Preismanagement & Kooperationen, Strategische Analysemethoden (Five Forces, SWOT, BCG), Corporate Identity, Digitalisierung

Inhaltsverzeichnis

1 PREISMANAGEMENT UND KOOPERATIONEN
1.1 Preiselastizität der Nachfrage
1.2 Preisbildung
1.2.1 Anlässe der Preisbildung
1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung
1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

2 STRATEGISCHE ANALYSEMETHODEN
2.1 Five-Forces-Modell
2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse
2.3 Erstellung einer SWOT-Matrix
2.4 BCG-Portfolio und Produktlebenszyklus
2.5 Fazit

3 CORPORATE IDENTITY
3.1 Interview-Analyse
3.1.1 6 Anzeichen für eine Überarbeitete Corporate Identity am Fallbeispiel Kieser Training
3.1.2 Vier Gründe für die neue Ausrichtung der Corporate Identity am Fallbeispiel Kieser Training
3.1.3 Veränderung der Corporate Identity anhand vier weiteren Unternehmen
3.2 Marktstrategien
3.2.1 Marktbearbeitungsstrategien und Wettbewerbsstrategien am Fallbeispiel Kieser Training
3.2.2 Zwei Strategien auf Basis der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff am Fallbeispiel Kieser Training

4 DIGITALISIERUNG IN DER FITNESS- UND GESUNDHEITSBRANCHE

5 LITERATURVERZEICHNIS

6 ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS
6.1 Tabellenverzeichnis

1 Preismanagement und Kooperationen

1.1 Preiselastizität der Nachfrage

Es ist wichtig zu wissen, wie sich die nachgefragte Menge bei einer kleinen Preisänderung verändert, dies wird mit der Preiselastizität ausgedrückt.

Die Preiselastizität der Nachfrage lässt sich mit folgender Formel berechnen:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Wobei die Änderung der Menge/Nachfrage mit folgender Formel zu errechnen ist:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Und die Änderung des Preises mit dieser Formel:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Wenn also nun der Preis der Mitgliedschaft von 40,90€ bei 2.700 Mitgliedern auf 45,90€ bei 2.400 Mitgliedern erhöht erhalten wir folgende Preiselastizität:

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Die Elastizität der Nachfrage ፴ liegt bei (-)0,92 und ist somit unelastisch (da ፴ < |1| ist), sodass eine 1-prozentige Preisänderung eine weniger als 1-prozentige Mengenänderung zur Folge hat. Das heißt, die Nachfrage reagiert nur relativ schwach/träge auf eine Preisänderung (hier Preiserhöhung). Jedoch bewirkt eine Preiserhöhung, dass der Umsatz von 110.430€ (40,90€ x 2.700 Mitgliedern) auf 110.160€ (45,90€ x 2.400 Mitgliedern) sinkt und somit ein Verlust von 270€ erwirtschaftet wird.

Auf Grundlage der Ergebnisse ist es nicht empfehlenswert den Preis von 40,90€ auf 45,90€ anzuheben, da der Umsatz sinken würde.

1.2 Preisbildung

1.2.1 Anlässe der Preisbildung

Die X&Y Health GmbH steht vor der Entscheidung neue Studios auf dem Fitness- & Gesundheitsmarkt zu etablieren, weshalb die Markterschließung der Anlass zur Preisbil- dung ist. Das Unternehmen besteht aktuell aus fünf Studios, weshalb es eine bestehende Leistung ist, aber neue Filialen am Markt etablieren möchte. Orientiert wird sich vor al- lem an der vorhandenen internen Preisstruktur der anderen Studios im mittleren und ho- hen Segment. Ziel ist es einen Mitgliedsbeitrag zu ermitteln, sodass der höchste Gewinn realisiert werden kann. Dabei wird die Marktentwicklung als Strategie nach der Produkt- Markt-Matrix nach Ansoff angestrebt, das heißt eine vorhandene Dienstleistung (Pro- dukt) auf einem neuen Markt. Jedoch ist die Markterschließung hierbei auf einer rein geographischen Ebene, da die Standorte der neuen Filialen auf nationalen Gebiet erwei- tert werden, es aber keine Information gibt, das neue Zielgruppen erschließt werden möchten.

1.2.2 Kostenorientierte Preisbildung

Bei dem Kostenorientierten Preisbildungsverfahren werden die betriebsindividuellen Kosten genutzt um einen Preis zu ermitteln. Nachfrage- und Wettbewerbssituationen werden jedoch bei diesem Verfahren nicht berücksichtigt, was im schlimmsten Fall dazu führen kann, dass das Produkt zu einem Preis angeboten wird, zu dem kein Kunde bereit ist ihn zu kaufen (Kotler, Keller, & Bliemel, 2007, S. 786-787).

Nachfolgend wird der Mitgliedsbeitrag pro Monat (brutto) mittels des kostenorientierten Ansatzes auf Basis des Zuschlagverfahrens errechnet:

- Fixe Kosten Kf = 650.000€ (netto)
- Variable Kosten kv = 8,50€/Stück pro Monat (netto)
- Erwarteter Absatz M = 2.800 Mitglieder

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

Der Gewinnaufschlag der X&Y Health GmbH liegt bei 15%:

Preis (+GA) = 27,85€/Stück pro Monat * 1,15 = 32,03€/Stück pro Monat (netto) Preis (brutto) = 32,03€/Stück pro Monat * 1,19 = 38,12€/Stück pro Monat (brutto)

Der endgültige Mitgliedsbeitrag (brutto) pro Monat beträgt 38,12€ und bringt der X&Y Health GmbH bei einem Absatz von 2.800 Mitgliedern einen Gewinn von 11.704€ pro Monat ein (32,03€ - 27,85€ = 4,18€ Gewinn/Stück * 2.800 Mitgliedern = 11.704€ Ge- winn).

1.2.3 Konkurrenzorientierte Preisbildung

Bei einer konkurrenzorientierten Preisbildung wird der Preis nicht nach der unterneh- mensindividuellen Kosten- oder Nachfragesituation ausgerichtet, sondern er richtet sich nach der Konkurrenz (Weis , 2015). Da die Konkurrenz mit einem Mitgliedsbeitrag von 29,95€ (brutto) bei gleicher Positionierung in den Markt einsteigt, bleiben folgende Mög- lichkeiten: man setzt nun den gleichen, einen niedrigeren oder höheren Preis für die Mit- gliedschaft an. Der Markt der Fitness- & Gesundheitsbranche ist ein polypolistischer Markt, das heißt es gibt viele Anbieter, jedoch auch viele Nachfrager. Aus dieser Sicht ist eine Konkurrenz im ersten Augenblick nichts, was einen aus der Ruhe bringen sollte. Die X&Y Health GmbH sollte ihre Preise nicht senken, sondern auf dem gleichen Niveau bleiben wie bisher, da es ansonsten im Auge des Kunden zu einer Verminderung der Qualität des Produktes kommen kann. Dem Kunden ist bewusst, dass es unterschiedliche Preise am Fitnessmarkt gibt und ist ebenfalls gewillt unterschiedliche Preise zu bezahlen. Die X&Y Health GmbH sollte vielmehr eine Qualitätsführerschaft anstreben und das schon vorhandenen hohe Service- und Dienstleistungsorientierte Verhalten weiter stärken und vermarkten, um den Kundenrückgang so klein wie möglich zu halten. Ferner ist zu der gegebenen Konkurrenz nicht viel mehr bekannt.

2 Strategische Analysemethoden

2.1 Five-Forces-Modell

Die fünf Wettbewerbskräfte (Five-Forces) nach Porter beschreiben die Rentabilität bzw. die Marktattraktivität einer Leistung oder Produktes. Somit spiegelt das Modell die Ver- handlungsmacht des Unternehmens wieder. Folgende fünf Kräfte werden genannt (Bea & Haas, 2013): - Verhandlungsstärke der Lieferanten: Da Freeletics ein rein App-basiertes Trai- ningsprinzip verfolgt, haben wir keine Lieferanten bzw. Zulieferer, da es kein physisches Produkt ist. Zwar vertreibt das Unternehmen auch Klamotten und Trainings-Accessoires, diese werden aber als eigene Marke produziert und vermarktet. Somit ist Freeletics unabhängig von sämtlichen Zulieferern.

- Bedrohung durch potenzielle neue Anbieter: Durch die vorhanden vergleichs- weise niedrigen Markteintrittsbarrieren können potenzielle Mitbewerber schnell zu einer Bedrohung werden. Gerade das stetige Wachstum des Fitnessmarktes macht den Markt so attraktiv für Unternehmen einen Markteintritt vorzunehmen und somit zur Konkurrenz zu werden. So lag die Reaktionsquote 2016 noch bei 11,5% (Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen [DSSV], 2016), 2017 schon bei 12,3% (Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen [DSSV], 2017), das heißt ein Wachstum von ca. 0,8% binnen eines Jahres. Dies spiegelt ebenfalls das steigende Bewusstsein der Bevölkerung gegenüber eines aktiven und Gesundheitsbewussten Lebens wieder. Eine aktuelle Bedrohung stellt sicherlich das Wachstum an Fitnessstudiointernen Apps da, zwar wird diese primär als Informationskanal in den Studios genutzt, aber immer mehr auch an die Trainingsplanung und Trainingsgestaltung angepasst. Die Möglich- keit zum Beispiel auch Kurse zu streamen, liegt hier sehr nahe.
- Verhandlungsstärke der Abnehmer (Kunden): Die Kunden von Freeletics haben eine sehr hohe Verhandlungsstärke, da es für sie sehr leicht ist die App zu dein- stallieren und zur Konkurrenz zu wechseln, da für den Kunden keine Umstel- lungskosten entstehen. Durch seine große kostenlose Plattform schafft Freeletics ebenfalls eine sehr hohe Preisempfindlichkeit bei seinen Kunden „warum auf ein- mal für was bezahlen, was es auch kostenlos gibt?“. Das alles führt dazu, dass Freeletics keine Verhandlungsstärke gegenüber den Abnehmern aufweisen kann.
- Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ersatzprodukte gibt es in der heutigen tech- nisch fortgeschrittenen Gesellschaft wie Sand am Meer. Neben Freeletics reihen sich Programme wie Gymondo, Ich mach Dich Krass, Cyberobics etc. an. Jedoch grenzt sich Freeletics von allen Programmen erheblich durch seine Produktvielfalt ab. Neben den verschiedenen Apps/Programmen wie Freeletics Training Coach, Freeletics Bodyweight, Freeletics Running oder Freeletics Gym versucht sich das Unternehmen ziemlich breit auf dem Markt aufzustellen um eine möglichst große Zielgruppe anzusteuern. Vor allem mit Freeletics Gym versucht das Unternehmen ein Zusatzprodukt zu den herkömmlichen Fitnessstudios zu sein und sieht das Fit- nessstudio nicht als Ersatzprodukt. Ein weiteres Ersatzprodukt stellt der Personal- trainer da, der neben der Betreuung/Motivation eine bessere Beeinflussung auf den Kunden bietet, jedoch ist der Kunde hier Termingebunden und kann den Sport nicht immer und überall spontan durchführen.

Das Unternehmen versucht durch seine App Vielfalt die Bedrohung durch Ersatz- produkte zu minimieren und erschließt immer neue Zielgruppen.

- Rivalitäten der Mitbewerber: Durch den stetigen Branchenwachstum reihen sich neben Freeletics unzählige Workout Apps, wie Madbarz oder Workout Trainer by Skimble auf dem Markt. Jedoch der größte Konkurrent des Unternehmens stellt Runtastic da. Freeletics verschrieb 2017 eine Mitgliederanzahl von ca. 14 Millionen Nutzern (Freeletics GmbH, 2017), während Runtastic (seit 2015 ein Tochterunternehmen von adidas) 2013 ganze 25 Millionen aktive Nutzer verschrieb (Runtastic GmbH, 2013). Es gibt einen so hohen Wettbewerb in der Branche da die Produkte (nicht physisch) sich kaum unterscheiden und homogen auf dem Markt wirken. Ebenfalls gibt es kaum Austrittsbarrieren.

2.2 Durchführung einer SWOT-Analyse

Die „SWOT“-Analyse steht für die vier Begriffe Stärke („strength“), Schwäche („weakness“), Chancen („Opportunities“) und Risiken („threats“) und soll die erfolgskri- tischen Faktoren der externen und internen Analysen aufzeigen (Kotler, Keller, & Opresnik, 2015, S. 62-63). Die nachfolgende Tabelle zeigt solch eine SWOT-Analyse für die Freeletics GmbH.

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