Die Supply Chain Scorecard. Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management


Bachelorarbeit, 2018
57 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhalt

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Balanced Scorecard
2.1 Die Entstehung der BSC
2.2 Die BSC als Kennzahlensystem
2.3 Das Konzept der BSC
2.3.1 Aufbau und Funktionsweise der BSC
2.3.2 Perspektiven der BSC
2.3.2.1 Finanzperspektive
2.3.2.2 Kundenperspektive
2.3.2.3 Interne Prozessperspektive
2.3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.3 Die Strategy Map

3. Supply Chain Management Konzept
3.1 Theoretische Grundlagen
3.2 Ziele des SCM
3.3 Aufgaben im SCM
3.4 Probleme im SCM
3.5 Supply Chain Controlling

4. Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management – Supply Chain Scorecard
4.1 Voraussetzungen zur Implementierung
4.2 Supply Chain Scorecard
4.2.1 Zielsetzung und Aufgaben einer SCSC
4.2.2 Überblick bereits existierender Konzepte
4.2.3 Aufbau der SCSC
4.2.3.1 Die Perspektiven
4.2.3.1.1 Finanzperspektive
4.2.3.1.2 Kundenperspektive
4.2.3.1.3 Interne Prozessperspektive
4.2.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.3.1.5 Kooperationsperspektive
4.2.3.2 Die Strategy Map
4.3 Vergleich der Merkmale traditioneller Balanced Scorecard versus Supply Chain Scorecard
4.4 Implementierung der Supply Chain Scorecard
4.4.1 Einen Organisatorischen Rahmen festlegen
4.4.2 Die Strategische Grundlagen klären
4.4.3 Die Supply Chain Scorecard entwickeln
4.4.4 Die Organisation strategieorientiert ausrichten
4.4.5 Den Kontinuierlichen Einsatz der SCSC sicherstellen
4.5 Integrationsmöglichkeiten der Supply Chain Scorecard

5. Resümee – Chancen und Risiken
5.1 Chancen und Vorteile durch den Einsatz der SCSC
5.2 Risiken und Nachteile durch den Einsatz der SCSC
5.3 Ausblick

IV. Literaturverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Anlage A: Existierende Konzepte einer Supply Chain Scorecard IX

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Das generische Wertkettenmodell von Kaplan/Norton

Abbildung 3: Ursache-Wirkungsbeziehung der BSC

Abbildung 4: Strategy Map von Kaplan/Norton

Abbildung 5: Beispiel einer Lieferkette (Supply Chain)

Abbildung 6: "Durchgängige" Geschäftsprozesse in einer Supply Chain

Abbildung 7: Aufbau einer Supply Chain Scorecard

Abbildung 8: Einfluss des SCM-Konzept auf den EVA

Abbildung 9: Strategy Map mit Kooperationsperspektive nach Richert

Abbildung 10: Ebenen der Balanced Scorecard in einer Supply Chain

Abbildung 11: Ursache-Wirkungsbeziehung einer Supply Chain Scorecard (angelehnt an Tab. 9)

Abbildung 12: Integrationsmöglichkeiten der Supply Chain Scorecard

Abbildung 13: Supply Chain Management Framework to the Balanced Scorecard von Brewer und Speh

Abbildung 14: vertikale und horizontale Zielabstimmung des Referenzmodells für ein SC-weites Performance-Measurement-Systems von Erdmann

Abbildung 15: Netzwerk-Balanced Scorecard von Daldrup, Lange und Schäfer

Abbildung 16: Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management von Stölzle, Heusler und Karrer

Abbildung 17: SCSC von Weber, Bacher und Groll

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufgaben des SCM

Tabelle 2: Überblick existierender Konzepte einer SCSC

Tabelle 3: Ziele und Kennzahlen der Finanzperspektive

Tabelle 4: Ziele und Kennzahlen der Kundenperspektive

Tabelle 5: Ziele und Kennzahlen der Prozessperspektive

Tabelle 6: Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tabelle 7: Ziele und Kennzahlen der Kooperationsperspektive

Tabelle 8: Merkmale traditioneller Balanced Scorecard versus Supply Chain Balanced Scorecard

Tabelle 9: Beispielhafte Darstellung einer Supply Chain Scorecard

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die vorliegende Bachelor-Arbeit beschäftigt sich mit dem Prinzip der sogenannten "Balanced Scorecard", die seit vielen Jahren von verschiedensten Unternehmen erfolgreich in der Praxis eingesetzt wird. Eine stabile und gleichzeitig effiziente Lieferkette ist für Industrieunternehmen maßgeblich für den Erfolg. Jedoch beweist eine Studie aus dem Jahr 2017, durchgeführt von der Beratungsgesellschaft Emporias, dass viele deutsche Unternehmen Probleme im Supply Chain Management haben. Nur 40 % der befragten Manager beurteilen die Prozesse insgesamt als sehr gut.[1]

Vor diesem Hintergrund der Supply Chain, die nicht zuletzt aufgrund von Globalisierung und dem einhergehenden Wettbewerb zu höheren Prozesskosten führt, kommt dem Prinzip der Balanced Scorecard eine wesentliche Bedeutung zu. Sie kann durch Einsatz im Supply Chain Management die Supply-Chain-Prozesse optimieren und so die wesentlichen Kosten in der Supply Chain verringern.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen die Fragen:

Wie kann die Balanced Scorecard in das Supply Chain Management integriert werden? Eignet sich die Balanced Scorecard als ein Instrument für das Supply Chain Management?

Werden zunächst die theoretischen Grundlagen des Balanced Scorecard und des Supply Chain Management erklärt, so widmet sich der Hauptteil der Arbeit der Integration der Balanced Scorecard in das Supply Chain Management. Dabei werden die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Integration des Prinzips der Supply Chain Scorecard erläutert und es wird ein Überblick über verschiedenen existierenden Ansätze gegeben. Darüber hinaus wird der Implementierungsprozess der Supply Chain Scorecard erklärt. Abschließend werden in einem kritisch-reflektierten Resümee Chancen und Risiken des Prinzips der Supply Chain Scorecard beleuchtet.

2. Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard – eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Kennzahlen, welche den Anspruch unterschiedlicher Interessensgruppen verbindet um den Unternehmenserfolg zu steigern. In diesem Kapitel wird die Balanced Scorecard detailliert dargestellt um eine theoretische Grundlage für die Integration in das Supply Chain Management vorzustellen.

2.1 Die Entstehung der BSC

Der Ursprung der BSC geht bis auf das Jahr 1990 zurück, als eine amerikanische Studie von zwölf Unternehmen[2] in der USA durchgeführt wurde. Unterstützung erhielten die sie von dem Nolan Norton Institute[3] unter der Leitung von David Norton und Robert Kaplan. Die Studie mit dem Titel „Performance Measurement in the organization of the future“ kritisierte die damaligen Kennzahlensysteme, welche hauptsächlich monetäre Kennzahlen betrachteten und zweifelten an deren wertschöpfenden Tätigkeiten für Unternehmen.[4] Zudem galten bestehende Messsysteme als kompliziert und veraltet. In der Studie wurde ein neues Performance-Measurement-Modell[5] konstruiert das folgende Faktoren in ein Gleichgewicht bringt:[6]

- kurzfristige und langfristige Ziele
- monetäre und nicht-monetäre Kennzahlen
- Spätindikatoren und Frühindikatoren
- externe und interne Prozesse

Das Team um Norton/Kaplan entwickelte ein Kennzahlensystem, welches neben den bekannten Finanzkennzahlen fortan neu definierte Leistungskennzahlen hinsichtlich Lieferzeit, Qualität und Zykluszeiten in der Fertigung und Effektivität der Produktentwicklung für verschiedene Perspektiven einbezieht.[7] Dies wurde 1992 in dem Artikel „The Balanced Scorecard - Measures that drive Performance“ in dem Havard Business Review Magazin der Januar/Februar-Ausgabe vorgestellt und gilt als Geburtsstunde der Balanced Scorecard. Der Name setzt sich aus der Balance, also der Ausgewogenheit der oben genannten Faktoren und der Scorecard, ein Berichtsbogen bzw. eine Wertungsliste zusammen. Wobei letztere als das Kennzahlensystem im weiteren Sinne verstanden werden soll.

2.2 Die BSC als Kennzahlensystem

Ein Kennzahlensystem ist die Verknüpfung von Einzelkennzahlen, die in Beziehung zueinanderstehen.[8]

Anknüpfend an vorangegangenem Kapitel kann die Balanced Scorecard sozusagen als ein „ausgewogenes Kennzahlensystem“[9] übersetzt werden. Kaplan/Norton haben die BSC als „a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business. The balanced scorecard includes financial measures that tell the results of actions already taken. And it complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organization’s innovation and improvement activities—operational measures that are the drivers of future financial performance“[10] erfunden.

2.3 Das Konzept der BSC

Die Konzeption der BSC ist die Entwicklung einer Unternehmensstrategie, die die Vision und Strategie eines Unternehmens in ein ablesbares Tableau zu verwandeln. Die Darstellung erfolgt in Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen, bestimmt von den Unternehmen.

2.3.1 Aufbau und Funktionsweise der BSC

Zunächst werden Vision und Strategie eines Unternehmens anhand folgender Fragen formuliert:

- Wohin soll sich das Unternehmen entwickeln? à Vision
- Wie soll das Unternehmen die Entwicklung erreichen? à Strategie

Kaplan und Norton nennen diesen ersten Schritt zur Balanced Scorecard einen „ strategischen Handlungsrahmen“ [11] und definieren ihn als Unterstützung des strategischen Maßnahmenprozesses im Unternehmen. Neben der Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie werden die Kommunikation und Verbindung, Planung und Vorgaben und das strategische Feedback und Lernen als Managementprozesse von Kaplan und Norton beschrieben.[12]

Anschließend erfolgt die Definition von Perspektiven nach dem Grundmodell der BSC von Kaplan und Norton, dargestellt in Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kaplan und Norton unterscheiden, im Gegensatz zu klassischen Kennzahlensystemen, in vier Perspektiven um den steigenden Anforderungen der Unternehmen im Industriezeitalter gerecht zu werden.[13] Die ursprüngliche Finanzperspektive, sowie drei neue nicht-monetäre Sichtweisen, die Kunden-, interne Prozess-, Lern- und Entwicklungsperspektive bilden die Bereiche der BSC. Genauere Erläuterungen bezüglich der einzelnen Perspektiven werden in den nachfolgenden Kapiteln thematisiert.

Bei der Ausführung der BSC soll eine „Balance“ – also ein Gleichgewicht – zwischen den vier Perspektiven sichergestellt werden. Zudem muss eine Ursache-Wirkungs-Beziehung berücksichtigt werden, d. h. es werden Konsequenzen in übergeordneten Perspektiven erwartet, wenn eine untergeordnete Perspektive verändert wird.

Jede Perspektive besteht aus vier folgenden Elementen:

- Ziele
- Kennzahlen
- Vorgaben
- Maßnahmen

Unter Ziele sind meist, wie Brühl schreibt, „verbal formulierte, gewünschte Zustände wie Erfolg haben oder Einführung neuer Produkte“[14], zu verstehen und werden aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.

Kennzahlen lassen die (strategischen) Ziele messbar werden. Dabei wird zwischen Ergebnisgrößen und Leistungstreiber unterschieden. Während den Ergebnisgrößen (z.B. EVA und ROCE) gegenwärtige oder vergangene Daten und Zahlen zu Grunde liegen, liefern Leistungstreiber Informationen über zu erwartende Ergebnisse. Daher werden Leistungstreiber auch als Frühindikatoren bezeichnet und können somit die Ergebnisgrößen beeinflussen.[15]

Den Kennzahlen werden Vorgaben zu Grunde gelegt. Diese Zielwerte werden über einen bestimmten Zeitraum oder auch für bestimmte Zeitabschnitte festgelegt und sollen zur Erreichung der Ziele beitragen.

Die Festlegung der Maßnahmen erfolgt vor dem Hintergrund, wie die Vorgaben (Zielwerte) erzielt werden können bzw. annähernd erreicht werden können.

2.3.2 Perspektiven der BSC

Die von Kaplan und Norton entwickelten Perspektiven bilden die Grundlage für die BSC in der Grundform. Trotz der Kritik steht die Finanzperspektive mit ihren monetären Zielen an oberster hierarchischer Stelle, darunter folgen die nicht-monetären Perspektiven. Welche Perspektiven in eine Balanced Scorecard integriert werden, kann unternehmensspezifisch unterschiedlich gestaltet werden. Es gibt keine strikte Vorgabe dazu. Hier lehnt sich die Arbeit weiterhin an den von Kaplan und Norton erarbeiteten Perspektiven an.

2.3.2.1 Finanzperspektive

Vorrangig ist das Hauptziel der meisten Unternehmen ein besseres bzw. gesteigertes finanzielles Ergebnis (Umsatz) zu erwirtschaften. Daneben gelten die „Kosten- und Produktivitätsverbesserung und die Verringerung der Kapitalbindung sowie deren Risiko“[16] als weitere wichtige Zielvorgaben. In Bezug auf die Kennzahl eigenen sich monetäre Messgrößen wie der Umsatz, Gewinn oder Liquidität, wobei Kaplan und Norton den ROI, ROCE und EVA als Messgröße vorschlugen.[17] Zudem erklären Kaplan und Norton, dass die derzeitige Phase des Lebenszyklus eines Unternehmens Auswirkungen auf die Auswahl geeigneter Kennzahlen in der Finanzperspektive haben. Sie unterscheiden dabei zwischen einer Wachstums-, Reife- und Erntephase.[18] Die phasenspezifische Ausrichtung von Unternehmen mit mehreren neu eingeführten Produkten richtet sich in der Reifephase eher am Wachstum des Umsatzes bzw. des Gewinns, während bei Unternehmen mit Bestandsprodukten die Ausrichtung auf rentabilitätsbezogenen Messgrößen, wie z. B. den ROI oder die Eigenkapitalrentabilität, lehnt.

2.3.2.2 Kundenperspektive

Die Kundenperspektive stellt laut Kaplan/Norton die Frage: „Wie sollen wir gegenüber dem Kunden auftreten um unsere Vision zu erreichen?“[19] Nur wenn die Kundenerwartungen und -bedürfnisse erfüllt werden, werden finanzwirtschaftliche Ziele erreicht. Zur Erzielung definieren Kaplan und Norton folgende Kernkennzahlen:

- Marktanteil
- Kundenakquisition
- Kundentreue
- Kundenzufriedenheit
- Kundenrentabilität[20]

Neben den erläuterten Kernkennzahlen weisen Kaplan und Norton darauf hin, dass auch sogenannte unternehmensspezifische Treibergrößen als Frühindikatoren die Erreichbarkeit der Kernkennzahlen fördern. Frühindikatoren können beispielsweise Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen und Image sein.[21]

Außerdem werden bezüglich dieser Perspektiven die Zielkundengruppe und der Zielmarkt identifiziert.[22] Sie richtet sich daran, in welchem Kunden- bzw. Marktsegment ein Unternehmen operieren und konkurrieren will.

2.3.2.3 Interne Prozessperspektive

Um die Ziele aus der Finanz- und Kundenperspektive zu erreichen, werden in der Prozessperspektive nur Prozesse als Ziele formuliert, die zur effizienten Erreichung der beiden übergeordneten Perspektiven notwendig sind. Dabei werden nicht nur vorhandene Unternehmensprozesse verändert, sondern auch neu erschaffene Geschäftsprozesse erarbeitet. Kaplan/Norton kreierten dazu ein generisches Wertkettenmodell:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das generische Wertkettenmodell von Kaplan/Norton

Quelle: Schroeter 2002, S. 354

Das Wertkettenmodell (vgl. Abb. 2) besteht aus drei Kernprozessen, den Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozess. Diese Prozesse stellen die internen Prozesse zwischen der Erkennung der Kundenwünsche bis zur Erfüllung dieser dar. Jeder Prozess verlangt eine Kennzahl in Bezug auf Kosten, Zeit und Qualität. Für den Innovationsprozess bildet die Höhe des Forschungs- und Entwicklungsaufwands eine geeignete Kennzahl, im Betriebsprozess die Fehlerquote oder die Prozesskosten. In Hinblick auf den Kundendienstprozess ist die Termintreue bei Produktauslieferung eine weitere mögliche Kennzahl.[23]

2.3.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

Zur Verwirklichung der vorangegangenen Ziele der drei Perspektiven muss der Fokus schlussendlich bei den eigenen Mitarbeitern liegen. Die Lern- und Entwicklungsperspektive bildet die Basis aller anderen Perspektiven. Kaplan und Norton erklären die Ziele und Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive als die Grundlage des „langfristigen Lernen und Wachstums des Unternehmens“[24]. Dafür unterteilen sie in drei Kategorien: Mitarbeiter, Informationssysteme und Organisation.[25] Aus diesen Kategorien ergeben sich u.a. folgende passende Kennzahlen für diese Perspektive: Mitarbeiterzufriedenheit, Personaltreue und Mitarbeiterproduktivität.

2.3.3 Die Strategy Map

Zur Umsetzung einer Strategie muss sie zuerst gründlich und deutlich charakterisiert werden. Die BSC visualisiert die Strategiebeschreibung in einer Strategy Map und bildet dort die Struktur der Strategie systematisch durch die vier Perspektiven ab. Dieses Werkzeug zeigt die Verknüpfung der strategischen Erfolgsziele mit ihren Ursachen. So soll das Beispiel in Abb. 3 veranschaulichen, wie sich diese Ursache-Wirkungsbeziehung, auch Ursache-Wirkungskette genannt, durch die Perspektiven verwirklichen lässt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ursache-Wirkungsbeziehung der BSC

Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 29

In dem Beispiel in Abb. 3 von Kaplan/Norton ist die vorrangige übergeordnete Zielgröße der Finanzperspektive die Verbesserung des ROCE[26]. Zur bestmöglichen Erreichung des Ziels ist ein bestmöglicher Kundenumsatz nötig, welcher von der Höhe der Kundentreue abhängig ist. Eine pünktliche Lieferung trägt positiv zu der gewünschten Kundentreue bei. Die termingerechte Lieferung erfordert aus der Perspektive des Geschäftsprozesses besonderes Augenmerk auf die Durchlaufzeit und Qualität der Prozesse. Diese Zielgrößen können durch die Motivation oder Weiterbildung von Mitarbeitern erreicht werden, welche die Zielgrößen der Lern- und Entwicklungsperspektiven darstellen.[27]

Dieses Beispiel veranschaulicht die Verknüpfung der Kennzahlen der einzelnen Perspektiven entlang der Perspektivenhierarchie. Die höchste Hierarchieebene bilden die Ziele der Finanzperspektive, während die nicht-monetären Ziele der drei restlichen Perspektiven das Erreichen der monetären Ziele unterstützen. Ein Problem für Unternehmen ist dabei die Identifikation der Ursache-Wirkungsbeziehungen, welche mittels einer Strategy Map vereinfacht dargestellt werden kann.

Abbildung 4 zeigt eine Strategy Map nach Kaplan/Norton. Sie beschreibt, wie die nicht-monetären immateriellen Werte eines Unternehmens, wie z.B. die Mitarbeiter, einen maximalen Effekt auf die monetären materiellen Werte eines Unternehmens, den Shareholder Value, reformiert.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategy Map von Kaplan/Norton

Quelle: Kaplan/Norton 2004, S. 10

3. Supply Chain Management Konzept

Im vorigen Kapitel wurde der Einsatz einer Balanced Scorecard erklärt. Um die Grundlagen für eine Supply Chain Scorecard fortzuführen, wird in diesem Kapitel das Konzept des Supply Chain Managements erläutert.

3.1 Theoretische Grundlagen

Im Supply Chain Management divergieren die Definitionen eindeutig, begründet dadurch, dass das SCM aus keiner Forschung bzw. Studie entsprang, sondern ab den 1980er Jahren in der Praxis entstand. So wurde das SCM bis heute nicht einheitlich definiert.

Basis für das SCM bildet die Supply Chain – wörtlich übersetzt „Lieferkette“. Zusätzlich wird oft der Begriff „value chain“ – übersetzt „Wertschöpfung“ - als Ursprung genannt. Nach Erdmann wurde die Supply Chain als das logistische Netzwerk als Ganzes erklärt.[29] Die „gesamte Lieferkette“ beginnt beim ersten Lieferanten (Zulieferer) und findet ihr Ende beim Endkunden. Abbildung 5 soll dies veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beispiel einer Lieferkette (Supply Chain)

Quelle: eigene Darstellung

Dementsprechend kann das SCM mit Begriffen wie

- Lieferkettenmanagement
- Logistikkettenmanagement
- Wertschöpfungskettenmanagement

übersetzt werden.

Das SCM stellt eine prozessorientierte Planung und Steuerung von Waren, Informationen und Geldflüssen entlang der gesamte Lieferkette (Wertschöpfungskette) dar. Die Betrachtung liegt auf dem gesamten Netzwerk mit den erforderlichen Geschäftsprozessen, die auf mehreren Ebenen verteilt sind. Abbildung 6 zeigt ein Beispiel eines Aufbaus des Supply Chain Managements:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: "Durchgängige" Geschäftsprozesse in einer Supply Chain

(Quelle: Pfohl (2000), S. 10)

Grundsätzlich fungiert das SCM als ein Objekt der Logistik. Der Unterschied zeigt sich bei den Strömen entlang der Lieferkette. Während die Logistik die Waren- und Informationsflüsse betrachtet, fügt das SCM zusätzlich noch den Faktor Geldflüsse hinzu. Zudem würdigt das SCM besonders die Bedürfnisse des Endkunden.[30]

3.2 Ziele des SCM

Das Konzept des SCM soll eine Vielzahl von Zielen verfolgen. Dabei wird zwischen Formal- und Sachzielen unterschieden. Formalziele gelten als die übergeordneten Ziele, die sich an den unmittelbaren Unternehmenserfolg richten, und werden durch die Sachziele unterstützt. Die Orientierung der Sachziele liegt in den Unternehmensabläufen bzw. –prozessen, die zur Steuerung des Unternehmens beitragen.[31]

Als grundlegende Formalziele werden in der Literatur nachfolgende zwei Ziele genannt:

- Kundennutzenmaximierung
- Kostenreduktion

Abgeleitet davon, werden folgende typische sachliche Zielsetzungen formuliert:

- Steigerung der Durchlaufzeiten
- Steigerung der Transparenz
- Erhöhung der Flexibilität
- Verbesserung der Kapazitätsauslastung
- Reduzierung von Lieferzeiten
- Einhaltung der Lieferzeiten
- Verringerung von Lagerbeständen
- Steigerung der Produktqualität[32]

3.3 Aufgaben im SCM

In erster Linie besteht die Aufgabe des SCM darin, die Waren- und Materialflüsse entlang der Wertschöpfungskette (=Supply Chain) zu steuern. Dies soll mit dem Hintergrund der Umsetzung der Formalziele[33] realisiert werden. Dabei werden die Aufgaben des SCM-Konzepts in zwei Betrachtungsebenen unterschieden: strategische und operative Aufgaben. Strategische Aufgaben des SCM werden in der Literatur auch unter Kooperationsaufgaben gefunden, und tragen zur Gestaltung einer funktionierenden Struktur der Supply Chain bei. Dagegen betrachten die operativen Aufgaben, auch Koordinationsaufgaben genannt, die Abläufe (Prozesse) innerhalb der SC.

[...]


[1] Hüser, Tobias: Jeder zweite Manager klagt über Probleme im Supply Chain Management, in: process,

unter: https://www.process.vogel.de/jeder-zweite-manager-klagt-ueber-probleme-im-supply-chain-management-a-662686/ (abgerufen am 03.03.2018)

[2] u.a. Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard und Shell Canada

[3] = Forschungsabteilung der KPMG (Internationales Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen)

[4] Vgl. (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. VII)

[5] = Leistungsmessung

[6] Vgl. (Zimmermann, 2003, S. 65)

[7] Vgl. (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. VII)

[8] Vgl. (Wöhe, Döring, & Brösel, 2016, S. 210)

[9] Vgl. (Friedag & Schmidt, 1999, S. 19)

[10] (Kaplan & Norton, Januar/Februar 1992, S. 71)

[11] Vgl. (Kaplan & Norton, Die Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 10 ff.)

[12] Vgl. (Zimmermann, 2003, S. 62)

[13] Vgl. (Kaplan & Norton, Januar/Februar 1992, S. 72 ff)

[14] (Brühl, 2012, 3. Auflage, S. 435)

[15] Vgl. (Erdmann, 2003, S. 142)

[16] (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. 47)

[17] Vgl. (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. 47)

[18] Vgl. (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. 51 ff.)

[19] Vgl. Abbildung 1

[20] (Kaplan & Norton, Die Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 66 ff.)

[21] Vgl. (Kaplan & Norton, Die Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 62 ff.) und (Weber & Schäffer, 1998, S. 14 f.)

[22] Vgl. (Richert, 2006, S. 47)

[23] Vgl. (Schroeter, 2002, S. 354)

[24] (Erdmann, 2003, S. 147)

[25] Vgl. (Kaplan & Norton, Die Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 121)

[26] Der ROCE ist ein Maßstab für die Kapitalrendite eines Unternehmens.

[27] Vgl. (Kaplan & Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, 1996, S. 65 f.) und (Kaplan & Norton, Die Balanced Scorecard - Strategien erfolgreich umsetzen, 1997, S. 28 f.)

[28] Vgl. (Richert, 2006, S. 48)

[29] (Erdmann, 2003, S. 7)

[30] (Schulte, 2017, 7. Auflage) und (Göpfert, Einführung, Abgrenzung und Weiterentwicklung des Supply Chain Managements, 2004)

[31] Vgl. (Wellbrock, 2015, S. 46)

[32] Vgl. (Richert, 2006, S. 22); (Erdmann, 2003, S. 22); (Kuhn & Kloth, 1999, S. 160)

[33] Vgl. Kapitel 3.2

Ende der Leseprobe aus 57 Seiten

Details

Titel
Die Supply Chain Scorecard. Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management
Hochschule
Hochschule Wismar
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
57
Katalognummer
V436886
ISBN (eBook)
9783668779075
ISBN (Buch)
9783668779082
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Balanced Scorecard, Supply Chain Management, BSC, SCM, Supply Chain Scorecard, SCSC, Supply Chain Balanced Scorecard
Arbeit zitieren
Franziska Münch (Autor), 2018, Die Supply Chain Scorecard. Die Balanced Scorecard im Supply Chain Management, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/436886

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