Principal-Agent Aspekte in Vertragsbeziehungen zwischen Immobilienportfolio und Asset Management


Hausarbeit, 2017

21 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Grundlagen
2.1 Probleme der Principal-Agent-Beziehung
2.1.1 Adverse Selection
2.1.2 Moral Hazard
2.1.3 Hold-up
2.2 Agency Kosten
2.3 Der Portfolio Manager (Principal)
2.4 Der Asset Manager (Agent)

3. Übertragbarkeit der Konflikte und Handlungsempfehlungen
3.1 Die Richtige Auswahl des Asset Managers
3.2 Beurteilbarkeit und Messbarkeit von Asset Management-Leistungen
3.3 Grundsätze bei der Ausgestaltung von Asset Management Verträgen

4. Zusammenfassung und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhangsverzeichnis
Anhang 1: gif Berufsbild: Real Estate Asset Management
Anhang 2: gif Berufsbild: Real Estate Portfolio Mangement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„[...] damit die Anleger mit ihren Investitionen glücklich werden, brauchen sie gute Dienstleister. Das gilt vor allem für institutionelle sowie für ausländische Investoren, die über kein eigenes Immobilien- Know-how oder kein eigenes Team in Deutschland verfügen. Sie sind auf Fachleute angewiesen, die sich um ihre Immobilien kümmern – mit andern Worten: Sie benötigen kompetente Asset Manager.“ [1]

Oft hat der Auftraggeber die „Qual der Wahl“, wenn es um die Beauftragung eines externen Dienstleisters geht. Zumeist sind die Wahl sowie das einzugehende Vertragsverhältnis mit Unsicherheiten und Risiken verbunden – typische Aspekte der Principal-Agent-Beziehung. Insbesondere in der Immobilienwirtschaft, welche zum Großteil aus dem Dienstleistungsgewerbe besteht, sind unzählige Principal-Agent-Beziehungen zu finden. Sei es zwischen Eigentümer und Makler, Bauherr und Projektmanager, Property- und Facility Manager, Corporate und Projektentwickler oder im vorliegenden Fall – zwischen Portfolio- und Asset Manager. Die Principal-Agent-Theory ist daher von ihrem Leitgedanken heraus sehr praxisnah und grundsätzlich für jeden leicht verständlich. Dennoch wird sie in der Betriebswirtschaftslehre häufig umständlich kompliziert und sehr theoretisch behandelt. Hiervon soll sich die vorliegende Arbeit abheben und konzentriert sich dabei auf wesentliche Informationen der Theorie und aktuelle Praxisbeispiele.

Bereits zahlreiche, vor allem betriebswirtschaftliche Literatur und Studien[2], haben sich mit der Principal-Agent-Theory beschäftigt. Auch gibt es einige Handbücher[3], die sich mit dem Thema Portfolio- bzw. Asset Management auseinandergesetzt haben. Trotzdem gibt es vergleichsweise wenige Werke[4], welche die Theorie unmittelbar in Beziehung zwischen Asset- und Portfolio Management gebracht haben. Daraus ergibt sich folgende Fragestellung, die im Verlauf der Arbeit diskutiert und versucht wird zu beantworten: „ Welche Principal-Agent-Konflikte treten in der Vertragsbeziehung zwischen Asset Manager und Portfolio Manager auf und (wie) lassen sich diese lösen?“ Damit verfolgt die Arbeit das Ziel die relevanten Kernaspekte und -problematiken der Principal-Agent-Theory herauszuarbeiten und eine Verknüpfung zwischen Asset- und Portfolio Manager herzustellen. Dadurch soll ein Beitrag zum Verständnis des Handelns der beiden Akteure geschaffen werden, welcher als Diskussions- und Denkansatz für künftige Vertragsbeziehungen in diesem Bereich dienen kann.

Durch gezielte Literaturrecherche werden zu Beginn die grundlegenden Eigenschaften und Probleme der Principal-Agent-Theory beschrieben. Anschließend werden kurz das Berufsfeld des Asset- und Portfolio Managers sowie deren wesentlichen Aufgabenbereiche vorgestellt, um die Charaktere besser in die Principal-Agent-Beziehung einordnen zu können. Die aufgezeigten Problematiken werden schließlich in Kapitel drei auf die Parteien angewendet und mit Praxisbeispielen untermauert. Hierbei wird für die auftretenden Konflikte versucht geeignete Lösungsansätze zu unterbreiten. Die Ergebnisse der Untersuchung werden in Kapitel vier zusammengefasst und münden schließlich im Fazit und damit im Abschluss der Arbeit.

2. Grundlagen

2.1 Probleme der Principal-Agent-Beziehung

Der Terminus „Principal-Agent-Theory“ stammt aus der Wirtschaftswissenschaft und stellt einen Teilbereich der Institutionenökonomik dar.[5] Mathissen[6] differenziert dabei zwischen wirtschaftliche, rechtliche sowie politische Institutionen. Die Arbeit beschränkt sich dabei jedoch vorrangig auf wirtschaftliche Institutionen.[7] Allgemein handelt es sich bei der Theorie um eine voneinander abhängige Leistungsbeziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, welche durch eine vertragliche Übereinkunft und unterschiedlichen Informationsständen zwischen den Parteien gekennzeichnet ist. Der „Principal“ bedient sich, meist aufgrund von Zeit- oder Fachmangel, für die Erfüllung von Aufgaben an der Kompetenz des „Agents“. Folglich beeinflussen die Handlungen des Agents unmittelbar die Interessen und den Erfolg des Principals. Im Gegenzug erhält der Agent ein zu bestimmendes Honorar. Die Übertragung von Entscheidungskompetenzen aus Auftraggebersicht birgt jedoch auch gewisse Unsicherheiten und damit auch Risiken. Diese können auftreten, wenn der Principal nicht oder nur ungenügend über Eigenschaften („Hidden Characteristics“), Entscheidungsmotive („Hidden Intention“), Informationen („Hidden Information“) oder über Handlungen („Hidden Action“) des Agents unterrichtet ist.[8] Je höher die Informationsasymmetrie zwischen beiden, desto höher ist prinzipiell die Gefahr für auftretende Probleme. Die ungleiche Informationsverteilung wird allerdings nur dann kritisch, wenn der Auftragnehmer diese tatsächlich ausnutzt. Die Theorie unterstellt also generell die Möglichkeiten eines eigennützigen Verhaltens des Agents, welches wiederum mit negativen Konsequenzen für den AG verbunden sind.

In diesem Zusammenhang differenziert die Principal-Agent-Theory[9] zwischen drei wesentlichen Gefahren, welche zu unterschiedlichen Zeitpunkten auftreten können:

2.1.1 Adverse Selection

Bei der Adverse Selection ergibt sich das Problem daraus, dass der Principal über die Charaktereigenschaften bzw. die Leistungsqualität des Agents nicht (ausreichend) informiert („Hidden Characteristics“) ist. Die Bezeichnung Hidden Characteristics beschreibt jene verborgenen Charaktereigenschaften des Auftragnehmers, welche vor der Vertragsbeziehung vom Auftraggeber[10] nicht beobachtet werden können. In diesem Fall besitzt also der AN die Möglichkeit seine wahren oder schlechten Eigenschaften zu verbergen und diesen Informationsvorteil gegenüber dem Principal zu seinem Vorteil zu nutzen. Aufgrund der fehlenden Kenntnis werden dann häufig ungewollte Vertragsbeziehungen eingegangen, d.h. der AG läuft mitunter Gefahr nicht qualifizierte Dienstleister auszuwählen.[11] Die tatsächlichen Eigenschaften werden sich daher erst im Laufe des bereits eingegangenen Vertragsverhältnisses offenbaren. Eine „Korrektur“ des beschriebenen Konflikts ist oftmals nur mit einem höheren Aufwand möglich.

2.1.2 Moral Hazard

In diesem Fall treten die Informationsasymmetrien erst während der eingegangenen Agency-Beziehung – also nach Vertragsabschluss – ein. Dabei kann der Principal das Verhalten des Agents nicht beobachten („Hidden Action“) und/oder die Handlungen aufgrund von fehlenden Informationen („Hidden Information“) nicht bewerten. Bei Hidden Action liegt das Problem im intransparenten Verhalten des Auftraggebers begründet. Die unmittelbaren Erfolge sind für den Auftraggeber erkennbar, jedoch der Aufwand dabei nicht immer erkennbar bzw. messbar.[12] Die Hidden Information-Eigenschaft liegt vor, wenn die Handlungen des Agents zwar grundsätzlich zu sehen, allerdings aufgrund von fehlender Fachkompetenz nicht beurteilbar sind.[13] Erschwert wird die Situation durch zeittechnische Engpässe des AGs, da er grundsätzlich nicht in der Lage sein wird ununterbrochen die Leistungen des Agents zu kontrollieren. Demnach kann der Principal keinen Rückschluss darüber ziehen, wenn ein positives Ergebnis erzielt wurde und ob diese von den guten Leistungen des Agents abhängig sind oder lediglich günstige Umwelteinflüssen vorliegen, welche das positive Ereignis begründen. Umgekehrt könnte der AN versuchen schlechte Ergebnisse mit „schwierigen“ Umwelteinflüssen zu argumentieren, obwohl tatsächlich nur ein geringer Leistungseinsatz stattgefunden hat. Das Risiko besteht darin, dass der AN diese vorteilhafte Situation zu seinen Gunsten nutzt und dem AG schadet. Hier wird also u.a. die moralische Haltung (Moral Hazard) und die Motivation in der Aufgabenerfüllung des Agents angezweifelt.

2.1.3 Hold-up

Die Hold-up-Situation stellt ein ergänzendes Phänomen zur Moral Hazard dar. Dabei ergibt sich die Informationsasymmetrie aus den nicht beobachtbaren Absichten (“Hidden Intention“) des Agents. Dadurch entsteht Gefahr, dass der Agent eine vorhandene Vertragslücke zu seinem eigenen Vorteil ausnutzt. Die Gefahr tritt daher ebenfalls erst nach Vertragsabschluss ein. Im Gegensatz zur Moral Hazard kann der AG zwar den Opportunismus[14] des AN beobachten, jedoch nicht unterbinden, da eine gewisse vertragliche Abhängigkeit (z.B. bei Großaufträgen) besteht.[15] Dadurch können hohe Kosten für Nachverhandlungen und Nachträge notwendig werden. Die Ursache des Problems ist dabei meist auf unvollständige und unpräzise Formulierungen in Verträgen zurückzuführen. Im Streitfall wird nur ein Gericht oder unabhängiger Gutachter entscheiden können, was wiederum ebenfalls mit Zeit und Kosten verbunden ist. Gleichzeitig führen ungenaue Vereinbarungen zu einer schwierigeren Nachvollziehbarkeit und Bewertung durch ein Gericht und im Zweifel steht es dann Aussage gegen Aussage.

2.2 Agency Kosten

Es liegt nahe, dass der Auftraggeber bei den zuvor aufgezeigten Situationen, vertragliche Instrumente und geeignete Maßnahmen nutzt, um den Auftragnehmer an die vereinbarten Ziele zu binden.[16] Im Umkehrschluss birgt dies wiederum die Gefahr, dass der Agent so in seinem Handeln eingeschränkt wird, dass die Vorzüge der Spezialisierung verloren gehen. Daher wird es in der Realität schwierig bis unmöglich immer das angedachte Optimum des Principals zu erreichen und das gesamte Potenzial einer Agency-Beziehung auszuschöpfen – die Abweichung nennt sich „Agency-Kosten“.[17] Nach Jensen und Meckling[18] setzen sich diese aus folgenden drei Elementen zusammen: Signalisierungskosten des Auftragnehmers, Kontrollkosten des Principals und verbleibender Wohlfahrtsverlust. Die Signalisierungskosten des Auftragnehmers umfassen sämtliche Bemühungen, um die asymmetrische Informationsverteilung zwischen diesem und dem Auftraggeber zu reduzieren. Hingegen sind die Kontrollkosten alle Anstrengungen des Principals, um den Informationsnachteil gegenüber des Agents zu verringern. Trotz beider Bemühungen zum Ausgleich dieser Informationsasymmetrie, gelingt es meist nicht eine optimale Arbeitsteilung mit vollkommener Informationen zu erreichen. Diese Abweichung zwischen dem „Soll-Ist-Zustand“ nennt sich Wohlfahrtsverlust.

Ziel aus Sicht des AG muss es also sein, die Informationsasymmetrie und damit auch Agency-Kosten relativ gering zu halten und den bestmöglichen Zustand zu erreichen, welcher der „Ideal-Vorstellung“ am meisten ähnelt.[19]

2.3 Der Portfolio Manager (Principal)

Die Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e.V. (gif)[20] definiert das Real Estate Portfolio Management[21] wie folgt:

„Real Estate Portfolio Management ist das strategische, performanceorientierte Management von gebündelten Immobilienvermögenswerten entlang der Investmentstrategie des Eigentümers nach Grundsätzen Rendite-Liquidität-Risiko.“

Die wichtigste Aufgabe des Portfolio Managers ist nach seiner Definition die laufende Kontrolle (Soll-Ist-Abgleich) des gesamten Immobilienportfolios unter Einhaltung der Erwartungshaltung der Investoren. Weiterhin zählt u.a. auch die „Steuerung und Überwachung des Asset Managements“ zu den Aufgaben eines Portfolio Managers. Daher wird der Portfolio Manager zwangsweise mit dem Asset Management zusammenarbeiten sowie eine Vertragsbeziehung eingehen müssen, andernfalls ließe sich die Portfoliostrategie auf Objektebene nicht umsetzen. Primäres Ziel ist es also die eigenen Anforderungen bzw. die der Investoren vollumfänglich zu erfüllen. Seine Risikobereitschaft hinsichtlich der Zielvorgaben kann dabei allgemein als gering – also eher „risikoavers“ – eingestuft werden.

2.4 Der Asset Manager (Agent)

Das Berufsbild des Asset Managers[22] wird wie folgt definiert:

„Anlagenorientiertes Real Estate Asset Management ist das strategische, ergebnisorientierte Vermögensmanagement/ Wertschöpfungsmanagement eines Immobilienbestandes auf Einzelobjektebene im Interesse des Eigentümers.“ [23]

Die Beschreibung zeigt wie vielfältig das Berufs- und das Aufgabenfeld des AM definiert ist und verdeutlicht das notwendig werdende Dienstleistungsverhältnis zwischen AM und PM bzw. Investor. Im Grundsatz verfolgt das AM das Ziel eine maximale Wertschöpfung – d.h. Potenziale zur Wertsteigerung bestmöglich zu nutzen und dabei anfallende Kosten zu minimieren – für den Fonds oder das Immobilienportfolio zu generieren.[24] Kurz gesagt, die zu managenden Immobilien durch geeignete Maßnahmen ökonomisch effizienter zu gestalten. Da im Rahmen dieser Arbeit nicht von einem „Inhouse-AM“ ausgegangen wird, sondern von einem externen Dienstleister[25], könnte sein primäres Ziel, im Sinne der Principal-Agent-Theory, zunächst einmal sein das Mandat gegen eine hohe Honorierung bei minimalen Aufwand zu erhalten.

Dies zeigt nochmal die gegenseitige Abhängigkeit, gleichzeitig aber auch die unterschiedlichen Interessenslagen. Daher scheint es fast unerlässlich, die Leistungen, aber insbesondere die Handlungsspielräume des AM zu begrenzen und abzusichern, um Konflikte bestenfalls auszuschließen. Welche Konflikte genau entstehen können und wie und ob sich diese lösen lassen, werden im nächsten Kapital anhand von Praxisbeispielen aufgezeigt und kritisch erläutert.

3. Übertragbarkeit der Konflikte und Handlungsempfehlungen

3.1 Die Richtige Auswahl des Asset Managers

Wie bei vielen anderen Dienstleistungsverhältnissen, stellt sich für den AG vor Vertragsabschluss die schwierige Frage nach der richtigen Wahl des Asset Managers. Erschwerend kommt insbesondere beim AM hinzu, dass die Leistungen in der Branche nicht einheitlich definiert sind. Je nach Unternehmensorganisation (z.B. Property-/ Non-Property Company) oder auch Objektphase (Ankauf, Bestandsphase, Exit) können die Aufgaben variieren und unterschiedlich in Anspruch genommen werden. Es gibt daher nicht „den“ einen speziellen AM mit seinem Leistungskatalog, welcher jedem Anforderungsprofil des Investors gerecht wird. Sondern maximal Anbieter, welche sich bestmöglich für die individuelle Strategie und die Objekte des jeweiligen PMs bzw. Investors eignen. Dies macht es wiederum für den AM schwierig, bei unterschiedlichsten AG mit verschiedenen Erwartungen, bestmöglich zu performen.[26] Doch unabhängig davon, welche Art von Strategie verfolgt wird, haben alle AG eines gemeinsam – sie kennen im Voraus weder genau die Schwächen noch Kompetenzen des jeweiligen DL. Der AN selbst hingegen kennt seine eigenen Kompetenzen deutlich besser. Angenommen das zu übernehmende Immobilienportfolio besteht aus verschiedenen Nutzungsarten, wie Büro, Einzelhandel, Logistik, Hotel und Wohnen. Ein AM-DL könnte zwar damit werben ein breites Spektrum („alle Nutzungsarten“) an AM-Leistungen abzudecken, um das Mandat zu erhalten, jedoch hat dieser vielleicht kein Know-how im Bereich Logistikimmobilien. In den meisten Fällen wird der DL nur seine Stärken gegenüber dem AG präsentieren und sich bei den Schwächen bedeckt halten.

Eine Lösung, wodurch der „richtige“ Dienstleister im Voraus bestimmt wird bzw. im Nachhinein eine Misswahl korrigiert werden kann, existiert nicht. Meist werden sich die Differenzen oder die Stärken erst im Laufe des eingegangenen Vertragsverhältnisses herauskristallisieren. Dem PM stehen dennoch zu Beginn „ex-ante“-Möglichkeiten zur Verfügung. Das sog. „Signaling“ – um die Gefahr einer falschen Auswahl des DL zu verringern, könnte sich der AG an Erfahrungswerten[27] aus dem eigenen Umfeld oder auf Referenzen[28] des jeweiligen AM orientieren. Alternativ steht dem AG das sog. „Screening“ zur Verfügung, darunter fällt z.B. das Prüfen der Fähigkeit auf Eignung des AM. Schulte und Thomas[29] beschreiben in ihrem Handbuch eine Kombination aus beiden Elementen bei der Auswahl des „richtigen“ Asset Managers. Zu Beginn sollte hierfür eine umfangreiche Marktanalyse zur Identifikation von potenziellen Managern stattfinden. Dabei ist es wichtig darauf zu achten, welche Leistungsprofile bzw. Spezialisierungen der jeweilige AM hat, z.B. regionale Konzentration (Rhein-Main Gebiet), Nutzungskonzentration (Commercial) oder Risikoklassen (Core+/ Value-Add). Wurde eine „long-list“ mit potenziellen Kandidaten erstellt, folgt im Anschluss das Screening – in Form eines Fragekatalogs, welcher die Leistungsfähigkeit der AM hinterfragen und durchleuchten soll. Mögliche Fragen können beispielweise das aktuelle Objektvolumen (Assets Under Management), verfügbare Ressourcen (Beschäftigtenzahlen) oder auch den Einsatz von Digitalisierungs- und Reportingsoftware betreffen. Dies soll gewährleisten, dass das Profil und die Fähigkeiten des AM auch speziell für das Immobilienportfolio bzw. bevorstehende Mandat geeignet sind. Offen gebliebene Fragen können dann im Rahmen eines persönlichen Interviews zwischen AG und AN geklärt werden. Anschließend werden die am besten geeignetsten Kandidaten in einer „Short-List“ gebündelt und den Investoren vorgestellt. Zum Schluss wird dann nach umfangreicher Prüfung schließlich eine Entscheidung getroffen und das Mandat vergeben.

Ein sorgfältig durchgeführter Auswahl- und Bewerbungsprozess, welcher individuell an das Risiko-/ Renditeprofil des PM bzw. der Investoren angepasst wurde, kann daher die Gefahr einer Misswahl des Managers deutlich reduzieren. Allerdings bedeutet dies gleichzeitig zu Beginn einen höheren Arbeitsaufwand und damit auch höhere Kosten. Nach einer aktuellen Studie von Ernst & Young[30] zum Thema Asset Management orientieren sich aber viele Investoren beim Einkauf von externen Dienstleistungen sehr stark an der Kosteneffizienz. Insbesondere im Hinblick auf die immer mehr drängende Digitalisierung, möchten Investoren eher günstige AM-DL in Anspruch nehmen. Hieraus entsteht möglicherweise mitunter das Problem einer Falschen Wahl des Anbieters. Entscheidet man sich lediglich aufgrund des günstigeren Angebotes für einen anderen DL, entsteht die Gefahr, schlechte Dienstleistungen einzukaufen. Möglicherweise kann dieser Dienstleister nur deshalb so günstig anbieten, weil er bewusst an anderer Stelle Ressourcen einspart. Daher sollte bei der Auswahl des AM stets das Kosten-/ Nutzenverhältnis gegeneinander abgewogen werden und ausreichend Zeit für die Entscheidung eingeplant werden.

Trotz eines gut strukturierteren Auswahlprozesses können jedoch nicht alle Risiken der „Adverse-Selection-Problematik“ ausgeschlossen werden – versteckte Informationen und Eigenschaften des Asset Managers bleiben weiterhin bestehen, welche dem Auftraggeber erst zu einem späteren Zeitpunkt ersichtlich werden. Sollte man daher im Laufe der Vertragsbeziehung mit den Leistungen des Anbieters nicht zufrieden sein, gibt es „ex-post“-Ansätze, welche vom AG auch genutzt werden sollten. Hierfür ist es ratsam, den Vertrag prinzipiell zu befristen mit Festlegung einer geeigneten Kündigungsfrist. Die Kündigungsfrist sollte dabei so gewählt sein, dass der AG im Zweifel schnell agieren kann und sich bei kurzfristiger Beendigung des Vertrages gegenüber dem AN nicht schadensersatzpflichtig macht.[31] So bindet man sich nicht komplett an einen AM und das Vertragsverhältnis ließe sich im „Worst-Case“ rasch wieder auflösen.[32] Außerdem sollte die Kündigungsfrist auch nicht zu lang gewählt sein, denn ist der Vertrag einmal gekündigt wird der AN grundsätzlich nicht mehr so effizient arbeiten wie zu Beginn. Hingegen darf aber die Vertragsdauer nicht zu kurz gewählt sein, damit der AM ausreichend Zeit hat, um sich in die Objekte und Sachverhalte einzuarbeiten. Mit dieser Regelung wird der AM indirekt unter Druck gesetzt, da der AG jederzeit die Möglichkeit besäße den Vertrag aufzulösen und sich unter Umständen für einen anderen DL zu entscheiden.[33] So kann der AM sich nicht laufend auf etwaige „Zufallserfolge“[34] ausruhen.

[...]


[1] Hunziker (2017), S. o.S.

[2] Vgl. Orfanidis (2014); Laux (1990); Kleine (1995).

[3] Vgl. Seilheimer /Diederichs (2007); Späth (2013); Kuhn (2008); Stier (2010); Trübestein (2015); Guenther (2010); Leser /Rudolf (2014); Vgl. Jacob (2012).

[4] Eine Ausnahme bilden Gondering/ Wagner (2010), S.95-98 mit ihrem Buch, welche die Principal-Agent-Theory konkret auf das Asset Management anwenden. Jedoch ist diese Übertragung sehr allgemein gehalten und speziell aus Sicht des Asset Managers formuliert. Das Werk von Schulte/ Thomas (2007), S.549-586 greift zumindest einen Teilaspekt der Principal-Agent-Theory auf und behandelt die strukturierte Auswahl eines Asset Managemt Dienstleisters.

[5] Vgl. Picot (1991), S. 144.

[6] Vgl. Mathissen (2009), S. 17.

[7] Bei Wirtschaftsinstitutionen tritt regelmäßig der Aspekt von (Aufgaben-)Delegationen und deren vertraglichen Ausgestaltung auf, welcher primärer Untersuchungsgegenstand der Principal-Agent-Theory ist.

[8] Vgl. Jost (2001), S. 25–30.

[9] Vgl. Oehlrich (2016), S. 122–124.

[10] nachfolgend wird Auftragnehmer mit AN und Auftraggeber mit AG abgekürzt

[11] Vgl. Heyd /Beyer (2011), S. 25, 30 f.

[12] Vgl. Mathissen (2009), S. 23.

[13] Vgl. Jost (2001), S. 30.

[14] Unter Oportunismus ist eine starke Form von eigenützigem Verhalten in Verbidung mit Arglist zu verstehen. Bedeutet, dass eine Person bewusst schädigt, um seinen eigenen Nutzen zu maximieren. [Vgl. Picot et. al. (2012), S. 41.]

[15] Vgl. Heyd /Beyer (2011), S. 26, 31.

[16] Vgl. Oehlrich (2016), S. 115.

[17] Vgl. Picot et. al. (2012), S. 90 f.

[18] Vgl. Jensen /Meckling (1976), S. 308 f.

[19] Auf weiterführende theoretische Erläuterungen zum Thema Principal-Agent-Theory wird an dieser Stelle verzichtet, da die Kernelemente für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ausreichend sind.

[20] gif (2009), S. 8. [Anhang 2]

[21] nachfolgend PM abgekürzt

[22] nachfolgend AM abgekürzt

[23] gif (2009), S. 5. [Anhang 1]

[24] Vgl. Teichmann (2007), S. 18.

[25] nachfolgend DL abgekürzt

[26] Vgl. Hunziker (2017), o.S.

[27] Gerade in der Immobilienbranche sprechen sich Informationen über gute bzw. schelchte Leistungen von Anbietern schnell herum.

[28] z.B. Asset Manager Awards, Immobilienmanager Award, besondere Erwähnung in Fachzeitschriften, etc.

[29] Vgl. Schulte /Thomas (2007), S. 551 ff.

[30] Vgl. Ernst & Young Real Estate (2017), S. 25.

[31] Den genauen Inhalt des Vertrages unterliegt individueller Vertragsverhandlung zwischen den Parteien. Für den Auftraggeber ist es jedoch vorteilhaft die genannten Bedingungen durchzusetzen.

[32] Vgl. internes Vertragsdokument (2016), §18

[33] Vgl. Gondring /Wagner (2011), S. 388.

[34] siehe hierzu auch nächster Abschnitt „Moral Hazard-Problematik“

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Principal-Agent Aspekte in Vertragsbeziehungen zwischen Immobilienportfolio und Asset Management
Hochschule
Hochschule Aschaffenburg
Note
1,3
Autor
Jahr
2017
Seiten
21
Katalognummer
V436788
ISBN (eBook)
9783668783676
ISBN (Buch)
9783668783683
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Immobilienportfoliomanagement, Principal-Agent, Asset Management, Portfolio Management, Principal-Agent-Theory, Real Estate Asset Management, Immobilien, Vertragsbeziehungen
Arbeit zitieren
Christoph Schmidt (Autor), 2017, Principal-Agent Aspekte in Vertragsbeziehungen zwischen Immobilienportfolio und Asset Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436788

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