Vergleich des EFQM-Modells für Excellence mit dem Standard ISO 9001


Hausarbeit, 2016

24 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen
2.1 Historisches
2.2 Einordnung und Abgrenzung der Normen
2.3 ISO 9001
2.3.1 Allgemeines
2.3.2 Aufbau
2.4 EFQM-Modell für Excellence
2.4.1 Befähiger
2.4.2 Ergebnisse
2.4.3 Bewertung der Kriterien

3 Untersuchungskriterien

4 Stakeholderorientierung
4.1 Kunden
4.2 Mitarbeiter und Führung
4.3 Lieferanten
4.4 Gesellschaft

5 Rahmenbedingungen
5.1 ISO 9001
5.2 EFQM-Modell für Excellence

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1 Aufbau des EFQM-Modells für Excellence

1 Einleitung

Das Thema dieser Hausarbeit ist der Vergleich von zwei Qualitätsmanagementmodellen: auf der einen Seite das EFQM-Modell für Excellence und auf der anderen Seite die Norm ISO 9001. Beide Modelle dienen Unternehmen als Richtlinien für eine effiziente Wert­Schöpfung mit dem Ziel, eine konsequent hohe Produkt- und Prozessqualität aufrechtzu­erhalten. Dabei werden ganzheitliche Ansätze verwendet, um das gesamte Unternehmen zu kontrollieren. Immer wichtiger wird in dem Zusammenhang der kontinuierliche Ver­besserungsprozess.

Die ISO 9001 ist eine internationale Norm aus der Familie der Qualitätsmanagement­normen, herausgegeben von der Internationalen Organisation für Normung (ISO). Sie ist Grundlage für die Zertifizierung eines Unternehmens nach diesem Standard. Die Norm beschreibt die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem. Das EFQM-Modell für Excellence wird von der Europäischen Stiftung für Qualitätsmanagement (EFQM) herausgegeben und bildet die Grundlage für den europäischen EFQM Excellence Award. Diesen Preis bekommt jährlich die beste Organisation nach den Maßstäben der EFQM. Denn das Modell bietet Verfahren, um die Leistung des Unternehmens mithilfe eines Punktesystems zu bewerten.

Ziel dieser Arbeit ist der Vergleich der beiden Qualitätsmanagementmodelle. Zu diesem Zweck wird zunächst ein kurzer geschichtlicher Überblick gegeben und deren Aufbau erläutert. Anschließend werden die Modelle unter vorher definierten einheitlichen Unter­suchungskriterien gegenübergestellt, bewertet und abschließend beurteilt.

Folgende Fragen sollen im Zuge dieser Arbeit beantwortet werden: Welchen Bereich des Unternehmens - sowohl strukturell als auch kulturell - decken die Modelle ab? Wie wer­den die Unternehmensstakeholder in die Qualitätsprozesse integriert? Welcher der beiden Ansätze eignet sich für größere bzw. kleinere Unternehmen besser?

2 Grundlagen

In diesem Kapitel wird die Qualitätsmanagement-Norm ISO 9001 und das EFQM-Modell für Excellence vorgestellt. Es werden die Grundprinzipien und die Umfänge der Normen erläutert sowie eine Einordnung in die historische Entwicklung gegeben.

2.1 Historisches

Mit dem Wandel der Verkäufermärkte zu Käufermärkten in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts und der gestiegenen Markttransparenz im Zuge der Globalisierung entstand eine neue Herausforderung für Unternehmen. Kunden können Konkurrenzprodukte un­tereinander vergleichen und achten vermehrt vor allem auf die Qualität. Infolgedessen spielte die Kontrolle der Produkt- und später der Prozessqualität eine entscheidende Rol­le, um sich den ständig wandelnden Veränderungen in der Nachfrage anzupassen.[1]

Qualitätsmanagementsysteme stellen eine Möglichkeit für Unternehmen jeder Größe dar, in diesen Märkten flexibler auf externen Druck, Z. B. von Gesellschaftern, zu antworten und sich kontinuierlich zu verbessern. Des Weiteren eröffnen sie die Chance, auf interne Impulse der Mitarbeiter zu reagieren und mit einer geeigneten Untemehmensstrategie in Einklang zu bringen. So kann bei einer parallelen Senkung der Prozesskosten die Mit­arbeitermotivation und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Mittlerweile bieten moderne Qualitätsmanagementsysteme wie das Total Quality Management (TQM) holis­tische Ansätze, die das gesamte Unternehmen auf die Qualität als oberstes Ziel ausrichten und auch Aspekte des Risikomanagements miteinbeziehen.

Die Internationale Organisation für Normung (ISO) treibt seit ihrer Gründung am 23. Februar 1947 die Schaffung von Normen voran. Es wird unterschieden zwischen Verfah­rensnormen wie der ISO 9001, technischen Normen, Z. B. für Mobilfunknetze, und klas- sifikatorischen Normen, z. B. die Top-Level-Domänen des Internets. Während zunächst vor allem technische Normen veröffentlicht wurden, entwickelte die ISO 1979 den ersten Standard für Qualitätsmanagementsysteme, der es durch die klare Aufstellung von An­forderungen ermöglichte, Qualität greifbar und zwischen Unternehmen vergleichbar zu machen. Inzwischen ist die Normenreihe ISO 9000 ff. zur weltweit bedeutendsten Ver­fahrensnorm geworden.[2]

2.2 Einordnung und Abgrenzung der Normen

Der Standard ISO 9001:2015 gehört zur Familie der Qualitätsmanagementnormen. Er definiert die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem für Organisationen. Die ISO 9000:2015 umfasst die Begrifflichkeiten und grundlegenden Konzepte des Qualitäts­managements. Die ISO 9004:2009 betrachtet die Effizienz des Qualitätsmanagementsys­tems und wie man sie steigern kann. Sie ist allerdings keine Zertifizierungsgrundlage wie die ISO 9001, sondern eher philosophischer Natur. Zu der Familie gehört darüber hinaus die ISO 19011:2011, die einen Leitfaden für interne und externe Audits von Qualitätsma­nagementsystemen darstellt.[3]

Der Begriff ״(Business) Excellence“ wird definiert als die nachhaltige Erzielung einer ausgewogenen Befriedigung aller Beteiligten der Organisation, womit die Mitarbeiter, die Kunden, die Gesellschaft und die Stakeholder gemeint sind. Es handelt sich damit um einen sehr umfassenden Begriff, der das ganzheitliche Qualitätsmanagement im Un­ternehmen als Grundlage für ein exzellentes Management voraussetzt. Es gibt weltweit mehrere Preise bzw. Zertifizierungen für Business Excellence, darunter der japanische Deming-Preis, der US-amerikanische Malcolm Baldrige National Quality Award und der in dieser Arbeit behandelte von der EFQM verliehene EFQM Excellence Award auf Basis des EFQM-Modells für Excellence. Alle diese Modelle basieren auf einer Interpretati­on der TQM-Philosophie.[4] Das EFQM-Modell führt somit das Qualitätsmanagement der ISO 9001 weiter.

2.3 ISO 9001

2.3.1 Allgemeines

Es sollte eine strategische Entscheidung einer Organisation sein, ein Qualitätsmanage­mentsystem einzuführen, um möglichst flexibel und kundenorientiert wirtschaften zu kön­nen. Die ISO 9001 definiert Anforderungen an ein solches System, die Unternehmen er­füllen müssen, damit es entsprechend zertifiziert werden kann. Es ist dabei allerdings kei­ne Absicht, Uniformität der Systemstrukturen oder der Dokumentationen zu erzwingen. Vielmehr werden die Anforderungen aus prozessualer Sicht ergänzend zu den unterneh­mensspezifischen Produktanforderungen formuliert. Ein Prozess wird hierbei definiert als eine Kette von Aktivitäten, die Ressourcen aufwenden, um einen Input in einen Output zu transformieren. Die prozessorientierte Herangehensweise der ISO 9001 basiert damit auf der Identifizierung von Prozessen und ihrer Kombinationen.[5]

Beinhaltete die letzte Revision der ISO 9001 im Jahr 2008 nur kleine Änderungen, gab es 2015 eine größere strukturelle und inhaltliche Überarbeitung, um die neuesten Er­kenntnisse aus dem Qualitätsmanagement zu integrieren. Eine der größten Veränderun­gen ist die neue Struktur des Dokuments: die High Level Structure. Mit ihr sollen Ab­Schnittsüberschriften und Kembegriffsdefinitionen normenübergreifend einheitlich bzw. identisch sein.[6] Der gleiche Aufbau der von der ISO ausgestellten Dokumente soll da­mit die Arbeit von Qualitätsmanagementbeauftragten z. B. bei Mehrfach-Zertifizierungen nach ISO 27001 (Informationstechnik) und 14001 (Umwelt) erleichtern.[7]

Inhaltlich neu ist der stärkere Fokus auf risikobasiertem Denken, größere Flexibilität bei der Dokumentation und weniger Vorschriften in fast allen Punkten. Risikobewusstsein ist nun in das gesamte Managementsystem integriert, um die Organisation weniger reaktiv und mehr proaktiv aufzustellen. Der oben erläuterte prozessorientierte Ansatz sieht das Unternehmen als in sich abgeschlossene Kette von Aktivitäten. Risiken werden mit der ISO 9001:2015 entlang dieser gesamten Kette erkannt und adressiert. Umgesetzt wird da­für der Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus nach William Deming: In einem geschlosse­nen Kreislauf der ständigen Verbesserung wird die Kundenzufriedenheit nach jeder Leis­tungserbringung (Do) kontrolliert (Check). Auf Basis der Erkenntnisse muss die Mana­gementebene Entscheidungen für die nächste Iteration treffen (Act) und die Ressourcen geplant werden (Plan).[8]

Ein weiterer neuer wesentlicher Bestandteil der Norm ist das Wissensmanagement. Da­mit die Organisation ihre Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern kann, ist es nicht nur notwendig die Risiken zu kennen, sondern die gewonnenen Erfahrungen auszuwer­ten und zu erhalten. Benötigtes Wissen muss mit vorhandenem in Bezug gebracht werden können. Mitarbeiter müssen weitergebildet werden, um Kompetenzziele zu erreichen, und das Wissen darf bei Mitarbeiterwechsel nicht verloren gehen. Damit das kritische Wissen anforderungsgerecht zur Verfügung Stehen kann, bedarf es einer ständigen Evaluierung des Marktes und der Kompetenzen der Mitarbeiter. Die ISO 9001 beinhaltet allerdings aufgrund der allgemeinen Reduzierung der Vorschriften wenig konkrete Anweisungen und lässt so Spielraum - auch Spielraum für Fehlinterpretationen - hinsichtlich der Rea­lisierung des Wissensmanagements im Qualitätsmanagementsystem.[9]

2.3.2 Aufbau

Im Folgenden werden der Aufbau der ISO 9001 und die Abschnitte erläutert. Die High Level Structure gliedert sich wie folgt:[10]

- Kontext der Organisation
- Führung
- Planung
- Unterstützung
- Betrieb
- Bewertung der Leistung
- Verbesserung

Neuerdings müssen Organisation im ersten Abschnitt ihre langfristige strategische Aus­richtung und ihr Marktumfeld statuieren, damit der Einfluss dieser Themenfelder auf das Qualitätsmanagementsystem abgeschätzt werden kann. Die Organisation muss sich syste­matisch mit ihren internen und externen Einflussfaktoren auseinandersetzen. Dazu zählen vor allem auch die Stakeholder, d. h. alle Verantwortlichen, die eine Einwirkung auf die Leistungserbringung haben. Im ersten Abschnitt wird auch noch einmal die Prozessori­entierung als Schlüssel zur größeren Kundenzufriedenheit betont.[11]

Im Kapitel ״Führung“ wird die Wichtigkeit der Rolle der Geschäftsleitung herausgestellt. Sie hat die Aufgabe, das Bewusstsein der QualitätsOrientierung an die Mitarbeiter zu vermitteln. Dafür muss sie voll und ganz hinter diesen Werten Stehen. Die Kundenori­entierung der ISO 9001 wird neben den Angestellten auch von der Führung gelebt, in­dem sie aktiv und sichtbar auf die Kunden zugeht. Mindestens einmal jährlich muss die Geschäftsführung die visionäre Qualitätspolitik des Unternehmens aufstellen, in der die Schwerpunkte und die Instrumente für die Umsetzung des Qualitätsmanagements defi­niert werden. Die ISO 9001 schreibt vor, dass Stellenbeschreibungen, Organigramme und Verfahrensanweisungen im Qualitätsmanagementhandbuch dokumentiert werden, damit Mitarbeiter ihre Zuständigkeiten kennen.

Aus der Qualitätspolitik lassen sich nun Kennzahlen ableiten, an denen die im Abschnitt ״Planung“ festzulegenden Qualitätsziele festgemacht werden. Diese Ziele erlauben es, den Fortschritt in der Prozessqualität objektiv zu messen. Auch hier ist wieder die Durch­Setzungsfähigkeit der Geschäftsführung gefragt, die definierten Qualitätsziele mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. In der Planung werden auch die Risiken gesteuert. Je nach Untemehmensgröße genügt es zur Erfüllung der Anforderungen, die internen und externen Risikoaspekte kurz zu schildern. Bei größeren Unternehmen, z. B. Banken, muss allerdings systematisch jedes Risiko und jede Chance identifiziert und dokumentiert wer- den.12

Im Abschnitt ״Unterstützung“ kommt die Natur des PDCA-Zyklus besonders hervor. Die Führungsebene muss vor jeder Produkt- oder Prozessänderung sicherstellen, dass genü­gend Ressourcen zur Leistungserbringung zur Verfügung Stehen, damit die Qualität nicht scheitert. Hiermit sind personelle, sachliche oder infrastrukturelle Ressourcen gemeint.[12] Neuerdings muss auch das Wissen des Unternehmens gesteuert werden. Dies kann bei­spielsweise durch Schulungen, Wissensmanagementsysteme und strategische Personal­planungen erreicht werden.

Die ISO 9001 beschreibt im Abschnitt ״Betrieb", wie die Produkt- bzw. Dienstleistungs­realisierung gestaltet werden muss. Zusammengefasst wird die Leistungserbringung un­terteilt in Anforderungsermittlung, Entwicklung, Beschaffung und Produktion. Alle die­se Aktivitäten müssen geplant, gesteuert und dokumentiert werden. Aufgrund der Kun­denorientierung wird ein besonderer Fokus auf die Validierung und Verifikation in der Entwicklungsphase gelegt. Um die Zahl der benötigten Korrekturmaßnahmen in der Ent­Wicklung so gering wie möglich zu halten, integriert die Norm das Risikomanagement in alle Prozessschritte.

Die Kontrolle des Betriebes wird in Abschnitt ״Bewertung der Leistung“ beschrieben: Geeignete Qualitätskennzahlen dienen der Führung als Orientierungspunkt im Qualitäts­management. Die Qualitätsziele aus der Planung werden überprüft, und bei Nichterrei- chen dieser gilt es, die Inputs und Outputs der betroffenen Prozesse zu identifizieren und zu korrigieren. Die ISO 9001 schreibt darüber hinaus eine interne Auditierung vor, in der untersucht wird, inwieweit die Organisation den Anforderungen des Qualitätsmana­gementsystems gerecht wird.[13]

Damit das Unternehmen niemals den Anschluss an den Wettbewerb und die Bedürfnis­se der Kunden verliert, bedarf es einer kontinuierlichen Verbesserung. Dazu muss die Kundenzufriedenheit, die Prozesseffizienz und die Produktqualität mittels angemessener Kennzahlen objektiv gemessen werden - welche, ist der Organisation freigestellt. An­schließend wird gemäß dem ״Act“-Schritt des PDCA-Zyklus ein Maßnahmenmanage­ment durchgeführt, das verhindern soll, dass sich Fehler wiederholen. Dazu gehört immer auch die Dokumentation der Produktfehler, um im Zuge des Wissensmanagements die ״Lessons Learned“ nicht zu verlieren.[14]

2.4 EFQM-Modell für Excellence

Während die ISO 9001 die Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem beschreibt, stellt das EFQM-Modell für Excellence ein Managementwerkzeug für die Einschätzung des Unternehmens und die Erreichung von nachhaltiger Excellence der Organisation dar. In Europa sind ca. 30.000 Unternehmen unterschiedlichster Branchen nach dem Mo­dell zertifiziert worden. Es können sich aber auch Hochschulen und Verwaltungen be- werben.[15] [16] Da der Ansatz der Excellence die ganzheitliche Betrachtung der Organisation voraussetzt, wird im Modell das volkswirtschaftliche, soziale und kundenbezogene Um­feld betrachtet. Dabei wird zwischen neun Kriterien unterschieden, unterteilt in Befähiget· und Ergebnisse, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Aufbau des EFQM-Modells für Excellence[17]

2.4.1 Befähiger

Die Befähiger einerseits setzen sich zusammen aus der Führung, dem Personal, der Stra­tegie und den Ressourcen. Die Führung steht damit am Anfang der Kette und beeinflusst mit der Aufstellung der Vision, des Geschäftszwecks und der Ziele die anliegenden Kri­terien. Sie hat auch die Aufgabe, mit Lieferanten und Partnern eine gute Beziehung zu pflegen und die Mitarbeiter zu motivieren. Im Kriterium ״Personal“ wird überprüft, in­wieweit die Mitarbeiterressourcen geplant und gesteuert werden, ob die Kompetenzen identifiziert und gefördert werden und ob es eine Art Belohnungssystem gibt.

Die Strategie wird nach der aktuellen und zukünftigen Nachfrage und den Erwartungen der Stakeholder ausgerichtet. Die Unternehmenspolitik muss des Weiteren mit den Men­sehen kommuniziert werden. In einem kontinuierlichen Lern- und Reviewprozess wird sie ständig weiterentwickelt. Letzteres gilt auch für die anderen Bestandteile, da dem Mo­dell, wie in Abbildung 1 am unteren Pfeil erkennbar, ein Innovations- und Wissensmana­gement zugrunde liegt. Denn zur Business Excellence gehört die Unvoreingenommenheit aller Interessengruppen des Unternehmens, den Status quo infrage zu stellen, ständig da­zuzulernen und Kreativität bei den Aktivitäten zu zeigen.[18]

Im Kriterium ״Ressourcen“ werden alle Aktivitäten und Güter betrachtet, die grundlegend sind, um gute Produkte oder Dienstleistungen hervorzubringen. Zum einen müssen inter­ne Ressourcen, wie Pinanzen, Immobilien, Wissen und Technologie, organisiert, über­wacht und gesteuert werden. Zum anderen bedingt jeder exzellente Prozessoutput einen exzellenten Prozessinput: Daher muss in der Beschaffung Wert darauf gelegt werden, Güter nur von qualifizierten externen Zulieferern zu beziehen. Das Partnermanagement ist damit auch ein Teil des Ressourcenmanagements.

Die Prozesse und Produkte bzw. Dienstleistungen bilden den Kern des ELQM-Modells für Excellence. Sie sind maßgeblich an der Generierung von den Ergebnissen beteiligt und werden daher ergebnisorientiert gestaltet. Alle Prozesse müssen systematisch geplant, gesteuert und kontrolliert werden. Im Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung wer­den sie ständig den Kundenbedürfnissen angepasst. Die Bereitstellung der Produkte und Dienstleistungen wird in diesem Kriterium ebenfalls bewertet. Ein wichtiger Gesichts­punkt zur Erreichung der gesetzten strategischen Ziele ist die Kontrolle der Kundenbezie­hungen, das Customer Relationship Management (CRM). Zusammenfassend stellen die Prozesse die Verbindung zwischen den übrigen Befähigem und den Ergebnissen dar und müssen daher mit allen Akteuren abgestimmt sein.[19]

2.4.2 Ergebnisse

Die Ergebnisse auf der anderen Seite umfassen die mitarbeiter-, kunden- und gesell­schaftsbezogenen Ergebnisse. Grundsätzlich werden in diesem Bereich des Modells Kenn­zahlen als objektive Maßstäbe verwendet. Die mitarbeiterbezogenen Ergebnisse bilden eine Grundidee von Business Excellence ab: dass zufriedenes, motiviertes und gut aus­gebildetes Personal seine Aufgaben in jeder Hinsicht besser löst. Darüber hinaus wirkt sich die Mitarbeiterzufriedenheit implizit durch die erhöhte Performanz positiv auf die Kundenzufriedenheit aus.

Primäres Ziel jeder Organisation ist, die kundenbezogenen Ergebnisse zu maximieren. Sie stehen in engem Zusammenhang mit der Qualität der Prozesse und Produkte des Un­ternehmens, aber auch mit den übrigen Ergebnissen. Neben den wirtschaftlichen Kun­denergebnissen, wie dem Absatz oder dem Gewinn, stellt die Kundenzufriedenheit einen kritischen Maßstab für den Erfolg der Organisation dar. Die gesellschaftsbezogenen Er­gebnisse steigern das Ansehen des Unternehmens, Z. B. mittels Umweltentlastungen oder Sponsoring-Aktionen. Dadurch verbessert sich die Wahrnehmung von (potenziellen) Kun­den. Das Kriterium ״Kemergebnisse“ beschäftigt sich mit organisationsspezifischen fi­nanziellen sowie nicht-finanziellen Kennzahlen, die eine Aussage über die Validität der von der Führung ausgewählten Strategie treffen.[20]

2.4.3 Bewertung der Kriterien

Zur Untersuchung der oben erläuterten Kriterien wird im EFQM-Modell für Excellence das Bewertungsschema RADAR verwendet. RADAR ist ein Akronym und umfasst die folgenden Bewertungsobjekte:[21]

- Results (Ergebnisse): Hier werden die gesetzten Ziele hinsichtlich der Ergebnisse analysiert: Sind die Ziele realistisch und relevant?
- Approach (Vorgehen): Ist das Vorgehen angebracht und wohldefiniert? Warum wird dieses Vorgehen geplant? Werden die Interessen der Stakeholder miteinbezogen? Wird die Strategie berücksichtigt?
- Deployment (Umsetzung): Erfolgt die im Vorgehen geplante Umsetzung auf eine systematische Art und Weise?
- Assessment (Bewertung): Von der Organisation wird erwartet, dass die Effizienz des Vorgehens und der Umsetzung des zu beurteilenden Kriteriums regelmäßig überprüft und bewertet wird.
- Refinement (Anpassung): Das Ergebnis des vorherigen Schrittes sind Verbesse­rungsansätze, die so schnell wie möglich implementiert werden sollten.

Einem Kriterium, Z. B. ״Ressourcen“, werden im Zuge der RADAR-Analyse nun Punkte vergeben, beispielsweise 70 von 100 Punkten. Die maximale Punktanzahl hängt davon ab, wie stark das Kriterium gewichtet wurde, in diesem Fall mit 10%. Insgesamt kann das Unternehmen im Beispiel nach Durchführung der RADAR-Analyse des EFQM-Modells für Excellence auf eine Höchstpunktzahl von 1000 kommen.[22]

3 Untersuchungskriterien

In dieser Arbeit sollen nicht die einzelnen Stärken und Schwächen der beiden Qualitäts­managementmodelle aufgelistet werden. Vielmehr sollen vergleichbare Untersuchungs­kriterien definiert werden, anhand derer eine einheitliche Analyse und Differenzierung durchgeführt werden kann. Diese Kriterien müssen allgemein gehalten sein, damit sie bei beiden Modellen Gültigkeit bewahren. In der Untersuchung sollte ein besonderer Fokus auf die Anführung von Beispielen bei der Gegenüberstellung gelegt werden.

Um den Vergleich möglichst vollständig, allerdings nicht zu oberflächlich zu strukturie­ren, erwiesen sich zwei Untersuchungsansätze als besonders geeignet:

- Stakeholderorientierung
- Rahmenbedingungen

In der Analyse der Stakeholderorientierung werden die Bestandteile der beiden Quali­tätsmanagementmodelle hinsichtlich ihres Umfangs gegenübergestelh. Dazu werden die Aspekte Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Gesellschaft betrachtet. Welcher der bei­den Management-Ansätze deckt einen umfassenderen Bereich der Unternehmensstake­holder ab? Welches Modell widmet der internen Perspektive genau so viel Wichtigkeit zu wie der externen?

Im zweiten Abschnitt werden die Punkte aufgegriffen, mit denen sich ein Unternehmen beschäftigen muss, wenn es die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems plant. Da­zu gehört der Zertifizierungsprozess, die Verbreitung, die vorhandenen Erfahrungen, die (internationale) Akzeptanz, die Rechtssicherheit und der Preis. Für welche Unternehmen bzw. Institutionen eignet sich hinsichtlich dieser Aspekte die ISO-Zertifizierung mehr als das EFQM-Modell?

4 Stakeholderorientierung

In diesem Abschnitt werden die beiden Qualitätsmanagementmodelle hinsichtlich ihrer Miteinbeziehung der verschiedenen Stakeholder des Unternehmens gegenübergestellt.

4.1 Kunden

ISO 9001

Ein grundlegendes Merkmal der ISO 9001 ist die strikte Kundenorientierung. Dabei han­delt es sich um die systematische Tätigkeit der Erfassung und Bewertung von Kundenan­forderungen. Die Norm betont, dass auch unsichtbare bzw. nicht genannte Bedürfnisse der Kunden in Betracht gezogen werden sollen. Das erreicht man z. B. durch Marktforschung oder anhand von früheren Erfahrungen in dem Marktumfeld. Die Geschäftsführung ist angehalten, die Kundenorientierung mit hohem Einsatz im Betriebsalltag zu leben und sichtbar zu machen.[23] [24] Die ISO 9001 verlangt zudem eine Kommunikationsstruktur in Richtung Kunden. Die Organisation muss von sich aus aktiv in angemessener Art und Weise den Kunden bez. der Produkte und Aufträge informieren. Auch die umgekehr­te Kommunikation des Kunden in Richtung Unternehmen (Feedback) muss festgelegt sein.

Da Kunden oftmals materielles oder immaterielles Eigentum der Organisation überlassen, muss dieser Aspekt im Qualitätsmanagementsystem aufgegriffen werden: Fremdeigen­tum muss als solches erkennbar sein, Bestandslisten müssen geführt werden und Zugangs­oder Lagervorschriften müssen eingehalten werden.[25] Die Messung der Kundenzufrie­denheit letztendlich ist entscheidend, um zu prüfen, ob die Ziele erreicht wurden. Zu die­sem Zweck müssen die Methoden festgelegt werden, z. B. die Intervalle der Messungen, die Parameter des Benchmarkings und die Untersuchungsgruppen bei Befragungen.[26]

EFQM-Modell für Excellence

Die Gruppe der Kunden wird beim EFQM-Modell für Excellence im Kriterium ״Kun- denbezogene Ergebnisse“ betrachtet. Genau wie bei der ISO 9001 ist die Kundenzufrie­denheit das zentrale Ziel des Unternehmens bzw. der Befähigen Das Anforderungsmana­gement wird auch hier in den Vordergrund gesteht, wobei unterschieden wird zwischen verfügbaren und potenziellen Bedürfnissen. Durch das im System integrierte Innovations­management geht das Modell allerdings einen Schritt weiter, indem die Innovationen in­nerhalb der Organisation regelmäßig gegen die Kundenwünsche geprüft werden. Das Maß ist hierbei der Umfang der Wertschöpfung für den Kunden.[27] Des Weiteren betrachtet der holistische EFQM-Ansatz nicht nur die kurz- bis mittelfristigen Kundeneffekte, sondern darüber hinaus die langfristigen Ergebnisse in der Gesellschaft und auf dem Markt.

4.2 Mitarbeiter und Führung

ISO 9001

Die Geschäftsführung spielt in der ISO 9001 eine wichtige Rolle, denn sie muss vollstän­dig hinter den Werten des Qualitätsmanagements Stehen. Sie ist verpflichtet, ein Verstand- nis für die (Qualitäts-)Ziele und die Bedeutung von leistungsfähigen Prozessen bei den Mitarbeitern zu schaffen. Auf fachlicher Seite wird von der Führung erwartet, dass Ver­antwortlichkeiten definiert und Ressourcen bereitgestellt werden.[28] Bezüglich der Mitar­beiter bewertet die ISO 9001 auf der einen Seite die Verfügbarkeit, d. h. die Quantität, auf der anderen Seite die Personalkompetenz, sprich die Qualität. Es gibt allerdings kei­ne spezifischen Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem in dieser Hinsicht.[29] Wichtig ist vor allem, dass alle Mitarbeiter das Thema Qualität verstanden haben und sich bemühen, die Prozesse ständig weiterzuentwickeln.

EFQM-Modell für Excellence

Die Kriterien ״Mitarbeiter“, ״Führung“ und ״Mitarbeiterbezogene Ergebnisse“ decken diesen Bereich ab. Die Geschäftsführung hat genau wie bei der ISO 9001 die Aufgabe, Ziele aufzustellen und diese im Unternehmen zu kommunizieren. Sie muss die Moti­vation, Excellence zu erreichen, mit den Mitarbeitern teilen. Darüber hinaus ist es ihre Aufgabe, gute Beziehungen bspw. zu Lieferanten zu pflegen. Die quantitative und quali­tative Personalplanung findet analog zur ISO 9001 statt, mit der Besonderheit, dass ein Belohnungssystem zur Innovationsförderung verlangt wird. Der eigentliche Vorteil des EFQM-Modells für Excellence gegenüber der Norm findet sich in den Ergebnissen. Es wird die Frage gestellt: ״Was bringt das, was wir tun, unseren Mitarbeitern?“ Exzellente Unternehmen wertschätzen ihr Personal und betrachten zufriedene Mitarbeiter als Be­triebserfolg. Damit wird der langfristige Erfolg der Organisation positiv beeinflusst.

Ob die Integration der Führung im operativen Alltag in allen Belangen so gelingt, wie es das Konzept des EFQM-Modells für Excellence vorsieht, ist fraglich. Es fehlt eine Ori­entierungshilfe, mit deren Unterstützung es für die Unternehmen leichter ist, die Ideen der Business Excellence in die Prozesse einzubinden. Außerdem gibt es eine Unstim­migkeit in Bezug auf die Kriterien: Die Aspekte der Kultur, sprich die Werte und die Vision der Organisation, werden so gut wie nur im Kriterium ״Führung“ betont. In den anderen Bereichen, V. a. auch bei den Prozessen, werden die Gesichtspunkte der Kultur nicht fokussiert. Das ist ein Grund, warum Unternehmen Probleme haben, die Unterneh­mensführung in der Praxis ernstzunehmen.[30] Hier ist die ISO 9001 einen Schritt voraus, denn sie fordert die Führung zur kontinuierlichen Demonstration der Untemehmenswerte auf.

4.3 Lieferanten ISO 9001

Ein Bestreben der ISO 9001 ist, dass Unternehmen nicht abgeschottet von ihrer Umweh agieren, sondern stets einen Überblick über die Stakeholder behalten. Dies umfasst auch die Kontrolle und Beobachtung der Lieferanten. Denn wenn sich eine Veränderung im Geschäftsumfeld ergibt, muss zügig reagiert werden, um den Vorteil und damit die Qua­lität aufrechtzuerhalten. Von den Lieferanten selber wird ein Qualitätsanspruch erwartet. Es sind somit immer Zulieferer mit höherer, wenn nicht sogar mit der höchsten Qualität vorzuziehen. Im Zuge des risikobasierten Ansatzes der ISO 9001 wird auch ein Blick auf die Beschaffung geworfen. Die externen Risiken bei Lieferanten müssen bewertet werden und gegebenenfalls Handlungsschritte eingeleitet werden. Liest man zum Beispiel seit ei­niger Zeit viel Schlechtes in der Presse über einen Lieferanten, muss ein Qualitätsverlust seiner Ware infolge sinkenden Kapitals antizipiert werden. Hinzu kommt, dass die Norm eine Systematik und Dokumentation von allen Prozessen erfordert, die Einfluss auf die Lieferantenauswahl haben.

Die kontinuierliche Verbesserung spielt hier eine große Rolle. Bei der Festlegung der Qualitätsziele sollte die Performance in der Beschaffung mit in Betracht gezogen werden. Objektive Kennzahlen sind zu diesem Zweck nötig. Beispielsweise kann die durchschnitt­liehe Bearbeitungszeit beim Wareneingang von zwei auf eine Minute reduziert werden, oder die Ausfallrate bei der On-time delivery auf 0,1% gesenkt werden.[31]

EFQM-Modell für Excellence

Im Kriterium ״Ressourcen“ werden zum einen die vorhandenen Mittel kontrolliert, zum anderen die Partnerschaften und Lieferanten erfasst. Das EFQM-Modell für Excellence geht allerdings noch einen Schritt weiter und involviert die Lieferanten in den Quali- tätsmanagementprozess.[32] Das Unternehmen bzw. die Führung kommuniziert bei der Er­Stellung der Strategie mit externen Partnern, um detaillierte Informationen zu sammeln. Wichtig ist auch, wie sich die kompetitiven Marktteilnehmer verhalten. Das Modell er­wartet den Einsatz eines Informationsmanagementsystems in diesem Kriterium. Die für die Aufrechterhaltung der Qualität relevanten Informationen müssen dabei allen Mitar- heitern des Unternehmens zugänglich gemacht werden.[33] Somit unterstützt die an den Lieferanten und Partnern ausgerichtete Strategie die Prozesse.

4.4 Gesellschaft

ISO 9001

Der Abschnitt ״Kontext der Organisation“ der ISO 9001 wirft einen Blick auf das Markt­Umfeld und damit auch auf die Gesellschaft. Es wird allerdings nicht darauf geachtet, welchen Einfluss die Organisation auf sie hat. Vielmehr wird die Frage der Unternehmens­Identität geklärt und analysiert, wie man sich in dem gegebenen Umfeld aufstellen muss, um die strategischen Qualitätsziele zu erreichen. Es wird keine Untersuchung der langfris­tigen Effekte bei der Gesellschaft durchgeführt, höchstens eine Analyse der Aktivitäten von bspw. Verbänden. Das heißt jedoch nicht unbedingt, dass die Position des Unterneh­mens wirtschaftlich geschwächt wird. Die Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit an die externen Einflussfaktoren sind bei der ISO 9001 hoch.

EFQM-Modell für Excellence

Hier liegt eine der größten Stärken des EFQM-Modells für Excellence. Es vertritt die An­sicht, dass der Erfolg eines Unternehmens nicht nur an den Kundenergebnissen, sondern auch an den Gesellschaftsergebnissen gemessen werden kann. Diese sind überdies einer der Hauptindikatoren für den Grad der Business Excellence. Denn die Wahrnehmung der Gesellschaft vom Unternehmen hat immer auch eine kurz- bis langfristige Rückwirkung auf das Kundenverhalten und das Unternehmensimage. Das Modell betont die Wichtigkeit des Engagements in der lokalen und nationalen Politik, z. B. mittels Sponsoring-Aktionen.

[...]


[1] Vgl. Bender (1993), Seite 5.

[2] Vgl. Hinsch (2014), Seite 1 f.

[3] Vgl. Pfitzinger (2015), Seite 15.

[4] Vgl. Požegaetal. (2013), Seite 119.

[5] Vgl. British Standards Institution (2008), Seite V.

[6] Vgl. ISO/IEC (2016), Seite 117.

[7] Vgl. Bangert (2015), Seite 30.

[8] Vgl. Murray (2016), Seite 17.

[9] Vgl. North et al. (2015), Seite 21 f.

[10] Vgl. ISO/IEC (2016), Seite 127 ff.

[11] Vgl. Hinsch (2014), Seite 23 ff.

[12] Vgl. Hinsch (2014), Seite 39 ff.

[13] Vgl. Brugger-Gebhardt (2014), Seite 64.

[14] Vgl. Hinsch (2014), Seite 71 ff.

[15] Vgl. Brugger-Gebhardt (2014), Seite 112 ff.

[16] Vgl. Ennsfellner et al. (2014), Seite 145.

[17] In Anlehnung an: Uygur etai. (2013), Seite 985, Abbildung 1.4.

[18] Vgl. European Foundation for Quality Management (2003), Seite 6.

[19] Vgl. Uygur etai. (2013), Seite 986.

[20] Vgl. Sadeh et ฝ. (2013), Seite 191 f.

[21] Vgl. Ennsfellner et ฝ. (2014), Seite 149.

[22] Vgl Uygur etai. (2013), Seite 983 f.

[23] Vgl. Hinsch (2014), Seite 33 f.

[24] Vgl. ebd., Seite 76.

[25] Vgl. ebd., Seite 108 f.

[26] Vgl. Brugger-Gebhardt (2014), Seite 113 f.

[27] Vgl. Uygur etai. (2013), Seite 990.

[28] Vgl. Hmsch (2014), Seite 32 f.

[29] Vgl. ebd., Seite 48.

[30] Vgl. Dahlgaard et ฝ. (2013), Seite 522.

[31] Vgl. Hinsch (2014), Seite 42.

[32] Vgl. Sadeh etri. (2013), Seite 191.

[33] Vgl. Zárraga-Rodríguez etri. (2013), Seite 548.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Vergleich des EFQM-Modells für Excellence mit dem Standard ISO 9001
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Dortmund früher Fachhochschule
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
24
Katalognummer
V435376
ISBN (eBook)
9783668766983
ISBN (Buch)
9783668766990
Dateigröße
639 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Qualitätsmanagement, ISO 9001, EFQM
Arbeit zitieren
Dominik Kropp (Autor), 2016, Vergleich des EFQM-Modells für Excellence mit dem Standard ISO 9001, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/435376

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Vergleich des EFQM-Modells für Excellence mit dem Standard ISO 9001



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden