Sustainability Management. Wertsteigerung durch Nachhaltigkeitsintegration bei Telekommunikationsunternehmen?

Inhaltsverzeichnis

1 Nachhaltigkeitsintegration als Herausforderung in der Telekommunikationsbranche: Einleitung und theoretischer Überblick
1.1 Nachhaltigkeit als Faktor im strategischen Management
1.1.1 Wettbewerbsvorteile durch Internalisierung gesellschaftlicher Anforderungen
1.1.2 Corporate Sustainability: Konzept und Herausforderung
1.1.3 Nachhaltigkeitsintegration
1.1.4 Werttreiber des Business Case for Sustainability
1.1.5 Barrieren in der Praxis
1.2 Unternehmenswert und Performance Management Systeme
1.2.1 Wertorientierte Unternehmensführung
1.2.2 Performance Management Systeme
1.2.3 Balanced Scorecards
1.2.4 ״Winning KPI“
1.2.5 Gegenüberstellung von Sustainability Balanced Scorecard und ״Winning KPI“
1.3 Methodisches Vorgehen
1.3.1 Die vereinfachte SBSC-Methode
1.3.2 Fallanwendung

2 Telekommunikationsbranche und Nachhaltigkeit
2.1 Markt- und Wettbewerbssituation im nationalen Telekommunikationsmarkt
2.2 Nachhaltigkeit in der Telekommunikationsbranche
2.2.1 Überblick über Kernthemen
2.2.2 Kernthema im Detail: Klimafreundlichkeit
2.2.3 Werttreiber für Corporate Sustainability in der TK-Branche
2.3 Vergleich von Nachhaltigkeit bei verschiedenen TK-Unternehmen
2.3.1 Stand der Corporate Sustainability
2.3.2 Anwendung der (Sustainability) Balanced Scorecard in der Telekommunikation ..
2.4 Zwischenfazit

3 Anwendungsorientierte Wirkungsanalyse am Beispiel der Telekom Deutschland
3.1 Die besondere Situation der Deutschen Telekom und der Telekom Deutschland GmbH
3.1.1 Finanzsituation des Konzerns
3.1.2 Performance Management im Konzern
3.1.3 Geschäftslage und -Strategie der Telekom Deutschland GmbH
3.1.4 Umwelt- und Sozialexponiertheit
3.1.5 Gesellschaftliche Verantwortung
3.1.6 Kritische Würdigung des CR-Programms
3.2 Vereinfachte Sustainability Balanced Scorecard der Telekom Deutschland GmbH
3.2.1 Die integrierte Performance Map
3.2.2 Finanzperspektive
3.2.3 Kundenperspektive
3.2.4 Prozessperspektive
3.2.5 Lern-/Entwicklungsperspektive
3.2.6 Nicht-marktliche Perspektive
3.3 Fazit: Chancen und Risiken einer stärkeren Nachhaltigkeitsintegration bei der Telekom Deutschland

4 Schlussfolgerungen zur Nachhaltigkeitsintegration
4.1 Empfehlungen an das Management der Telekom
4.1.1 Klimafreundlichkeit: BCS identifizieren und in einem Programm Umsetzen
4.1.2 ״Grüne“ Kundenlösungen: Systematisch nachhaltige Innovations- und Marketingkompetenz aufbauen
4.1.3 Transformation für nachhaltige Innovation ermöglichen
4.1.4 Performance Managementsystem um Nachhaltigkeitsaspekte erweitern
4.1.5 Die Corporate Responsibility- zur Corporate Sustainability-Strategie weiter entwickeln
4.2 Nachhaltigkeitsintegration durch Performance Management: Methodenkritik
4.2.1 Grenzen der vereinfachten Sustainability Balanced Scorecard
4.3 Wissenschaftlicher Forschungsbedarf
4.4 Fazit und Ausblick: Möglichkeiten und Barrieren einer nachhaltigen Entwicklung der TKBranche

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 : Aufbau der Arbeit nach Kapiteln

Abb. 2: Die Herausforderungen von Corporate Sustainability

Abb. 3: Meinungen von CEOs darüber, welche Faktoren sie von einem integrierten strategischen konzernweiten CS-Angang abhält

Abb. 4: ״Werttreiberbaum“: Das System der Wertkennzahlen

Abb. 5: Typischer Lebenszyklus von Nachhaltigkeits“issues“ und ihre Wirkung im Wettbewerbsumfeld..

Abb. 6: Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton und Erweiterung um eine nicht-marktliche Perspektive

Abb. 7: Das Konzept der ״Winning KPI“ vom Parmenter 2010: Verbindung der einzelnen Elemente untereinander und zur Strategie

Abb. 8: Die Vorgehensweise nach der vereinfachten SBSC-Methode

Abb. 9: Möglichkeiten der Integration der ״ Nachhaltigkeits“-Perspektive in die weiteren Perspektiven einer BSC

Abb. 10: Anwendungsfall der vereinfachten Sustainability Balanced Scorecard: Einbettung in die Situation der DT und derTDG

Abb. 11 : Illustration der Wirkung der ITK-Industrie auf eine klimafreundliche Gesellschaft

Abb. 12: Treibhaus-Gas-Protokoll (Greenhouse Gas Protocol GHG): Überblick über Scopes und Emissionen entlang der Wertschöpfungskette)

Abb. 13: Nachhaltigkeitsintegration in das Kerngeschäft: Vergleich von sieben TK-Unternehmen anhand der CS-Entwicklungsstufen

Abb. 14: Werttreiberbaum der Festnetzsparte der Telekom

Abb. 15: Marktanteil der Deutschen Telekom und Gesamtmarkt für Telekommunikationsdienste in Deutschland 2011

Abb. 16: Performance Map der TDG: Anpassung der bestehenden TDG-Strategie an eine stärkeren Nachhaltigkeitsintegration

Abb. 17: Performance Map der TDG: Chancen und Risiken einer stärkeren Nachhaltigkeitsintegration auf Basis der bestehenden TDG-Strategie

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Sechs Stufen der CS

Tab. 2: Systematisierung von Nachhaltigkeits“issues“, Werttreibern und Unternehmenswert

Tab. 3: Vergleich der Performance Management Systeme BSC und ״Winning KPI“

Tab. 4: Vergleich der SBSC-Vorgehensweise nach Hahn & Wagner (2001 ) mit der vereinfachten SBSC-Methode sowie Verweise auf die Fallanwendung Telekom Deutschland GmbH

Tab. 5: Drei Dimensionen nachhaltiger Informations- und Kommunikationstechnik: Chancen und Risiken der Entwicklung

Tab. 6: Ratingkriterien von oekom research (2010) zur Beurteilung der gesellschaftlichen Verantwortungsübernahme derTK-Branche

Tab. 7: Werttreiber Energieeffizienz und Klimafreundlichkeit in der TK-Branche in den Perspektiven der SBSC

Tab. 8: Kurzprofil von sieben TK-Unternehmen am deutschen Markt: Umgang mit cs im Geschäftsbericht und Publikation eines CS-Berichts

Tab. 9: Vergleich der Nachhaltigkeitsleistung ausgewählter TK-Unternehmen anhand der SD-KPI

Tab. 10: Balanced Scorecards in TK-Unternehmen: Publikationen

Tab. 11 : Entwicklung Anschlüsse und Kunden im Deutschland-Segment der Telekom

Tab. 12: Die Geschäftsstrategie 2011 derTDG in den Perspektiven der BSC

Tab. 13: Umweltexponiertheit der TDG auf Basis der Kriterien von oekom research (2009)

Tab. 14: Sozialexponiertheit der TDG auf Basis der Kriterien von oekom research (2009), ergänzt um Aspekte des CR-Berichts (vgl. DT 2011) und eigene Überlegungen

Tab. 15: CR-Programm der Deutschen Telekom AG 2010/2011

Tab. 16: ״Mapping“ der CR-Ziele der Telekom zur Umweltexponiertheit

Tab. 17: Mapping“ der CR-Ziele der Telekom zur Sozialexponiertheit

Tab. 18: Unternehmensspezifische strategische Kernelemente und Leistungstreiber derTDG in der Finanzperspektive

Tab. 19: CR-Aspekte in der Finanzperspektive

Tab. 20: Unternehmensspezifische strategische Kernelemente und Leistungstreiber der TDG in der Kundenperspektive

Tab. 21 : CR-Aspekte in der Kundenperspektive

Tab. 22: Unternehmensspezifische strategische Kernelemente und Leistungstreiber der TDG in der Prozessperspektive

Tab. 23: CR-Aspekte in der Prozessperspektive

Tab. 24: Unternehmensspezifische strategische Kernelemente und Leistungstreiber der TDG in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tab. 25: CR-Aspekte in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Tab. 26: Prüfung der strategischen Bedeutung nicht-marktlicher CR-Aspekte der Telekom für die TDG.

Tab. 27: Unternehmensspezifische strategische Kernelemente und Leistungstreiber derTDG in der nicht-marktlichen Perspektive

Tab. 28: CR-Aspekte in der nicht-marktlichen Perspektive

Tab. 29: Werttreibende CR-Aspekte für die TDG: Zusammenfassung der Chancen und Risiken

Tab. 30: Zuordnung der CS-Werttreiber der TDG-Geschäftsziele zu den Optionen für TK-Unternehmen .

Tab. 31 : Mögliche Kennzahlen für die TDG auf Basis der Performance Map

Tab. 32: Weiterführende Forschungsfragen zum Themenkomplex der Master-Thesis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassung

Der Telekommunikations-(TK)-Branche wird ein hohes ökonomisches Potenzial durch Nach­haltigkeit (NH) bescheinigt. Zum einen bestehen Kostenpotenziale durch Verbesserung der Energieeffizienz - die Informations- und Kommunikationstechnik verursacht weltweit ähnlich viele Kohlendioxid-(CO)-Emissionen wie die Luftfahrt. Zum anderen bestehen Umsatzpoten­ziale durch Innovationen, die Kunden dabei helfen ״grün“ zu werden. Ein hoher gesellschaft­licher Beitrag beim Wandel zur klimafreundlichen Gesellschaft wird dadurch erwartet: Die Nutzung digitaler Technologien soll zu 23 % der von Deutschland angestrebten C02- Einsparung ggü. ״Business as usual“ führen (vgl. Global e-Sustainability Initiative 2009). Voraussetzung dafür ist, dass Corporate Sustainability (CS) in das Kerngeschäft integriert ist, d. h. Produkte entsprechend gestaltet werden.

Nachhaltigkeitsintegration in ein Unternehmen ergibt sich durch Umsetzung einer auf Interna­lisierung einer Extemalität ausgelegten CS-Strategie: Sechs organisatorische Entwicklungs­stufen geben ein Maß dafür. Eine Analyse des CS-Reportings von sieben TK-Unternehmen im deutschen Markt, zeigte, dass cs von den ״Global Playern“ auf einer ״Effizienz“-Stufe zur Verbesserung von Prozessen und Öko-Effizienz genutzt wird. Diese Unternehmen haben sich nachhaltiges Produkt-Design zum Ziel gemacht, Stehen jedoch vor dieser organisatorischen Transformation. Das größte gesellschaftliche Nutzenpotenzial der (I)TK beim Wandel zur klimafreundlichen Gesellschaft liegt noch brach.

Hemmnisse bei der Umsetzung von cs sind u. a. gegenläufige strategische Prioritäten und fehlende Beziehungen zu Werttreibem insbesondere bei finanzziel-gesteuerten Geschäftsfel- dem von Konzernen. Eine Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) kann im Performance Management CS-Aspekte in eine Ursache-Wirkungsbeziehung setzen. Die SBSC-Methode nach Hahn & Wagner (2001) wurde mit diesem neuen Fokus betrachtet und vor allem redu­ziert. Die vereinfachte SBCS-Methode soll der Rationalisiemng dienen und Chancen bzw. Risiken von cs dem Management zugänglich machen.

Die Wirkzusammenhänge der Tel ekom-weiten CS-Strategie auf die Geschäftsziele des natio­nalen TK-Betreibers, Telekom Deutschland GmbH (TDG) wurden in einer qualitativen theo­retischen Analyse untersucht. Das Ergebnis zeigt: cs stärker in das Kerngeschäft zu integrie­ren, kann für die TDG bereits heute zum Finanzziel beitragen, um Kostenrisiken bei steigen­den Energie- und C02-Emissionspreisen zu mindern. ״Business Cases“ für Klimafreundlich­keit könnten bereichsübergreifend berechnet und umgesetzt werden. Weitere CS-Aspekte adressieren Umsatzpotenziale durch vor allem ökologisches Produkt-Re-Design in der TDG; hier bestehen hohe Risiken.

Dem Management wird empfohlen, den Transformationsprozess durch bereichsübergreifende Programme zu C02־Effizienz/Klimafreundlichkeit zu unterstützen. Dies fördert den Aufbau von CS-Kompetenzen vor allem in Produktmanagement und Marketing, der Voraussetzung für die Integration nachhaltiger Innovationen wäre. Aufgrund der geringen Innovationskom­petenz der TK-Branche könnten Kooperationen zur nachhaltigen Branchenentwicklung bei­tragen, die den Wandel zur klimafreundlichen Gesellschaft fördert.

1 Nachhaltigkeitsintegration als Herausforderung in der Telekommunikationsbranche: Einleitung und theoretischer Überblick

Die Bundesregierung in Deutschland hat nach der Reaktorkatastrophe im japanischen Fuku- shima¹ im März 2011 auf gesellschaftlichen Druck die Energiewende und den Ausstieg aus der Atomenergie beschlossen. Gleichzeitig hält sie aber gleichzeitig an der im Rahmen des Kyoto-Protokolls vereinbarten Reduktion klimaschädlicher Gase, wie Kohlendioxid (C02), fest (vgl. BMU 2011). Zukünftig sind erhebliche Herausforderungen bei einer Steigerung der Energieeffizienz und der Senkung des Energieverbrauchs zu meistern.

Der Klimawandel verursacht durch C02-Emission bei der Stromerzeugung und Mobilität mit­tels fossiler Brennstoffe ist derzeit eines der wichtigsten gesellschaftlichen Nachhaltigkeits­themen (vgl. Hesse 2006, 9ff). Konsumgesellschaften sehen sich daher vor der Notwendig­keit, den Energieverbrauch pro Einwohner deutlich zu reduzieren; dabei spielt auch die ״Ent- materialisierung“ der Konsum- und Lebensgewohnheiten eine bedeutende Rolle.

Bereits vor über einem Jahrzehnt wurde deutlich, dass Telekommunikation (TK) u. a. mittels Telefon- oder Videokonferenzen, Telearbeit und E-Commerce zur Lösung der ökologischen Probleme beitragen könnte, die mit C02־Emissionen verbunden sind (vgl. Romm 1999, Ten- zer & Klumpp 2002; Ries & Ladner 2003; Behrendt & Erdmann 2004). Tatsächliche Energie­einsparungen durch Telekommunikationsprodukte (TK-Produkte) konnten bisher nicht sys­tematisch gezeigt werden. Und doch sind weiterhin große Hoffnungen mit der Branche ver­bunden.

Die Nutzung digitaler Technologien soll theoretisch in Deutschland eine C02-Einsparung von 23 % bis zum Jahr 2020 möglich sein (vgl. Global e-Sustainability Initiative 2009, 29). Dabei ist auch der direkte Energieverbrauch der Branche hoch und weiter steigend: Informations­und Telekommunikationstechnik (IuK) in Deutschland verbrauchte im Jahr 2007 10,5 % des gesamten Jahresstroms und verursachte mit 33 Mio. Tonnen mehr des schädlichen Treibhaus­gases C02 als die gesamte deutsche Luftfahrt (vgl. Umweltbundesamt 2009, 4; Gabriel 2011).

Welchen Einfluss hat Nachhaltigkeit auf den wirtschaftlichen Erfolg von TK-Unternehmen? Welche Chancen und Risiken bestehen?

Nachhaltigkeit (NH) kann grundsätzlich zur Wettbewerbsfähigkeit und zu ökonomischem Erfolg von Unternehmen beitragen (vgl. Schaltegger & Wagner 2006).

״Many social and environmental impacts may appear to have no market con­sequences and no financial effect, but many of the externalities are internalized in future periods and do effect the operations and profitability of the firm in the long term. ” (Epstein 2008, 163).

Daher sei die Berücksichtigung dieser Langfristwirkung bei Planung und Konzeption von Produkten, Prozessen, Maßnahmen wichtig, um die Sensibilität für unterschiedlicher gesell­schaftliche Ansprüche zu zeigen (vgl. Epstein 2008, 164).

Wenn ökologische und soziale Maßnahmen parallel zum Kerngeschäft erfolgen, werden Pro­zesse, Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens dadurch nicht substanziell verändert. Die ״Isolation“ der Corporate Sustainability (CS) von den Geschäftsbelangen bzw. Herausforderungen der cs-Integration bildet den Ausgangspunkt der Überlegungen. In Kon­zernen bildet die organisatorische Aufteilung eine Barriere: Während cs zu einer CEO- Aufgabe gemacht wurde, Stehen Geschäftseinheiten bzw. Divisionen weiterhin unter dem Druck des Erreichens von Finanzergebnissen (vgl. GTZ 2006; Schaltegger et al. 2002; 14; Schaltegger et al. 2010, 48)).

Ein möglicher Weg, um diese Integration zu befördern, ist die Verbindung von Corporate Sustainability mit dem Performance Management. Epstein meint, die Bedeutung von Nach­haltigkeitsinitiativen auf die Finanzperformance müssten evaluierte werden. Weiterhin sei abzuwägen, wie mit den vielen gegenläufige organisatorische Rahmenbedingungen und un­Zähligen Implementierungsbarrieren umzugehen sei (vgl. Epstein 2008, 164).

Dem Themenkomplex Nachhaltigkeitsintegration und Performance Management widmet sich die vorliegende Master-Thesis. Ziel der Arbeit ist die Beantwortung der folgende Kernfrage:

Welche Chancen und Risiken ergeben sich durch eine stärkere Integration von Corporate Sustainability in das Kerngeschäft eines TK-Unternehmens in Bezug auf den Unternehmenswert?

Es wird ein praxisorientierter Ansatz der Identifikation und der Zuordnung einer Wirkung gesellschaftlichen Nachhaltigkeits“issues“ zum Untemehmensergebnis. Auch der transformative Charakter der Integration von NH als Organisationsentwicklung wird verfolgt. In den folgenden Kapiteln werden die theoretischen Grundlagen für Nachhaltigkeit als Faktor im Management und insbesondere im Performance Management dargestellt.

Die Arbeit ist folgendermaßen aufgebaut (vgl. Abb. 1): In einem ersten Schritt werden die vorhandenen Management-Konzepte und -Instrumente dargestellt, die Voraussetzung für die weitere Bearbeitung des Themas bilden. Dazu gehört auch ein Erfassen der aktuellen, relevanten Literatur und der bestehenden Erkenntnisse. Als Ergebnis liegt ein theoretischer Überblick über NH als Faktor im strategischen Management sowie Unternehmenswert und Performance Management vor. Das methodische Vorgehen wird erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Aufbau der Arbeit nach Kapiteln

Im zweiten Kapitel werden die Kernthemen der TK-Branche in Bezug auf NH dargestellt. Verschiedene Ansätze kommen zu unterschiedlichen Sets. Dem bereits dargestellten gesell­schaftlich so bedeutungsvollen Kernthema der Branche, dem erwarteten positiven Klimabei­trag bei steigendem Energieverbrauch, wird ein eigenes Kapitel gewidmet. In einem Ver­gleich wird der Umgang von ausgewählter TK-Untemehmen mit diesen Kernthemen der NH dargestellt und der Stand der Nachhaltigkeitsintegration bewertet. Dies bildet den Rahmen für die Fallanwendung der vereinfachten SBSC-Methode auf die Telekom Deutschland GmbH, die im dritten Kapitel beschrieben ist. Ergebnis ist eine ״Performance Map“, die die Integrati­on relevanter CS-Aspekte in das Kerngeschäft zeigt, sowie die Darstellung der Chancen und Risiken. In Kapitel vier werden daraus Empfehlungen für das Management der Telekom ab­geleitet. Es wird ergänzt durch Darstellung des wissenschaftlichen Forschungsbedarfs und einer Methodenkritik. Es folgt ein Fazit und ein Ausblick auf Maßnahmen, die der Branchen­entwicklung dienen könnten.

1.1 Nachhaltigkeit als Faktor im strategischen Management

Nachhaltigkeitsintegration in ein Unternehmen entsteht durch Internalisierung von Extemali- täten. In der vorliegenden Arbeit wird die These verfolgt, dass cs-Integration zu Wettbe­werbsvorteilen und daher zu Geschäftschancen bzw. Vermeidung von Geschäftsrisiken führen kann (vgl. Schaltegger & Burritt 2005, 201f).

Mit dem ״Business Case for Sustainability“ (ВС S) steht dem Management ein Instrument zur Verfügung, CS-Aktivität en wirtschaftlich und in Bezug auf Öko- und Sozio-Effizienz zu be­werten (für einen Überblick vgl. Schaltegger & Wagner 2006c). Kritische gesellschaftliche Anforderungen, d. h. Nachhaltigkeits“issues“, können Werttreiber für den BCS sein. Sie gilt es unternehmensbezogen zu identifizieren, wenn cs dem strategischen Management zur Ver­besserung der Wettbewerbsfähigkeit dienen soll. Trotz der Chancen bestehen umfassende Barrieren bei der Integration von cs

1.1.1 Wettbewerbsvorteile durch Internalisierung gesellschaftlicher Anforderungen

Ausgangspunkt bildet eine nicht vollständig internalisierte Extemalität. Sie entsteht durch Anforderungen wichtiger Anspruchsgruppen (״Stakeholder“) wie NGOs, Kunden oder Regu- lierer, zur Verbesserung der ökologischen und sozialen Leistung des Unternehmens (vgl. Ste­ger 2006, 415)² Gesellschaftliche Nachhaltigkeitsthemen haben das Potenzial, die Regeln eines Wettbewerbsfeldes einer Branche, eines Industriesektors oder einer strategischen Grup­pe zu verändern. Diese Veränderungen im Wettbewerbsumfeld können aktuell, latent oder potenziell sein (vgl. Hockerts 2001, 6). Daher sind sie im strategischen Management mit zu betrachten.

Unternehmen, die diese Veränderungen antizipieren, haben die Möglichkeit strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen und eine einzigartige Marktposition zu erreichen (vgl. Porter 1999, Porter & Kramer 2006; Schaltegger et al. 2010, Meffert & Kirchgeorg 1998; vgl. Ho- ckerts 2001, 9). Voraussetzung ist, dass gesellschaftlichen Anforderungen frühzeitig erkannt werden und das Unternehmen darauf in geeigneter Weise reagiert.

Drei Hebel können zur Internalisierung der Extemalität genutzt werden, ohne das ökonomi- sehe Ziel des Unternehmens zu gefährden (mit mindestens keinen negativen ökonomischen Konsequenzen; vgl. Steger 2006, 415):

- Technologische Innovation
- Mindemng negativer Extemalitäten oder Erstellen von mehr positiven Externalitäten
- Kundenbeeinflussung, um ihren Bedarf nach ״nachhaltigeren“ Gütern und Dienstleis­tungen zu verändern

Je nach Ausgangssituation des Unternehmens werden unterschiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgt, um dem Wandel der ökologischen und sozialen Anfordemngen gerecht zu werden (vgl. Gminder et al. 2002; vgl. Galbreath 2010).

1.1.2 Corporate Sustainability: Konzept und Herausforderung

Aus der Unternehmensperspektive bildet die wertori enti erte Internalisierung von gesellschaft­liehen Anfordemngen eine der Gmndlagen zur Beschäftigung mit Corporate Sustainability (CS). Wertori enti ertes Nachhaltigkeitsmanagement ist verfolgt simultan das Erreichen ökologischer, sozialer und ökonomischer Ziele (vgl. Figge et al. 2001, 45).³ ״Corporate Sustainability“ (CS) als Konzept des nachhaltigen Wirtschaftens legt den Fokus auf eine Integration der Geschäftstätigkeit und NH. Folgende Definition von cs wird verwendet:

“[...] Corporate sustainability can accordingly [to the definition of the Brundtland commission (vgl. WBCSD 1987)] be defined as meeting the needs of a firm ’s direct and indirect stakeholders (such as shareholders, employees, clients, pressure groups, communities etc), without compromising its ability to meet the needs of future stakeholders as well. Towards this goal, firms have to maintain and grow their economic, social and environmental capital base while actively contributing to sustainability in the political domain. ” (Dyllick & Hockerts 2002, 121f)

CS wird als Erweiterung des Konzepts der ״Corporate Social Responsibility CSR“⁴ verstanden (vgl. Schaltegger 2008, Loew et al. 2004, 13; Hansen 2010, 26.). Auch der Begriff ״Corporate Responsibility“ (CR) findet sich in dieser Master-Thesis; er entspricht der Defini­tion der Deutschen Telekom (vgl. Kap.3.1.4). Die Begriffe cs und CR werden je nach Kon­text verwendet.

Aus Untemehmenssicht bestehen vier Herausforderungen in Bezug auf erfolgreiche cs: Stei­gerung der Öko-Effektivität⁵, Steigerung der Sozio-Effektivität⁶, Steigerung der Sozio- und Око-Effizienz⁷ sowie Integration dieser Herausforderungen und das Zusammenbringen mit dem konventionellen ökonomisch orientierten Management (vgl. Schaltegger & Burritt, 190ff; Abb. 1)⁸. Insbesondere der letztgenannte Punkt wird im Weiteren weiter verfolgt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Herausforderungen von Corporate Sustainability (vgl. Schaltegger & Burritt 2005, 189, übersetzt durch die Verfasserin).

Gesellschaftlicher Maßstab ist die ״Nachhaltigkeitsleistung“, d. h. der Beitrag des Untemeli- mens zur Lösung gesellschaftlicher Nachhaltigkeitsprobleme durch Steigerung der Öko- und Sozio-Effektivität (vgl. Dyllick & Hockerts 2002, 11; Bieker et al. 2001, 101).⁹ An welchem Beitrag ein Unternehmen gemessen wird, hängt stark von der Branche ab (vgl. Steger 2006).

1.1.3 Nachhaltigkeitsintegration

Eine fehlende Integration von cs in das Kemgeschäft bei TEPCO könnte zur Reaktorkata­Strophe im März 2011 im japanischen Fukushima beigetragen haben. Das CR-Ziel einer ״si- cheren und stabilen Energieversorgung“, wurde aufgmnd der falschen Einschätzung von geo­grafischen Risiken auf Atomkraftwerke oder fehlendem Einfluss auf das ״konventionelle“ Management in dramatischer Weise verfehlt (vgl. TEPCO 2010, 7).¹⁰

Die Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Anforderungen im Unterneh­men ist eine der Herausforderungen von cs. Es bestehen unterschiedliche Definitionen für bzw. Perspektiven auf cs-Integration, z. в.

- Integration in das konventionelle Management. Die CS-Integration wird als eine der größten anstehenden Herausfordemngen in diesem Umfeld (vgl. Schaltegger et al. 2007, 14ff) und ist Voraussetzung für ein effektiveres Nachhaltigkeitsmanagement und somit einen größeren Beitrag eines Unternehmens zur nachhaltigen Entwicklung (vgl. Hahn et al. 2002, 44). Die zusätzlichen Ziele des CS-Managements, wie die die Erhöhung der Öko-Effizienz, Sozio-Effizienz und Öko-/Sozio-Effektivität, werden simultan angestrebt (vgl. Schaltegger et al. 2007, 14ff).
- Integration in die Strategien, Prozesse und Steuerung des Kemgeschäfts (vgl. A. T. Keamey 2009).
- Integration in alltägliche Management-Entscheidungen, d. h. ״Mainstreaming“ cs, verstanden als ״embedding of attention to corporate social and environmental impacts throughout the business as an integrated policy affecting the day-to-day decision­making and actions of the organization at all levels.“ (Smith & Lenssen 2009, 3) (vgl Epstein 2008, 66).
- Integration in Produkte, Services und Geschäftsmodelle durch ״Nachhaltige Innovati­on“ (Sustainable Innovation) (vgl. Charter & Clark .2007, Tukker 2008, Hansen et al. 2009a, Schaltegger et al. 2012). Inwieweit ein Unternehmen cs für die Entwicklung von Produkten und Services nutzt, könnte ein Indikator für die ״CS- Entwicklungsstufe“ eines Unternehmens sein (vgl. Hansen 2010, 208).Unter nachhal­tiger Innovation wird verstanden:

“Sustainable innovation is a process where sustainability considerations (envi­ronmental, social, and financial) are integrated into company systems from idea generation through to research and development (R&D) and commercial­ization. This applies to products, services and technologies, as well as new business and organization models. ” (Charter 2007 in Charter & Clark 2007, 9).

Ein anderer in ähnlicher Weise verwendeter Begriff ist Eco-innovation.

Es handelt sich jeweils um Maßnahmen einer organisatorischen Untemehmensentwicklung.¹¹ In einer Meta-Analyse verschiedener wissenschaftlicher Publikationen kommt Hansen zur Unterscheidung von sechs CS-Organisationsentwicklungsstufen (vgl. Hansen 2010, 41f; Tab. 2).

Die Stufen beschreiben von eins bis sechs einen steigenden Grad der Internalisierung von cs in Unternehmen von ״Verleugnung“ über ״Compliance“, ״Effizienz“, ״Strategisch I“ (inkrementell), ״Strategisch II“ (disruptiv) bis hin zu ״Transformativ. Eine Win-win-Situation für das Unternehmen und die Gesellschaft wäre mit der letzten Stufe erzielt (vgl. Porter & Kramer 2006).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Sechs stufen der cs (ergänzt nach Hansen 2010, 41 f; übers, d. Verf.)

Die Stufen der cs in Tabelle 1 beschreiben den ״Grad“ der Integration von cs in das konven­ti önelle Management des Unternehmens.Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass die Stufen wie auf einer ״Lernkurve“ nacheinander durchlaufen werden. Ein Unternehmen, das sich aktuell auf das Einhalten von Gesetzen fokussiert, steht vor einer organisatorischen Transformation, wenn aus strategischen Gründen die Öko-Effizienz der Prozesse verbessert werden müsste (vgl. (vgl. Zadek 2004), 127; (vgl. Dyllick et al. 1997), 78.

1.1.4 Werttreiber des Business Case for Sustainability

Eine zentrale Aufgabe des wertorientier/d// Nachhaltigkeitsmanagements ist die Kausalität zwischen einerseits ökologischer und sozialer Leistung und der ökonomischen Unterneh­mensperformance andererseits zu zeigen (vgl. Figge et al. 2001, 50). Der BCS steht als Kon­zept für eine wertori enti erte Internalisierung von Externalitäten dem Management zur Verfü- gung··

Der ״Business Case for Sustainability“ (BCS) fußt auf Werttreib em, die die Verbessemng in der ökologischen und sozialen Unternehmensleistung mit der Schaffung von Unternehmens­wert verbindet (vgl. Schaltegger & Figge 1998). Es werden relative oder absolute Kostenvor­teile und/oder Differenzierungsvorteile induziert (vgl. Hockerts 2001, 9).

Folgende Werttreiber für den BCS wurden von Nachhaltigkeitsmanagern in einer Befragung genannt (Prozentangabe in Klammem; vgl. Steger 2006, 429):

- Verbessemng des Markenwerts und der Reputation (23 %)
- Essenziell für die Erhaltung der ״Licence-to-operate“ (18 %)¹²
- Hilfe, Risiken besser zu managen (17 %)
- Anziehung von Talenten und Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit (15 %)
- Herbeiführung von Kostenreduktion (14 %)
- Herbeiführung zur Innovation der Produkte und Services (8 %)
- Verbesserung des Zugangs zu Kapital (2 %)

Der ökonomische Wert, der durch die ökologische und/oder soziale Leistung erzeugt wird, tritt den Wettbewerb um ״knappe Ressourcen“ gegen ״weniger nachhaltige“ Maßnahmen an. Werttreiber sind eine zentrale Größe, denn sie Stehen für die Minimierung von Opportunitäts­kosten (vgl. Steger 2006, 426f). Aus theoretischen Untersuchungen folgt, dass ökonomisch positive BCS bestehen, die eine Verbesserung der umweltbezogenen bzw. gesellschaftlichen Leistung bewirken (vgl. Schaltegger & Figge 1998; Figge & Hahn 2006; Lankoski 2006, 32ff; Steger 2006, 416ÍT; Wagner 2007).

Steger (2006) identifizierte zwei grundsätzlich unterschiedliche Arten von Nachhaltig- keits“issues“ bzw. -aspekten: mit Bezug zu den strategischen oder zu den operativen Chancen und Risiken.

Die strategischen Aspekte fungieren als Treiber für radikale Innovationen in neue Produkte und Märkte und bewirken so eine Umsatzerhöhung. Die operativen Aspekte bewirken über eine inkrementeile Verbesserung von Umwelt-, Arbeitsschutz-, Gesundheits- sowie gesell­schaftlicher Leistung eine Netto-Kostenreduktion.

Sowohl eine radikale als auch eine inkrementeile Innovation können den Markenwert und die Reputation, ״Licence-to-operate“ und das Anziehen und Halten von ״Talenten“ unter den Mitarbeitern beeinflussen. Diese Faktoren wirken positiv auf den Unternehmenswert, ebenso wie eine Umsatzerhöhung oder eine Kostenreduktion (vgl. Tab. 2; Steger 2006, 428).¹³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Systematisierung von Nachhaltigkeits"issues", Werttreibern und Unternehmenswert (nach steger 2006)

Die Werttreiber des BCS unterscheiden sich je nach Branche und nach Unternehmen (vgl. Steger 2006, 441). Die für Unternehmen der TK-Branche relevanten Nachhaltigkeits“issues“ werden in Kapitel 2.2. ״Nachhaltigkeit in der Telekommunikationsbranche“ identifiziert. Dort ist beschrieben, wie sie aktuell oder zukünftig als Werttreiber den ökonomischen Wert eines TK-Untemehmens beeinflussen können.

1.1.5 Barrieren in der Praxis

Es ist das Fehlen eines detaillierten BCS, das eine Barriere für Manager darstellt, cs in ihre Geschäftspraktiken zu übernehmen (vgl. Epstein 2008, 164). Vielfach wurde in Studien die nicht vollzogene cs-Integration in das Kerngeschäft von Unternehmen festgestellt (vgl. Ste­ger 2004, 47; Brunner 2006, 26; Salzmann 2008, 225; Hansen 2010, 134).

CS sei nicht marktorientiert ausgerichtet (vgl. Schaltegger et al. 2002; Schaltegger et al. 2010, 39ff), erschiene isoliert von den aktuellen Geschäftsbelangen oder sei nicht an den Kernkom­petenzen des Unternehmens ausgerichtet (vgl. GTZ 2006, 29; O'Brien 2001, 5f). In der Regel werden heute eingesetzte Umwelt- und Sozialmanagementansätze unabhängig vom konventi­onellen Management verfolgt und unabhängig voneinander gemanagt (vgl. Schaltegger et al. 2007, 12). Dies widerspricht dem Konzept der cs (vgl. Figge et al. 2001, 49). Kernkompe­tenzen und Marktorientierung weisen auf das ״Kerngeschäft“, dem zentralen Tätigkeitsbe­reich des Unternehmens mit dem ein Großteil des Umsatzes erzielt wird, hin, in dem cs bis­her nicht ״angekommen“ ist.

Eine Behinderung durch Untemehmensstrukturen wurde im Grundsatz bereits von Mintzberg (1983) dargestellt. Vor allem Konzerne mit divisional geteilter Geschäftsverantwortung ste­hen vor dem Dilemma, dass CS-Manager in der Zentrale sich zwar gesellschaftliche Ziele vornehmen können, die Manager der Divisionen oder Geschäftsfelder¹⁴ jedoch einem engen Korsett der Einhaltung von Finanzkennzahlen verpflichtet sind. Mintzberg findet dafür das eingängige Bild:

״The chief executive at headquarters f... J may sing the praises of social re­sponsibility, but his subordinates march the tune of econonomic perfor­mance. ”(Mintzberg 1983, 10)

Die ״saubere Aufteilung von Macht“ (ibid., 10) behindert die Integration von ökonomischen, ökologischen und sozialen Belangen im Unternehmen. 43 % von rund 400 befragten CEOs nennen gegenläufige strategische Ziele und die Komplexität bei der Implementierung der Strategie über Geschäftsfunktionen hinweg als wesentliche Barriere für einen integrierten CS- Angang. Immerhin 18 % nennen ein Versagen beim Erkennen der Verbindung zu Wertfrei- bem als bedeutendes Hemmnis (vgl. McKinsey & Company 2007, 19; Abb. 3).

Es handelt sich um kritische Erkenntnisse für CS-Manager. Die vorliegende Master-Thesis leistet einen Beitrag zur Überwindung der Barrieren, indem der Bezug von cs zu Wertfrei- bem und Ergebnisgrößen mit einer vereinfachten SBSC hergestellt wird. Gegenläufige strate­gische Ziele könnten identifiziert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Meinungen von CEOs darüber, welche Faktoren sie von einem integrierten strategi­schen konzernweiten CS-Angang abhält (Prozentzahl der Antwortenden; Quelle: Befra­gung von 391 UN Global Compact teilnehmenden CEOs, McKinsey & Company 2007, 19) (Übers, d. Verf.)

Die Integration von cs kann nachhaltige Innovation (״sustainable innovation“) der Produkte, der Services und des Geschäftsmodells bedeuten (vgl. Grayson David et al. 2008, vgl. Kap. 1.1.3). Dadurch ergeben sich weitere organisatorischen Barrieren nachhaltiger Innovation (vgl. Charter & Clark 2007, 24ff; Chesbrough 2010, 112ff):

- Fehlende Vision und Commitment des Senior Managements.
- Unflexible organisatorische Strukturen: Unfähigkeit, die neuen Möglichkeiten zu er­kennen, kurzfristiger Ergebnisdruck, fehlender Raum, sich mit nachhaltiger Innovati­on zu befassen.
- Geringe organisatorische Fähigkeiten: Verständnis für nachhaltige Innovation ist der­zeit gering.
- Bestehende Lücke bei der Einbeziehung des Marketings sowie fehlendes Wissen: Marketing hat eine Schlüsselfunktion für nachhaltige Innovation, hat aber bisher ge­ringes Verständnis für cs; CS-Manager sind kaum in Marketing-rinnovationsprozesse integriert.
- Geringe Kompetenz der Implementierung: Ein nachhaltiges Geschäftsmodell verkom­pliziert die ohnehin komplexe globale Lieferprozesse. Es besteht Unsicherheit bezüg- lieh CS und wenig Drang, sich dem ohne Kundenwunsch zuzuwenden.
- Widerstand der Manager vor Veränderung des Modus Operandi, in dem sie erfolg­reich waren.
- Fehlende Klarheit, welches das richtige Geschäftsmodell ist, um Innovationen auszu­nutzen.

Dies sind Varianten bzw. Konkretisierungen von Hemmnissen organisatorischer Transforma­tionen im Allgemeinen, wie z. B. die Angst vor Veränderung (vgl. Kotter 1996; Krüger 2009).¹⁵ Dies bestärkt den Ansatz, cs-Integration als Aufgabe der Organisationstransformati­on zu betrachten.

1.2 Unternehmenswert und Performance Management Systeme

CS-Integration in das Kerngeschäft bedeutet auch, nachhaltiges Management in den Wettbe­werb um die knappen Ressourcen des Unternehmens treten zu lassen. Die Notwendigkeit, das Untemehmensziel in allen Bereichen umzusetzen, ist die Aufgabe der Unternehmenssteue­rung. Das Performance Management setzt dies kennzahlenbasiert um und erweiterte den Blickwinkel von finanziellen Größen auch auf immaterielle Vermögenswerte.

Der BCS fußt auf nicht-marktlichen Werttreibem, die den Untemehmenswert beeinflussen können. Diesem Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit gefolgt. Nach einer kurzen Darstel­lung des Konzepts der wertori enti erten Untemehmensführung, wird die Aufgabe des Perfor­mance Managements beschrieben. Bei der Balanced Scorecard wird im Detail dargestellt, auch in ihrer um eine Nachhaltigkeitsdimension erweiterten Form. Sie bildet die theoretische Grundlage für die vorliegende Arbeit.

1.2.1 Wertorientierte Unternehmensführung

Für eine wertorientierte Unternehmensführung^{16 17} ist oberstes Ziel eine zukunftsgerichtete Schaffung von Untemehmenswert. Der ״value-based view“ der Untemehmensführung wurde Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts von Alfred Rappaport (1998) etabliert. Der Nut­zen für das Unternehmen und seine Anspruchsgruppen rücken dabei ins Zentrum.

Der Wert kann auf unterschiedliche Art und Weise bestimmt werden, die genutzte Methode hängt letztlich von der Zwecksetzung ab. Beim Shareholder Value (SV) Stehen die Anteils­eigner im Vordergrund, die den Zahlungsstrom bestehend aus Kursgewinnen und Ausschüt- tungen nach eigenen Vorstellungen optimieren wollen. Unabhängig von deren individuellen Präferenzen gilt in unvollständigen Märkten die Marktwertmaximierung des Eigenkapitals, d. h. die Erhöhung des Aktienkurses, als anerkanntes Unternehmensziel. (Vgl. Thommen & Achleitner 2006, 424, 543; Trost 2009, 22f). Kritikpunkte am SV-Konzept sind vor allem die Kurzfrist-Orientierung auf Aktienperformance und die Vergütungssysteme für Top-Manager, die daran profitieren (vgl. Chahed et al. 2004, 29ff).¹⁸

Die Dividendenpolitik¹⁹ gewinnt an Bedeutung (vgl. Trost 2009). Eine kontinuierliche Aus­Schüttung spielt vor allem bei langfristig orientierten Anlegern, wie Kleinaktionären und Pen­sionsfonds, eine Rolle: Unsicherheit wird reduziert und eine zuverlässige Zahlung erfolgt (vgl. ibid., 37).

Das SV-Konzept ist zwar kompatibel mit gesellschaftlichen Anforderungen (vgl. Schaltegger & Figge 1998), aber im CS-Kontext wird die Wertbestimmung des Unternehmens um den Nutzen für die Gesellschaft erweitert. Konzepte wie z. B. ״Stakeholder Value“ (vgl. Wall & Schröder 2009) oder ״Sustainable Value“ (vgl. Schaltegger & Figge 1998; vgl. Figge & Hahn 2006, vgl. Barkemeyer et al. 2009) wurden entwickelt.

Mögliche Spitzenkennzahlen zur SV-Steuerung sind z. B. Economic Value Added (EVA®, Geschäftswertbeitrag), Return on Investment (ROI), von dem das Du-Pont-Schema als tradi­tionelles Kennzahlensystem abgeleitete wurde, oder der Discounted Cash Flow (DCF) (vgl. Chahed et al. 2004; vgl. Fischer 2003).

1.2.2 Performance Management Systeme

Dem Management schnell relevante Informationen zu geben, wie gut die Untemehmensleistung²⁰ zu einem gegebenen Zeitpunkt erfüllt wird und ob relevante Ergebnisgrößen erreicht werden, ist das Ziel von ״Performance Management Systemen“ (PMS). Ihre Aufgabe liegt in der ״Verzahnung von Führungsaufgaben und den im engeren Sinne wertschöpfenden Tätig­keiten zur Durchführung“ (vgl. Krause 2006, 57f). Sie verbinden Elemente der Führung (״Know-what“ und ״Know-why) mit denen der Durchführung (״Know-how“); ebenso die Potenziale mit den Ergebnissen. Sie werden daher als Instrumente des Change Management ²¹, d. h. der organisatorischen Transformation eingeordnet.

PMS stellen konsistent alle Informationen zusammen, die für den Erfolg und das Bestehen des Unternehmens relevant sind. Wesentlich sind dabei (vgl. Krause 2006; 54; Flapper et al. 1996, 27f):

- die Definition der Leistungsindikatoren (״Performance Indicators“)
- die Definition ihrer Beziehung untereinander sowie
- das Setzen von Zielwerten.

Das eigentliche Setzen der Zielwerte für das Unternehmen wird in dieser Arbeit nicht betrach­tet; auf die anderen beiden Punkte wird im Folgenden näher eingegangen.

Der Einsatz ganzheitlicher PMS führt zu größerem wirtschaftlichem Erfolg des Unternehmens (vgl. Krause 2006, 25). Es wurden eine Reihe konsistenter PMS entwickelt, wie das Modell der ״European Foundation for Quality Management“ (EFQM), Six Sigma, Parmenters ״Win- ning KPI“” oder die Balanced Scorecard-Konzepte (vgl. Hansen 2010, 89ff; vgl. Krause 2006, 44f).²²

״Key Performance Indicators“

Um einen Maßstab vergleichbar und konzentriert zu handhaben, wird Leistung durch Kenn­zahlen quantifiziert. Besteht keine Möglichkeit einer direkten Messbarkeit, werden als Ersatz­großen ״Performance Indikatoren“ (PI) verwendet. Ihre Veränderung weist auf den eigentli­chen Sachverhalt hin (vgl. Flapper et al. 1996)²³. Indikatoren, die eine Schlüsselstellung im Unternehmen einnehmen und wesentliche Erfolge und Misserfolge anzeigen, werden Key Performance Indicators (KPI) genannt (vgl. Krause 2006, 48). Das Handelsgesetzbuch defi­niert sie als die ״für die Geschäftstätigkeit bedeutsamsten finanziellen und nicht-finanziellen Leistungsindikatoren“ (vgl. §289 Abs. 1 Satz 2 HGB).

In Bezug auf eine wertori enti erte Untemehmenssteuerung haben KPI eine kontinuierliche Verbesserung der Leistungsprozesse zum Ziel. Sie sind für einen zukünftigen Unternehmens­erfolg geschäftskritisch und spezifisch, z. B. Dauer bis zum Markteintritt, Anzahl der Produk­te, Anteil des Produkt-Cross-Sellings. Es handelt sich um jene Faktoren, die strategische Be­deutung für eine zukünftige Steigerung des Unternehmenswerts haben. Sie sollen daher hand­lungsleitend sein.

Ende der 1990er Jahre setzte sich eine ״ausgewogene Betrachtung der Untemehmensleistung“ durch, d. h. die Erweiterung rein finanzieller Kennzahlen um nicht-finanzielle Größen. Grund war die Erkenntnis, dass ihr Monitoring auf den Unternehmenserfolg hinweist und sie als Leistungs- oder Werttreiber (״Leading Indicators“) den finanziellen Ergebnisgrößen (״Lag- ging Indicators“) voraus laufen (vgl. Krause 2006, 25f).

Werttreiber und -bäume

Ein Werttreiber ״kann allgemein als Faktor aufgefasst werden, der einen Einfluss auf den Wert des Unternehmens ausübt“ (vgl. Weber 2004, 105f). Daraus folgt, dass ״eine positive Entwicklung des Werttreibers eine Erhöhung des Unternehmenswerts bewirkt“ (Weber 2004, 106.). Als Werttreiber wirken sowohl unternehmensinteme als auch untemehmensexterne Faktoren, wie gesellschaftliche Nachhaltigkeitsanforderungen.

Die Beziehungen der KPI untereinander werden im Modell als Werttreiberhierarchien oder - bäume²⁴ dargestellt (vgl. Becker 2000, vgl. Weber 2004). Sie machen finanzielle Spitzen­kennzahlen, wie z. B. den Economic Value Added EVA, durch weitere finanzielle und nicht­finanzielle Kennzahlen als Werttreiber der Unternehmenssteuerung zugänglich (vgl. Abb. 4). Einer der gängigsten Werttreiberbäume ist das ״SV-Netzwerk“ von Rappaport (vgl. Rappa- port 1998; Becker 2000, 27ff)²⁵. Seine Bedeutung gewann es durch die klare Zerlegung, die eine Zuordnung zu unterschiedlichen Management-Funktionen erlauben. Für Konzerne ist das von Bedeutung, um eine eindeutige Verantwortung an einzelne Manager zu vergeben und dennoch eine untemehmensweite Steuerung zu ermöglichen. Darüberhinaus handelt es sich bei den Werttreibern des SV nicht um Neuerungen, sondern um grundlegende betriebswirtschaftliche Größen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: ״Werttreiberbaum“: Das System der Wertkennzahlen (vgl. Chahed et al. 2004, 6)

Die Vielzahl der Zwecke, die ein Unternehmen für die verschiedenen Anspruchsgruppen (z. B. Kapitalgeber, Manager, Kunden, Mitarbeiter) erfüllt, werden durch ein solches Zielsys­tem auf ein zu bewältigendes Maß reduziert (vgl. Becker 2000, 7ff). Um die Komplexität zu verringern, ist eine strikte Selektion der KPI und Reduktion auf einige wenige nötig, damit sie im Top Management aufgenommen und genutzt werden können (vgl. ״Magic Number 7“ vgl. Weber & Schaffer 1999, 36ff). Dies ist ein weiterer wichtiger Aspekt konsistenter PMS.

Nachhaltigkeitsaspekte als unternehmensexterne Werttreiber

Nachhaltigkeits“issues“ (Nachhaltigkeitsaspekte) durchlaufen als untemehmensexterne Wert­treiber einen Lebenszyklus (vgl. Hockerts 2001, 12ff). Je nach Phase des Lebenszyklus haben sie unterschiedliche Relevanz für einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Ziel für ein nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen sollte es nach diesem Modell sein, bei einer steigenden Relevanz eines Werttreibers als ״führend durch beste Praxis“ oder als ״pro- aktiv“ anerkannt zu werden, wenn bereits ein Wettbewerb um Anerkennung besteht. Am En­de ihres Lebenszyklus sind Werttreiber nur noch ״Hygienefaktoren“ und als Kosten akzep­tiert. Sie sorgen für keine positive Wahrnehmung und haben keine strategische Bedeutung (vgl. Hockerts 2001, 12ff; vgl. Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Typischer Lebenszyklus von Nachhaltigkeits“issues“ und ihre Wirkung im Wettbewerbsumfeld (eine Darstellung nach vgl. Hockerts 2001,13)

1.2.3 Balanced Scorecards

Eine Balanced Scorecard (BSC) ist ein Beispiel für eine strategische Werttreiberhierarchie. Die Werttreiber Stehen durch vermutete Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem Zusammen­hang.

״Die Folge von Hypothesen über Ursache-Wirkungsbeziehungen... [zwischen den einzelnen Kennzahlen]...muss deutlich werden. Jedes Kriterium, das für eine Balanced Scorecard gewählt wird, sollte ein Element einer solchen Kette von Ursache- und Wirkungs-Beziehungen sein, das dem Unternehmen die Be­deutung der Unternehmensstrategie vermittelt. “ (Kaplan & Norton nach vgl. Weber & Schaffer 1999, 8)

Sie wurde als Instrument von Kaplan & Norton (1992) für Geschäftsfelder von Konzernen entwickelt (vgl. Weber & Schärfer 1999, 59ff). Inzwischen konnte empirisch bestätigt wer­den, dass die ״zugrunde liegende Kausalkette (Lernen & Entwicklung—► interne Prozesse —► Kunden —► Finanzen) den realen Zusammenhängen entspricht“ (vgl. Wallenburg & Weber 2006, 15).

Als PMS ist die BSC ein Rahmenkonzept, das es ermöglicht Strategien umzusetzen. Die be­sondere Bedeutung der BSC liegt in der Verknüpfung von strategischem Management mit dem operativen Management und dem Controlling (vgl. Werderits et al. 2006, 24). Sie erlaubt eine Indikator- oder Kennzahlen-gestützte Priorisierung von Entscheidungsfeldern und Maß­nahmen sowie eine Strukturierung der unternehmerischen Steuerung - daher sollte sie zur ״(Neu-) Positionierung des Controllers“ verwendet werden (vgl. Weber & Schaffer 1999, 11 Iff).

Die BSC geht über das traditionelle Systeme reiner Finanzkennzahlen zur Leistungsmessung hinaus, indem sie vier hierarchische Perspektiven definiert: Die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Lem-/Entwicklungsperspektive - die letzten drei sind der Finanzperspektive untergeord­net. ״Das Postulat der Ausgewogenheit von Steuerungsgrößen war der Grund für die Erfin­dung der Balanced Scorecard“ (vgl. Weber 2004, 30). Damit wird der Schwäche einer reinen finanziell orientierten Steuerung eines Unternehmens entgegengewirkt und weitere Perspekti­ven eingenommen. Als Vorteile der BSC gelten: (vgl. Kaplan & Norton 2009; Bieker et al. 2001):

- die Ergänzung nicht-monetärer Kennzahlen neben den finanziellen zur Steuerung,
- die zukunftsorientierte Steuerung mit Werttreibern (״leading indicators“) und nicht nur die vergangenheitsorientierte Steuerung mit Ergebnisgrößen (״lagging indicators“),
- die Verbesserung des Informationsflusses zwischen Top- und mittlerem Management.

Im Folgenden wird auf einige Einschränkungen der BSC hingewiesen:

Die fast ״Kochrezept“-artige Formulierung des BSC-Konzepts birgt Ansätze für Schwächen und Kritik. Als Schwächen der BSC werden die hierarchische ״Unterordnung“ der Nicht­Finanz-Perspektiven unter die Finanzen angesehen, die ungenaue Definition der Perspektiven und Beliebigkeit der Zuordnung, sowie fehlende Verankerung in den Prozessen und der Wert­Schöpfung (vgl. Krause 2006, 99f).

In der Praxis kann die fälschliche Annahme einer scheinbar ״festen Verdrahtung“ von Wert­treibern und Ergebnisgrößen entstehen. Die BSC kann und soll aber die Management- und Führungsaufgabe unterstützen und nicht ersetzen;.d. h., sie sollte, wenn sie in einem Unter­nehmen wirksam sein soll, Teil des strategischen Planungs- und Umsetzungsprozesses sein bzw. selbst als Prozess verstanden werden.

Welche Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC geknüpft werden, ist letztlich eine Aufga­be des Management-Teams des betreffenden Unternehmens. Es handelt sich um ein grund­sätzliches Problem der analytischen Ableitung und es gibt hier nicht ״die“ eine richtige Ant­wort; zumal strategische Planung von hohen Wissensdefiziten geprägt ist (vgl. Weber & Schärfer 1999).

Der Maßgabe der Balanciertheit folgt ein gewisser Umfang an KPI, der bei ca. 20 liegt. Diese Anzahl liegt zwar deutlich unter den in der Praxis auffindbaren ״Zahlenfriedhöfen“, doch selbst bei Verbindung über Ursache-Wirkungsbeziehungen sind es in Bezug auf die zur Ver­fügung stehenden ״Aufmerksamkeitsressourcen“ noch zu viele (vgl. ibid., 37ff). Weber & Schärfer schlagen daher nach Entwicklung der BSC in einem zweiten Schritt eine ״Fokussie- rung auf wesentliche Engpässe und Treiber“ (ibid., 42) vor.

Die Dimensionen der BSC können je nach Erfordernis z. B. in der Reihenfolge, angepasst oder erweitert werden. Die Ergänzung um eine ״Stakeholder-Perspektive“ wurde bereits von Kaplan & Norton selbst vorgeschlagen.

Anwendbarkeit für Corporate Sustainability

Es bestehen verschiedene Ansätze BSCs nachhaltigkeitsorientiert zu erweitern, beispielsweise als ״Sustainability Balanced Scorecard“ (SBSC) (vgl. Bieker et al. 2001, Dyllick & Schaltegger 2001, Figge et al. 2001, Hahn & Wagner 2001, Figge et al. 2002; Schaltegger & Dyllick 2002, Schaltegger & Wagner 2006a) oder ״SIGMA Scorecard (vgl. The Sigma Pro­ject 2003). Dem Konzept des nicht-marktlichen oder gesellschaftlichen Umfelds liegen die Fragen der sozio-ökonomisehen Rationalität nach Legalität, Legitimität und Handlungsauto­nomie (Interessenspolitik) zugrunde (vgl. Schaltegger & Petersen 2008, 57).

Management mit der SBSC sucht einen integrierten Weg unternehmerischer Beiträge zu NH. Ihr Ziel ist die Kombination von Ökonomie, Ökologie und Sozialem. Sie ist ein Instrument des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements (vgl. Schaltegger & Dyllick 2002, 37ff). Mit ihr wird postuliert, dass es wünschenswert für ein Unternehmen sei, sich in allen drei Dirnen- sionen der NH gleichzeitig zu verbessern (vgl. Figge et al. 2002, Figge et al. 2002, 272; Schaltegger et al. 2007, 69). Nachhaltigkeitsorientierte Ziele können in Managementsysteme und -prozesse eines Unternehmens integriert werden (vgl. Gminder et al. 2002). Das Prinzip der Erweiterung der vier Dimensionen der BSC um eine fünfte nicht-marktliche oder gesell­schaftliche Dimension für die SBSC ist in Abbildung 5 dargestellt.

Letztlich ״zahlen“ alle Umwelt- und Sozialaspekte auf die Finanzperspektive ein. ״Dadurch kommt es zu einer Integration der Umwelt- und Sozialleistung mit der ökonomischen Unter­nehmensleistung“ (Hahn & Wagner 2001, 5). Die SBSC ist in dieser Form nur für Untemeh- men oder Organisationen geeignet, die den ökonomischen Erfolg als höchstes Unternehmens­ziel haben Für Unternehmen mit nicht-finanziellen Untemehmenszielen müsste eine andere führende Perspektive gewählt werden.²⁶

Kritisch an der SBSC ist ihre geringe Praktikabilität. Eine Reihe befragter Unternehmen ga­ben an, dass die SBSC zu anspruchsvoll sei. Erste Implementierungen aus der Vergangenheit würden inzwischen nicht mehr genutzt (vgl. Hansen 2010, 186); zieht sie doch umfassenden Veränderungen der Unternehmenssteuerung nach sich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard nach Kaplan & Norton und Erweiterung um eine nicht-marktliche Perspektive (Hahn & Wagner 2001, 3)

1.2.4 ״Winning KPI“

Im Gegensatz zur BSC ist das Konzept der ״Winning KPI“ vergleichsweise ״jung“, Es besteht im Wesentlichen aus Publikationen von Chris Parmenter, der das Konzept entwickelte, und wenigen Rezeptionen (vgl. Parmenter 2006, 2010). Es wurde als Reaktion auf die Schwächen der BSC entwickelt, die nach Parmenters Einschätzung vor allem in der Implementierung (nicht in der Konzeption) liegen. Seine Kritikpunkte an der BSC sind (vgl. Parmenter 2010, 17f):

- die fehlende Definition, was ein KPI ist und was nicht
- die irreführende Terminologie ״führender” (“Leading Indicator“) und ״folgender“ In­dikatoren (״Lagging Indicator“)
- der Idee, dass alle Erfolgsfaktoren in eine der BSC-Perspektiven passen könnten
- die unnötige Komplexität, die im Nachgang eingeführt wurde (als Rechtfertigung für В eratungsl ei stung).
- Die В SC-An Wendungen, die von Unerfahrenen entwickelt wurden und sich im Detail verlieren.

Neben KPI werden zusätzlich ״Key Result Indicators“ (KRI) definiert. Sie fassen Ergebnisse über einen bestimmten Zeitraum zusammen und können auf Vergangenheit, Gegenwart oder Zukunft ausgerichtet sein. Im Gegensatz zu ״führenden“ oder ״folgenden“ Indikatoren soll der zeitliche Bezug dadurch klar werden. Parmenter schlägt ca. zehn KRI und ebenfalls ca.

zehn KPI vor. Die Anzahl der zugeordneten RI und PI kann 80 betragen. Sie stellen den Er­folg in den sechs Dimensionen der Scorecard sicher. Die operative Umsetzungsebene, die durch KPI und KRI gesteuert wird, ist mit der strategischen Ebene über “kritische Erfolgsfak­toren” verbunden. Dies ist eine Liste von “Issues” oder Aspekten der Performance, die die Gesundheit und Vitalität der Organisation determinieren. Es seien ca. fünf bis acht pro Unter­nehmen (vgl. ibid., 25; vgl. Abb. 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Das Konzept der ״Winning KPI“ vom Parmenter 2010: Verbindung der einzelnen Elemen­te untereinander und zur Strategie (Parmenter 2010, 35, übers, d. Verf.)

Eine Komplexitätsreduktion erfolgt durch vollständigen Verzicht auf Ursache­Wirkungsbeziehungen. Parmenter legt in seinem Konzept der ״Winning KPI“ großen Wert darauf zu beschreiben, wie die KPI eingeführt werden sollen. Er formuliert vier ״Grundstei- ne“, die den Erfolg einer Change-Maßnahme bedingen (ibid, 29ff):

- Eine Partnerschaft mit den Mitarbeitern, den Betriebsräten/Gewerkschaften, den Zulie­ferern und den Kunden, d. h. den wichtigsten Stakeholdem des Unternehmens.
- Ein Machttransfer zu den Mitarbeitern.
- Nur das Messen und Reporten, was wichtig ist.
- Die Maßnahmen zur Leistungsverbessemng sollten über die kritischen Erfolgsfaktoren mit der Strategie verbunden werden.

Zur einfachen Umsetzung wird die Implementierung der ״Winning KPI“ in 12 Schritten dar­gestellt und konkrete Aufgaben, Checklisten und Agenden zur Verfügung gestellt, um diese zu unterstützen (ibid, 41ff). Die Vorgehensweise stützt sich auf Elemente eines Change­Prozesses ab, z. B. die Kommunikation der ״Vision“ an die Mitarbeiter (ibid, 70f). Durch sei­ne Offenheit für sehr viele Kennzahlen könnte das Konzept in der Praxis gut adaptiert wer­den, wenn es erlaubt, auf ein bereits bestehendes PMS aufzusatteln. Die freie Auswahl der

״kritischen Erfolgsfaktoren“ als zentrales Element des Konzepts gibt Freiraum für mikropoli­tische ״Machtkämpfe“. Sie könnten seine Implementierung be- oder verhindern (vgl. Peter- sen&Schaltegger 2010, 21).

Anwendbarkeit für Corporate Sustainability

Das PMS-Modell wurde von Parmenter um zwei weitere Dimensionen gegenüber der BSC erweitert: ״Umwelt und Gemeinschaft“ und ״Mitarbeiterzufriedenheit“ (vgl. Parmenter 2010, 16ff). Letztere aufgrund der Bedeutung und Schwierigkeit der Messung; erstere aufgrund des gesellschaftlichen Interesses (vgl. ibid., 19). Diese Dimensionen eröffnen die Möglichkeit der Integration sozialer und ökologischer Aspekte des Nachhaltigkeitsmanagements in die ״Win- ning KPI“. Im Unternehmen wäre das abhängig von den ״kritischen Erfolgsfaktoren“, für die sich das Management entscheidet. Damit kann das Konzept der ״Winning KPI“ wie eine SB SC für eine Integration von sozialen und Umwelt-Aspekten in das Performance Manage­ments eines Unternehmens genutzt werden.

Da auf eine Hierarchie verzichtet wird, sind sie den finanziellen oder weiteren Dimensionen ״gleichwertig“. Die ״Winning KPI“ als PMS wären daher auch für Organisationen mit nicht­finanziellen Zielen und Spitzenkennzahlen, wie z. B. NGOs oder Genossenschaften, geeignet.

Petersen & Schaltegger (2010) kommen zu der Einschätzung, dass sie für ein CS- Management in Frage kommen, wenn NH bereits als erfolgsrelevant im Unternehmen akzep­tiert ist, eine einfache Positionierung angestrebt wird und mikropolitische Auseinandersetzun­gen vom Unternehmer im mittel Standi sehen Unternehmen eingedämmt werden können (ibid, 20f).

1.2.5 Gegenüberstellung von Sustainability Balanced Scorecard und ״Winning KPI“

PMS dienen der Umsetzung strategischer Ziele und zur Einführung von organisatorischen Veränderungen. Sowohl SBSC als auch ״Winning KPI“ sind zu einer Integration von ökolo­gischen und sozialen Anforderungen in das unternehmerische Handeln geeignet. Die SBSC ist in komplexen Konzernen und Großunternehmen überlegen, da Nachhaltigkeitsaspekte in Ur­sache-Wirkungsketten integriert werden können und so einer Management-Entscheidung zu­gänglich gemacht werden können. Dies bietet Sicherheit und hilft ״Rationalität zu sichern“ (vgl. Petersen & Schaltegger 2010, 21).

Wichtige differenzierende Parameter wie Unternehmensgröße, Rationalisierung, Manage­ment-Akzeptanz und Praktikabilität der SBSC und der ״Winning KPI“ wurden in Tabelle 3 gegenübergestellt.

Für die vorliegende Thesis sind das die wichtigen Gründe zur weiteren Verwendung der SBSC als methodischer Rahmen. Sie ist besser geeignet, die Wirkung der CS-Aspekte als Werttreiber auf die Geschäftsziele eines Konzern-Geschäftsfelds zu analysieren und eine Nachhaltigkeitsintegration in einem finanzgesteuerten Konzern zu unterstützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Vergleich der Performance Management Systeme BSC und ״Winning KPI"

1.3 Methodisches Vorgehen

Es stellt sich die Frage nach einer geeigneten Vorgehensweise für Nachhaltigkeitsmanager zur Bewältigung der Herausforderung der Nachhaltigkeitsintegration in das Kerngeschäft mit dem Ziel der Stärkung des Untemehmenswerts.

Dazu wurde die SB sc aus einer veränderten Perspektive betrachtet und angepasst. Die ver­einfachte SBSC-Methode wird im Detail beschrieben und mit der SBSC nach Hahn & Wag­ner (2001) verglichen. Danach wird die Ausgangssituation für die Fallanwendung auf die DT und TDG dargestellt.

1.3.1 Die vereinfachte SBSC-Methode

Es wurde gezeigt, dass die SBSC als PMS und methodisches Rahmenwerk besser geeignet ist als die ״Winning KPI“ (vgl. Kap. 1.2.5).

Im Unterschied zur Situation Anfang der 2000er Jahre, als die SBSC entwickelt wurde, beste­hen heute in vielen Unternehmen eine CS-Strategie (vgl. Westermann & Grelewitz 2011, 2). Aber eine Isolation vom Kemgeschäft (in den Geschäftsfeldern oder Divisionen) kann festge­stellt werden. Ziel ist die NH-Integration in das Kerngeschäft methodisch zu unterstützen, indem die CS-Aspekte als Werttreiber auf bestehende Zielgrößen identifiziert werden. Sich daraus ergebende potenzielle Chancen und Risiken können identifiziert werden.

Dies ermöglicht die Vereinfachung der SBSC, da Aspekte der Implementierung der CS- Strategie und Einführung der SBSC als neues PMS nicht berücksichtigt werden müssen. Die verschlankte Vorgehensweise ist schematisch in Abbildung 8 dargestellt.

Dadurch entstehen Vorteile:

- Der ״niederschwellige“ Ansatz kann von Nachhaltigkeitsmanagern und Strategen zur Diskussion mit dem Management genutzt werden.
- Bestehende CS-Aspekte können als Werttreiber in den strategischen Planungs- und Steuerungsprozess eingebracht werden, ohne dass die Strategie angepasst werden muss.
- Eingeführte PMS können weiter genutzt werden. Es wird keine weitere hinderliche ״Baustelle“ eröffnet, die weitere Widerstände erzeugt.
- So kann in Stabs- und Planungsabteilungen eine Meinungsbildung und Füllen von Know-how-Defiziten stattfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Die Vorgehensweise nach der vereinfachten SBSC-Methode (angelehnt an Hahn & Wagner 2001, 4)

Sofern sich aus der ״Performance Map“ Chancen oder Risiken bei einer Berücksichtigung eines Aspekts abzeichnen, könnten im Management Diskussionen angeregt und ein Change­Prozess eingeleitet werden. Bestünde das Ziel der Implementierung einer nachhaltigkeitsori­entierten Geschäftsstrategie, würde es sich um eine vorgelagerte Vorgehensweise handeln.

Vereinfachte SBSC im Detail und Vorgehensweise in der Fallanwendung

Die vorliegende Thesis schaut daher mit einem neuen, aus aktuellen, praxisbezogenen über­legungen gewonnenen Blick auf das SBSC-Konzept: Ziel ist eine managementorientierte ״Verschlankung“, mit der diese Arbeit einen der wesentlichen Kritikpunkte an der SBSC aus der Praxis aufgreift..

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Vergleich der SBSC-Vorgehensweise nach Hahn & Wagner (2001) mit der vereinfachten SBSC-Methode sowie Verweise auf die Fallanwendung Telekom Deutschland GmbH

Ein detaillierter Vergleich der Schritte der generischen SBSC-Vorgehensweise nach Hahn & Wagner (2001), der angepassten vereinfachten SBSC-Methode und der konkreten Fallanwen­dung der Telekom Deutschland GmbH (TDG) ist in der vorliegenden Arbeit in Tab. 4 darge­stellt.

Während die SBSC-Vorgehensweise nach Hahn & Wagner eine ״Strategy Map“ beschreibt, die der Implementierung im Unternehmen dient, besteht das Ergebnis der vereinfachten SBSC in einer ״Performance Map“ zur Diskussion der Ursache-Wirkungsbeziehungen. Ab Schritt 6 unterscheiden sich beide Vorgehensweisen.

Ermittlung der strategischen Relevanz erweitert

Die Ermittlung der strategischen Relevanz CR-Aspekte ist der wichtigste Schritt (vgl. Tab. 4, Schritt 4) bei der Formulierung der vereinfachten SBSC (vgl. Hahn & Wagner 2001, 5). Ziel ist es, darzustellen, welche ökologischen oder sozialen Leistungs- oder Werttreiber der Erzie­lung von ökonomischen Ergebnisgrößen dienen.²⁷ Die Prüfung der strategischen Relevanz wurde um die Lebenszyklus-Perspektive der Werttreiber nach Hockerts (2001) ergänzt (vgl. Abb. 4). Nach eigenen Überlegungen sollte neben einer von Hahn & Wagner (2001) vorge­schlagenen Opportunitätsbetrachtung und einer Abgrenzung zu Hygienefaktoren auch geprüft werden, inwieweit nicht-marktliche Werttreiber bereits ״latent“ bestehen und zu potenziellen Risiken bzw. Chancen werden können. Als Hygienefaktoren (vgl. Miner 2005) begründen sie keinen Wettbewerbsvorteil und sind deshalb ohne strategische Bedeutung. Diese Vorgehens­weise wird in der Fallanwendung der vorliegenden Master-Thesis genutzt (vgl. Kap. 3.2.6)

Integrationstyp

Die vereinfachte SBSC-Methode arbeitet mit dem ״vollständigen Integrationstyp“ der SBSC.²⁸ Die Nachhaltigkeitsdimension wird dabei vollständig auf alle weiteren BSC- Perspektiven bezogen, um eine möglichst vollständige Integration der CS-Strategie und der Geschäftsstrategie zu erzielen (vgl. Abb. 9 oben). Dabei werden zwei Ansätze zur Integration von Umwelt- und Sozialaspekten in die BSC umgesetzt (vgl. Hahn & Wagner 2001, 3): (i) Die Integration in die vier Perspektiven der ״klassischen“ BSC, wenn die CS-Aspekte bereits im Marktsystem wirken, und (ii) die Integration in die gesellschaftliche oder nicht-marktliche zusätzliche Perspektive, wenn CS-Aspekte über das gesellschaftliche Umfeld wirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Möglichkeiten der Integration der ״Nachhaltigkeits“-Perspektive in die weiteren Perspektiven einer BSC (nach Bieker et al. 2001, 6).

1.3.2 Fallanwendung

Die vereinfachte SBSC-Methode (vgl. Tab. 4, Abb. 1) wird durchgängig in einer theoretischen und qualitativen Analyse auf die Deutschen Telekom AG (DT) und Telekom Deutschland GmbH (TDG) angewendet. Die Ausgangslage bildet das konzemweit gültige CR-Programm, das mit der Konzemstrategie abgeglichen wurde sowie die Geschäftsstrategie für die TDG, die keine nicht-marktlichen Ziele oder Treiber benennt. Eine (S)BSC liegt nicht vor. Ziel ist die Untersuchung der Wirkzusammenhänge von CR-Zielen auf geschäftliche Zie­le (vgl. Abb. 10).

Abb. to: Anwendungsfall der vereinfachten Sustainability Balanced Scorecard: Einbettung in die Situation der DT und der TDG

Die Situation der Telekom wird in einer branchenbezogenen Benchmark-Studie zu Klima­freundlichkeit folgendermaßen bewertet:

DT “has a good idea about what the opportunities are and what it needs to do to address those opportunities; however, it is behind the leaders [...] in terms of aligning the organization's resources behind these opportunities. QAingay & Pamiin 28.10.2010, 41)

Die Herausforderung der cs-Integration besteht also auch für die Telekom. Daher sollen die Chancen und Risiken, die sich durch eine stärkere Integration von cs in das Kemgeschäft für die TDG in Bezug auf den Unternehmenswert ergeben, in dieser Master-Thesis identifiziert werden.

Den beim Managernent-ansetzenden prozessualen und strategiefmdenden Charakter der BSC trägt diese Arbeit keine Rechnung. Sie stützt sich nicht auf einen Diskurs im Management ab, sondern ist als Analyse auf Basis publizierter Geschäfts- und CS-Strategien den entsprechen­den Berichten konzipiert. Eine solche Analyse wäre zur Vorbereitung der Einführung eines SBSC in einem Unternehmen nötig. Unternehmensinteme Diskurse und Management­Einschätzungen müssten folgen. Diese dann notwendigen praxisbezogenen Schritte sind an anderer Stelle zu beschreiben und durchzuführen.

[...]

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¹ Für einen Überblick über die Ereignisse und Auswirkungen vgl. Gesellschaft für Anlagen- und Reaktorsicherheit 2012.

² Zum Stakeholder-Konzept vgl. Freeman 1984, Schaltegger et al. 2003), 36ff. Wirtschaftsethisch geht dieses Kon­zept auf Peter Ulrich zurück, der feststellte, dass ״vor allem größere Unternehmen längst quasl-öffentllche Instltu- tlonen geworden" seien (vgl. Ulrich 2001,438).

³ Aus der generellen ״Leltldee der Nachhaltigkeit", wie sie für die Makro-Ebene und die politische Ebene Im Brund- tland-Report dargestellt wurde (vgl. WBCSD 1987) entwickelte sich das Konzept der Corporate Sustainability (CS) auf der Unternehmensebene (vgl. Schaltegger & Burritt 2005). Es handelt sich um einen ״heuristischen Multi- Krlterlen-Ansatz", dessen bekanntestes Beispiel die ״Triple Bottom Line" von Elklngton Ist (vgl. Ibid. 188ff). Der An­Spruch von Nachhaltigkeitsmanagement Ist es, Unternehmen und Geschäftsmodelle In einer Art und Welse zu entwickeln, dass nachhaltige Entwicklung entsteht oder verbessert wird (vgl. Ibid., Dylllck & Hockerts 2002, Schaltegger & Wagner 2006c).

⁴ CSR-Definition: ״The social responsibility of business encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that society has of organisations at a given point in time." (Caroli 1979, 500). Während die Konzep­te ursprünglich unterschiedlicher waren, nähern sie sich in der aktuellen Interpretation immer näher an und wer­den auch teilweise synonym verwendet (zur Historie vgl. Caroli 1999 und Carroll &Shabana 2010).

⁵ Messung des absoluten Umweltbeitrags und damit des Unternehmensbeitrags ökologische gesellschaftliche Probleme zu minimieren (z. B. Tonnen C02-Emissionen, die in der letzten Periode reduziert wurden)

⁶ Messung des absoluten Beiträge zur Minimierung negativer sozialer Wirkung und zur Steigerung positiver Wirkung des Unternehmes (z. B. stärkere Integration von Fairness).

⁷ Neben der klassischen Aufgabe Unternehmenswert zu kreiieren, bedeutet die Steigerung der Sozio- und Öko­Effizienz gleichzeitig den ökologischen und sozialen ״Mehrwert" pro Einheit zu steigern oder die Schadschöpfung zu minimieren. Die Öko-Effizienz beschreibt das Verhältnis von ökonomischer zu physikalischer Wirkung eines Pro­dukts oder einer Aktivität. Die Sozio-Effizienz kann in ähnlicher Weise mit Bezug auf die soziale Wirkung definiert werden.

⁸ Die Verbesserung der ökonomischen Effektivität gehört zu den ״konventionellen" Aufgaben des Managements, daher gilt sie im Kontext der Corporate Sustainability nicht als spezifische Herausforderung (vgl. Schaltegger & Burritt 2005, 190).

⁹ Eine Beurteilung von Öko- und Sozio-Effektivität letztendlich derzeit kaum möglich: ״Natural Case" (״Angelegen- helfen der Umwelt") und ״Societal Case" (״Angelegenheit der Gesellschaft") müssten definiert sein. Dies ist auf­grund der Komplexität des Themengebiets bisher nicht möglich, z. B. ist die Diskussion um schwache oder starke NH wesentlich, ebenso wie die im Brundtland-Bericht nicht behandelten offenen Fragestellungen nach der Prio­risierung/Umsetzung.

¹⁰ Andere Publikationen betonen die Minderung von Reputationsrisiken durch CS-Integration und Ausrichtung am Kerngeschäft, wie die Vermeidung der ״Brent-Spar-Katastrophe" von Shell und eines Produkt-Boykott bei Monsanto (vgl. O'Brien 2001).

¹¹ Auf der individuellen Ebene sind Manager oft allein der Finanzperformance verpflichtet. Mintzberg (1983) weist bereits darauf hin, dass dennoch eine ״Zone der Entscheidungsfreiheit" (bzw. Handlungsspielräume) bei strategi­schen Managemententscheidungen besteht; frei nach dem Sprichwort ״Wo ein Wille, da ein Weg." (Vgl. Mintz- berg 1983, 12). Gesellschaftliche Anforderungen als ״Werttreiber" zu identifizieren und in die Organisation zu in­tegrieren, könnte ein Ansatz sein, um wertegetriebenes Handeln im Unternehmen zu legitimieren und Handlungs­Spielräume auszuweiten. Die individuelle Ebene der Nachhaltigkeitsintegration - gerade auch im Zusammen­hang mit Performance Management - wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher betrachtet.

¹² Jedoch scheint auch ein simultaner Angang der stufen oder ein Durchlaufen in einer Art Vor- und Zurückbewe­gung möglich (vgl. Hansen 2010, 40f).

¹³ Definition von Opportunitätskosten: ״I. Kostenrechnung: Entgehende Deckungsbeiträge einer nicht gewählten Handlungsmöglichkeit. Sie sind als Vergleichsgröße für die Beurteilung des erzielten bzw. erzielbaren Deckungs­beitrags bei Vorliegen eines Engpasses bedeutsam, z. B. bei der Programmwahl, der Ermittlung von Preisunter­grenzen. II. Mikroökonomik: Alternativkosten: entgangene Erträge oder Nutzen im Vergleich zur besten, nicht realisierten Handlungsalternative. Die Vermeidung von Opportunitätskosten folgt aus dem Wirtschaftlichkeitsprin­zip." (vgl. Weber & Piekenbrock 2012)

¹⁴ Eine wertschaffende Einheit im Unternehmen ist das Geschäftsfeld bzw. Division, die im Wettbewerb mit Produk­ten in einem spezifischen Markt operiert und für den Umsatz sorgt. Kernprozesse aus einer Menge funktionsüber- greifender Tätigkeiten sind darauf ausgerichtet, Kundenwert zu schaffen (vgl. Thommen & Achleitner 2006, 848). Diese Kernprozesse als Teile der Wertschöpfungskette bilden das Kerngeschäft.

¹⁵ Noch grundlegendere Barrieren zeigen ethische Überlegungen auf, die in dieser Arbeit nicht weiter vertieft wer­den: Die Praxis des Unternehmenshandelns ist aktuell geprägt vom Konzept es ״Homo oeconomicus", der Re­duktion des Menschen auf seine wirtschaftliche Rolle. Damit geht das Bild des wertneutralen Managers einher. Da Management bzw. wirtschaftliches Handeln von moralisch handelnden Personen erfolgt, gibt es jedoch letzt­lieh keine ״Wertfreiheit der Ökonomie" (vgl. Ulrich 2001: für eine Zusammenfassung von Wirtschaftsethik aus Sicht der Ökonomie vgl. Oermann 2007, 228ff). Eine - im Gegensatz zur aktuellen Situation - wertegeprägten Ma­nagement-Kultur könnte einer der Schlüssel für die Integration von cs in die Organisation sein (vgl. Hansen 2010, 46 ff).

¹⁶ Unternehmensführung ist gemäß dem st. Galler Managementmodell nicht nur ein schematisch-rationales Han­dein, sondern das Ergebnis aktiv gewählter Führungsentscheidungen im Rahmen der Auseinandersetzung mit den Forderungen und Wünschen, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden. Sie eilt damit der Gegenwart voraus und entwirft Grundsätze und Richtlinien. Es können normative, strategische und operative Handlungsebenen des Managements unterschieden werden (vgl. Bleicher 2004). Zur Entwicklung des Modells vgl. Schwaninger 2001.

¹⁷ Zur philosophischen Dimension des ״Wert"-Begriffs als subjektiver ״Idee" von Dingen, die von Individuen aner­kannt (nicht erfunden) wird, zwischen Individuen entsteht und unmittelbar handlungsrelevant ist vgl. Oermann 2007, 206ff.

¹⁸ Für eine umfassende Kritik am SV-Konzept vgl. Chahed et al. 2004, 29ff.

¹⁹ Dividendenpolitik ist das Verhalten des Unternehmens bei der Festlegung der Dividende je Aktionär. Nach $ 58 AktG ist der Anspruch auf den Bilanzgewinn beschränkt und von seiner Berechnung abhängig (vgl. Thommen & Achleitner 2006, 543).

²⁰ Leistung wird als Effizienzmaß für Unternehmen verstanden. Die englische Übersetzung ״Performance" in das Deutsche hat eine eher zukunftsorientierte Bedeutung; er ist erweitert um nicht-finanzielle Aspekte und ausge­richtet an weiteren Anspruchsgruppen neben den Kapitalgebern (vgl. Krause 2006, 1 7f; vgl. Schaper 2005). Krau­se definiert Leistung als ״Grad der Zielerreichung oder der potenziell möglichen Leistung bezüglich der für die re­levanten stakeholder wichtigen Merkmale der Organisation" (vgl. Krause 2006, 20).20 Eine Vielzahl von Einzelak­tivitäten beim Planen, Messen, Verbessern und Kommunizieren von Performance können dem Performance Ma­nagement zugerechnet werden.

²¹ Zu Grundlagen des Change Managements vgl. Kotter 1996 und Schaper 2005.

²² Das EFQM- und Six-Sigma-Konzept sind dem Qualitätsmanagement zugeordnet und entstanden aus dem Ge­danken, dass jegliche Performance aus den Abläufen im Unternehmen entsteht. Sie stützen sich auf die Idee ei­nes Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP): Mithilfe regelmäßiger Messungen der KPI und Erfolgsbewer­tung in einem Wettbewerb soll sich die Leistung kontinuierlich verbessern (vgl. Krause 2006). Das EFQM-Modell ist mit seinen Dimensionen ״Partnerships & Resources" und ״Society results" für cs anschlussfähig (vgl. Hansen 2010, 92f). Gleiches gilt für Parmenters's ״Winning KPI"" oder die Balanced Scorecard, auf die im Weiteren näher ein­gegangen wird.

²³ An die Zieleigenschaften von PI bestehen eine Reihe von Anforderungen wie Validität (hohe Korrelation zum Zielparameter), Verständlichkeit, (zuverlässige) Messbarkeit, Reproduzierbarkeit, Einflussmöglichkeit und Wirt­schaftlichkeit im Hinblick auf die Datenerhebung und -auswertung (vgl. Krause 2006, 27). Problematisch bei nicht-finanziellen PI ist das geringe Vertrauen in die Datenqualität sowie ihre dysfunktionale Nutzung in der Praxis, z. B. durch Messen irrelevanter Sachverhalte, Verzerrung der Realität oder Messung des leicht-messbaren mit vorhandenen Daten statt des wichtigen (vgl. Krause 2006, 29ff).

²⁴ Weber (2004, 105) weist auf das heterogene Verständnis von Werttreibern und Werttreiberhierarchien hin.

²⁵ Die Werttreiber für den SV sind die Dauer der Wertsteigerung, das Umsatzwachstum, die betriebliche Gewinn­marge, die Gewinnsteuer, die Investitionen in das Umlaufvermögen, die Investitionen in das Anlagevermögen, die Kapitalkosten (vgl. Rappaport 1998). Für eine detaillierte Analyse, ob und wie Umweltmanagement mit dem Shareholder Value vereinbar ist, vgl. Schaltegger & Figge 1998.

²⁶ In der Konzeption der Balanced Scorecard gilt die Finanzperspektive als führende Perspektive. Eine Änderung der Reihenfolge der Perspektiven und eine andere ״Leaď'-Perspektive ist je nach Unternehmensausrichtung denkbar (vgl. Kaplan&Norton 2009).

²⁷ Die Frage, ob Umwelt- und Sozialaspekte zu einer unmittelbaren umweit- oder sozial bezogenen Ausprägung von Ergebniskennzahlen als strategische Kernelemente führen, ist eher zweitrangig. Dies würde eine Strategie­anpassung bedeutet, die nicht im Fokus der vereinfachten SBSC ist.

²⁸ Weitere Integrationsvarianten der SBSC (z. B. partiell, Services SBSC; vgl. Abb. 8) sind für diese Masterthesis nicht von Bedeutung. In der generischen Vorgehensweise nach Hahn & Wagner (2001) wäre sie abhängig von der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens und sie würde sich während des Formulierungsprozesses der SBSC ergeben (vgl. Hahn & Wagner 2001,3; Bieker et al. 2001, óf). Die Integrationsvariante ist abhängig von der nach­haltigkeitsorientierten Wettbewerbsstrategie des Unternehmens. Eine vollständig integrierte SBSC (vgl. Abb. 10 oben) kommt beispielsweise bei einer Marktentwicklungsstrategie infrage. Fokus sind ökologische und soziale Zie­le sowie Maßnahmen, die den politischen und gesellschaftlichen Rahmen für den Wettbewerb verändern.