insbesondere die emphatische Führungspersönlichkeit des CEO benötigt wird (vgl. Hölzerkopf, 2005, S.26). Die Führungspersönlichkeit ist durch die Leitung von Organisationen und Gruppen charakterisiert, bei der sie sich grundsätzlich einer sehr großzügigen und ausgeprägten Entscheidungs- und Befehlsgewalt bedienen kann (Lexikon Stangl, 2016).

Führung sollte sich jederzeit an den Zielen des Unternehmens orientieren. Diese können beispielsweise die Erhöhung des Umsatzes, die Verbesserung des Arbeitsklimas oder auch die Optimierung von Qualitätsstandards sein (vgl. von Rosenstiel, Regnet, Domsch, 2013, S. 4). Eine erfolgreiche Unternehmensführung hängt mitunter sehr mit der Unternehmensstruktur zusammen. Hierzu zählen unter anderem Führungsrichtlinien, strategische und organisatorische Regelungen, hierarchische Strukturen und Dienstvorschriften, die vom CEO wesentlich mit beeinflusst werden.

Darüber hinaus spielt die Führung durch Menschen selbst eine wichtige Rolle. Hierbei steht das Verhalten des Führenden im Mittelpunkt, seine Tugenden und Soft Skills. Zentraler Bestandteil der Führung ist seine persönliche Art Mitarbeiter zu motivieren, Aufgaben zu delegieren, Ergebnisse zu kontrollieren und Ziele zu verdeutlichen (vgl. von Rosenstiel, Regnet, Domsch, 2013, S. 5). Bei der personellen Führung geht es daher insbesondere um die zielgerichtete Beeinflussung von Mitarbeitern nachgeschalteter Ebenen mit Hilfe von Kommunikationstools. Dabei spielen der Charakter und das Wesen des Führenden nicht selten eine große Rolle. Mehrere Attribute, darunter Authentizität, Verantwortung, soziale Kompetenz, Empathie und Lösungsorientierung, bilden ein zwischenmenschliches Fundament aus Sicherheit, Sympathie, Respekt und Glaubwürdigkeit (vgl. Salzwedel, Tödter, 2008, S. 162 ff.).

2.1.1 Führungsstile – Definition und Überblick

Der Begriff „Führungsstil“ definiert die Art und Weise wie ein Führender seine Mitarbeiter oder eine Organisation führt (Gabler Wirtschaftslexikon, 2016). Jede Führungspersönlichkeit hat individuelle Tugenden, Verhaltensweisen und lebt das Führungsverhalten unterschiedlich aus. Dennoch lassen sich diese Personen bestimmten Führungsstilen zuordnen. Da Individuen sehr unterschiedlich sein können, gibt es natürlich auch eine Vielzahl in sich heterogener Führungsstile. Dabei ist anzumerken, dass die Anwendung eines Führungsstils nicht nur interpersonelle Gründe haben kann, sondern mitunter auch situationsabhängig ist (Onpulson, 2016). Vor allem im Rahmen der Mitarbeiterführung wird häufig über den „richtigen“ oder „optimalen“ Führungsstil philosophiert. Im Folgenden werden sowohl klassische, als auch alternative Führungsstile aufgezeigt und deren wichtigste Merkmale beschrieben.

Historisch gesehen ist der eher modern geprägte Begriff Führungsstil sehr eng mit einer Form der Herrschaft verbunden. Nach dem deutschen Soziologen und Nationalökonom Max Weber (1864 – 1920) werden drei idealtypische Formen der Herrschaft unterschieden: Die traditionale, die charismatische und die bürokratische Herrschaft (vgl. Sukale, 2002, S. 379). Hierbei fragt Weber warum und wie sich Menschen beherrschen lassen. Er unterscheidet drei wesentliche Formen der Herrschaft und somit auch des Führens.

Traditionale Herrschaft

Die traditionale Herrschaft steht für eine uneingeschränkte Alleinherrschaft. Dieser Führungsstil ist sehr autokratisch und patriarchalisch geprägt, was bedeutet, dass er sich an der Legalität geltender Traditionen orientiert. Bei der Umsetzung dieses Führungsstils werden Mitarbeiter als „Untertanen“ verstanden, die Disziplin und Gehorsam an den Tag legen. Sie gehorchen aus Abhängigkeit gegenüber dem Vorgesetzten oder aus Loyalität und haben keinerlei Mitbestimmung bei Entscheidungen (vgl. Gostmann, Merz-Benz, 2007, S.21ff).

Charismatische Herrschaft

Bei der charismatischen Herrschaft liegt der Glaube an die Heldenkraft einer Person zu Grunde. Ausstrahlung und Charisma stehen im Vordergrund und bilden die Grundlage von Entscheidungen. Damit steht die Persönlichkeit der Führungskraft an erster Stelle. Positiv wahrgenommenes Charisma kann nicht nur Bewunderung unter den Mitarbeitern auslösen, sondern Zuversicht vermitteln und als Ansporn in schwierigen Zeiten wahrgenommen werden (vgl. Sukale, 2002, S. 394 ff.).

Bürokratische Herrschaft

Bei der bürokratischen Herrschaft, auch als rationale oder legale Herrschaft bekannt, liegt die Macht in den Strukturen. Bürokratische Regeln, also Gesetze, Vorschriften und streng reglementierte Strukturen bestimmen das Tagesgeschäft und generieren Gehorsam durch ein verbindliches System (vgl. Jahn, 2013, S.224). In diesem Fall ist der Vorgesetzte austauschbar. Die Funktion der Führungskraft wird nur auf bestimmte Zeit verliehen und ist daher übertragbar.

Der Psychologe Kurt Lewin (1890 - 1947) hingegen hatte eine andere Auffassung der klassischen Führungsstile. In den späten 1930er- Jahren untersuchte er mit seinen Mitarbeitern Lippitt und White in der Iowa Child Welfare Research Station die Wirkung verschiedener Führungsstile auf die Gruppenatmosphäre bei Jugendlichen. Hierbei wandte er die seiner Meinung nach drei klassischen Führungsstile an (vgl. Ledlow, Coppolla, 2010, S. 62).

Der autoritäre Führungsstil

Bei diesem Führungsstil sieht sich der Vorgesetzte selbst als besten Experten. Er ist der Alleinentscheider, der die alleinige Verantwortung für Erfolg oder Misserfolg trägt und fachlich-sachlich stets auf dem neuesten Stand ist (vgl. Mahlmann, 2002, S. 18). Die Führungskraft kontrolliert und dirigiert ihre Mitarbeiter, verteilt Aufgaben und gibt Anweisungen. Dabei werden Mitarbeiter weder nach Ihrer Meinung gefragt, noch akzeptiert der Vorgesetzte Kritik oder Widerspruch. Mut, Entscheidungen nach eigenem Urteil zu fällen, Durchsetzungsfähigkeit und hochgradiges Engagement sind wesentliche Attribute die bei einer autoritären Führungskraft vorauszusetzen sind (vgl. Mahlmann, 2002, S.17).

Da der Vorgesetzte gewöhnlich nur sequentiell kommuniziert, haben Mitarbeiter selten das Ganze, das Ziel- und den Sinn einer Aufgabe im Blick. Sie tappen häufig im Dunkeln und können daher keine eigenen Lagebeurteilungen mit passenden Handlungsstrategien fällen. Das Kreativpotential und die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter wird dadurch sehr gehemmt.

Teamarbeit gibt es nur in den wenigsten Fällen, Eigeninitiative und intrinsische Motivation ersticken auf Dauer. Handlungs-, sowie Entscheidungsspielräume fehlen gänzlich. Deshalb entsteht mit dem Ausfall der Führungskraft ein Führungsvakuum, durch das sich die Mitarbeiter hilflos fühlen (vgl. Mahlmann, 2002, S.21). Dies kann existenzbedrohende Folgen für ein Unternehmen haben.

Der kooperative Führungsstil

Der kooperative Führungsstil hingegen zeichnet sich nach Lewin vor allem durch eine enge Zusammenarbeit des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern aus. In einer Kultur des gegenseitigen Respekts erfolgt hierbei die Verteilung der Aufgaben nach Konsensfindung. Bei der Zusammenarbeit in der Umsetzung von Projekten ergänzen sich Mitarbeiter in ihren Kompetenzen und Fähigkeiten (vgl. Runcan, Raţă, Goian, 2014, S.91 ff.). Vertrauen, Mitbestimmung und Delegation von Verantwortung und Motivation sind klassische Elemente dieses Führungsstils. Eigeninitiative und Kreativität werden gefördert (Mahara, 2013). Im Gegensatz zum autoritären Führungsstil ist der Vorgesetzte beim kooperativen Führungsstil empfänglich für Kritik und Ideen. Die Führungskraft zeigt geistige Flexibilität, soziale Kompetenz, unterstützt die Mitarbeiter und delegiert. Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens werden respektiert und die Bedeutung individueller Aufgaben zur Erreichung des gemeinsamen Ziels klar vermittelt. Außerdem klärt und respektiert der kooperative Vorgesetzte wechselseitige Erwartungen (vgl. Mahlmann, 2002, S.37-38).

Angenehm auffällig bei diesem Führungsstil ist das positive Arbeitsklima, ein hohes Level an Kommunikation, ein offenes Problemlösungsverhalten und ein kollegialer und respektvoller Umgang miteinander. Im Gegensatz zum autoritären Vorgesetzten werden Freiräume gewährt und fördert die aktiv Weiterentwicklung der Mitarbeiter gefördert. Dies trägt zu einer deutlichen Steigerung ihrer intrinsischen Eigenmotivation bei und erhöht dadurch signifikant den Zielerreichungsgrad (vgl. Mahlmann, 2002, S.41).

Der Laissez-faire Führungsstil

Laissez-faire kommt aus dem französischen und bedeutet sinngemäß „laufen lassen“ oder „machen lassen“ (vgl. Katzengruber, W., 2010, S.47). Dieser liberalistische Führungsstil, der den Mitarbeitern sämtliche Freiheiten und ein Höchstmaß an Autonomie ermöglicht, setzt auf Selbstorganisation und eigene Aufgabenverteilung (vgl. Runcan, Raţă, Goian, 2014, S.91 ff.). Der Verzicht auf eine Einmischung in die operative Geschäftstätigkeit, fehlende Bestrafungen und eine geringe Anteilnahme an den Problemen, Bedürfnissen und Erwartungen der Mitarbeiter sind markante Eigenschaften der Führungspersönlichkeit in der Laissez-faire Führung.

Beabsichtigt wird, ein Klima zu erzeugen, das schlussendlich ein hohes Maß intrinsischer Motivation bei den Geführten freisetzt, jedoch mit geringer persönlicher Bindung zum Vorgesetzten. Mitarbeiter betrachten sich als Unternehmer im Unternehmen und stellen an sich und ihren Einsatz hohe Ansprüche. Eine positive Auswirkung des Laissez-faire Führungsstils auf den einzelnen Mitarbeiter ist die Forderung und Förderung je nach individueller Begabung des Einzelnen (vgl. Mahlmann, 2002, S.77).

Das Führungskontinuum von Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt

Ein ebenso weitverbreiteter Führungsansatz ist, welches 1958 im Harvard Business Review in der Ausgabe von März-April erschien (Harvard Business Review, 1973). Diese Typologisierung von Führungsstilen orientiert sich hauptsächlich an den bereits erläuterten autoritär und kooperativen Führungsstilen, entwickelt von Kurt Lewin (vgl. Abbildung 1). Insgesamt unterscheiden Tannenbaum und Schmidt sieben verschiedene Führungsstile: Autoritär, patriarchalisch, beratend, konsultativ, partizipativ, delegativ und demokratisch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt; Huhn, 2010, Quelle: Veränderte Darstellung in Anlehnung an das Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt

Auffällig ist die Zunahme des Entscheidungsspielraums des Vorgesetzten je autoritärer der Führungsstil wird. Umgekehrt wird der Entscheidungsspielraum der Gruppe größer je weniger kooperativer er wird.

Die sieben Führungsstile charakterisieren sich wie folgt:

- Autoritär: Wie bereits bei Lewins klassischen Führungsstilen ausführlich beschrieben, entscheidet der Vorgesetzte ohne Miteinbeziehung der Mitarbeiter.
- Patriarchalisch: Zwar liegt die Entscheidungsbefugnis auch hier allein bei der Führungspersönlichkeit, diese versucht jedoch die Mitarbeiter zu überzeugen, bevor Entscheidungen endgültig anordnet werden (vgl. Pechtl, Schmalen, 2013, S.198).
- Beratend: Hier fördert der Vorgesetzte Fragestellungen zu seinen beabsichtigten Entscheidungen, um die Akzeptanz seiner Entscheidungen zu erhöhen und zu legitimieren. Dennoch entscheidet er am Ende ohne die Mitwirkung der Mitarbeiter.
- Konsultativ: Beim konsultativen Führungsstil informiert der Vorgesetzte seine Mitarbeiter über beabsichtigte Entscheidungen. Im Anschluss haben diese die Möglichkeit, ihre Meinungen und Vorschläge zu äußern. Der Vorgesetzte trifft nachfolgend die endgültige Entscheidung (Laske, Meister-Scheytt, Küpers, 2006).
- Partizipativ: Hier darf die Gruppe selbst Vorschläge unterbreiten, die in einer offenen Diskussion auf den Prüfstand kommen. Sachverhalte werden besprochen, und die Führungskraft verfügt über die letzte formale Entscheidungsgewalt (vgl. Pechtl, Schmalen, 2013, S.203).
- Delegativ: Beim delegativen Führungsstil werden die Entscheidungen innerhalb der Gruppe getroffen. Die Rolle des Vorgesetzten wird beschränkt auf das Aufzeigen von Zielen und Problemen, sowie der Festlegung der Grenzen der jeweiligen Entscheidungsspielräume.
- Demokratisch: In diesem Fall der Mitarbeiterführung fungiert der Vorgesetzte lediglich als Koordinator und Moderator. Folglich haben die Mitarbeiter vollständige Entscheidungsbefugnis.

2.1.2 Messung des Führungsstils

Das zuvor vermittelte Know-how über die Facetten der Führungsstile ermöglicht eine recht gute Kategorisierung des Führungsverhaltens einer Führungspersönlichkeit im Wirtschaftsalltag. Bereits die exakte Betrachtung von Mimik und Gestik des Vorgesetzten verrät bestimmte, oftmals unbewusst eingesetzte Führungsintentionen. Beispielsweise signalisieren zum Spitzdach geformte oder gefaltete Hände Abwehr gegen Einwände und Überheblichkeit, was vielmehr auf eine autoritäre als eine kooperative Führungsperson deutet. Vergleichbar mit der Welt des Tierreichs, strahlen Menschen Dominanz aus, wenn sie sich möglichst weit ausbreiten und massenhaft Platz beanspruchen. Demzufolge signalisiert das Legen eines Armes auf angrenzende Stühle eine klassische raumeinnehmende Bewegung, die bei einem typisch autoritären Vorgesetzten vorzufinden ist (Eilert, 2014). Neben der Körpersprache muss bei der Messung eines Führungsstils auch der Kontext, d.h. die gegenwärtige Situation, bestimmte Sitten des Vorgesetzten und für ihn übliche Charakterzüge berücksichtigt werden (vgl. Neuberger, 2002, S. 425). Besonders direkt unterstellte Mitarbeiter können in diesem Fall aussagekräftige Auskünfte über das Führungsverhalten ihres Vorsitzenden geben.

Da die Fremdwahrnehmung nicht selten sehr stark von der eigenen Wahrnehmung variiert, ist sie gerade bei der Wertung und Messung eines Führungsstils enorm wichtig. Folglich gibt eine anonyme Befragung des Mitarbeiterteams durch einen externen Dienstleister, mittels anonymer Fragebögen, aufschlussreiche Informationen über den angewandten Führungsstil des unmittelbaren Vorgesetzten preis. Dadurch kann nicht nur der Führungsstil valide gemessen, sondern ebenso die Mitarbeiterzufriedenheit evaluiert werden. Öffentliche Äußerungen von ehemaligen Vorgesetzten oder Mitarbeitern über Stärken, Schwächen oder auch verhaltensübliches Benehmen der Führungsperson sind ebenso vielversprechend, um dessen Führungsstil zu definieren. Auch Umfragen zur Selbsteinschätzung tragen zur Messung eines Führungsstils bei.

2.1.3 Aktive und passive Beeinflussung des Führungsverhaltens

Internationale, nationale oder regionale Gesetze, Vorschriften und lokale Gegebenheiten haben bisweilen einen nicht unerheblichen Einfluss auf das Führungsverhalten des CEO. Der CEO, aber auch seine Führungsequipe, können diese Rahmenbedingungen nicht vernachlässigen oder ganz außen vorlassen. Es ist somit die Peripherie des Unternehmens aber auch das mitunter über Generationen hinweg geprägte Unternehmensbild, das den CEO nicht ausschließlich nach seinem eigenen Willen handeln lässt und seinen Wunsch nach einer vollkommen autonomen Unternehmensführung einschränkt.

Unternehmenskultur & Unternehmensidentität

Sicherlich nicht aus dem Auge verlieren sollte der CEO die Kultur und die Identität des Unternehmens, das er nach innen und nach außen repräsentiert. Unter der Unternehmenskultur versteht man die Grundüberzeugungen sowie die Einstellungen und Werte eines Unternehmens. Sie beinhaltet insbesondere die Art und Weise wie Mitarbeiter miteinander umgehen sollten. Die Unternehmenskultur drückt auch das Verhältnis vom Management zu den Mitarbeitern aus. Moralische Leitlinien des Unternehmens, was also im Sinne des Unternehmens „richtig“ und „falsch“ ist, werden von ihr vorgegeben (vgl. Pechtl, Schmalen, 2013, S.106). Die Unternehmenskultur unterscheidet das eigene Unternehmen somit im Idealfall positiv von Wettbewerbern und kann so zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter beitragen. Im Gegensatz dazu schreckt eine negative Unternehmenskultur ab und verhindert so Wachstum, Kreativität und Innovation. Für den CEO ist wichtig, dass er sich im Rahmen seiner Funktion als Geschäftsführer und Führungsperson an vorgegebene Rituale, unternehmerische Vorstellungen und Denkmustern orientiert. Manche Führungsstile sind in bestimmten Unternehmenskulturen schlichtweg undenkbar und nicht praktikabel.

Der CEO hat maßgeblichen Einfluss auf die Strukturen, Beziehungen und Verhaltensweisen, zusammengefasst in der Corporate Identity (CI), der Unternehmensidentität, die das Unternehmen prägen. Die CI hilft auch, das Image des Unternehmens zu formen, welches anteilsmäßig durch den Geschäftsführer repräsentiert wird. Angestrebt wird ein positives, einheitliches und klares Leitbild für die Öffentlichkeit (vgl. Pechtl, Schmalen, 2013, S.106). Im Gegensatz zu rechtlichen Rahmenbedingungen hat der CEO hier ein sehr entscheidendes und kreatives Mitspracherecht. Nicht selten werden veraltete CI-Konzepte von neuen CEOs sukzessive komplett durch eine neue, nachhaltige und vor allem zeitgemäße Unternehmensdarstellung ersetzt.

Diversität: Kulturelle und ethnische Unterschiede

Andere Länder, andere Sitten sagt man. Dies trifft auch für die Führungsstile zu. Gerade im asiatischen Kulturkreis ist der direkte, autoritäre Führungsstil am förderlichsten. In westlichen Ländern, wie Großbritannien, Schweden und den Niederlanden hingegen beeinflusst der partizipative Führungsstil am stärksten den Führungserfolg (vgl. Stock-Homburg, 2013, S.662). Gerade in der heutigen Zeit der Globalisierung, die in hohem Maße die Zusammenführung internationaler Teams unterschiedlichster kultureller und ethnischer Heterogenität bedingt, wäre ein unangepasster Leader, der diese sozioethischen Unterschiede missachtet, schlichtweg undenkbar.

Zeitgebundene Einflussfaktoren

Eine temporär begrenzte Beeinflussung des Führungsverhaltens kann auch auf öffentlicher Kritik basieren. Beispiele für eine Imageschädigung sind schlechte Arbeitsbedingungen in Produktionsländern, wie bei KiK im Jahr 2010 (Spiegel, 2010), oder die breitgefächerte Abgasmanipulation bei Volkswagen im Jahr 2015 (Breitinger, Gerhard, 2015). In solchen Fällen muss der verantwortliche CEO über transformationelle und situative Führungseigenschaften verfügen, um in Krisenzeiten des Konzerns Problemlösungen zu generieren und die Belegschaft zu überdurchschnittlicher Leistung anzuspornen (vgl. Zingel, 2015, S.26).

Gerade in Krisenzeiten ist das Geschick des CEO gefragt. Zuviel Druck löst Ängste des Scheiterns unter den Mitarbeitern aus. In der Konsequenz würde dies nicht nur das Arbeitsklima beeinflussen, sondern auch das Vertrauen in den Vorgesetzten beeinträchtigen und somit zu einem Loyalitäts-verlust bei den Mitarbeitern führen (Sammet, 2009).

2.2 Begriffsdefinition: Innovation

Innovationen sind jedermann bekannt, ob revolutionäre wie das Automobil von Karl Benz und Gottlieb Daimler 1886 oder die eher triviale Verbesserung von Hygienerollen durch das Hinzufügen einer bunt bedruckten Faserlage. Fast täglich hat man damit zu tun und nutzt sie mitunter unbewusst (Die Welt, 2011).

Der Begriff Innovation leitet sich von dem lateinischen Wort „innovatio“ ab und bedeutet Neuschöpfung, Erneuerung (vgl. Hilty, Jaeger, Lamping, 2011, S.47). Paul Graham, ein englischer Programmierer und Autor sagte einst, dass man in der Zukunft leben und dann das bauen sollte, was dort fehlt (Horton, 2016). Mit dieser Aussage veranschaulicht er, dass sich eine Innovation als ein Fortschritt definiert, der in den Wirtschaftswissenschaften meistens dem sozialen, wirtschaftlichen oder technischem Wandel geschuldet ist (Gabler Wirtschaftslexikon, 2016). In der Wirtschaft wird eine Innovation eher als die Implementation einer visionären Idee und technischen Wissens in ein nie dagewesenes oder verbessertes Produkt oder Verfahren verstanden (Wirtschaftslexikon24, 2016). Die positive Auswirkung solcher Visionen und Innovationen für das Unternehmen besteht mitunter darin, dass alte und gewohnte Strukturen im Unternehmen aufgebrochen, und somit schließlich der Weg für fortschrittliche Prozesse freigemacht wird (vgl. Hartmann, Meier zu Köcker, 2011, S.10). Kreativität und die Erfindung neuer Ideen, erzeugt durch Einfallsreichtum, Forschung und Entwicklung, sind der Schlüssel zum Erfolg für aussichtsreiche Innovationen.

Innovationsziele von Unternehmen können z.B. sein:

- Anpassung an dynamische Kundenbedürfnisse
- Differenzierung von der Konkurrenz als Wettbewerbsvorteil
- Kürzere Produktionszeiten, Senkung der Produktionskosten
- Erschließung neuer Marktsegmente

2.2.1 Indikatoren zur Messung von Innovationen und Innovationserfolg

Ob ein Produkt oder Verfahren grundsätzlich das Kriterium innovativ erfüllt, wird von Experten beurteilt. Somit gilt nur als “neuartig“, was von ihnen als neuartig deklariert wird. In der Praxis werden beispielsweise technische Erfindungen mittels Prüfverfahren mit expliziten Richtlinien von Experten des Patentamtes kritisch geprüft (vgl. Hauschildt, Salomo, 2011, S.12).

Innovationskenngrößen sind vor allem dazu gedacht, unterschiedlichste Innovationstypen im Unternehmen messen zu können. Demnach wird unterschieden, ob es sich um eine Dienstleistungsinnovation, Produktinnovation, Prozessinnovation oder eine organisatorische Innovation handelt (Fraunhoferinstitut, 2007, S.22). Grundsätzlich sind die Kriterien zur Auswahl der Messgrößen different. Projekte, die Kurs auf die Entwicklung disruptiver Innovationen nehmen, können theoretisch nicht nach den gleichen Kriterien gemessen werden, wie die Verbesserung bereits bestehender Dienstleistungen (Stäudtner, 2009).

Dennoch gibt es nach einer Studie der Boston Consulting Group (BCG) 2009 einige Parallelen bei der Messung von Innovationen innerhalb des Unternehmens. Nach der Studie „Measuring Innovation – The Need for Action“ wird der Innovationserfolg anhand ganz bestimmter Kriterien gemessen. Die Indikatoren, die die befragten Unternehmen am häufigsten bei der Erfolgsmessung nutzen, werden aus der folgenden Abbildung sichtbar (vgl. Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wichtigste KPIs der befragten Unternehmen bei der Messung von Innovationen nutzen, Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an „Measuring Innovation – The Need for Action“, S.8, eine Studie der Boston Consulting Group von 2009.

Besonders auffällig hierbei ist, dass über 70 % der Auskunftgebenden hauptsächlich drei Key Performance Indicators (KPI) zur Messung ihres gesamten Innovationsportfolios nutzen. Ob eine Innovation letztendlich als erfolgreich gilt, hängt primär davon ab, ob sie für das Unternehmen profitabel ist, die Kundenzufriedenheit aufrecht erhält bzw. steigert oder den inkrementellen Umsatz des Unternehmens anhebt. Folglich werden in der Praxis unterschiedliche Innovationen nicht differenziert gemessen. Das bedeutet, unabhängig davon, ob es sich um die Entwicklung disruptiver Innovationen oder die Fortentwicklung vorhandener Dienstleistungen bzw. Produkte handelt, gelten einheitliche Indikatoren zur Messung des Erfolgs. Grundsätzlich ist jedoch anzumerken, dass laut der oben benannten Studie 68 % der befragten Geschäftsführer unzufrieden mit den Innovationsmessungen in ihrem Unternehmen sind.

2.2.2 Darstellung der Innovationsfähigkeit

Die Innovationfähigkeit beschreibt die Leistungsfähigkeit einer Institution in Bezug auf das Hervorbringen von Neuerungen. Hierbei spielen sowohl das Innovationsklima, als auch das Innovationspotential eine grundlegende Rolle für eine gute Position im Ranking der innovationsfreudigsten Unternehme (Gabler Wirtschaftslexikon, 2016). Als innovationsfördernd gelten insbesondere das Kreativpotential innerhalb einer Organisation, ein Potential an strategisch denkenden Mitarbeitern, einer ganzheitlichen Ausrichtung des Unternehmens auf Verbesserungen und Neuschöpfungen und eine offene Kommunikationsweise (Wolff, 2016). Der rationelle Einsatz materieller Ressourcen und die Intensität von Forschung und Entwicklung spielen bei der Förderung von Innovationen im Unternehmen eine beachtliche Rolle. Das interne Innovationsklima ist mit dem Organisationsklima eng verknüpft und wird vor allem vom Grad der informellen Kommunikation und dem Führungsstil geprägt (Gabler Wirtschaftslexikon, 2016).

Das Innovationspotential stellt somit die Gesamtheit aller Voraussetzungen und Mittel, die zur Gewährleistung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens notwendig sind, dar. Eine erfolgreiche Kooperation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft beispielsweise, ist in vielen Fällen schon ein Garant für eine erfolgreiche Innovationspolitik. Neben zahlreichen nationalen Kooperationen mit Universitäten und Forschungszentren arbeitet man auch auf internationaler Ebene eng und erfolgreich zusammen (Berrová, Jeřábek, 2014, S.6). Das alles kostet Geld, meist sehr viel Geld, denn der Erfolg der Forschung ist nicht immer absehbar. Es sind die CEOs, die mitunter auch strategische Allianzen und gemeinsame Projekte mit Wettbewerbsunternehmen abnicken, um gezielt aussichtsreiche Innovationspotentiale zu erschließen und erschwinglich zu machen.

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