Managementtechniken am Beispiel von Management by Objectives

Wesentlichen Merkmale, Ziele, Voraussetzungen und Probleme der Führungstechnik


Studienarbeit, 2018
16 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung
1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit

2. Definition
2.1 Merkmale und Modelle
2.2 Ziele des MbO
2.3 Voraussetzungen des MbO
2.4 Probleme des MbO
2.5 Einordnung positive und negative Eigenschaften des MbO

3. Unterscheidung zu anderen Führungstechniken

4. Zusammenfassung der Ergebnisse und kritische Reflexion

5. Anhang
5.1 Literaturverzeichnis
5.2 Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung und Problemstellung

In den meisten Unternehmen ist es heutzutage üblich, dass Mitarbeiter von Führungskräften, Managern oder Projektleitern geführt werden, welche im besten Fall daran interessiert sind Meilensteine zu setzen, Vorgaben oder schon definierte Ziele zu erfüllen. Hierbei ist die erste große Fragestellung, welche Techniken oder Methoden zur Führung des Personals besonders effektiv sind.

Besonders wichtig ist, dass jeder Mitarbeiter, jeder Hierarchieebene in einer Firma ein klares Ziel vor Augen hat. Dieses Ziel oder auch mehrere Ziele müssen klar formuliert und definiert werden, um dem Mitarbeiter eine Richtung vorzugeben, was von ihm hinsichtlich seiner Tätigkeit erwartet wird.[1] Ziele werden in der Regel vom Vorgesetzten definiert und dabei an den Mitarbeiter weitergegeben. Im weitem Sinne spricht man hier schon von einem Bereich der Führung von Mitarbeitern. Doch wie führt man eigentlich Mitarbeiter? Eine Führungskraft sollte es grundsätzlich vermeiden, aus subjektiven Empfindungen eine Entscheidung oder Vorgabe zu treffen. Viel mehr wird eine Führungstechnik benötigt, um Mitarbeiter motivierend zu leiten.[2] In der Praxis zeichnet sich sodann ein Führungsstil ab, welcher auf der Anwendung von diversen Praktiken, Techniken und Verhaltensweisen basiert. Das Management by Objectives (MbO) ist eine dieser Techniken. Wichtig zu erwähnen ist, dass motivierte Mitarbeiter, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren können und dabei gleichzeitig für sich persönlich einen Mehrwert erkennen, deutlich zielstrebiger schneller und effizienter arbeiten. Durch diese positiven und gleichzeitig erwünschten Nebeneffekte profitieren Unternehmen immens.

1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel dieses Assignments ist es, die Managementtechnik „Management by Objectives“ (MbO), zu Deutsch „Führung durch Zielvereinbarung“ näher zu untersuchen und im Hinblick auf Merkmale, Voraussetzungen, Probleme und Ziele diese genau aufzuschlüsseln. Zum Schluss wird das Management by Objectives mit bestimmten anderen Techniken verglichen.

Im Kapitel zwei wird erläutert, was Management by Objectives bzw. Führen durch Zielvereinbarung bedeutet. Im Hauptteil wird aufgezeigt, wie Ziele definiert werden sollten, was dabei beachtet werden muss und welche Techniken hilfreich sind. Zusätzlich werden verschiedene Führungstechniken gegenübergestellt. Genauer betrachtet werden hierbei Management by Results (MbR) und Managment by Delegation (MbD). Das Fazit beinhaltet eine übergreifende Zusammenfassung in Verbindung mit einer kritischen Schlussbetrachtung.

2. Definition

Bevor nun in die Tiefe gegangen wird, ist es von höchster Wichtigkeit die Thematik Management by Objectives klar und deutlich zu definieren. Management by Objectives lässt sich mit der Formulierung „Führen durch Zielvereinbarungen“ in die deutsche Sprache übersetzen.

Darunter versteht man die gemeinsame Definition, oder aber auch Vereinbarung von Zielen, welche schriftlich festgehalten werden. Demnach findet hier eine Verantwortungsübertragung an den ausführenden Mitarbeiter statt, welcher mit der Absicht auf Zielerreichung arbeitet. Nach einem zuvor festgelegten Zeitraum wird gegenübergestellt, ob und in wie weit diese definierten Ziele erreicht wurden.[3]

Da es bisher keine eindeutige Definition hinsichtlich dieser Thematik gibt, möchte ich eine etwas detaillierte Erklärung durch das Kompakt-Lexikon Management mit einbringen. Daraus geht hervor, dass die Führung durch Zielvereinbarung ein mehrdimensionales Führungskonzept darstellt. Besondere Wichtigkeit erfährt in diesem Zusammenhang die Zielvereinbarung mit dem jeweiligen Mitarbeiter. Ziel ist es, den Arbeitnehmer aktiv in die Definition und Aufstellung von Zielen zu integrieren. Die „Informationsbeschaffung“ soll dadurch verbessert werden, da sich der Mitarbeiter aktiver in der Entscheidungsfindung beteiligen kann und dabei in regelmäßigen Abständen ein Feedback Gespräch mit dem Vorgesetzen führt. In diesem Gespräch wird der Fortschritt zur Zielerreichung besprochen, einhergehend mit etwaigen Belohnungen, mit direkter Abhängigkeit zur zum Fortschritt.[4] Grundsätzlich sind Ziele in drei verschiedene Bereiche einzuordnen:

- Finanzwirtschaftliche Ziele (Gewinn, Kostenreduzierung, Vermögen)
- Leistungswirtschaftliche Ziele (Qualität, Stückzahl, Marktanteil)
- Soziale Ziele (Zufriedenheit von Kunde und Mitarbeiter, Weiterbildung, Gesundheit)[5]

2.1 Merkmale und Modelle

Grundsätzlich beziehen die Unternehmensziele unter Verwendung von MbO eine Hauptrolle. Dabei wird zwischen drei verschiedenen Modellen unterschieden. Das erste Modell ist die „Zielvorgabe“, dieses beschreibt eine Vorgabe der Ziele von oben nach unten. Vereinfacht bedeutet dies, dass der Mitarbeiter die Vorgaben seines vorgesetzten direkt umzusetzen hat. Die „autonome“ Zielführung beschreibt die alleinige Bestimmung der Ziele durch den Mitarbeiter selbst. Die „Zielvereinbarung“ stellt eine Fusion der beiden vorangegangenen Modelle dar. Das heißt, dass Ziele im Dialog mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden. Welches Modell angewendet wird, hängt oftmals sehr individuell von der Aufgabe und dem Mitarbeitertyp ab.[6] Generell sollte sich der Mitarbeiter stark mit den Zielen identifizieren können, was ihm ein Gefühl der Sicherheit und Machbarkeit gibt. Bei der Ausrichtung der Ziele mit dem Vorgesetzten ist es wichtig, dass das Gespräch auf Augenhöhe stattfindet. Der Vorgesetzte sollte seine Hierarchieposition in den Hintergrund rücken und sich in die Lage des Mitarbeiters versetzen. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, Ziele vom Mitarbeiter selbst definieren zu lassen, um ein Gefühl zu bekommen in welche Richtung der Mitarbeiter möchte. Damit kann festgestellt werden wie sich der Mitarbeiter für die Erfüllung der Ziele aufstellt. Sollte sich diese Richtung nicht mit dem Vorgesetzten decken, so kann diese subtil durch positive weitere Formulierung ergänzt werden.[7]

Die richtige Formulierung und Auswahl der Ziele stellt Führungskräfte oft vor besondere Herausforderungen. Hierbei gibt es für die Bewältigung diverse Hilfsmittel. In diesem Fall wird das so genannte SMART-Prinzip näher durchleuchtet. SMARTE Dinge sind heutzutage weit verbreitet, wie zum Beispiel Smartphones. Smart hat die übertragene Bedeutung von zum Beispiel intelligent oder geschickt. Aufgeschlüsselt lässt sich SMART als Specific, Measureable, Achieveable, Realistic, Timely klassifizieren.[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: SMART[9]

S pecific steht für ein spezifisches Ziel, welches unmissverständlich formuliert ist und gleichzeitig erreicht werden soll. Der Mitarbeiter sollte hierfür die nötigen Voraussetzungen in Bezug auf die Kompetenz erfüllen. Sofern für den Aufgabenbereich andere Abteilungen miteinbezogen werden müssen, so sollte dies im Optimalfall schriftlich niedergelegt werden. Ein Beispiel könnte die Entwicklung eines Excel Sheets sein, welches Kennzahlen Unternehmensübergreifend automatisch erfassen kann.[10]

M esureable bedeutet, dass das Ziel messbar ist – eine Zielerreichung kann anhand von Kriterien genau festgelegt werden. Hierfür ist es notwendig, dass auch die Kriterien genauestens definiert werden, welche festlegen, ab welchem Punkt ein Ziel erfüllt ist. Das Ziel wäre beispielsweise dann erfüllt, wenn ein Grundkonstrukt dieser Excel Datei aufgebaut ist und letztendlich nur noch mit Daten befüllt werden muss.

A chievable beschreibt ein Ziel welches realistisch und erreichbar ist. Festgemacht wird diese Eigenschaft anhand von Mitteln, welche dem Mitarbeiter zur Verfügung stehen und der äußerst wichtigen Komponente, der zur Verfügung stehenden Zeit.

[...]


[1] Vgl. Bartosch, (2017), S. 26.

[2] Vgl. Watzka, (2016), S. 37.

[3] Vgl. Schawel, (2016), S. 381.

[4] Vgl. Kompakt-Lexikon Management, (2013), S. 231.

[5] Vgl. Züger, (2008), S. 57.

[6] Vgl. Baldegger, (2007), S. 241.

[7] Vgl. Watzka, (2016), S. 42.

[8] Vgl. Eyer, (2018), S. 37.

[9] Vgl. Tabea-Lettau.de, (2018).

[10] Vgl. Eyer, (2018), S. 38.

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Managementtechniken am Beispiel von Management by Objectives
Untertitel
Wesentlichen Merkmale, Ziele, Voraussetzungen und Probleme der Führungstechnik
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg)
Note
1,7
Autor
Jahr
2018
Seiten
16
Katalognummer
V437564
ISBN (eBook)
9783668778252
ISBN (Buch)
9783668778269
Sprache
Deutsch
Schlagworte
management, by, objectives, führungstechnik, personal, ziele, mbo, management by objectives, management von objekten
Arbeit zitieren
Louis Hirschmann (Autor), 2018, Managementtechniken am Beispiel von Management by Objectives, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/437564

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