Ein historischer Überblick zum Thema Führung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Traditionelle Führungsansätze
2.1. Scientific Management (1911)
2.2. Industrial Engineering (1913)
2.3. Administrative Führungsansätze (1916)
2.4. Bürokratiemodell (1922)
2.5. Psychotechnik (1914-1924)
2.6. Human Relations (1924-1934)

3. Moderne Führungsansätze
3.1. Formalwissenschaftliche Ansätze (1938)
3.2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze (1939)
3.2.1 Eindimensionale Führungsansätze
3.2.2 Mehrdimensionale Führungsansätze
3.3. Systemtheoretische Ansätze (1951)
3.4. Situative Ansätze (1969) und Kontingenztheorie (1978)
3.5. Transaktionaler Führungsansatz (1985)
3.6. Transformationaler Führungsansatz (1985)
3.7. Charismatischer Führungsansatz (1987)

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Historische Entwicklung des Managementwissens

Abbildung 2: Führungskontinuum nach Tannenbaum & Schmidt

Abbildung 3: Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

1. Einleitung

Ein altes arabisches Sprichwort besagt, dass ein Heer von Schafen, das von einem Löwen geführt wird, ein Heer von Löwen schlägt, das von einem Schaf geführt wird.^[1]

Diese Aussage unterstreicht die substanzielle Bedeutsamkeit erfolgreicher Führung. Nunmehr seit Menschen Gedenken gilt das Führungsphänomen als unerlässlich, wenn es darum geht Heerscharen zu leiten und Personen eine Richtung zu weisen. Als Kern aller sozialen Strukturen ist sie als individuelle Variabel definiert, die neben Kameradschaftsgeist auch Zielmotivation anstrebt.^[2]

Noch heute bringt der Berufsalltag immer wieder neue, innovative Führungsansätze zum Vorschein, mit dem Ziel Mitarbeiterführung zu revolutionieren. Im Folgenden werden maßgebliche Führungstheorien des 20. Jahrhundert aufgelistet und reflektiert: Beginnend mit dem Taylorismus um 1911 und abschließend mit Zukunftsprognosen der Führungsentwicklung.

Grundsätzlich werden traditionelle und moderne Führungsansätze unterschieden, die folgende Subtheorien aufweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Historische Entwicklung des Managementwissens^[3]

2. Traditionelle Führungsansätze

2.1. Scientific Management (1911)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) glaubte an unternehmerischen Erfolg durch die Etablierung einer wissenschaftlichen Herangehensweise im Management. Er gilt als Pionier der wissenschaftlichen Erforschung des Managements und publizierte seine Analysen und Studien zu Arbeit und Management 1911 unter dem Titel „ThePrinciples of Scientific Management“. Die darin beschriebene, revolutionäre Denkweise des Managements setzt einen rationalen Einsatz von Maschinen und Personal voraus um die Produktivität menschlicher Arbeit zu maximieren, da es Taylors Annahme war, dass der Mensch grundsätzlich dumm, faul und arbeitsscheu ist. Dafür bedarf es einer Teilung der Arbeit in kleinste Einheiten und eine Differenzierung von Akkordsätzen. Dieses neue Leistungs- und Effizienzdenken hat das Ziel Mitarbeiter durch monetäre Anreize zu mehr Leistung zu bewegen und gleichzeitig die Gewinne des Unternehmens zu maximieren. Hierbei fungiert das Management als Instruierungs- und Kontrollorgan, das mittels Macht und Autorität sein Personal antreibt.^[4]

2.2. Industrial Engineering (1913)

Frank B. Gilbreth, prominentester Schüler Frederick W. Taylors, gilt mit Henry L. Gantt und Carl G. Barth als Begründer des Industrial Engineering. Basierend auf Bewegungs- und Zeitstudien beschäftigt es sich mit produktionsbezogenen Kernprozessen. Hierbei steht die Arbeitsgestaltung, mit Planung und Optimierung von Produktionsprozessen im Mittelpunkt der Überlegung. Wie bereits das Babbage-Prinzip, formuliert von Charles Babbage, 1832, fokussiert sich das Industrial Engineering auf die Aufspaltung des Arbeitsprozesses in unterschiedliche anstrengende und anspruchsvolle Teilprozesse. Schließlich ist es der Automobilhersteller Henry Ford (1913) der mittels Produktionsstandardisierung tayloristische Vorstellungen und das Babbage-Prinzip weiterentwickelte. Durch die Rationalisierung des industriellen Fertigungsprozesses bei Massenproduktion ermöglichte er erstmals eine hohe Mechanisierung der Produktion durch Fließfertigung.^[5]

2.3. Administrative Führungsansätze (1916)

Erstmals gezielt die Analyse der gesamten Organisation betreffend, begründete Henry Fayol in seinem 1916 erschienenen Werk 'Administration industrielle et générale' administrative Führungsansätze. Darin sprach er von existieren Analogien in sämtlichen Organisationen im Management. Demnach ließen sich 5 Teilbereiche erkennen, die universell im Management vorzufinden sind:

- Vorschau und Planung
- Organisation
- Leitung
- Koordination
- Kontrolle

Des Weiteren postulierte Fayol allgemeingültige Managementprinzipien wie Ordnung, Disziplin, angemessene Entlohnung des Personals und eine klare Rangordnung innerhalb der Organisation. Im Sinne des Unternehmens empfiehlt Fayol einen stabilen Führungskader und eine einheitliche Leitung, welche heutzutage ebenfalls unter dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung bekannt ist.^[6]

2.4. Bürokratiemodell (1922)

Der deutsche Nationalökonom und Soziologe Maximilian Carl Emil Weber gilt als erster Kundgeber des bürokratischen Ansatzes mit seiner Publikation „Wirtschaft und Gesellschaft“ im Jahr 1922. Darin beschäftigte er sich maßgeblich mit dem Phänomen der bürokratischen Herrschaft, die Weber zu Folge, die reinste und rationalste Form der Herrschaft darstellt, da sie sich deutlich von traditionellen und charismatischen Herrschaftsformen distanziert.

In bürokratischen Organisationen unterliegen Betriebe streng hierarchischen Strukturen und spezialisierten Aufgabenbereichen, weshalb klar formulierte Amtskompetenzen und Fachqualifikationen benötigt werden. Zusätzlich gibt es technische Regeln und Normen, die die Amtsführung durch Beamte klar definieren und begrenzen. Auf Grund dieser Eigenschaften stellt eine Behörde für Weber die idealtypische Form der Bürokratie dar. Die Führungskraft übernimmt hierbei die Rolle des Verwalters und Organisators.^[7]

2.5. Psychotechnik (1914-1924)

Der Ausdruck „Psychotechnik“ vereint neben psychologischen auch physiologische und ergonomischen Faktoren, die sich auf die Leistung des Personals auswirken. Als wesentliche Erkenntnisse physiologisch-psychologischer Ansätze sind zu nennen: die Maximalleistung eines jeden Arbeiters ist zeitlich begrenzt und die Arbeitsleistung wird durch psychische Faktoren beeinflusst. Um genannten Annahmen entgegenzuwirken entstanden Forschungsbereiche der Ergonomie, mit dem Schwerpunkt körpergerechter, optimaler Arbeitsbedingungen und eine grundsätzliche Lehre der Menschenbehandlung.

Als Ursprung der industriellen Anwendbarkeit von psychologischen Forschungsergebnissen gilt Hugo Münsterberg, unter dem sich diese, 1914, zu einem festen Bestandteil des damaligen Managementwissens in den USA etablierte. Inhalt dessen war es beispielsweise, dass mittels einer systematischen Berücksichtigung psychologischer Faktoren beim Arbeitenden eine schnelle und kostengünstige Aufgabenbewältigung zu erreichen sei.

Charles Samuel Myers war es schließlich, der durch Ermüdungsstudien den Einfluss von äußeren Faktoren wie Beleuchtung, Lärm und Arbeitszeit auf Produktivität, Ermüdung und Qualität der Arbeit 1924 abschließend eruierte.^[8]

2.6. Human Relations (1924-1934)

Sozialpsychologische und soziologische Ansätze formulieren die Führungstheorie „Human Relations“. Grundlage hierfür sind die so genannten „Hawthorne Experimente“, die diverse empirische Studien beinhalten und von George Elton Mayo und Fritz J. Roethlisberger von 1924 bis 1932 durchgeführt wurden. Diese riefen das Ergebnis von unerwarteten Produktivitätsänderungen hervor, die sich mit tayloristischen Annahmen nicht erklären ließen.

Bei der Untersuchung von Arbeitsgruppen 1931 beobachteten die Forscher einen progressiven Einfluss informeller Beziehungen auf Arbeitsleistung der Mitarbeiter, wie etwa Freundschaftsbeziehungen, die sich auch über Arbeitsgruppen hinweg fortsetzten. Von da an galt der informelle Einflussfaktor nicht mehr als Stör- sondern als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Daraus entstand die „Human Relations Bewegung“, die nunmehr auch Zufriedenheit und Emotionalität der Arbeitnehmer als Führungskomponente betrachtete. Innerhalb der Human Relations Ansätze entspricht die Rolle der Führungskraft der des Motivators und Antreibers.^[9]

3. Moderne Führungsansätze

3.1. Formalwissenschaftliche Ansätze (1938)

Formalwissenschaftliche Ansätze, auch bekannt als Management Science oder Operations-Research, fallen unter die Rubrik „Modifizierende Spezialisierung“ und tritten erstmals als OR-Verfahren im militärischen Bereich1938 in GB und 1940 in den USA auf. Mittels mathematischen Entscheidungsmodellen wird hierbei versucht Managementprobleme zu lösen und eine optimale, zufriedenstellende Entscheidung zu treffen.

Mit Hilfe damals aktuellster Techniken, wie der Netzplantechnik, Programmierung, Spieltheorie und Simulationsverfahren erhoffte man sich Optimierungsprobleme gänzlich zu lösen.^[10]

3.2. Verhaltenswissenschaftliche Ansätze (1939)

Als Grundlage der verhaltenswissenschaftlichen Führungsansätze gilt die Human Relations Bewegung, die sowohl das menschliche Verhalten in und bedingt durch Organisationen, als auch das Führungsverhalten per se, in den Vordergrund rückten. Demzufolge wurden gezielt Führungsverhalten analysiert und durch diverse Forschungsprojekte untersucht welchen Einfluss diese auf Arbeitsproduktivität der Betroffene haben.

Lewin, Lippit und White waren es schließlich, die 1939 in ihren Arbeiten erstmals Führungsstile aktiv untersuchten und differente Typen definierten. An der Child Welfare Station der University of Iowa führten sie Experimente durch um die Wirkung verschiedener Führungsverhalten von Erwachsenen auf das Verhalten von Kindern bei Bastelarbeiten zu untersuchen. Dabei wurden folgende Führungsstile unterschieden:

- Autoritäre Führung: Dieser Führungsstil kennzeichnet sich durch den alleinigen Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten. Er erwartet absolute Gehorsam von seinen Mitarbeitern und besitzt Handlungsvollmacht in den Bereichen Kontrolle und Planung der Arbeitsorganisation. Bei autoritärer Führung ist oftmals eine große Distanz zwischen der Führungs- und Mitarbeiterebene zu beobachten.
- Demokratische Führung: Die demokratische Führung kennzeichnet sich durch einen Führenden, der als Initiator und Aktivator fungiert. Er beteiligt seine Mitarbeiter bei Entscheidungsprozessen und berücksichtigt Ideen, Wünsche und Anregungen der Gruppenmitglieder.

- Laissez-faire-Führung: Hierbei haben die Mitarbeiter völlige Aktionsfreiheit, betreffend Entscheidungen, Kontrolle, sowie Arbeitsorganisation und Interaktionsbeziehungen. Der Vorgesetzte greift nicht in den Handlungsprozess der Gruppe ein, sondern stellt seinen Mitarbeitern lediglich sachliche Arbeitsbedingungen bereit.

Diese Studie veranschaulichte erstmals, dass die Anwendung unterschiedlicher Führungsstile verschiedene Auswirkungen auf Mitarbeiter und deren Arbeitsmoral und Leistung haben. So erwies sich der autoritäre Führungsstil als am effizientesten um Arbeitsquantität zu steigern. Hingegen beim demokratischen Führungsverhalten beobachtete man eine gesteigerte Motivation der Kinder, die möglicherweise mit der am Ende höheren Arbeitsqualität korrelierte. Außerdem war in diesem Fall das Wohlbefinden der Kinder am größten, was sich in allgemeiner Zufriedenheit bemerkbar machte. Die Folge des Laissez-faire Führungsstils war es jedoch, die zu einer schlechten Organisation der Probanden und Anzeichen von Frustration, Aggression und Entmutigen führte.^[11]

Die Arbeiten von Lewin, Lippit und White bildeten fortan den Grundsteil für vielerlei empirischer Forschungsprojekte in neu gegründeten Organisationen, wie etwa dem Institue for Social Research-ISR 1948 an der Michigan University. Durch den neu gesetzten Fokus rückte 1950er und 1960er Jahren vermehrt das Individuum in den Mittelpunkt der Forschungsarbeiten und Führungslektüren. Neben March und Simon, die in den 1960er Jahren die ‚Behavioral Theory of the Firm‘ publizierten, veröffentlichte der renommierte Psychologe Abraham Harold Maslow 1954 sein Werk „Motivation und Personality“ und 1965 „Eupsychian Management“.^[12]

[...]

^[1] BUCHENAU (2017): 227.

^[2] HENTZE, KAMMEL, LINDERT (1997): 27.

^[3] Eigene Darstellung in Anlehnung an STAEHLE (1999): 22.

^[4] STAEHLE (1999): 23-24.

^[5] STAEHLE (1999): 24-26.

^[6] HEINEN (1984): 146.

^[7] STAEHLE (1999): 29.

^[8] STAEHLE (1999): 31-32.

^[9] SCHERM, PIETSCH (2007): 20-21.

^[10] GERDTS, LEMPIO (2011): 1.

^[11] BERTHEL; BECKER (2013): 173-174.

^[12] STAEHLE (1999): 38-39.