Vergleich ausgewählter klassischer und moderner Organisationsmodelle vor dem Hintergrund eines zunehmend dynamischen Wettbewerbs

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Untersuchungsgegenstand und Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Digitalisierung
2.2 Hyperwettbewerb
2.3 Organisationsbegriffe
2.4 Organisationsmodelle
2.5 Organisatorische Basisfähigkeiten

3 Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalter als organisatorische Herausforderung
3.1 Industriezeitalter
3.1.1 Grundsätze des Industriezeitalters
3.1.2 Organisatorische Basisfähigkeiten klassischer Organisationsmodelle im Industriezeitalter
3.2 Informationszeitalter
3.2.1 Grundsätze des Informationszeitalters
3.2.2 Organisatorische Basisfähigkeit moderner Organisationsmodelle im Informationszeitalter
3.3 Zwischenfazit

4 Kriterien zur Beurteilung agiler Organisationsmodelle
4.1 Transformierbarkeit
4.2 Reaktionsfähigkeit
4.3 Vernetzung
4.4 Selbstorganisation
4.5 Innovation
4.6 Lernende Organisation

5 Klassische und moderne Organisationsmodelle
5.1 Hierarchische Organisation
5.2 Netzwerkorganisation
5.3 Schwarm-Organisation

6 Beurteilung von klassischen und modernen Organisationsmodellen vor dem Hintergrund des Hyperwettbewerbs
6.1 Beurteilung hierarchischer Organisationen als Referenz
6.2 Beurteilung Netzwerkorganisation
6.3 Beurteilung Schwarm-Organisation
6.4 Vergleich und zusammenfassende Beurteilung

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufbau der Bachelor-Thesis

Abbildung 2: Kategorisierung von Organisationsbegriffen

Abbildung 3: Aufbauorganisation als Element der Organisationsgestaltung

Abbildung 4: Unterscheidung von reaktiver und proaktiver Flexibilität und Agilität

Abbildung 5: Unterscheidung von intra- und interorganisationalen Netzwerkorganisationen

Abbildung 6: Von der hierarchischen Organisation zur Schwarm-Organisation

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In diesem Kapitel wird die Problemstellung, vor welche Herausforderungen Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung und eines damit einhergehenden dynamischen Wettbewerbs gestellt werden, beschrieben. Des Weiteren werden der Untersuchungsgegenstand, die Zielsetzung und die methodische Vorgehensweise dieser Bachelor-Thesis dargestellt.

1.1 Problemstellung

Die aktuelle Phase der Digitalisierung erfordert vielfältige und besonders tiefgreifende Veränderungs- und Anpassungsprozesse in Gesellschaft und Geschäftswelt. Im Gegensatz zu früheren industriellen Revolutionen dehnt sie sich nicht nur etappenweise oder über bestimmte Ursprungsländer aus. Durch eine hoch globalisierte, vernetzte und aufeinander abgestimmte Welt breitet sie sich gleichzeitig weltweit und in rasanter Geschwindigkeit aus. Sie wird vor keinem Land der Welt, keinem Unternehmen und keiner Haustür haltmachen.

Gerade auf Unternehmensseite herrscht eine hohe Unsicherheit, wie man sich auf diese Revolution einstellen und wie man erfolgreich mit ihr umgehen soll. Auf deutscher Seite werden mit dem Zukunftsprojekt ‚Industrie 4.0‘ Überlegungen angestellt, wie die Industrie und damit der Wirtschaftsstandort Deutschland diese Revolution bestmöglich meistern kann.^[1] Dabei hat die deutsche Industrie lange nur staunend zugesehen, wie amerikanische Wettbewerber aus dem Nichts ganze Branchen revolutioniert haben.^[2]

Das amerikanische Unternehmen Tesla, gegründet 2003 und an der Börse mit 50 Milliarden US-Dollar bewertet, bedroht mit seinen autonom fahrenden Autos die bisher den Automobilmarkt bestimmenden Automobilkonzerne.^[3] Der Mobilitätsdienstleister Uber, gegründet 2009, ist bereits in 516 Städten der Welt vertreten, wird an der Börse mit 62 Milliarden US-Dollar bewertet und hat die gesamte Taxibranche revolutioniert.^[4]

Um die Gründe für diesen Erfolg zu analysieren, hat geradezu ein Pilgertourismus in das amerikanische Mekka der Digitalisierung, das Silicon-Valley, eingesetzt. Deutsche Manager schauen sich an, was amerikanische Startup-Unternehmen so erfolgreich macht, warum sie so agil und innovativ sind.^[5]

Unternehmen müssen heutzutage nicht nur permanent mit der Veränderung ihrer Branche rechnen, sondern mit einer Revolution. Bislang funktionierende Geschäftsmodelle können in rasanter Geschwindigkeit bedeutungslos werden und bisher erfolgreiche Unternehmen in erhebliche Schwierigkeiten bringen. Die Digitalisierung wird alte Geschäftsmodelle aussterben, aber auch neue entstehen lassen. So erwartet man, dass Europa bis zum Jahr 2025 „einen Zuwachs von 1,25 Billionen Euro an industrieller Bruttowertschöpfung erzielen, aber auch einen Wertschöpfungsverlust von 605 Milliarden Euro erleiden“^[6] kann.

Neben dem Treiber Digitalisierung werden Unternehmen mit einem zunehmend dynamischen Wettbewerb, dem ‚Hyperwettbewerb‘, konfrontiert. Dieser zeichnet sich durch eine eskalierende Rivalität zwischen den Unternehmen aus. Innovationen werden stetig schneller vorangetrieben, Produktzyklen verkürzt und der Preis- und Lieferwettkampf immer härter geführt. Kunden erwarten nicht mehr Massenprodukte, sondern individuelle, auf sie abgestimmte Produkte und maßgeschneiderte Problemlösungen, die ihre Bedürfnisse bestmöglich und schnellstmöglich befriedigen. Unternehmen müssen die Systematik des Hyperwettbewerbs verstehen und permanent Innovationen hervorbringen, bevor es branchenfremde Hyperwettbewerber tun. Sie müssen in der Lage sein, mit permanenten Veränderungen und stetigem Wandel positiv umzugehen.

Dabei werden Digitalisierung und Hyperwettbewerb besonderen Einfluss auf die organisatorische Struktur der Unternehmen nehmen. Das zukünftige Organisationsmodell, das das Fundament eines Unternehmens bildet, muss leistungsfähig sein und sich schnell an neue Rahmenbedingungen anpassen können. Es muss optimale Strukturen schaffen, damit Unternehmen erfolgreich die zunehmende Komplexität und Dynamik der Umwelt beherrschen können.

1.2 Untersuchungsgegenstand und Zielsetzung

Menschen bilden Institutionen, um Verhalten bzw. Interaktionen zu steuern und daraus resultierend eine Ordnung bzw. Organisation entstehen zu lassen.^[7]

Diese Bachelor-Thesis beschäftigt sich mit der Organisation von Unternehmen. Vor dem Hintergrund fortschreitender Digitalisierung und Hyperwettbewerb wird untersucht, welche Organisationsmodelle sich am besten für die Herausforderungen der Zukunft eignen. Dabei wird zwischen klassischen und modernen Organisationsmodellen differenziert.

Unter klassischen Organisationsmodellen werden traditionelle, etablierte Organisationsmodelle verstanden, unter modernen Organisationsmodellen solche, die sich an den Anforderungen der Gegenwart bzw. der Zukunft orientieren.

Als klassisches Organisationsmodell wird die hierarchische Organisation als bedeutendes Organisationsmodell des Industriezeitalters analysiert.

Die Netzwerkorganisation wurde als erste der beiden modernen Organisationsmodelle ausgewählt. Obwohl sie ihren gedanklichen Ursprung bereits in den 1980er Jahren hat, wird davon ausgegangen, dass die neuen Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten eine echte Umsetzung aber erst in den letzten Jahren möglich gemacht haben.^[8] Aufgrund dieser Tatsache und der durch die Jahre oft kontrovers geführten Diskussion wurde sie ausgewählt.

Als zweites modernes Organisationsmodell wurde die derzeit im Fokus stehende Schwarm-Organisation ausgewählt.^[9] Damit wird dem in den letzten Jahren zunehmenden Trend Rechnung getragen, dass gesammelte Erfahrungen und Vorgehensweisen aus der Natur immer öfter auch auf Unternehmen und ihre Organisation und Abläufe übertragen werden.

1.3 Vorgehensweise

Die Bachelor-Thesis teilt sich in sieben Kapitel auf (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Aufbau der Bachelor-Thesis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: In Anlehnung an Maaß-Emden, J.-P., Schwarmforschung, 2012, S. 7

Zunächst werden im zweiten Kapitel theoretische Grundlagen zur Orientierung geschaffen. Digitalisierung und Hyperwettbewerb werden als Treiber der zukünftigen Entwicklungen detailliert dargestellt. Anschließend wird dargelegt, wie verschiedenartig der Begriff Organisation verstanden werden kann. Nachdem ausgeführt wurde, wie Organisationsmodelle entstehen und funktionieren, wird auf organisatorische Basisfähigkeiten eingegangen. Es wird untersucht, was unter einer organisatorischen Basisfähigkeit verstanden wird und welche Funktion bzw. Wirkung diese hat.

Im dritten Kapitel wird der derzeit stattfindende Übergang vom Industrie- zum Informationszeitalters und die damit einhergehenden organisatorischen Herausforderungen dargestellt. Es wird unterstellt, dass die Grundsätze bzw. Prinzipien, nach denen Unternehmen bisher verfahren sind, nicht mehr den Anforderungen des Informationszeitalters entsprechen. Zunächst wird dargelegt, welche Grundsätze und organisatorischen Basisfähigkeiten für Unternehmen im Industriezeitalter von Relevanz waren. Anschließend wird untersucht, ob diese auch im Informationszeitalter Gültigkeit haben oder ob es neuer organisatorischer Basisfähigkeiten bedarf. Das Kapitel endet mit einem Zwischenfazit, in dem die wichtigsten Erkenntnisse der Untersuchung festgehalten werden.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, welche Anforderungen an Unternehmen und deren Organisationsmodelle zukünftig gestellt werden. Es werden Kriterien gebildet, anhand derer diese Organisationsmodelle beurteilt werden können.

Im fünften Kapitel werden klassische und moderne Organisationsmodelle im Hinblick auf die Herausforderungen des Hyperwettbewerbs untersucht. Zunächst wird die hierarchische Organisation als klassisches Organisationsmodell des Industriezeitalters definiert. Darauf folgen die Definitionen der Netzwerk- und Schwarmorganisation.

Eine Beurteilung dieser Organisationsmodelle vor dem Hintergrund des Hyperwettbewerbs wird im sechsten Kapitel vorgenommen. Jedes Organisationsmodell wird jeweils anhand der in Kapitel 4 gebildeten Kriterien beurteilt. In einer zusammenfassenden Beurteilung werden die wichtigsten Erkenntnisse des Kapitels zusammengefasst.

Im letzten und damit siebten Kapitel der Bachelor-Thesis wird ein Ausblick auf die zukünftigen Entwicklungen gegeben.

2 Theoretische Grundlagen

In diesem Kapitel werden die Grundlagen skizziert, auf die in den weiteren Kapiteln zurückgegriffen wird. So werden zunächst Digitalisierung und Hyperwettbewerb als wesentliche Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt dargestellt. Anschließend werden verschiedene Sichtweisen des Organisationsbegriffs veranschaulicht. Daraus ergibt sich ein Einblick in den Aufbau und die Funktionen von Organisationsmodellen. Das Kapitel endet mit der Erstellung einer Arbeitsdefinition zu organisatorischen Basisfähigkeiten.

2.1 Digitalisierung

Unter Digitalisierung „werden im Allgemeinen die Auswirkungen der Nutzung digitaler Technologien verstanden.“^[10] Diese breit gefasste Definition macht deutlich, dass der Wandel bzw. die damit verbundenen Auswirkungen nicht nur singuläre Bereiche wie z. B. das Wirtschaftsleben betreffen, sondern ausnahmslos alle Bereiche der Um- und Mitwelt.

Digitalisierung findet weltweit und insbesondere auch in Deutschland viel Beachtung.^[11] Die Veränderungen, die derzeit im Fokus stehen, werden allgemein als zweite Phase bezeichnet.^[12]

In der ersten Phase hat sich die Digitalisierung bereits Ende der 1990er Jahre in den Wirtschaftsbereichen durchgesetzt, „wo Produktion, Konsumtion und Kommunikation unmittelbar auf immateriellen Transaktionen und der Nutzung von Daten und Informationen basieren.“^[13]

Für die erste Phase war damals die Einführung des Internets von Bedeutung. Damit eröffneten sich vielfältige neue Kommunikationsmöglichkeiten auf Unternehmensebene und in der Kommunikation mit Kunden.^[14] Das Internet ermöglichte, dass Experten, die an verschiedensten Standorten in der Welt leben, gemeinsam an Projekten mitwirken können.^[15]

Die Informationstechnologien wurden in dieser Phase aber primär zur Unterstützung von bestehenden Prozessen wie beispielsweise dem Einkauf und dem Verkauf genutzt. Die Entwicklung des E-Commerce und des E-Business Ende der 1990er Jahre wird daher als wesentliche Grundlage für die gegenwärtige Digitalisierung angesehen.^[16]

Das Internet hat bestehende Geschäftsfelder verändert und vollkommen neuartige entstehen lassen, in denen sich vorrangig amerikanische IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley erfolgreich etabliert haben. Hervorgegangen aus diesem Wandel sind Unternehmen wie Apple, Alphabet (Google), Facebook und Uber.^[17] Mit einer Marktkapitalisierung von 597,9 Mrd. US-Dollar war Apple im Jahr 2016 das wertvollste Unternehmen der Welt,^[18] gefolgt von Alphabet und Microsoft.^[19]

Mobile Technologien, soziale Medien, Analytics und Big Data, Cloud-Computing-Technologien und das Internet of Things werden von Châlons und Dufft als Treiber für die derzeit stattfindende Digitalisierung identifiziert.^[20]

Unter dem Internet of Things, im deutschsprachigen Raum auch Internet der Dinge genannt, ist die zunehmende Vernetzung von Dingen mit dem Internet zu verstehen.^[21] Im Rahmen des Internets der Dinge werden aber auf Unternehmensebene auch z. B. vollautomatisierte Produktionsmaschinen mit dem Internet verbunden. Hierdurch sind Auswertungen in Echtzeit möglich, um den Verschleiß bzw. den Wartungszustand der Maschine zu verfolgen.^[22] Daraus resultiert, dass auch nutzerunabhängige Maschinen mit dem Internet verbunden sind. Das Unternehmen Intel erwartet, dass bis zum Jahr 2020 50 Milliarden Dinge mit dem Internet verbunden sind.^[23]

Grundsätzlich werden auch mobile Technologien als eigene Treiber verstanden. Sie bieten Informationsbeschaffung und -austausch unabhängig vom Standort und damit verbunden auch die Möglichkeit, jederzeit standortunabhängige Entscheidungen treffen zu können. Soziale Medien wie z. B. Facebook bieten eine vollkommen neue Plattform und Möglichkeiten, um mit Kunden und Partnern in Kontakt zu treten.^[24] Cloud-Computing-Technologien stellen in diesem Kontext die notwendige IT-Infrastruktur zur Verfügung und bilden somit u. a. die Grundlage für das Internet der Dinge.^[25] Die aus diesen Entwicklungen resultierenden Datenströme und gewonnenen Daten versetzen Unternehmen im Rahmen von Analytics und Big Data in die Lage, gesicherte Entscheidungen treffen und neue Geschäftsmodelle entwickeln zu können.^[26]

Die Auswirkungen der zuvor beschriebenen Treiber münden in einen radikalen technologischen Strukturwandel, der auch als vierte industrielle Revolution bezeichnet wird. In diesem Zusammenhang wird auch von der ‚Industrie 4.0‘ gesprochen. Hierbei geht es um die zunehmende Verknüpfung der virtuellen mit der realen Welt.^[27]

Die jetzige Revolution unterscheidet sich von den vorherigen Revolutionen. Sie ist nicht geografisch beschränkt und setzt sich nicht sprunghaft wie z. B. bei der industriellen Revolution^[28] fort. Durch die neuen Technologien und der damit verbundenen starken Vernetzung von Wirtschaft und Gesellschaft breitet sich die Digitalisierung in rasanter Geschwindigkeit und global aus.^[29]

2.2 Hyperwettbewerb

Für den Begriff ‚Wettbewerb‘ gibt es trotz der häufigen Verwendung keine allgemeingültige Definition.^[30] Schuster definiert den Wettbewerb allgemein als „das Streben von zwei (oder mehr) Personen bzw. Gruppen nach einem Ziel, wobei der höhere Zielerreichungsgrad des [sic!] einen zwangsläufig einen minderen Zielerreichungsgrad des(r) anderen bedingt“^[31]. Von wirtschaftlichem Wettbewerb spricht man, wenn das Ziel des Wettbewerbs ein wirtschaftliches ist.^[32] Da die Definition von Schuster allgemein gehalten ist und grundsätzlich auch auf andere Bereiche übertragbar ist, wird dieser Begriff noch konkretisiert:

„ Grundsätzlich läßt sich feststellen, daß es beim Wettbewerb auf Märkten um das Rivalisieren von Marktteilnehmern um Geschäftsabschlüsse (d. h. Marktanteile) – und damit für die Tauschpartner um Auswahlmöglichkeiten unter mehreren Alternativen – geht, indem … die … Anbieter oder Nachfrager ihren Tauschpartnern günstige Geschäftsbedingungen (Preise, Produktqualitäten, Absatz und Vertriebsvorteile) einräumen.“^[33]

Der Wettbewerb selbst unterliegt einer Dynamik und damit Veränderungen. Diese wird insbesondere in Marktwirtschaften durch den Wettbewerbsdruck verursacht.^[34] Der von Richard A. D‘ Aveni etablierte Begriff des ‚Hyperwettbewerbs‘ steht „für die zunehmend dynamischen Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld von Unternehmen.“^[35]

So spricht man beim Hyperwettbewerb von einem Umfeld, in dem Wettbewerbsvorteile schnell generiert und genauso schnell von konkurrierenden Unternehmen wieder eingeholt werden können. Der Unterschied zum früheren Wettbewerb besteht in der neuen Schnelligkeit und der Aggressivität. Wo früher nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen gestrebt wurde, fällt deren Verteidigung heute umso schwerer.^[36]

Der Hyperwettbewerb wird durch vier Merkmale charakterisiert:^[37]

- die Steigerung der Intensität des Preis- und Qualitätswettbewerbs;
- die Verkürzung von Produktlebens- und Konstruktionszyklen durch immer schnellere technische Innovationen;
- niedrigere Markteintrittsbarrieren durch schnelle technologische Veränderungen;
- verstärkte Unternehmenskooperationen, um durch gebündelte Ressourcen und Kompetenzen Wettbewerber stärker angreifen zu können.

So konkurrieren Unternehmen auf vier verschiedenen Wettbewerbsschauplätzen:^[38]

- Preis-Qualitäts-Wettbewerb
- wissensbasierter Zeitwettbewerb
- zeitorientierter Wettbewerb
- ressourcenbasierter Wettbewerb.

Dabei wird der Hyperwettbewerb durch zwei Eskalationsarten geführt. Die erste Art der Eskalation findet auf den zuvor genannten Schauplätzen statt. So konkurrieren Unternehmen durch besonders effiziente Kostenstrukturen, um im Preiswettbewerb Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen konkurrierenden Unternehmen zu generieren. Sind dort keine Vorteile mehr generierbar, wechselt das Unternehmen auf die zweite Art der Eskalation. Diese zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen zwischen den vier verschiedenen Wettbewerbsschauplätzen beliebig wechseln. Ist beispielsweise die Kostenführerschaft ausgereizt, versucht das Unternehmen sich auf einem anderen Schauplatz Vorteile zu verschaffen. D’Aveni spricht in diesem Zusammenhang auch von Eskalationsleitern. Wie schnell dabei eine Leiter erklommen wird, hängt beispielsweise von der Wettbewerbsintensität auf dem jeweiligen Schauplatz ab. In der Folge erklimmen Unternehmen die Leitern der einzelnen Wettbewerbsschauplätze, so dass im Ergebnis ein vollkommener Wettbewerb herrscht. Dieser ist durch keine Wettbewerbsvorteile und keine außergewöhnlichen Gewinne gekennzeichnet.^[39]

Folglich müssen Unternehmen im Hyperwettbewerb andere Wege gehen, um sich erfolgreich zu behaupten. Da Wettbewerbsvorteile nur noch von kurzer Dauer sind, müssen Unternehmen diese laufend hinterfragen und ggf. selbst zerstören, auch wenn sie die Branchenführerschaft innehaben. Anderenfalls zerstört ein Konkurrent diese und nimmt die Führungsposition ein. In der Folge müssen Unternehmen sich vor allem durch Schnelligkeit, Aggressivität und Überraschungseffekte auszeichnen.^[40]

Unternehmen müssen permanent nach neuen Möglichkeiten suchen, Wettbewerbsvorteile zu generieren und ihre Wettbewerber unter Zugzwang zu setzen. Planungen dürfen für Konkurrenten nicht vorhersehbar sein und werden aufgrund der kurzen zeitlichen Begrenztheit der Wettbewerbsvorteile nicht mehr langfristig vorgenommen. Die Unternehmen müssen unberechenbar agieren, um Wettbewerber permanent unter Druck zu setzen. Es darf aber auch nicht zu irrationalen oder gar ‚verrückten‘ Handlungen kommen, nur um durch Ablenkungsmanöver möglichst unberechenbar zu sein.^[41]

Im Hyperwettbewerb sind Unternehmen gezwungen, schnell, aggressiv und initiativ zu handeln.Sie müssen durch strategisches Verhalten die Oberhand gewinnen, um konkurrierende Unternehmen der Branche in eine reaktionäre Lage zu drängen. Sie müssen der Tonangeber der Branche sein, den Wandel aktiv gestalten, den Takt angeben und Kundenbedürfnisse bestmöglich befriedigen, um Kunden dauerhaft an das Unternehmen zu binden.^[42]

„Dabei zeigt sich immer mehr, dass die Digitalisierung der wesentliche zukünftige Treiber im Hyperwettbewerb sein wird.“^[43] Deshalb spricht Eckert auch von einem ‚digitalen Hyperwettbewerb‘^[44].

Thema dieser Bachelor-Thesis ist der zuvor beschriebene klassische Hyperwettbewerb. Die Fußnote beschreibt die zu erwartenden zukünftigen Entwicklungen im digitalen Hyperwettbewerb.

2.3 Organisationsbegriffe

Für den Begriff ‚Organisation‘ gibt es in der wissenschaftlichen Literatur viele unterschiedliche Definitionen. Wie in Abbildung 2 ersichtlich, unterscheidet Schulte-Zurhausen zwischen dem institutionalen, funktionalen und instrumentalen Organisationsbegriff.

Im Sinne des institutionalen Organisationsbegriffs kann eine Organisation als soziales Gebilde verstanden werden, welches durch eine formale Struktur ein Organisationsziel verfolgt. Dabei muss es sich nicht zwingend um ein Unternehmen handeln. Eine Kirche oder eine Schule kann auch als Organisation im Sinne des institutionalen Organisationsbegriffs verstanden werden.^[45]

Unter dem funktionalen Organisationsbegriff wird Organisation als Tätigkeit verstanden, um Organisationsstrukturen zu schaffen und laufend an Veränderungen anzupassen. Konkret werden hierunter alle Aktivitäten verstanden, „die im Zusammenhang mit der Planung, der Einführung und der Durchsetzung von organisatorischen Regeln“^[46] stehen. Diese ‚Organisationsgestaltung‘ verfolgt das Ziel, effiziente und effektive Organisationsstrukturen zu schaffen.^[47]

Der instrumentale Ordnungsbegriff bezieht sich auf die formale Struktur und die damit verbundene Ordnung der Organisation, die durch explizite Regeln entsteht. Diese Regeln geben vor wie z. B. Aufgaben verteilt und Arbeitsprozesse abgewickelt werden sowie welches Organisationsziel durch die Organisationsmitglieder verfolgt werden soll. Der instrumentale Organisationsbegriff wird sinnbildlich als Werkzeug zur Erreichung der Organisationsziele verstanden.^[48]

Abbildung 2: Kategorisierung von Organisationsbegriffen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014, S. 1

„In der deutschen Betriebswirtschaftslehre herrscht die instrumentale Sichtweise vor; dabei wird die Organisation als Mittel zur effizienten Führung von Unternehmen verstanden.“^[49]

2.4 Organisationsmodelle

Es wird zwischen zwei Gestaltungsbereichen der Organisation unterschieden: die Aufbau- und die Ablauforganisation.^[50]

Die Aufbauorganisation bildet die grundsätzliche Struktur der Organisation ab, wohingegen die Ablauforganisation die detaillierten Abläufe innerhalb der Organisation darstellt.^[51] Die Aufbau- und Ablauforganisation sind voneinander abhängig, da kein Ablauf beschrieben werden kann, wenn nicht zuvor die Struktur festgelegt wurde.^[52] Das Ergebnis der Aufbauorganisation ist die Konfiguration oder auch formale Organisationsstruktur^[53] der Unternehmung.^[54]

Das Organisationsmodell der Unternehmung regelt im Ergebnis, wie Stellen nach bestimmten Merkmalen geordnet werden und zu Abteilungen als größere Organisationseinheiten zusammengefasst werden können.^[55]

Für diese Zusammenfassung gibt es zwei Gründe. Zum einen reicht die Kapazität der Unternehmensleitung ab einer bestimmten Unternehmensgröße nicht mehr aus, um alle Aufgaben selbstständig zu planen, zu koordinieren und zu kontrollieren. Im Ergebnis wäre sie überlastet. Zum anderen erleichtert die Bildung von Abteilungen und damit vorgegebenen selbstständigen Verantwortungsbereichen die Koordination. Auftretende Probleme werden direkt innerhalb der Abteilung gelöst bzw. geregelt, ohne dass die Unternehmensleitung einbezogen werden muss.^[56]

Die wesentlichen Elemente der Aufbauorganisation sind:^[57]

- Aufgabenanalyse
- Aufgabensynthese
- Aufgabenverteilung.

„ Spezialisierung, Delegation und Koordination stellen die zentralen Bestimmungsfaktoren … dar und können insofern als Gestaltungsparameter eingesetzt werden.“^[58]

Wie in Abbildung 3 dargestellt, wird die Gesamtaufgabe des Unternehmens zunächst durch die Aufgabenanalyse in Teilaufgaben gegliedert. Die Art und der Grad der Aufteilung kann als ‚Spezialisierung‘ bezeichnet werden.^[59] Die Aufteilung kann anhand der Kriterien Verrichtung, Objekt, Rang, Phase und Zweckbeziehungen vorgenommen werden.^[60] Im Rahmen der Aufgabensynthese werden anschließend die Teilaufgaben so zu sinnvollen Aufgabenkomplexen zusammengefasst, dass sie den Aufgabenträgern zugewiesen werden können.^[61] Dabei werden die Merkmale der Aufgabenanalyse um die Merkmale Aufgabenträger, Sachmittel, Raum und Zeit ergänzt.^[62]

Die zusammengefassten Aufgabenkomplexe müssen nun den Aufgabenträgern zugeordnet werden. Dies erfolgt durch die Bildung von Stellen.^[63] Eine Stelle entsteht „durch die dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben auf eine oder mehrere .. Personen“.^[64] Eine Abteilung entsteht durch die Zusammenfassung mehrerer Stellen, die durch eine Instanz geleitet werden. Eine Instanz ist eine Stelle, die mit Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen ausgestattet ist.^[65]

Unter Delegation „versteht man die Übertragung von Kompetenzen auf andere.“^[66] Die Unternehmensleitung legt durch Delegation fest, welche Befugnisse, Rechte und Kompetenzen auf die Stellen verteilt werden.^[67]

Mit der Arbeitsteilung geht ein erhöhter Koordinationsaufwand einher, da jedes Organisationsmitglied nur eine Teilaufgabe übernimmt und von anderen Organisationsmitgliedern abhängig ist.^[68] Die mehr oder weniger stark voneinander abhängigen organisatorischen Teilbereiche müssen auf das Gesamtziel der Unternehmung fokussiert und aufeinander abgestimmt werden.^[69]

Es gibt vielfältige Instrumente zur Koordination der Organisation. Die Koordination kann u. a. durch persönliche Weisungen aber auch durch Selbstabstimmung erfolgen. Beide Varianten zeichnen sich durch persönliche Kommunikation aus. Bei der Selbstabstimmung erfolgt die Kommunikation horizontal und bei der persönlichen Weisung vertikal. Die Koordination erfolgt bei beiden Varianten durch Personen.^[70]

Die Aufbauorganisation ist abgeschlossen, wenn

1. die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben aufgeteilt wurde,
2. sinnvolle Teilaufgaben zusammengefasst wurden,
3. Stellen zugeordnet wurden

4. das Zusammenspiel der Organisationseinheiten durch Koordinationsinstrumente sichergestellt wurde.

Abbildung 3: Aufbauorganisation als Element der Organisationsgestaltung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 49

Daraus ergibt sich das Organisationsmodell des Unternehmens. Wird dieses grafisch dargestellt, bezeichnet man die Darstellung als ‚Organigramm‘. Es zeigt das Stellengefüge und die Verteilung der Gesamtaufgabe des Unternehmens auf Abteilungen und Stellen. Das Organigramm kann nur das Koordinationsinstrument der persönlichen Weisung darstellen. Anhand der „Über- und Unterordnung von Instanzen und Ausführungsstellen“^[71] wird dies deutlich.^[72]

Der Aufbau des Organisationsmodells kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein, da es sich nach den jeweiligen Anforderungen richtet. Die Stellschrauben für die Ausprägung bzw. Konfiguration sind die im vorherigen Kapitel beschriebenen Gestaltungsparameter Spezialisierung, Delegation und Koordination.^[73]

2.5 Organisatorische Basisfähigkeiten

Eine Fähigkeit kann allgemein als „geistige, praktische Anlage, die zu etwas befähigt …“^[74] verstanden werden. Dabei werden Fähigkeiten im allgemeinen Sinn grundsätzlich Personen zugeschrieben. Fähigkeiten können aber auch mit Unternehmen bzw. deren Organisation in Verbindung gebracht werden.^[75]

Eine allgemeingültige Definition zum Begriff Fähigkeit bzw. Basisfähigkeit existiert in der wissenschaftlichen Literatur nicht.^[76] Im Folgenden werden unterschiedliche Definitionen herangezogen, um eine Arbeitsdefinition von organisatorischen Basisfähigkeiten herzuleiten.

Eine Frage, die sich im Rahmen des strategischen Managements stellt, ist, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile generieren und erhalten. Um den Zusammenhang zwischen Fähigkeiten und Organisationen zu erklären, kann die Theorie der ‚Resource-based-View‘^[77] (RBV) als Grundlage verstanden werden.^[78] Sie stellt dar, dass Wettbewerbsvorteile durch die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen bedingt sind.^[79] In der wissenschaftlichen Literatur werden neben dem Begriff der Ressource auch die Begriffe Kompetenz und Fähigkeit verwendet.^[80]

Ressourcen können materiell oder immateriell sein wie der Markenname, effiziente Prozesse, die im Unternehmen beschäftigten Fachkräfte oder die Wissensbasis des Unternehmens. Ressourcen und Produkte beeinflussen sich gegenseitig. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von den Produkten ab und die Produkte von den Ressourcen des Unternehmens.^[81]

Barney spricht von wertvollen, seltenen, schwer imitier- und ersetzbaren Ressourcen (VRIN-Kriterien), die nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren.^[82]

Wernerfelt selbst fasst den Begriff der Ressource dabei so weit, dass auch die Fähigkeiten als Ressource und damit als Wettbewerbsvorteil gelten müssen:

„By a resource is meant anything which could be thought of as a strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resources at a given time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied semipermanently to the firm.”^[83]

[...]

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^[1] Vgl. Kagermann, H.etal., Industrie 4.0, 2013,S.5 ff.

^[2] Vgl. Brower-Rabinowitsch, G., Chance, 2016,S.50.

^[3] Vgl. Jahn, T., Tesla, 2017,S.34.

^[4] Vgl. Brower-Rabinowitsch, G., Chance, 2016,S.50.

^[5] Vgl. Brower-Rabinowitsch, G., Chance, 2016,S.50.

^[6] Roland Berger Strategy Consultants, Bundesverband der Deutschen Industrie e. V., Transformation, 2015,S.3.

^[7] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.2.

^[8] Vgl. Neef, A., Burmeister, K., Schwarm-Organisation, 2005,S.566.

^[9] Vgl. Eckert, R., Schwarm-Organisation, 2017, o. S.; dazu auch FAZ.NET, Organisation, 2016, o. S.; Nölting, A., Netzwerkorganisation, 2013, o. S.

^[10] Eckert, R., Hyperwettbewerb, 2014,S.263.

^[11] Vgl. Brower-Rabinowitsch, G., Chance, 2016,S.50 f.

^[12] Vgl. Hirsch-Kreinsen, H., ten Hompel, M., Digitalisierung, 2017,S.359.

^[13] Hirsch-Kreinsen, H., ten Hompel, M., Digitalisierung, 2017,S.359.

^[14] Vgl. Châlons, C., Dufft, N., Digitalisierung, 2016,S.27.

^[15] Vgl. Picot, A.etal., Organisation, 2003,S.5.

^[16] Vgl. Châlons, C., Dufft, N., Digitalisierung, 2016,S.27.

^[17] Vgl. Huber, A. S., Industrie 4.0, 2016,S.232.

^[18] Vgl. Sommer, U., Wall Street, 2016,S.4.

^[19] Vgl. Sommer, U., Weltmacht USA, 2016,S.1.

^[20] Vgl. Châlons, C., Dufft, N., Digitalisierung, 2016,S.28 f.

^[21] Vgl. Grömling, M., Digitalisierung, 2016, S.387; dazu auch Harting, D., Harting, P. F., Chancen, 2015,S.38 ff.

^[22] Vgl. Soder, J., Industrie 4.0, 2017,S.15.

^[23] Vgl. Intel Corporation, Internet der Dinge, 2014, o. S.

^[24] Vgl. Châlons, C., Dufft, N., Digitalisierung, 2016,S.28.

^[25] Vgl. Kubach, U., Cloud, 2017,S.186 ff.

^[26] Vgl. Châlons, C., Dufft, N., Digitalisierung, 2016, S.28; dazu auch Höttges, T., Digitales Neuland, 2015,S.169.

^[27] Vgl. Bauernhansl, T., Vierte Industrielle Revolution, 2014,S.18; dazu auch Soder, J., Industrie 4.0, 2017,S.14 f.

^[28] Die industrielle Revolution begann in Großbritannien im Jahr 1760, in Deutschland in der Zeit von 1835 bis 1845 und in den USA ungefähr im Jahr 1860. Vgl. hierzu Hirsch-Kreinsen, H., Industrie, 2005,S.69.

^[29] Vgl. Castells, M., Informationszeitalter, 2017,S.36 ff.

^[30] Vgl. Herdzina, K., Wettbewerb, 1984, S.9; dazu auch Tolksdorf, M., Wettbewerb, 1994, S. 10; Schmidt, I., Wettbewerb, 2013,S.3.

^[31] Schuster, H., Wettbewerb, 1973,S.20.

^[32] Vgl. Schuster, H., Wettbewerb, 1973,S.20.

^[33] Bartling, H., Wettbewerbspolitik, 1980,S.10.

^[34] Vgl. Tolksdorf, M., Wettbewerb, 1994,S.28 f.

^[35] Eckert, R., Hyperwettbewerb, 2016,S.1.

^[36] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994,S.2 ff.

^[37] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994,S.4 ff.

^[38] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994, S. 21; dazu auch Eckert, R., Hyperwettbewerb, 2016,S.15.

^[39] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994,S.25 ff.

^[40] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994, S. 249 ff.; dazu auch Eckert, R., Hyperwettbewerb, 2014,S.37 f.

^[41] Vgl. Eckert, R., Hyperwettbewerb, 2014,S.37 f.

^[42] Vgl. D'Aveni, R. A., Hypercompetition, 1994,S.243 ff.

^[43] Eckert, R., Geschäftsmodellinnovationen, 2017,S.8.

^[44] Dieser ist gekennzeichnet durch die Veränderungen, die durch die neuen digitalen Technologien vorangetrieben werden. So lösen sich im digitalen Hyperwettbewerb die klassischen Branchengrenzen zunehmend auf und Unternehmen konkurrieren auf branchenübergreifenden Wettbewerbsschauplätzen. Unternehmen werden in diesem Umfeld zukünftig erfolgreich sein, indem sie nicht mehr nur eindimensionale-, sondern multidimensionale Innovationen hervorbringen. Vgl. dazu Eckert, R., Geschäftsmodellinnovationen, 2017,S.267 ff.

^[45] Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.1 f.; dazu auch Grochla, E., Gestaltung, 1995,S.1.

^[46] Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.4.

^[47] Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.4 f.

^[48] Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.2.

^[49] Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.3.

^[50] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010, S. 247; dazu auch Kosiol, E., Organisation, 1976, S. 32; Wöhe, G., Döring, U., Betriebswirtschaftslehre, 2013, S. 103 ff.; Grochla, E., Gestaltung, 1995,S.8.

^[51] Vgl. Kosiol, E., Organisation, 1976,S.32 ff.

^[52] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.246 ff.

^[53] In der wissenschaftlichen Literatur werden die Begriffe ‚Organisationsstruktur‘ und ‚Organisationsmodell‘ synonym verwendet. In dieser Arbeit wird im Folgenden der Begriff des Organisationsmodells verwendet.

^[54] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.288 ff.

^[55] Vgl. Vahs, D., Organisation, 2015,S.94.

^[56] Vgl. Bleicher, K., Organisation, 1991, S. 111 f.; dazu auch Kieser, A., Walgenbach, P., Organisation, 2010, S. 127 ff.; Vahs, D., Organisation, 2015,S.94 f.

^[57] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.247 ff.

^[58] Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.289.

^[59] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.289.

^[60] Vgl. Kosiol, E., Organisation, 1976,S.49 ff.

^[61] Vgl. Schulte-Zurhausen, M., Organisation, 2014,S.41 f.

^[62] Vgl. Kosiol, E., Organisation, 1976,S.82 ff.

^[63] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.256.

^[64] Vahs, D., Organisation, 2015,S.61.

^[65] Vgl. Schreyögg, G., Organisation, 1999,S.124.

^[66] Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.293.

^[67] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.293.

^[68] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.297.

^[69] Vgl. Grochla, E., Gestaltung, 1995,S.99 f.

^[70] Vgl. Kieser, A., Walgenbach, P., Organisation, 2010,S.100 f.

^[71] Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.288 f.

^[72] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.288 f.

^[73] Vgl. Bea, F., Göbel, E., Organisation, 2010,S.311.

^[74] Dudenredaktion, Fähigkeit, o. J., o. S.

^[75] Hamel, G., Prahalad, C. K., Zukunft, 1995,S.299 ff.

^[76] Vgl. Zeise, M., Basisfähigkeiten, 2008,S.19.

^[77] Zu Deutsch: ressourcenorientierte Perspektive.

^[78] Vgl. Zeise, M., Basisfähigkeiten, 2008,S.3.

^[79] Vgl. Barney, J., Resources, 1991,S.99 ff.; dazu auch Penrose, E. T., Resources, 1960,S.1 ff.; Nelson, R., 1991,S.65 ff.; Prahalad, C. K., Hamel, G., Core Competence, 1990,S.80 ff.

^[80] Vgl. Prahalad, C. K., Hamel, G., Core Competence, 1990,S.79.; dazu auch Amit, R., Schoemaker, P. J., Capabilities, 1993,S.33 ff.

^[81] Vgl. Wernerfelt, B., Resource-based view, 1984,S.171 ff.

^[82] Vgl. Barney, J., Resources, 1991,S.105 ff.

^[83] Wernerfelt, B., Resource-based view, 1984,S.172.