Die Konsequenzen von Stress von Führungskräften auf eine mitarbeiterorientierte Führung und der moderierende Einfluss von Macht

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Literaturübersicht

3 Theorie und Hypothesenentwicklung
3.1 Stress der Führungskraft und die Auswirkungen auf einen mitarbeiterorientierten Führungsstil
3.2 Macht der Führungskraft und der mitarbeiterorientierte Führungsstil
3.3 Macht als moderierender Einfluss auf den Zusammenhang von Stress einer Führungskraft und ihrem mitarbeiterorientierten Führungsstil

4 Methode
4.1 Forschungsdesign
4.2 Stichprobe
4.3 Messinstrumente
4.4 Datenanalyse

5 Ergebnisse

6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
6.2 Interpretation der Ergebnisse
6.3 Limitation
6.4 Forschungsimplikation
6.5 Praxisimplikationen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Forschungsmodell

Abbildung 2: „The Social Distance Theory of Power"

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Mittelwerte, Standardabweichungen und Korrelationen aller Variablen

Tabelle 2: Regressionsanalyse

1 Einleitung

„Work stress is recognised world-wide as a major challenge to workers’ health and the healthiness of their organizations” (International Labor Organization, 1992, zitiert nach WHO, 2004, S.1). 28% aller Arbeiter in der Europäischen Union berichten, dass ihre Arbeit Stress verursacht (Levi & Lunde-Jensen, 1996). In der modernen schnelllebigen Welt ist Stress ein unvermeidliches Konstrukt, dass schon lange Teil unseres alltäglichen Lebens ist. Das morgendliche Klingeln des Weckers, die spontane Einladung zu einer Veranstaltung, ein unerwarteter Anruf und viele weitere Faktoren sind Dinge, die unsere Psyche belasten. Aber auch Dinge die wir als angenehm empfinden, wie beispielsweise zu heiraten, können Stress auslösen. Allerdings muss Stress nicht unbedingt negativ für uns sein, solange wir es schaffen physisch als auch psychisch damit umzugehen (Selye, 1974).

In der heutigen Zeit sehen sich Führungskräfte immer häufiger mit steigenden Arbeitsanforderungen, trotz unveränderter zeitlicher Rahmen in dem alle Aufgaben erledigt werden müssen, konfrontiert. Dies hat psychologischen Auswirkungen auf das Wohlbefinden, sowie das Verhalten von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern. So wird Stress häufig in Verbindung mit Krankheiten und deren verbundenen Kosten gebracht. Ivancevich und Matteson (1980) schätzen die jährlichen wirtschaftlichen Kosten, die alleine auf Stress zurückzuführen sind, auf über 10% des Bruttoinlandsprodukts der USA. Bezogen auf die stressbedingten Fehlzeiten, Krankenhausaufenthalte oder gar den Tod von Führungskräften, entstehen schätzungsweise jährliche Verluste für Unternehmen in Höhe von 18-25 Millionen Dollar (Ivancevich & Matteson, 1980). Die Studie von Goetzel, Anderson, Whitmer, Ozminkowski, Dunn und Wasserman (1998), basierend auf mehr als 46.000 US-Angestellten zeigt, dass die Behandlungskosten für Angestellte mit hoher Stressbelastung rund 46% höher sind, als vergleichsweise für Angestellte mit geringerer Stressbelastung. Der Anstieg der Arbeitsanforderungen, sowie die hohe Belastung durch Verantwortung, fordern Führungspersonen dazu auf in kurzer Zeit wichtige Entscheidungen zu treffen, ihre Arbeit effizient auszuführen und ihre Aufgaben strukturiert zu planen. Dabei gelingt es nicht immer sozial angebracht zu handeln und mitarbeiterorientiert zu führen. Häufig wird die Arbeit nach Feierabend mit nach Hause genommen, sodass Erholung und Freizeit nebensächlich werden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass laut Statista (2017) die Zahl psychischer Erkrankungen in den Jahren 2006-2015 um etwa 50 Prozent gestiegen ist, die Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage sogar um 70 Prozent.

Die Verhaltens- und Persönlichkeitspsychologie liefern zahlreiche Erkenntnisse über die Auswirkungen von Stress bei der Arbeit. Häufig wird der Zusammenhang zwischen Stress und Arbeitszufriedenheit (Fairbrother & Warn 2003), sowie Stress und dessen gesundheitlichen Auswirkungen (Danna & Griffin, 1999) und Kosten (Beehr & Newman, 1978), als auch der Zusammenhang zwischen Stress und der Performance von Individuen oder der ganzen Organisation untersucht (Motowidlo, Packard & Manning, 1986). Doch wie wirkt sich Stress einer Führungskraft auf deren Verhalten gegenüber den Mitarbeitern aus? Entstehen soziale Konflikte? Führt eine Führungskraft unter Stress weiterhin mitarbeiterorientiert, oder wechseln die Prioritäten hin zu einer eher aufgabenorientierten, zielereichenden Führung? Hat die subjektiv empfundene hierarchische Position einer Führungskraft einen Einfluss darauf?

Im Gegensatz zu den psychologischen Konsequenzen, sind die Folgen von Stress auf das Führungsverhalten einer Führungskraft, hinsichtlich ihres Führungsstils, am wenigsten untersucht. Mitarbeiterorientiert zu führen bedeutet dem Wohlergehen des Mitarbeiters eine übergeordnete Priorität einzuräumen. Die Förderung des Einzelnen und der Aufbau persönlicher Beziehungen gehören zu den fundamentalen Merkmalen der mitarbeiterorientierten Führung (Yukl, 2013). Aufgrund der Tatsache, dass Kontextfaktoren aus dieser Arbeit in bereits veröffentlichten Studien weitgehend ignoriert werden, thematisiert die vorliegende Arbeit die Auswirkung der situativen Variablen Stress einer Führungskraft auf die mitarbeiterorientierte Führung. Der Fokus vergangener Forschungen liegt hauptsächlich auf Meta-Kategorien, die lediglich Aussagen über die Effektivität des Führungsstils tätigen, jedoch nicht ansprechen welche Faktoren einen Einfluss auf den Führungsstil nehmen. Diese Forschungslücke soll durch die Betrachtung des Verhaltens gestresster Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter, innerhalb eines mitarbeiterorientierten Führungsstils, geschlossen werden. Dabei wird gezielt betrachtet auf welche einzelnen Komponenten, die für soziale Beziehungen elementar sind, Stress negative Konsequenzen mit sich trägt.

Die vorliegende Arbeit besteht aus einem theoretischen und einen empirischen Teil. Der theoretische Teil leitet die im Forschungsmodell implizierten Zusammenhänge, basierend auf dem bisherigen Wissen, her. Die Ergebnisse der Arbeit basieren auf einer Befragung von 44 Führungskräften und 187 Mitarbeitern deutscher Unternehmen. Das Ziel ist, auf der Basis bestehender Forschungen, weitere Implikationen für die Praxis und Forschung, hinsichtlich der Konsequenzen von Stress auf die mitarbeiterorientierte Führung, zu geben und diese im Vergleich zu vergangenen Forschungen zu diskutieren. Durch die Betrachtung methodisch wertvoller Studien soll ein besseres Verständnis für die Konsequenzen von Stress in Organisationen geschaffen werden. Zusätzlich soll in der Arbeit betrachtet werden, welchen moderierenden Einfluss Macht einer Führungskraft, auf die Mechanismen zwischen Stress einer Führungskraft und einem mitarbeiterorientierten Führungsstil hat. Die Folgende Abbildung 1 stellt das Forschungsmodell dieser Arbeit dar.

Abbildung 1: Forschungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung

2 Literaturübersicht

Lazarus (1993) definiert Stress als eine Abweichung von einer Norm oder einem Dauerzustand. Seit den 1950er Jahren besteht ein Konsens in der wissenschaftlichen Fachliteratur darüber, dass stressvolle Zustände keine allgemein verlässlichen Bewältigungsreaktionen hervorrufen (Beehr & Newman, 1978; Janis & Leventhal, 1968; Schuler, 1980). Individuen reagieren unterschiedlich auf Stress, einige fühlen sich durch Stress positiv erregt, andere reagieren negativ. Abhängig von der zu erfüllenden Aufgabe, führte Stress bei einigen zu bemerkbaren Leistungseinbußen, andere wiederum verbesserten ihre Performance unter Stress (vgl. Lazarus & Eriksen, 1952). Für die unterschiedlichen Reaktionen der Versuchspersonen in ihrer Studie, bedingt durch Stress, machen Lazarus, Deese und Osler (1952) individuelle Unterschiede auf motivationaler und kognitiver Ebene verantwortlich, die zwischen dem Stressor und der folgenden Reaktion auf diesen, intervenieren. Bedrohung führte beispielsweise zu einer mentalen Blockade, die die Leistungsfähigkeit eines Individuums beeinflusst. Stress, der aus Herausforderung entsteht, wird mit belebender Wirkung und überdurchschnittlichen Leistungen assoziiert. Lazarus (1966) unterscheidet drei unterschiedliche Wirkungsarten von Stress: Leid, Bedrohung und Herausforderung. Leid bezeichnet er als eine irreversible psychologische Schädigung. Bedrohung resultiert aus dem Wissen, dass Leid bevorsteht. Herausforderung wird durch schwere Anforderungen verspürt, die aber mit dem Wissen, die notwendigen Ressourcen zur Bewältigung dieser zu besitzen, überwunden werden können.

In der Stressliteratur wird daher seit Selye (1974) zwischen dem für diese Arbeit relevanten Distress, der für negative Gefühle und einem gestörten körperlichen Wohlbefinden verantwortlich ist und dem sogenannten Eustress, der mit positiven Gefühlen und einem hohen körperlichen Wohlbefinden assoziiert wird, unterschieden. Gegensätzlich zu dem Distress wirkt Eustress motivierend. Diese Stressoren werden nicht als Bedrohung, sondern als Herausforderung angesehen. Abhängig davon wie ein Individuum Stress wahrnimmt, hängt stark von seinen Ressourcen und seinem Verhalten, um die stressigen Anforderungen zu bewältigen, ab. Dabei wird in der Literatur zwischen den internen und den externen Ressourcen, die der Person zur Verfügung stehen unterschieden. Eine wichtige interne Ressource ist das Copingverhalten einer Person (Lazarus & Folkman, 1984). Individuen gehen auf unterschiedliche Art und Weise mit stressigen Situationen um. Die Bewältigung dieser internen und externen Anforderungen, die die Ressourcen einer Person übersteigen, wird als Coping bezeichnet (Lazarus & Folkman, 1984). Selye (1956/1976) verwendet sogenannte Stressoren als Bezeichnung für den Auslöser dieser Umstände und Stress als die folgende Reaktion auf diese. Stressoren sind Gegebenheiten und Ereignisse, die eine psychische Belastung hervorrufen und somit als die Quelle von Stress anzusehen (Kahn & Byosiere, 1992). Der aus der Reaktion auf den eintretenden Stressor entstehende Stress, wird als eine unangenehme emotionale Erfahrung, in der Literatur meist als psychische Belastung (strain) bezeichnet, die überwiegend mit Angst, Furcht, Sorge, Ärger, Wut, Trauer, Kummer und Depression in Verbindung gesetzt wird (Janis & Leventhal, 1968; Motowidlo et al., 1986). Unabhängig der verschiedenen Definitionen von Stress, gibt es ein einheitliches Verständnis über vier zu berücksichtigende grundsätzliche Abläufe in Stresssituationen: Erstens, der Eintritt eines externen oder internen Umstands, bezeichnet als Stressor. Zweitens, eine Beurteilung darüber ob dieser Umstand schädlich oder gutartig ist. Drittens, die angewendeten Bewältigungsprozesse (Coping), um sich mit den stressigen Anforderungen auseinanderzusetzen. Sowie viertens, ein komplexes Verhaltensmuster, dass sich auf den Verstand und den Körper auswirkt, auch bezeichnet als Stressreaktion, resultierend in psychischer Belastung (Lazarus, 1993). Abzugrenzen sind die genannten psychologischen von den physiologischen Reaktionen, die sich beispielsweise in körperlichen Symptomen wie Hitze, Unruhe oder Hunger äußern (Mason, Maher, Hartley, Mougey, Perlow & Jones, 1976).

Die heutige gefestigte Analogie, gewonnen durch energische Forschungen im Bereich der Persönlichkeitseigenschaften und der Stressbewältigungsprozesse, zeigt entscheidende Persönlichkeitsfaktoren auf, die Individuen helfen gegen die schädliche Wirkung von Stress besser standzuhalten. Zu diesen Persönlichkeitseigenschaften gehören konstruktives Denken (Epstein & Meier, 1989), Widerstandsfähigkeit (Maddi & Kobasa, 1984), Hoffnung (Snyder et al., 1991), Einfallsreichtum (Rosenbaum, 1990), Optimismus (Scheier & Carver, 1987), Selbstwirksamkeit (Bandura, 1982) sowie ein ausgeprägtes Kohärenzgefühl (Antonovsky, 1987).

Nach Yukl (2013) kann ein mitarbeiterorientierter Führungsstil durch die allgemeine Wertschätzung der Mitarbeiter durch die Führungskraft charakterisiert werden. Zu den Eigenschaften einer mitarbeiterorientierten Führungskraft gehören Offenheit, sowie die Bereitschaft zur Kommunikation. Das Wohlergehen der Mitarbeiter ist zentral und wird durch den Einsatz für den Mitarbeiter und die Unterstützung des Mitarbeiters bei schweren Aufgaben, sowie bei der Lösung von Konflikten, untermauert. Die Führungskraft sieht sich als Coach und Mentor, wodurch sich persönliche Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Mitarbeiter werden über Entscheidungen, die sie direkt betreffen, informiert, sie sollen durch die Einräumung eines Mitspracherechts in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Mitarbeiterorientierte Führungskräfte behandeln ihre Mitarbeiter als Gleichgestellte. Für die Unterstreichung der Wirksamkeit eines mitarbeiterorientierten Führungsstils werden empirische Ergebnisse durch die Ohio-State Leadership Studien aus den 1950er Jahren geliefert (Yukl, 2013). Aus der Studie von Fleishman und Harris (1962), über das Verhalten von 57 Führungskräften einer Lastkraftwagen Manufaktur geht hervor, dass Mitarbeiter bei hoher Mitarbeiterorientierung der Führungskraft zufriedener sind, sich weniger beschweren und Teams eine geringere Fluktuationsrate aufweisen. Ähnliche Ergebnisse liefert auch Skinner (1969) in seiner Untersuchung über das Führungsverhalten in einer Textil Manufaktur. Eine neuere Meta-Analyse über die Beziehung von mitarbeiterorientierter Führung zu den Kriterien von Führung in der Studie von Judge und Kollegen aus dem Jahre 2004 zeigt, dass mitarbeiterorientierte Führung effektiv (r = .52) ist. Sowohl für die Zufriedenheit mit der Führungskraft (r = .78), als auch für die Motivation (r = .50) der Mitarbeiter, ist eine mitarbeiterorientierte Führung von besonderer Relevanz (Judge, Piccolo & Ilies, 2004).

Abzugrenzen ist die mitarbeiterorientierte Führung von der transformationalen Führung. Wie Seltzer und Bass in ihrer Arbeit von 1990 erwähnen, ist die mitarbeiterorientierte Führung weniger auf die Performance des Teams ausgerichtet, sie soll in erster Linie eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen, die meist indirekt zu einer besseren Performance führt. Eine Führungsperson kann durch ihr Verhalten einen positiven Beitrag zur Gemütslage innerhalb der Gruppe führen und die Arbeitszufriedenheit erhöhen (Seltzer & Bass, 1990). Wenngleich auch oftmals Zusammenhänge zwischen mitarbeiterorientierter Führung und Performance aufgezeigt wurden, spricht Bass in seiner Studie (1990) von ergänzende Eigenschaften transformationaler Führung, die weiterführend auf die Performance abzielen. Durch grundlegende Umgestaltung der Werte, Bedürfnisse und Ziele, sollen die Mitarbeiter zu Leistungen angetrieben werden, die weit über den normalen Erwartungen liegen. (Bass, 1990). Grundsätzlich liegt der Kern beider Führungsstile in der individuellen Förderung des Einzelnen und dem Wohlergehen der Mitarbeiter (Yukl, 2013).

Macht ist das Potential andere Personen oder Gruppen in psychologisch bedeutungsvollem Kontext, sei es der Herbeiführung einer Verhaltensänderung, einer Meinungsänderung, einer Einstellungsänderung, oder hinsichtlich ihrer Ziele und Bedürfnisse, zu beeinflussen (Vescio, Schnyder & Butz, 2003). Insbesondere die Definition von Keltner, Gruenfeld und Anderson (2003) drückt dies besonders Präzise aus: „[…] power as an individual’s relative capacity to modify others’ states by providing or withholding resources or administering punishments“ (S. 265). Übersetzt bedeutet dies, dass Macht Individuen die Fähigkeit gibt, durch Ressourcen und Bestrafung, Einfluss auf andere auszuüben. In der Literatur wird daher häufig zwischen zwei übergeordneten Quellen von Macht, der sozialen und der persönlichen Macht, differenziert. Die Definition von Keltner und Kollegen wird der sozialen Macht zugeordnet. Galinsky, Rucker und Maggee (2015) definieren persönliche Macht, als die Fähigkeit die Ressourcen anderer zu kontrollieren und infolge dessen eine Abhängigkeit zu schaffen. Die Gewichtung dieser Arbeit liegt hauptsächlich auf der sozialen Macht und den Konsequenzen, die diese auf die sozialen Verbindungen zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern hat.

Häufig wird bei der Konzeptualisierung von Macht, gerade die Fähigkeit das Verhalten anderer zu beeinflussen eine besondere Bedeutung zugewiesen (Copeland, 1994; Imai, 1993). Da sich Macht aus der Beziehung einer Person zu mindestens einer weiteren ableitet (Fiske, 1993), setzt diese die Existenz einer Beziehung zwischen mindestens zwei Personen voraus (Emerson, 1962; Thibaut & Kelley, 1959). Individuen, die einen hohen Grad an Macht besitzen, zeigen eine größere Variabilität an Verhaltensmustern, als vergleichsweise Individuen in weniger machtvollen Positionen (Guinote, Judd & Brauer, 2002). Sie neigen dazu andere nach Stereotypen zu beurteilen (Fiske, 1993). Gegensätzlich dazu berichten Overbeck und Park (2001), dass machtvolle Individuen ihre Mitarbeiter eher individueller betrachten. Kipnis (1976) hingegen berichtet in seiner Studie, dass mächtige Führungskräfte ihre Mitarbeiter diskriminieren, oder ihre Macht zur Erfüllung ihrer eigenen Ziele verwenden. Einige Forscher zeigen, dass mächtige Führungspersonen faule Informationsvermittler sind (vgl. Fiske, 1993; Keltner et al. 2003). Empirische Ergebnisse allerdings zeigen jedoch deutlich auf, dass der Besitz von Macht die Erfahrung und den Ausdruck positiver Emotionen verstärkt, sowie die Wirkung positiver Anreize, beispielweise in Form potentieller Gewinne, erhöht. Keltner und Kollegen (2003) kommen in ihrer Arbeit zu dem Ergebnis, dass Macht die Neigung andere instrumentell zu betrachten steigert, sowie die Wahrscheinlichkeit sich sozial unangebracht zu verhalten erhöht. Diese Resultate der Studien über Macht offenbaren, dass die soziale Position einer Person einen fundamentalen Einfluss auf die Wahrnehmung, die Beurteilung und das Verhalten gegenüber anderen Personen hat (Guinote, 2007).

3 Theorie und Hypothesenentwicklung

3.1 Stress der Führungskraft und die Auswirkungen auf einen mitarbeiterorientierten Führungsstil

In der vorliegenden Arbeit wird das Führungsverhalten gestresster Führungskräfte betrachtet. Dabei werden die Auswirkungen von Stress einer Führungskraft auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil untersucht. Stress ist definiert als die Beziehung einer Person zu ihrer Umwelt, die sich je nach Beanspruchung der jeweiligen Situation, in Abhängigkeit der physischen und psychischen Ressourcen des Individuums, in einem Ungleichgewicht befindet (Lazarus & Folkman, 1984). Individuen streben an, diese Ressourcen aufrechtzuerhalten oder gar zu erhöhen. Sind diese Ressourcen, beispielsweise in Form von Zeit und Energie bedroht oder verloren, resultiert dies häufig in Stress (Hobfoll, 1989). Stress am Arbeitsplatz wird oft mit der Berufsgestaltung, der Unternehmenskultur, der Unternehmensumwelt oder der Beziehungen am Arbeitsplatz, assoziiert (Yoo, Eisenmann & Franke, 2009). Arbeitsanforderungen, wie Überstunden und steigender Zeitdruck führen dazu, dass Führungskräfte psychisch nur schwer von ihrem Job abschalten können (Sonnentag, Kuttler & Fritz, 2010). Der Gemütszustand und das Verhalten der Führungskraft können dadurch negativ beeinflusst werden (Sonnentag & Zijlstra, 2006). Im Weiteren werden überwiegend die negativen Folgen stressbedingter Situationen betont, da die daraus resultierenden Konsequenzen auf das Verhalten der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern untersucht werden sollen.

Es ist bekannt, dass Stress Individuen zu einer erhöhten Aufmerksamkeit zwingt, die zu einer Informationsüberlastung führt. Resultierend daraus entsteht kognitive Müdigkeit, die notwendige Energien zur erfolgreichen Erfüllung von Aufgaben, erschöpft (Cohen, 1980). Unvorhersehbare, unkontrollierbare Stressoren, erfordern einen erheblichen Anstieg an Aufmerksamkeit. Dies resultiert, da Individuen kontinuierlich potentiell bedrohliche Stimuli überwachen und diese hinsichtlich ihrer kognitiven Signifikanz bewerten, um anschließend zu entscheiden, welche Copingvorg ä nge zur Bewältigung des eingetretenen Stressors notwendig sind (vgl. Lazarus, 1966). Cohen (1980) nimmt an, dass die Kapazität der Aufmerksamkeit eines Individuums nicht fix ist, aber durch anhaltende Anforderungen sinkt. Diese Senkung der Aufmerksamkeitsfähigkeit, auch als „kognitive Erschöpfung“ bezeichnet, steigt mutmaßlich mit dem Grad der notwendigen Aufmerksamkeit und der Dauer des eingetretenen Stressors. Die daraus resultie- renden unzureichenden Aufmerksamkeitsreserven, genügen nicht um die eingetretenen Anforderungen zu bewältigen. Die eigenen Ressourcen sind nicht ausreichend vorhanden, um den äußeren Anforderungen der Umwelt gerecht zu werden. Nimmt die Führungskraft nun die Anforderungen als hindernd wahr, stellen diese also folge dessen eine Bedrohung für die eigenen Ziele dar, resultiert dies in Distress (vgl. Lazarus & Folkman, 1984). Cavanaugh und Kollegen (2000) definieren diese hindernden Stressoren (hindrance stressors) als Arbeitsanforderungen oder Arbeitsumstände, die überhöhte und unerwünschte Beschränkungen darstellen und die individuellen Fähigkeiten erwünschte Ziele zu erreichen behindern. Epstein und Karlin (1975) kommen in ihrer Arbeit zu dem Ergebnis, dass besonders Gruppen männlicher Personen, nachdem sie Stress erfahren haben, weniger zusammenhalten und verstärkt kompetitiv agieren. Cohen (1980) deutet daraufhin, dass dies schädliche Folgen auf die interpersonellen Beziehungen hat. Die nicht ausreichenden Aufmerksamkeitsreserven zur Bewältigung der Stressoren führen dazu, dass Individuen Prioritäten bezüglich der Verwendung ihrer vorhandenen Ressourcen setzten. Die dabei naheliegende Strategie ist, sich auf die Inputs, die die eigenen Ziele unterstützen, zu fokussieren. Dabei werden Hinweise vernachlässigt, wenngleich diese auch sozialer Art sind (Milgram, 1970). Meistens sind diese sozialen Hinweise jene, die Informationen über das Wohlergehen oder die Bedürfnisse einer Person tragen. Die Vernachlässigung dieser Hinweise resultiert in einer geringeren Wahrscheinlichkeit hilfsbereit zu handeln, Sympathien auszudrücken, oder angemessen auf die Bedürfnisse anderer zu reagieren. Weitere soziale Konsequenzen, resultierend aus der stressbedingten Fokussierung auf die eigenen Ziele, sind eine Übervereinfachung, sowie verzehrte Wahrnehmung und Bewertung von Kommunikationen und Personen (Cohen, 1980).

Die Studie von Cohen und Spacapan (1978) unterstützt die Annahme, dass Individuen nachdem sie Stress erfahren haben, in Form von Lautstärke oder erhöhter Arbeitsbelastung, weniger einfühlsam gegenüber anderen Mitmenschen sind, sowie eine geringere Hilfsbereitschaft aufweisen. Donnerstein und Wilson (1976) zeigen in ihrem Experiment, dass Individuen unter Stress ein aggressiveres Verhalten an den Tag legen. Zudem senkt Stress die Bereitschaft andere Personen individuell zu betrachten (Rotton, Olszewski, Charleton & Soler 1978). Die stressbedingten Folgen auf die zwischenmenschliche Empfindsamkeit, gehen mit weiteren Studien zu Aggression (Rule & Nesdale, 1976) und Altruismus (Aderman, 1972) einher. Diese zeigen auf, dass negative, stressbedingte Emotionen, zu einem aggressiveren und geringerem altruistischen Verhalten führen. Da ein mitarbeiterorientierter Führungsstil grundsätzlich auf der Basis einer wertschätzenden Beziehung zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern besteht, können durch den Einfluss von Stressoren soziale Konflikte entstehen. Wie bereits durch Chen und Spector (1992) erforscht, stehen arbeitsbedingter Stress und interpersonelle Konflikte am Arbeitsplatz in einem positiven Zusammenhang. Folglich kann dies dazu führen, dass gestresste Führungskräfte zur Vermeidung sozialer Konflikte und Spannungen innerhalb des Teams, eine größere Distanz zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Wie bereits durch Yukl (2013) zusammengefasst, ist ein mitarbeiterorientierter Führungsstil gerade der Gegensatz von Distanz. Die Führungskraft agiert als freundlicher, unterstützender Mentor und zeigt sich besorgt um das Befinden und die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter. Dabei charakterisiert sich eine mitarbeiterorientierte Führungskraft durch ihr offenes Ohr und der Akzeptanz gegenüber den Anreizen ihrer Mitarbeiter.

Aufgrund zahlreicher Forschungen, bezüglich des Verhaltens von Führungskräften unter Stress, mit dem Ergebnis, dass ein Zusammenhang zwischen arbeitsbedingten Stress und willkürlichem Verhalten besteht (vgl. Bolino & Turnley, 2005; Penney & Spector, 2002), wird in dieser Arbeit schlussfolgernd, von einem negativen Zusammenhang zwischen Stress von Führungskräften und einen mitarbeiterorientierten Führungsstil, ausgegangen.

H1: Stress einer F ü hrungskraft beeinflusst einen mitarbeiterorientierten F ü hrungsstil negativ.

3.2 Macht der Führungskraft und der mitarbeiterorientierte Führungsstil

Macht ist die Basis für ein funktionierendes Miteinander, egal ob in Organisationen, oder zur Aufrechterhaltung gesellschaftlicher Normen (Kipnis, 1972). Die Fähigkeit Einfluss auf andere zu nehmen, ist die Grundlage für einen effektiven Führungsstil. Der Erfolg einer Organisation hängt zu großen Teilen von der richtigen Art und Weise der Ausübung von Macht einer Führungskraft, gegenüber ihren Mitarbeitern, ab. Um zu verstehen, welchen Einfluss Macht einer Führungskraft auf die Mitarbeiter haben kann, wird in diesem Abschnitt dieser Einfluss hinsichtlich der mitarbeiterorientierten Führung genauer analysiert. Im Folgenden werden, anhand empirischer Ergebnissen vergangener Studien, die Konsequenzen von Macht auf den mitarbeiterorientierten Führungsstil untersucht.

Macht versetzt Individuen in die Lage, Kontrolle über andere auszuüben. Dabei kann unterschieden werden, ob Macht sozial, oder zur Erfüllung eigener Interessen dient. Gewiss wird Macht nicht immer in einem positiven Kontext verwendet. Einige Führungskräfte verwenden ihre Macht häufig für Ziele, die ihre eigene Position stärken und weniger um die Performance des Teams oder der gesamten Organisation zu verbessern. So zeigt Tourish (2013) auf, dass Macht gerade auf Personen, die Macht besitzen einen starken Einfluss hat. So deuten die Ergebnisse von See, Morrison, Rothman und Soll (2011) beispielhaft daraufhin, dass gerade subjektiv empfundene Macht, Personen dahingehend beeinflusst, dass sie an den Perspektiven anderer wenig Interesse zeigen. Wie einfach es für Führungskräfte sein kann, ihre Macht in einem missbräuchlichen Kontext zu verwenden, demonstriert Kipnis (1972) in seinem Experiment. Kipnis kommt zu dem Ergebnis, dass Führungskräfte mit einer erhöhten Macht durch Vorbild, ihre Mitarbeiter als Manipulationsobjekte betrachten, sie weniger wertschätzen, sich die Leistungen ihrer Mitarbeiter selber zuschreiben, Belohnungen nutzen um ihre Mitarbeiter zu beeinflussen und sozialen Abstand zu ihren Mitarbeitern halten. Da sich allerdings ein mitarbeiterorientierter Führungsstil gerade durch seine soziale Nähe zwischen der Führungskraft und deren Mitarbeitern charakterisiert, ist der letzte Punkt für diese Arbeit von übergeordneter Relevanz. Kipnis zeigt in seinen Forschungen die negative Seite von Macht. Besonders in seiner Arbeit „Does Power Currupt?“ (1972), beschäftigt er sich mit den Konsequenzen, die Macht innerhalb von Organisationen auf das soziale Gefüge mit sich bringt. Er kommt zu dem Entschluss, dass Macht zu verachtenswerten Handlungen verleitet, um die eigenen Ziele und persönlichen Interessen zu erfüllen. Ein wichtiger Aspekt ist dabei die soziale Distanz, die mächtige Personen gegenüber ihren untergeordneten Mitarbeitern aufbauen. Auf dieser Erkenntnis von Kipnis baut die heutige „Social Distance Theory of Power“ von Magee und Smith (2013) auf.

Magee und Smith (2013) haben sich in ihrer Arbeit „The Social Distance Theory of Power“ explizit mit der sozialen Distanz zwischen mächtigen und ohnmächtigen Personen auseinandergesetzt. Die Autoren stellen ihre Theorie, auf der Basis vorheriger Untersuchungen zum psychologischen Einfluss von Machtunterschieden auf die Psyche von Individuen, auf. Abbildung 2 zeigt die wesentlichen Aspekte dieser Theorie.

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