Vorgehensweise beim Change Management Prozess

Fokus auf das Kultur Change Management anhand eines Fallbeispiels


Hausarbeit, 2017

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung Kultur Change Management
2.1 Was ist Unternehmenskultur?
2.2 Erfassung einer Unternehmenskultur
2.3 Change Prozess nach Lewin

3 Fallbeispiel – Change Prozess Car in Time
3.1 Ausgangslage
3.2 Kultur Change Management bei Car in Time

4 Schlussbetrachtung

Anhang

Anhangsverzeichnis

5 Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kulturmodell nach Edgar Schein

Abbildung 2: Change Prozess nach Kurt Lewin

Abbildung 3: Kultur Change Management bei Car in Time

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Alternative Bezeichnungen in der Regressionsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

2 Einführung Kultur Change Management

Im Rahmen dieses Kapitels soll zum einen auf den Begriff der Unternehmenskultur eingegangen werden. Hierfür wird ein gängiges Modell zu Beschreibung der Unternehmenskultur eingeführt. Auf der anderen Seite soll ein Modell zu Gestaltung des Change Prozesses genauer betrachtet werden. Wichtig hierbei ist der Begriff des Change Managements. Change Management soll in dieser Arbeit als kontinuierlicher Prozess der Erneuerung der Organisationsstruktur und der Fähigkeit auf die sich immer ändernden Nachfrage externer und interne Kunden zu reagieren definiert werden.[1]

Neben dem Kultur Change Management gibt es weiter Change Prozesse (Personal, IT oder Prozess Change Management). Diese werden in Rahmen andere Seminararbeiten genauer betrachtet.

2.1 Was ist Unternehmenskultur?

Um die Veränderung der Unternehmenskultur vornehmen zu können, ist es elementar zu verstehen, was die Kultur eines Unternehmens ist. Um dieses Verständnis zu erlangen, gibt es unterschiedliche Ansätze welche sich jedoch sehr ähnlich sind. Als Grundlage für diese Arbeit soll jedoch das Kulturmodell nach Edgar Schein verwendet werden, da Schein einer der ersten Wissenschaftler war, welcher sich mit Unternehmenskultur auseinandergesetzt hat.[2]

Schein definiert Unternehmenskultur al sein Muster von grundlegenden Annahmen die innerhalb einer Organisation festgelegt, entdeckt oder entwickelt wurden, um Problemstellung im Unternehmensumfeld zu meistern.[3] Basierend auf dieser Aussage, hat Schein ein Modell entwickelt, welches besagt, dass die Kultur eines Unternehmens aus drei Ebenen besteht.[4] Dieses Modell ist in Anhang 1 dargestellt.

Die oberste Ebene wird Artefakte genannt. Dieser Ebenen werden alle Teile einer Unternehmenskultur zugeordnet, welche von außen beobachtet und erlebt werden können.[5] Obwohl die Bestandteile dieser Ebene leicht beobachtet werden können, ist jedoch umso schwieriger diese zu interpretieren.[6] Ein Beispiel für diese Ebene ist die Kleidung, welche die Mitarbeiter eines Unternehmens tragen. Darüber hinaus ist auch das Firmenlogo teile der Ebene Artefakte.[7]

Der zweiten Ebene werden Werte und Glauben der Organisation zugeordnet. Diese tiefer liegende Ebene ist nicht von außen sichtbar. Auf der einen Seite gehört der Umgang mit Aufgaben oder Herausforderungen zu dieser Ebene. Wie wird beispielsweise mit einem Umsatzrückgang umgegangen. Setzt das Management auf die Senkung der Preise oder eine Verstärkung der Werbung?[8] Auf der anderen Seite gehören Gesetze und Regeln zu dieser Ebene. Insgesamt dienen die Werte und der Glauben zur Orientierung und als Richtlinie innerhalb einer Organisation. Dabei sind diese teils sichtbar, teilweise unbewusst.[9]

Auf der untersten Ebene befindet sich das Fundament einer Unternehmenskultur. Diese unterste Ebene sind die grundlegenden Annahmen innerhalb eines Unternehmens. Es handelt sich um Verhaltensmuster, welche vollständig unbewusst sind.[10] Bei Grundannahmen handelt es sich um Verhaltensmuster, welche sich über die Zeit hinweg bewährt haben und für positiv für das Unternehmen befunden wurden.[11]

2.2 Erfassung einer Unternehmenskultur

Die Grundlage für die Veränderung der Unternehmenskultur, ist die Erfassung der Ist-Situation, d.h. der aktuellen Unternehmenskultur. Die Ermittlung der vorhanden Kultur ist nicht einfach, da wie in Kapitel 2.2 dargestellt, da Kultur aus unterschiedlichen Ebenen besteht, die verschieden schwer beobachtet und beeinflusst werden können.[12] Zur Durchführung der Ist-Analyse bieten sich unterschiedliche Erhebungsmethoden an, wobei es sich bei allen um empirische Methoden handelt.[13] Diese Methoden können in qualitative und quantitative Methoden untergliedert werden. Je nach Untersuchungsfokus kommen unterschiedliche Methoden der Erhebung in Frage.[14] Eine Tabelle der möglichen Methoden je nach Erhebungsgegenstand ist in Anhang 2 dargestellt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll genauer auf die Methode der Befragung eingegangen werden, genauer gesagt die evaluative Befragungsform (vgl. Anhang 2). Der Grund hierfür ist zum einen die der qualitativen Methoden. Einer der wichtigsten Gründe, ist dabei die Möglichkeit der Verallgemeinerung und die leichtere Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei entsprechender Stichprobe. Zusätzlich bietet die quantitative Methode die Möglichkeit die Erhebung gleichzeitig in unterschiedlichen Unternehmen gleichzeitig durchzuführen.[15]

Nachdem die Entscheidung über eine Erhebungsmethodik getroffen wurde, muss im nächsten Schritt der Fragebogen entwickelt werden. Dieser Entwicklung müssen zwei Schritte vorausgehen. Zum einen muss festgelegt werden, welche Aspekte innerhalb des Definitionsbereiches liegen und welche nicht, da eine allumfassende Darstellung nie mögliche ist. Zum anderen müssen Items generiert werden, welche zu der zuvor festgelegten Definition passen.[16]

In diesem Rahmen können die Erhebungsmethodiken in qualitative und quantitative Methoden unterteilt werden (vgl.). Sowohl qualitative, als auch quantitative Methoden haben gemeinsam, dass hierbei die Mitarbeiter des zu untersuchenden Unternehmens befragt werden. Allein der Rahmen und die Art der Befragung variieren.[17]

Im Rahmen dieser Arbeit soll weiter auf die Befragung mit Hilfe eines Fragebogens eingegangen werden. Mit Hilfe eines Fragebogens können alle Ebenen einer Unternehmenskultur erfasst werden. Elementar ist hierbei ein die Entwicklung eines angepassten und angemessen Fragebogens, wobei als Basis Fragebögen unterschiedlicher Kulturstudien verwendet werden können (z.B. Hofstede).

Nachdem der Fragebogen entwickelt wurde und die Befragung durchgeführt wurde, erhält man ein konkretes Bild der bestehend Unternehmenskultur. Basierend auf diesem Bild, kann die Vision bzw. eine Strategie für veränderte Kultur des Unternehmens entwickelt werden. Ein geeignetes Tool für eine solche Analyse ist die SWOT-Analyse. Die Ergebnisse dieses Entwicklungsschrittes müssen innerhalb des Change Prozesses umgesetzt werden.

2.3 Change Prozess nach Lewin

In Bezug auf das Change Management wurden unterschiedliche wissenschaftliche Modell entwickelt. Im Rahmen dieser Arbeit soll auf den Change Prozess nach Lewin eingegangen werden. Hierbei handelt es sich um eines der ersten wissenschaftlichen Modelle, auf welchem viele danach folgende Modelle entwickelt wurden.[18] Lewin unterteilt den Change Prozess in drei Phasen, welche in Abbildung 1 dargestellt sind.

In der erste Phase „Unfreezing“ ist es die Aufgabe die vorhandenen Strukturen „aufzutauen“. Eine elementare Aufgabe ist es die Mitarbeiter zu Motivieren und zu involvieren und den Change insgesamt vorzubereiten. Wichtig ist hierbei die Kommunikation mit den Mitarbeitern, um die Wiederstände gegen die Änderung so gering wie möglich zu halten. Zusätzlich wird der Change Prozess eingeleitet.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Change Prozess nach Kurt Lewin

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lauer (2014), 55 ff

In der zweiten Phase, die „Moving“ genannt wird, wird der Veränderungsprozess eingeleitet. Hierbei kann es zu starken Schwankungen in der Produktivität der Mitarbeiter kommen (siehe Abbildung 2 blaue Linie). Grund für diese Schwankungen sind die Veränderten Prozesse, an welche sich die Mitarbeiter noch gewöhnen müssen.[20]

Die letzte Phase wird „Refreezing“ genannt. Das Ziel ist hierbei die geänderten Prozesse und Verhaltensweisen zu etablieren. Wichtig ist, dass die Änderung regelmäßig überprüft werden, um schnell reagieren zu können, falls in alte Muster verfallen wird.[21] Wie in Abbildung 2 dargestellt erlangt das Leistungsniveau der Mitarbeiter wieder ein stabiles Niveau, welches in der Regel über dem Leistungsniveau vor dem Change liegt.[22]

3 Fallbeispiel – Kultur Change Prozess Car in Time

Im Rahmen dieses Kapitels sollen die theoretischen Betrachtungen aus Kapitel 2 auf ein konkretes Unternehmen bezogen werden. Hierfür wurde ein Fallbeispiel entwickelt, welches im Folgenden erläutert werden soll.

In dem verwendeten Fallbeispiel geht es um das Unternehmen Car in Time, welches eine Hersteller für Felgen mit Sitzt in Deutschland ist. Auf Grund seiner guten Markposition war Car in Time in der Lage den Nischenanbieter Rims Mania zu übernehmen. Aus dieser Übernahme ergeben sich unterschiedliche Change Prozesse, wobei an dieser Stelle auf den Kultur Change Prozess eingegangen wird.

Auf Grund des Zusammenschlusses von Car in Time und Rims Mania ergibt sich die Notwendigkeit die Unternehmenskultur der beiden Unternehmen zu analysieren und eine neue Vision zu entwickeln. Wie dieser Prozess ablaufen kann, ist in Abbildung 2. Basis für diesen Prozess bildet das Change Modell nach Kurt Lewin (vgl. Kapitel 2.3). Im ersten Schritt muss die vorhandenen Unternehmenskulturen analysiert werden. Hierfür wurden in Kapitel 2.2 unterschiedliche Methoden vorgestellt. Im Zusammenhang dieses Fallbeispiels soll ein Fragebogen entwickelt werden, welcher die Ermittlung der vorhandenen Unternehmenskultur ermöglicht.

Nachdem die IST-Kultur beider Unternehmen festgehalten wurde muss innerhalb der Unfreezing Phase mit Hilfe eines geeigneten Tools eine neue Unternehmenskultur entwickelt werden. Ein solches Tool ist die SWOT-Analyse. Die Ergebnisse der IST-Kultur werden unter den Stärken und Schwächen notiert. Bei dem Bereich der Chancen und Risiken handelt es sich um eine Umfeldanalyse. Im Falle von Car in Time muss hier die Potentiale und Risiken des Felgenmarktes vermerkt werden. Zusätzlich ist in diesem Schritt wichtig die Mitarbeiter mit zu involvieren, um Probleme während des Change Prozesses zu vermeiden.

Im zweiten Schritt wird die Unternehmenskultur entwickelt. Hierfür ist es wichtig die unterschiedlichen Eben des Kulturmodells von Schein (vgl. Kapitel 2.1) zu beachten. Es ist wichtig jede Ebene anzusprechen (siehe Abbildung 2 Schritt 2). Auf der Ebene der Artefakte stehen beispielsweise die Prozesse von Car in Time und Rims Mania, welche vereinheitlicht werden sollten. Um die Werte und Glauben des neuen Unternehmens zu bilden muss eine Vision entwickelt werden, welche durch unterschiedliche Missionen unterstütz wird. Eine Vision für Car in Time kann es sein langfristig den Felgen Markt zu revolozunieren durch neue Materialien für Felgen, welche die Bemühungen im Bereich E-Mobilität vorantreiben sollen.

Auf der untersten Eben des Kulturmodells stehen die grundlegenden Annahmen. Diese lassen sich wie bereits erläutert schwer beeinflussen, da diese vollständig unbewusst sind. Das unterbewusste lässt sich nur schwer beeinflussen, besonders wenn sich um eine Gruppe von Menschen handelt. Eine Möglichkeit für Car in Time ist es die Führungskräfte zu Vorbildern zu machen, um auch das Verhalten der darunter liegenden Schichten zu beeinflussen.

Im letzten Schritt, dem Refreezing, müssen die veränderten Prozesse von Rims Mania festgehalten werden. Die Ideale und Werte müssen niedergeschrieben werden. Zum einen, damit die Werte regelmäßig überprüft werden können. Zum anderen um diese den Mitarbeitern zugänglich zu machen.

4 Schlussbetrachtung

EVtl. hier Einordnung in gesamten Change Prozess

Anhang

Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Kulturmodell nach Edgar Schein 9

Anhang 2: Erhebungsmethoden für Unternehmenskultur 9

[...]


[1] Vgl. Todnem (2005), S. 369.

[2] Vgl. Wien und Franzke (2014), S. 29.

[3] Vgl. Schein (1984), S. 3.

[4] Vgl. Schein (2010), S. 23 ff.

[5] Vgl. Schein (2010), S. 23ff.

[6] Vgl. Schein (1984), S. 3.

[7] Vgl. Homma et al. (2014), S. 6–7.

[8] Vgl. Schein (2010), S. 25–27.

[9] Vgl. Homma et al. (2014), S. 7.

[10] Vgl. Schein (2010), S. 27–32.

[11] Vgl. Schein (1984), S. 3–4.

[12] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 38–42.

[13] Vgl. Fichtner (2008), S. 94.

[14] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 53–56.

[15] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 55–56.

[16] Vgl. Churchill (1979), S. 67.

[17] Vgl. Unterreitmeier (2004), S. 49 ff.

[18] Vgl. Lauer (2014), S. 65–66.

[19] Vgl. Burnes (2004), S. 985.

[20] Vgl. Lauer (2014), S. 66 ff.

[21] Vgl. Burnes (2004), S. 986.

[22] Vgl. Lauer (2014), S. 66 ff.

Ende der Leseprobe aus 19 Seiten

Details

Titel
Vorgehensweise beim Change Management Prozess
Untertitel
Fokus auf das Kultur Change Management anhand eines Fallbeispiels
Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach  (Wirtschaftsinformatik)
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
19
Katalognummer
V437314
ISBN (eBook)
9783668777941
ISBN (Buch)
9783668777958
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Change, Kultur, Change Management, Veräderungsmanagement, Kultur Change Management
Arbeit zitieren
Master of Arts Ann-Christine Bischoff (Autor), 2017, Vorgehensweise beim Change Management Prozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437314

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