Chancen und Risiken virtueller Teams. Etablierung sowie Anforderungen an Mitglieder und Führung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Aufgabe B1

Aufgabe B2

Aufgabe B3

Anlagen

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fragmentierte Erwerbsbiographie

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anforderungen an Teamleiter in virtuellen Teams

Tabelle 2: Anforderungen an Mitglieder virtueller Teams

Tabelle 3: Merkmale des Typus Arbeitskraftunternehmer

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Lebenslauf Sabine Muster

Aufgabe B1

Virtuelle Teams sind flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiter, die auf der Basis von Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert zusammenarbeiten und informationstechnisch vernetzt sind. In der betrieblichen Praxis finden sich unterschiedlichste Ausprägungen virtueller Teams, jedoch sind alle durch drei gemeinsame Haupteigenschaften gekennzeichnet. Sie sind an dezentralisierten und delokalisierten Arbeitsorten tätig, nutzen primär elektronische Kommunikationsmedien und weisen grundlegende Merkmale traditioneller Arbeitsgruppen auf (Konradt & Hertel, 2002, S. 17-18).

Die Vorteile virtueller Teams in Organisationen begründen sich vorwiegend auf den positiven Effekten konventioneller Gruppenarbeit in Kombination mit den Vorzügen der Anwendung moderner Informations- und Kommunikationsmedien, den sogenannten IuK-Medien (Kauffeld, 2014).

Das Team kann unabhängig von der räumlichen Verfügbarkeit der Mitglieder zusammengesetzt werden. Dies ermöglicht eine Auswahl nach fachlichen Qualifikationen, eine sofortige Zugänglichkeit der Mitarbeiter sowie die Möglichkeit der Integration freier Mitarbeiter. Die räumliche Ungebundenheit bietet weitere positive Aspekte. Regional verfügbares Spezial- und Expertenwissen kann optimal genutzt werden. Die regionen- und kulturübergreifende Besetzung vergrößert den „kulturellen Horizont“ des Teams und wirkt sich förderlich auf seine Sensitivität, Flexibilität und Kreativität aus.

Die projektbezogene Informationsweitergabe und Dokumentation erfolgt durch moderne Kommunikationsmedien direkt und sehr schnell. So können beispielsweise Experten zeitnah im Rahmen einer Telefon- oder Videokonferenz einbezogen und Entscheidungen sowie fachliche Einschätzungen innerhalb des Teams im Rahmen von Online-Meetings zügig getroffen werden. Dies ermöglicht eine schnelle und flexible Reaktion auf Marktveränderungen und bietet somit Time-to-Market-Vorteile.

Zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit bieten virtuelle Teams den Vorteil einer erhöhten Flexibilität. Durch die Nutzung der unterschiedlichen Zeitzonen wird eine kontinuierliche Leistungserstellung beziehungsweise ein 24-Stunden Kundenservice (z.B. eine Hotline) ermöglicht.

IuK-Medien erhöhen und gewährleisten die Verfügbarkeit der Informationen innerhalb des Teams. Alle relevanten Daten liegen im Regelfall in digitaler Form vor und können entsprechend nachvollzogen werden.

Virtuelle Teams führen zu Kosteneinsparungen in Organisationen. Einerseits kommt es zu einer signifikanten Senkung von Anwerbekosten und Trennungsentschädigungen. Andererseits werden durch die Nutzung der IuK-Medien Reisen für Projektbesprechungen und damit verbundene Reisekosten auf ein Minimum reduziert.

Aus der Verlagerung von Telearbeitsplätzen der Teammitglieder in den privaten Wohnraum resultieren verringerte Raumkosten am Unternehmensstandort und eine Senkung der Lohnnebenkosten durch z.B. den Entfall von Zuschüssen für Kantinenessen oder der Versicherung gegen Arbeitsunfälle.

Die Arbeit in virtuellen Teams kann zu einer höheren Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit der Teammitglieder führen. Dies basiert primär auf der gesteigerten Zeitsouveränität, flexibleren Arbeitszeiten und einer Ausweitung der individuellen Handlungs- und Entscheidungsspielräume.

Die positive Außenwirkung telekooperativer Arbeit wirkt sich förderlich auf die Anwerbung potentieller Mitarbeiter aus.

Die Etablierung virtueller Teams bietet für Unternehmen die Möglichkeit organisatorisch umzustrukturieren, da mit deren Einführung meist weitere Rationalisierungs- und Flexibilisierungsinstrumente wie z.B. Geschäftsprozessoptimierung oder Arbeitszeitflexibilisierung einhergehen. Des Weiteren wird eine verbesserte Integration der Gruppe in die Abteilung durch das Auslassen von Hierarchieebenen erreicht (Konradt & Hertel, 2002, S. 30-32).

Da auch Unternehmen eine ökologische Verantwortung tragen, rücken Umweltaspekte immer mehr in den Fokus. Virtuelle Teams tragen aufgrund entfallener Reisetätigkeiten zu einer erhebliche Reduktion des Schadstoffausstoßes und somit zu einer besseren Klimabilanz bei (Haywood, 1998, S. 8).

Virtuelle Teamarbeit bietet viele Vorteile jedoch ergeben sich auch einige Herausforderungen und Risiken.

Ein persönliches Treffen der Teammitglieder intern oder mit Kunden führt zu einem erhöhten Organisationsaufwand, der besonders bei international besetzten Teams mit erheblichen Zeit- und Kostenbelastungen verbunden ist.

Bei Mitgliedern virtueller Teams besteht die Gefahr der verringerten Identifikation mit dem Unternehmen und den damit verbundenen Werten, Normen und Kulturen. Dies ist vor allem eine Folge der räumlichen Trennung vom betriebsinternen Arbeitsplatz und den Arbeitskollegen.

Grundvoraussetzung für die Telearbeit bilden die IuK-Medien. Entsprechend hoch ist die Abhängigkeit und damit verbundene technische Probleme.

Telekooperative Arbeitsplätze haben den Nachteil der mangelnden Kontrollmöglichkeiten für Unternehmen. Sie müssen den Mitgliedern vertrauen, dass diese ihre Arbeit korrekt leisten, zu den vorgegebenen Zeiten arbeiten oder die geleisteten Stunden wahrheitsgemäß erfassen.

Die Bewertung der Leistung innerhalb des Teams gestaltet sich für die Teamleiter mitunter als schwierig, da es an Hinweisreizen und Feedback mangelt. Auch das aktuelle Klima, die Arbeitszufriedenheit und –motivation der Mitglieder sind aufgrund der räumlichen Distanz schwerer zu erfassen.

Da die Informationen intern schnell und direkt weitergegeben werden, kann dies unter bestimmten Umständen die unkontrollierbare Eskalation von Konflikten fördern. Auch kulturelle und sprachliche Missverständnisse innerhalb des Teams können zu Auseinandersetzungen führen (Konradt & Hertel, 2002, S. 32-34).

In virtuellen Teams kann es aufgrund unterschiedlicher Faktoren zu Motivationsverlusten der Mitglieder kommen. Zum einen durch mangelnde persönliche und entsprechend beinahe ausschließliche Kommunikation über IuK-Medien, was zu einer wachsenden Anonymität und De-Individuation der Mitglieder führt und den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses untereinander erheblich erschwert (Kauffeld, 2014). Zum anderen durch suboptimale Teamprozesse. So besteht das Risiko, dass einzelne Teammitglieder dazu tendieren die Arbeit den anderen Teammitgliedern zu überlassen. Dies tritt besonders dann auf, wenn die Einzelleistung im Gesamtergebnis nicht identifizierbar ist oder Mitglieder glauben ihre eigene Leistung sei nicht relevant (Orlikowski, 2002, S. 17-18).

Virtuelle Teams erfordern, bedingt durch die räumliche Distanz der Teammitglieder untereinander, ein spezielles Führungsmodell um erfolgreich sein zu können. Führungskräfte virtueller Teams haben weniger traditionelle Managementtätigkeiten sondern deren Hauptaufgabe liegt primär in der Koordination, Beratung und Unterstützung der gewissermaßen selbständigen Mitarbeiter. Daraus resultierend ergibt sich das Erfordernis nach delegativen Managementkonzepten im Sinne von „Management by Objectives“. Folglich müssen die Führungskräfte Eigenschaften aufweisen, die mit delegativen Führungskonzepten übereinstimmen und gleichzeitig über umfangreiche Kommunikations-, Sozial-, Persönlichkeits-, Medien- und Fachkompetenzen verfügen (Konradt & Hertel, 2002, S. 50-51).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Anforderungen an Teamleiter in virtuellen Teams

(Quelle: Konradt & Hertel 2002, S. 51)

Der Erfolg eines virtuellen Teams hängt nicht nur von der Teamleitung sondern maßgeblich von den Projektmitarbeitern ab. Werden neue virtuelle Teams gebildet, erfolgt die Auswahl der Mitglieder primär nach deren fachlicher Qualifikation. Jedoch sollten neben der fachlichen Kompetenz auch weitere Faktoren, sogenannte Soft-Skills, berücksichtig werden. Diese tragen zur Sicherung eines bestmöglichen Ablaufs der Teamarbeit bei. So sollten Mitglieder virtueller Teams bestimmte persönliche Eigenschaften vorweisen (Konradt & Hertel, 2002, S. 52).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Anforderungen an Mitglieder virtueller Teams

(Quelle: Konradt & Hertel 2002, S. 53)

Ein multinationales Unternehmen (MNU) ist ein rechtlich selbstständiges Unternehmen dessen Hauptsitz sich im Inland befindet und mindestens eine Tochtergesellschaft im Ausland hat. Entsprechend haben MNU auch mehr als einen Produktionsstandort (Dunning & Lundan, 2008, S. 3). Umgangssprachlich werden diese auch als Global Player bezeichnet wie z.B. Daimler, Shell oder Siemens.

Für die Etablierung eines virtuellen Teams in einem MNU muss zuerst eine Grundstruktur geschaffen werden.

Dies beinhaltet die Auswahl der geeigneten Teammitglieder. Neben den bereits genannten Anforderungen muss in diesem Fall bedacht werden, dass die Teammitglieder aus unterschiedlichen Ländern stammen und somit interkulturelle Aspekte wie spezifisches Verhalten, Werte und Normen berücksichtigt werden müssen. Idealerweise haben die potentiellen Mitglieder bereits interkulturelle Erfahrungen. Damit das Team über Ländergrenzen hinweg erfolgreich arbeiten kann ist es wichtig, dass der Teamleiter seine Mitglieder für die kulturellen Unterschiede sensibilisiert und entsprechende Maßnahmen zur Entwicklung einer optimalen Teamfähigkeit ergreift. Zielsetzung sollte sein, dass ein Klima der Toleranz und Akzeptanz innerhalb des Teams aktiv gefördert wird (Konradt & Hertel, 2002, S. 57-58).

Ein weiterer elementarer Faktor ist die technische Umsetzung. Ein virtuelles Team lebt im virtuellen Raum. Dies bedeutet, es müssen die technischen Voraussetzungen geschaffen werden, dass alle Mitglieder miteinander arbeiten und kommunizieren können. Auf organisatorischer Ebene sollten einerseits entsprechende IuK-Medien ausgewählt und andererseits die Teammitglieder in deren Nutzung geschult werden. Dabei sollte die Auswahl der IuK-Medien unter der Prämisse erfolgen, dass diese die Arbeitsweise virtueller Teams bestmöglich unterstützen (Bärmann & Gauss-Kuntze, 2018, S. 337). Die immense Weiterentwicklung der Internet-Technologie in den letzten Jahren bietet eine Vielzahl unterschiedlicher Möglichkeiten zur virtuellen Kommunikation und Koordination. So bieten Conferencing-Systeme die Möglichkeit zur synchronen oder asynchronen Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Weitere Anwendungen sind beispielsweise Calendering, Shared Folder und Bulletin-Board-Systeme. Idealerweise werden diese unterschiedlichen Anwendungen in einem einheitlichen Groupware-System zentralisiert (Konradt & Hertel, 2002, S. 66).

Sind die grundsätzlichen Rahmenbedingungen geklärt, kann mit der eigentlichen Teambildung unter Berücksichtigung interkultureller Aspekte begonnen werden. In einem Kick-Off-Meeting treffen erstmals alle Teammitglieder aufeinander. Dieses erste Kennenlernen dient primär des Beziehungsaufbaus und der Vertrauensbildung innerhalb des Teams sowie der Mitteilung und Festlegung wichtiger Parameter der zukünftigen Zusammenarbeit wie Gestaltung und Verteilung der Aufgaben, Ziele, Budget oder Berichtswesen. Es bietet die Gelegenheit alle Teammitglieder kennenzulernen, Gemeinsamkeiten zu entdecken und private Interessen auszutauschen. Auch werden Grundsätze, Regeln und Rollen des Teams vermittelt. Zielsetzung dieses ersten Treffens ist nicht die inhaltliche Bearbeitung der gemeinsamen Aufgabe sondern die Entwicklung einer positiven Einstellung zur Zusammenarbeit und ein damit verbundener Teamgeist. Das Kick-Off-Meeting bietet die Gelegenheit, sich abzeichnende oder noch vorhandene Konflikte aus einer vergangenen Zusammenarbeit frühzeitig anzusprechen und sofort etwaigen Konfliktfeldern entgegenzusteuern (Konradt & Hertel, 2002, S. 75-76).

Bereits in dieser ersten Phase ist es besonders wichtig, dass interkulturelle Aspekte berücksichtigt werden. So muss sich das Team auf eine gemeinsame Gruppensprache einigen. Um einen vertrauensvollen Umgang untereinander zu gewährleisten, sollten zwingend stereotype Vorurteile und Verunsicherungen bezüglich Normen- und Wertevorstellungen abgebaut werden.

Im weiteren Verlauf ist es sinnvoll, für das Team Regeln festzulegen. Diese sind ein wichtiges Instrument des Managements, welche verschiedene Aufgaben erfüllt. Regeln bieten Teammitgliedern Orientierung und Sicherheit, schaffen Vertrauen in die Prozesse des Teams und senken das Konfliktpotential. Inhaltlich können sich Regeln beispielsweise auf folgende Sachverhalte beziehen: Klärung von Zeithorizonten und regelmäßige Treffen, Umgang mit Informationen, Bearbeitungs- und Reaktionszeiten, Unterstützungsmöglichkeiten, Konfliktbehandlung, Führung und Hierarchie, Entscheidungsprozesse und Erwartungshaltungen. Alle Teammitglieder sollten bei der Festlegung der Regeln mitwirken, da somit später eine entsprechende Verbindlichkeit und Commitment gewährleistet wird (Konradt & Hertel, 2002, S. 78-80).

Hat das virtuelle Team die beschriebenen Phasen erfolgreich gemeistert und mit der gemeinsamen Arbeit begonnen, liegt es in der Verantwortung des Teamleiters die Zusammenarbeit aufrechtzuerhalten und zu regulieren um nachhaltig den Erfolg des Teams sicherzustellen. Dies erfolgt aufgrund der räumlichen Distanz primär durch indirekte Führungstechniken, die die Selbstbestimmtheit der Mitglieder herausstellen und sich förderlich auf die zwischenmenschlichen Vorgänge im Team auswirken. Kontrolle und direkte Führungsmaßnahmen nehmen dabei eine untergeordnete Rolle ein. Besondere Beachtung sollte der Förderung zielführender Kommunikationsstrukturen, eines feinfühlige Konfliktmanagements, der teaminternen Entwicklung von Motivation und Vertrauen sowie eines dienlichen Dokumentationsmanagements geschenkt werden (Konradt & Hertel, 2002, S. 82).

Aufgabe B2

In den letzten Jahren ist ein erheblicher Strukturwandel der betrieblichen Arbeitsorganisation in fast allen Bereichen der Wirtschaft beobachtbar. Diese Reorganisationsprozesse sind vor allem ein Resultat verschärfter Wettbewerbsbedingungen. Sie veranlassen Unternehmen zu einem enormen Kostenabbau und der Ausweitung der betriebsinternen Reaktionsmöglichkeiten.

Dementsprechend wird nun von Seiten der Unternehmen immer häufiger der Versuch unternommen, durch Flexibilisierung und Entgrenzung der Arbeit den Verantwortungsbereich der Arbeitenden zu erhöhen. Diese neuen Arbeitsformen haben für Arbeitskräfte zur Folge, dass sie einerseits ihre Arbeitstätigkeit selbstorganisiert gestalten können, dies andererseits aber auch zwingend tun müssen. Unternehmen reduzieren gezielt die Kontrolle und fordern im Gegenzug die Selbstorganisation. Diese vermeintliche Abschaffung der direkten Arbeitskontrolle wird im Regelfall durch strategische Vorgaben wie Kosten, Umsatz, Qualität usw. ersetzt. Daraus folgt, dass die Arbeitenden die Managementfunktionen der Arbeitssteuerung und Kontrolle sozusagen selbst übernehmen. Der Vorgang der Transformation von Arbeitspotential in konkrete Leistung wird auf sie übertragen (Pongratz & Voß, 2004, S. 21-23).

Diese Art der Verlagerung führt zu einer Veränderung des Charakters von Arbeitskraft. Der Arbeitnehmer wird selbst zum Auftragsnehmer einer Arbeitsleistung mit zeitlich begrenzten Auftragsbeziehungen und ersetzt damit den bisher vorherrschenden Typus von Arbeitskraft, der nach stetigen Arbeitsvorgaben und einem festen Arbeitsvertrag tätig ist (Minssen, 2012, S. 109).

Die Soziologen Pongratz & Voß (2004) benannten diesen neuen Typ als „Arbeitskraftunternehmer“, gewissermaßen ein Unternehmer, der die eigene Arbeitskraft vermarktet. Der Arbeitskraftunternehmen grenzt sich von bisherigen Arbeitnehmer dadurch ab, dass dieser sowohl innerhalb des Betriebes als auch auf dem externen Arbeitsmarkt stetig seine Leistung anbietet und eigenverantwortlich die Leistungserbringung organisiert (S. 24).

Arbeitskraftunternehmer sind zusammenfassend durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3 : Merkmale des Typus Arbeitskraftunternehmer

(Quelle: Pongratz & Voß, 2004, S. 24)

Es liegt im Verantwortungsbereich des Arbeitskraftunternehmers, seine Arbeit eigenverantwortlich zu steuern und zu überwachen. Dabei bleibt es ihm selbst überlassen, wie er die Leistung erbringt. Für das Unternehmen ist nur von Relevanz, dass die Leistung entsprechend den Vorgaben erbracht wird. Aus diesem Grund wird von Seiten des Unternehmens auf Prozesskontrollen verzichtet und rein auf Basis von Ergebniskontrollen gearbeitet. Dies führt zu einer wachsenden Selbst-Kontrolle der Arbeitenden insbesondere bezogen auf die Arbeitszeit, den Arbeitsort, der fachlichen Flexibilität und der Fähigkeit zur Eigenmotivation.

Gleichzeitig ist es erforderlich, dass sich das Verhältnis zur eigenen Arbeitskraft als Ware ändert. Der Arbeitskraftbesitzer muss sein „Arbeitsvermögen“ unter Berücksichtigung einer potentiellen wirtschaftlichen Nutzung entwickeln und aktiv verwerten. Diese aktive Entwicklung der individuellen Potenziale stellt jedoch nur einen Teil der Selbst-Ökonomisierung dar. Arbeitskräfte müssen gezieltes Selbst-Marketing betreiben, um die Fähigkeiten und Leistungen möglichen Auftraggebern anzubieten (Minssen, 2012, S. 110). Diese Art der Selbst-Kontrolle und Selbst-Ökonomisierung führen zu maßgeblichen Veränderungen des Verhältnisses von Arbeit und Leben des Betroffenen. Die gesamte Lebensorganisation wird systematisch auf den Erwerb ausgerichtet. Durch diese Selbst-Rationalisierung werden private Organisations- und Kommunikationsmittel wie Terminplaner, Handy oder Laptop unentbehrlich und die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verwischen. Der Arbeitskraftunternehmer unterhält folglich eine Art „Betrieb“, der seine persönliche Arbeitskraft im Rahmen privater Lebensführung herstellt und vermarktet (Pongratz, 2002, S. 13).

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