Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen zur Balanced Scorecard
2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Grundkonzept der Balanced Scorecard
2.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive
2.2.2. Kundenperspektive
2.2.3. Die Perspektive des Prozesses
2.2.4. Entwicklungs- und Lernperspektive
2.3 Strategischer Handlungsrahmen
2.3.1 Aufschlüsselung und Übersetzung der Vision
2.3.2 Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen und deren Kommunikation
2.3.3 Planung und Festlegen von Zielen
2.3.4 Feedback und Lernen

3 Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung
3.1 Übersetzen und Klärung der Vision in klare Ziele für alle Personen eines Unternehmens
3.1.1 Begriffsabgrenzung zum Thema Vision
3.1.2 Umwandlung von der Vision in messbare Ziele
3.2 Verknüpfung und Kommunikation der Ziele und Maßnahmen
3.2.1 Konzept und Einbindung der Strategy Map
3.2.2 Kommunikation in Form des strategischen Hauses
3.3 Festlegen von Zielen und deren Planung
3.4 Feedback und Lernen
3.5 Kritik am Konzept der Balanced Scorecard
3.5.1 Feedbackprozess
3.5.2 Kennzahlen
3.5.3 Perspektiven
3.5.4 Dynamik
3.5.5 Bürokratisierung

4 Relevanz für die Praxis im Sozialmanagement

5 Fazit und Ausblick

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton 4

Abbildung 2: Die vier Managementprozesse der BSC 5

Abbildung 3: Beispiel für eine Strategy Map mit strategischen Zielen und Strategien 12

Abbildung 4: Beispiel für ein Strategisches Haus 13

1 Einleitung

Ein Unternehmen, ganz gleich ob in der freien Wirtschaft oder im Non-Profit Bereich, ist mit einer Vielzahl von Entscheidungssituation konfrontiert. Entscheidungen, die getroffen werden, können weitreichende Folgen nach sich ziehen und betreffen sowohl den Erfolg eines Unternehmens als auch die Mitarbeiter, Kunden und das Unternehmensumfeld. Durch die zunehmende Komplexität der Entscheidungen, die getroffen werden müssen und die zeitgleiche Entwicklung der Digitalisierung, die eine hohe Verfügbarkeit von Daten und Informationen mit sich zieht, bedarf es in einem Unternehmen immer weniger einer reagierenden, sondern einer systematischen und strategischen Entscheidungskultur. Entscheidungen sollten jedoch nicht auf der Erkenntnis rein monetärer Kennzahlen getroffen, sondern vielmehr bedürfen sie einer Grundlage, welche auf ganzheitlichen Erkenntnissen des gesamten Unternehmens und des Unternehmensumfeldes beruht.

In der vorliegenden Hausarbeit wird die Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung in den Fokus gerückt. Im Besonderen wird dabei die Frage inwieweit die Balanced Scorecard als Instrument zur Führung eines Unternehmens geeignet ist und wie die Umsetzung in der Praxis aussehen kann in den Mittelpunkt gerückt.

Diese Arbeit setzt sich zu Beginn mit der Theorie der Balanced Scorecard auseinander und versucht die vielen verschiedenen Facetten zu beleuchten. Anschließend wird die Anwendung der Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung mit Bezug zur Praxis erörtert, um abschließend sowohl die Relevanz dieser Hausarbeit zu verdeutlichen als auch ein Fazit bzw. einen Ausblick zu geben.

2 Theoretische Grundlagen zur Balanced Scorecard

Im Folgenden wird die Theorie der Balanced Scorecard (BSC) kurz erläutert. Aufbauend auf der Entstehungsgeschichte der BSC, wird verdeutlicht wie das Grundkonzept der BSC aussieht und inwieweit verschiedene Perspektiven eine Rolle dabei spielen. Außerdem wird abschließend ein Überblick über den strategischen Handlungsrahmen im Zusammenspiel mit den vier Prozessen der BSC gegeben.

2.1 Entwicklung der Balanced Scorecard

Anfang der 90er Jahre wurde die Balanced Scorecard von Robert Kaplan und David Norton entwickelt. Dies galt als ein innovativer Ansatz, um Unternehmen anders und neu zu führen. Die beiden Wissenschaftler arbeiteten im Zuge einer Forschung mehrerer Unternehmen aus den USA zusammen. Bei der Forschung ging es darum neue Methoden des Performance Measurements zu untersuchen.^[1] Unter Performance Measurement wird „der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Messung und Bewertung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen, so genannter Leistungsebenen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlichster Größe, Mitarbeiter, Prozesse), herangezogen werden.“^[2]

Robert Kaplan und David Norton gelangten im Zuge der Forschung zusammen mit ihrem Team zu der Erkenntnis, dass in der modernen Wirtschaft die reine Fokussierung auf Finanzdaten nicht mehr ausreichend sein würde, da allein der Blick auf die Performance hinsichtlich finanzieller Aspekte, eine Einschränkung der Wertschöpfung bedeuten würde. Ausgehend von dieser Überlegung bzw. von diesem Ergebnis wurde ein mehrschichtiges und ausgewogeneres Konzept des Performance Measurements erstellt, welches dem Management eines Unternehmens die Möglichkeit gab, einen umfassenden Überblick über den Geschäftsverlauf zu bekommen. Dies wird bei der BSC möglich gemacht, indem klassische finanzielle Ergebnisse vergangener Aktivitäten als auch nicht-finanzielle Werte, welche ausschlaggebende Faktoren zukünftiger Entwicklung darstellen, berücksichtigt werden.^[3]

Nach Fertigstellung des Konzeptes beobachteten die beiden Forscher Robert Kaplan und David Norton, dass ihr Konzept der Balanced Scorecard nicht ausschließlich im Bereich des Performance Measurements genutzt wurde, sondern auch zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. Weltweit bekannt wurde die BSC daraufhin als integratives Managementsystem, welches nicht nur die bis dahin bestehenden Kennzahlen nutzt, sondern darüber hinaus andere Faktoren berücksichtigt. Heutzutage spricht man von der Balance Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung.^[4]

2.2 Grundkonzept der Balanced Scorecard

„Translate strategy into action“^[5] ist der Leitgedanke den Robert Kaplan und David Norton mit der Balanced Scorecard verbanden. Damit ist gemeint, dass eine Strategie, bzw. eine strategische Orientierung in gezielte Aktionen übersetzt werden soll und darüber hinaus meint das Zitat die Übersetzung der Strategie in eine Sprache, welche diejenigen Akteure verstehen müssen, die eben diese Strategie umsetzen sollen. Ganz im Gegensatz zu klassischen, auf die finanziellen Kennzahlen gerichteten Instrumente der Unternehmensführung, richtet die Balanced Scorecard, wie bereits erwähnt, ihren Blick auch auf nicht-finanzielle Aspekte. Dabei geht es im Besonderen um die Betrachtung des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven, welche jeweils den Fokus auf einen wichtigen Teil des Unternehmens richten. Die klassische BSC beschränkt sich dabei auf vier grundlegende Blickwinkel, welche im Folgenden erläutert werden.^[6]

Zur Veranschaulichung ist hier eine Abbildung eingefügt, welche die klassischen Perspektiven der BSC verdeutlicht. Wichtig zu erwähnen, ist die Flexibilität der Balanced Scorecard, was bedeutet, dass sie um andere Perspektiven ergänzt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton^[7]

2.2.1. Finanzwirtschaftliche Perspektive

Betrachtet man die finanziellen Aspekte, so steht im Hintergrund die Frage, wie Kapitalgeber das Unternehmen sehen. Diese Perspektive beschäftigt sich mit den langfristigen und finanzbezogenen Zielen eines Unternehmens. Als Beispiel für ausschlaggebende, bzw. aussagekräftige Kennzahlen sei hier die Profitabilität bzw. Rentabilität zu sehen. Die Langzeitziele hängen von den geschaffenen Rahmenbedingungen in einem Unternehmen ab, wobei Norton und Kaplan hier zwischen den folgenden drei Ausgangssituationen unterscheiden, in welchen Unternehmen sich wiederfinden können: im Stadium des starken Wachstums, des Erhaltens oder des Erntens.

2.2.2. Kundenperspektive

Wie der Name bereits vermuten lässt, handelt es sich hierbei um die Frage wie die Kunden eines Unternehmens dieses sehen. Konkret werden hier die Kunden und Marktsegmente identifiziert, in welchem ein Unternehmen konkurrenzfähig bleiben soll.^[8] Nachdem herausgestellt wurde, welche Kundenerwartungen hinter den einzelnen Bereichen stehen, geht es um die Einigung auf ein Angebot. Kaplan und Norton empfehlen Kennzahlen aus verschiedenen kundenspezifischen Bereichen: Im Bereich der Produkt- und Dienstleistungseigenschaft geht es darum herauszufinden wie Kunden z.B. Preis, Qualität, Auswahl, Funktionalität empfinden. Als weiteren Bereich empfehlen Norton und Kaplan die Kundenbeziehung im Hinblick auf Service und Partnerschaft zu analysieren. Außerdem sollte die Marke bzw. das Image ausgewertet werden. Ergänzend kann noch hinzugefügt werden, dass eine die Kundenprozessperspektive entweder der Kundenperspektive oder der Prozessperspektive zugeordnet werden kann. Dabei geht es unter anderem um die Identifikation, Bindung und Akquise von Kunden, was z.B. mit dem Wachstum des Marktanteiles zusammenhängen kann.^[9]

2.2.3. Die Perspektive des Prozesses

Die Perspektive des Prozesses beschäftigt sich mit der Frage, in welchem Bereich eine ausordentlich gute Leistung erbracht werden muss, um sowohl einen positiven Effekt für Kunden zu erzielen als auch Zufriedenheit bei den Kreditgebern zu erreichen. Wesentlicher Bestandteil ist dabei die kritische Auseinandersetzung (Identifizierung und Visualisierung) mit Erfolgsfaktoren der internen Prozesse eines Unternehmens.

2.2.4. Entwicklungs- und Lernperspektive

Die vierte Perspektive der BSC beschäftigt sich mit der Frage wie Wachstum und Weiterentwicklung gewährleistet werden können. Dabei rückt die Infrastruktur, welche für ein Unternehmen notwendig ist, um ein stabiles Wachstum und eine kontinuierliche Verbesserung zu erlangen, in den Blickpunkt. Außerdem ist es aus dieser Perspektive wichtig immaterielle Werte wie Human-, Informations-, und Organisationskapital mit einzubeziehen, da ohne sie die Erreichung von Zielen nicht oder nur schwer möglich ist.

2.3 Strategischer Handlungsrahmen

Unter der BSC versteht man mehr als die aus den einzelnen Perspektiven zusammengesetzten Kennzahlen und Aspekten. Wichtig ist, dass eine Auswahl an Kennzahlen, welche zueinander in Beziehung stehen, immer ausgehend von der Unternehmensstrategie und -vision abgeleitet wird. Dabei ist wichtig zu verstehen, dass die BSC sowohl ein Instrument ist, um eine Strategie messbar zu machen als auch zu kommunizieren. Um zu verstehen, warum dies ein bedeutender Punkt ist, muss das Problem transparent gemacht werden, dass viele Unternehmen ihren Fokus finanzielle Kennzahlen legen, die dabei eigentlich nur eine kurzfristige Orientierung geben können. Um dem Vorzubeugen haben Kaplan und Norton sich einen Lösungsprozess überlegt, welcher sich aus vier Prozessen zusammensetzt, die im Folgenden kurz erläutert werden.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die vier Managementprozesse der BSC^[11]

2.3.1 Aufschlüsselung und Übersetzung der Vision

In diesem Prozess wird darauf hingearbeitet, Klarheit und Einigkeit über die Vision eines Unternehmens zu schaffen. Der Vorteil daran ist, dass die Unternehmensstrategie bzw. -vision differenziert wird und entsprechende Ziele auf Basis einer klaren Unternehmensvision gesteckt werden können.

2.3.2 Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen und deren Kommunikation

Der zweite Prozess, den Norton und Kaplan entwickelten, beschäftigt sich mit der internen Kommunikation von Unternehmensvision und -strategie. Dabei ist es wichtig, dass jede Unternehmenseinheit die Wichtigkeit der erarbeiteten langfristigen Strategie versteht, um geeignete Maßnahmen zur Erreichung dieser durchzuführen. Der Prozess soll außerdem dazu dienen, den Dialog innerhalb der verschiedenen Hierarchieebenen zu fördern.

2.3.3 Planung und Festlegen von Zielen

Die BSC wird im dritten Prozess angewendet und gilt somit als Planungs- und Zielsetzungsprozess. Damit einhergehend werden Maßnahmen gefunden, um die Ergebnisse, die in den langfristigen Zielen festgesetzt wurden, zu erreichen. Um die Umsetzung zu planen, wird ein Meilensteinplan erstellt und zur Identifizierung monetärer und nicht-finanzieller Aspekte Standortbestimmungen festgelegt

2.3.4 Feedback und Lernen

Der letzte Prozess ist durch die Einbindung der Balanced Scorecard in einen strategischen Lernprozess gekennzeichnet. Hierbei geht es um die Möglichkeit, die die BSC einem Unternehmen gibt. Nämlich die Möglichkeit der Überwachung und der Anpassung der langfristigen strategischen Ziele. Dadurch ergibt sich die Möglichkeit Maßnahmen zur Leistungssteigerung zu entwickeln und einzuleiten.^[12]

3 Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmensführung

Um die Balanced Scorecard als Instrument zur Unternehmensführung zu nutzen, ist es von großer Bedeutung, sich den „Scorecard-Prozeß“^[13] noch einmal näher in den Fokus zu rücken, um zu verstehen, wie sich der Prozess als strategisches Führungsinstrument nutzen lässt. Im Folgenden möchte ich nun noch einmal detaillierter auf die vier Entwicklungsschritte, welche Norton und Kaplan als wichtig erachten eingehen.

3.1 Übersetzen und Klärung der Vision in klare Ziele für alle Personen eines Unternehmens

Zur Klärung der Unternehmensvision ist es wichtig, dass die Top-Manager in Teamarbeit zusammenarbeiten, damit eine Strategie erarbeitet werden kann, da zwar zumeist eine Unternehmensstrategie feststeht, aber die Umsetzung in den einzelnen spezifischen Bereichen anders verstanden wird oder unterschiedliche Interpretationen vorliegen. Dabei ist es wichtig, dass die Vision hervorgehoben wird, damit sich abgeleitet davon konkrete Ziele erarbeiten lassen. In der Teamarbeit unter den Top-Managern eines Unternehmens können Schwierigkeiten und Differenzen auftreten, welche zu lösen sind. Es muss Klarheit geschaffen werden, welche finanziellen Kennzahlen nötig sind und welche erhöht werden sollen. Wenn finanzielle Ziele festgelegt sind, geht es um die Kundenziele. Dabei ist die Problematik, dass verschiedene Manager zwar die gleichen Ziele zugrunde liegen haben, diese jedoch ganz anders interpretieren und dementsprechend jeweils eine andere Strategie bevorzugen. Die Balanced Scorecard macht diese Differenzen sichtbar und kann sie im besten Fall lösen.

Des Weiteren ist es im ersten Schritt notwendig die Perspektiven des Prozesses und der Entwicklung in den Fokus zu rücken. Hierbei sollen ebenfalls Kennzahlen und Ziele im Team erarbeitet werden. Dabei beleuchtet die Balance Scorecard im Besonderen, auf welche neuen internen Prozesse sich das Unternehmen einstellen muss, damit die Vision erhalten bleibt. Dementsprechend müssen Ziele und Strategien festgelegt werden.

Als Instrument der Unternehmensführung sorgt die BSC im ersten Schritt also dafür, dass verschiedene Segmente, in Person der Top-Manager gemeinsam ein Modell erschaffen sollen, welches ein Homogeneres arbeiten im Blick auf Unternehmensvision, -ziele, -strategien schafft.^[14]

3.1.1 Begriffsabgrenzung zum Thema Vision

Die Vision an sich ist bei den meisten Menschen positiv besetzt, ist jedoch von vielen Forschern unterschiedlich bezeichnet worden. Für viele Autoren ist mit Vision, ein zukünftiges, kaum differenziertes Ziel gemeint, welchem man sein Handeln zur Erreichung unterordnen, bzw. was sein Handeln in die Richtung beeinflussen sollte. Inwieweit sich jedoch die Vision von der Mission, vom Leitbild, den Unternehmenszielen und der Unternehmensstrategie ist damit immer noch nicht geklärt. Im Folgenden wird in einem kurzen Exkurs auf die verschiedenen Begrifflichkeiten eingegangen, um sie zu differenzieren:

- Als Unternehmensvision bestimmt die Ausrichtung und Antizipation und damit den „Ursprung der Unternehmerischen Tätigkeit [und] generelle Leitidee“^[15] eines Unternehmens. Übereinstimmend lässt sich sagen, dass eine Version eine Idee, ein Bild ist, welches eine wünschenswerte Zukunft beschreibt.
- Die Mission eines Unternehmens geht in eine idealistische Richtung und liegt tiefer. Es geht eher darum welchen Zweck ein Unternehmen erfüllt, also die Kompetenz, welche allem Handeln eines Unternehmens zugrunde liegt. Dazu gehörtaußerdem die Einbeziehung der Bedürfnisse potenzieller Kundengruppen.
- Die Leitbilder haben mehrere Funktionen innerhalb eines Unternehmens. Sie sind Ausgangspunkt und Steuerungselement für die Ziele und Strategien innerhalb einer Organisation. Die drei Funktionen von Leitbildern:

1. Koordination von Entscheidungen und Schaffung einer höheren Effiziens
2. Kommunikationsfunktion und Motivationsfunktion
3. Ausgelagerte Funktion à Öffentlichkeitsarbeit

- Unternehmensziele zu formulieren ist eine der wichtigsten Aufgaben der Leitung. Sie ähneln Visionen in punkto Zukunftsorientierung und haben Einfluss auf die Organisationsmitglieder, da die Ausrichtung eines Unternehmens sich nach den Zielen richtet. Als weiterer wichtiger Punkt ist die Messbarkeit von Zielen zu erwähnen. Damit wird versucht jegliche Arbeit dem zu erreichenden Ziel zu widmen und damit Mitarbeiter zu motivieren. Unternehmensziele haben also eine hohe Bedeutung und sind ausschlaggebend für den Erfolg oder Misserfolg.
- Als letztes folgt die Unternehmensstrategie, welche die Gesamtheit der Maßnahmen zur Zielerreichung beschreibt. Gute Strategien ermöglichen Führungskräften auf unterschiedlichste Szenarien, passend zu reagieren, indem Handlungsoptionen transparent gemacht werden.^[16]

3.1.2 Umwandlung von der Vision in messbare Ziele

Das gelingen der BSC als Instrument der Unternehmensführung hängt unter anderem davon ab, ob der Transfer von der Vision zu konkreten Zielen gemeistert wird. Dabei geht es um die Definition aussagekräftiger Kennzahlen, welche sowohl als eine Art Frühwarnsystem fungieren müssen (sind wir auf dem richtigen Weg?) als auch transparent machen sollten, ob Ziele erreicht wurden. Damit dies gelingt ist es von hoher Bedeutung, dass die gefundenen Kennzahlen eine Verbindung zur ursprünglichen Vision erkennbar machen lassen, denn dann kann man von einer gelungenen Übersetzung sprechen.^[17]

[...]

^[1] Vgl. Lux (2010), S.46

^[2] Gleich (2011), S. 17

^[3] Vgl. Lux (2011), S. 46

^[4] Vgl. Jossé (2005), S. 21

^[5] Kaplan/Norton (1996)

^[6] Vgl. Friedag/Schmidt (2011), S. 10 ff

^[7] Friedag/Schmidt (2011), S. 11

^[8] Vgl. Kleindienst (2016), S. 59

^[9] Vgl. Lux (2011), S. 47-48

^[10] Vgl. Kühnapfel (2014), S. 3-4

^[11] Kleindienst (2011), S.61/in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S.10

^[12] Vgl. Kleindienst (2011), S.60 ff.

^[13] Kaplan/Norton (1997), S. 11

^[14] Kaplan/Norton (1997), S. 10-12

^[15] Vgl. Bleicher (2001), S. 99

^[16] Vgl. Menzenbach (2012), S. 7-10

^[17] Vgl. Friedag/Schmidt (2010), S. 149 ff.