Ökonomische Effekte von Brand Communities aus Unternehmenssicht

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema
1.1 Ausgangslage
1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung
1.3 Methodik

2 Grundlagen zu Brand Communities
2.1 Begriffsabgrenzung und Definition
2.2 Arten von Brand Communities
2.3 Leistungen innerhalb von Brand Communities

3 Nutzen von Brand Communities für Unternehmen
3.1 Direkte Wirkung auf das Unternehmen
3.1.1 Direkt monetärer Nutzen
3.1.2 Indirekt monetärer Nutzen
3.2 Indirekte Wirkung über den Kunden
3.2.1 Direkt monetärer Nutzen
3.2.2 Indirekt monetärer Nutzen

4 Risiken von Brand Communities für Unternehmen
4.1 Negative Innenwirkung
4.2 Negative Außenwirkung
4.3 Unternehmensinterne Risiken
4.4 Unternehmensexterne Risiken

5 Erfolgsfaktoren attraktiver Brand Communities
5.1 Betreuung der Community
5.2 Interaktion innerhalb der Community
5.3 Zusammenstellung der Inhalte
5.4 Verankerung im Unternehmen
5.5 Steuerung der Außenwirkung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzen von Brand Communities für Unternehmen

Abbildung 2: Risiken von Brand Communities für Unternehmen

Abbildung 3: Erfolgsfaktoren attraktiver Brand Communities

1 Hinführung zum Thema

1.1 Ausgangslage

Die Orientierung am Kunden als zentrales Objekt der Marketing-Strategie von Unternehmen hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen (vgl. Bruhn 2016, S. 1ff.). Als Grund für diese Entwicklung lässt sich vor allem die Globalisierung identifizieren (vgl. Balling 2001, S. 8; Kumar und Reinartz 2012, S. 12). Durch die damit verbundene, marktbezogene Auflösung von geografischen Grenzen und den erleichterten Marktzugang für potenzielle Konkurrenten auf der ganzen Welt, entfällt für die Unternehmen der große Vorteil der Ortsansässigkeit (vgl. Butscher 1998, S. 62; Kumar und Reinartz 2012, S. 12). Der daraus resultierende stark angestiegene Wettbewerb zwingt die Unternehmen dazu, neue Wege einzuschlagen, um den Fortbestand und den zukünftigen Erfolg der Unternehmenstätigkeit sicherzustellen (vgl. Shocker et al. 1994, S. 150f.). Aufgrund des, durch die Globalisierung und die Marktöffnung entstehenden, Überangebots besteht in vielen Branchen ein Käufermarkt und der Kunde entscheidet selbst, bei welchem Anbieter und welche Marken beziehungsweise Produkte er konsumiert (vgl. Balling 2001, S. 8; Holzapfel und Holzapfel 2012, S. 29f.). Durch das Internet und speziell das Web 2.0, welches den Konsumenten die Möglichkeit bietet, online über Produkte und Dienstleistungen zu diskutieren sowie unendlich viele Informationen darüber zu streuen, wird diese Entwicklung verstärkt (vgl. Huber 2010, S. 17f.). Die Käufer müssen weniger Aufwand betreiben, um an mehr Informationen zu kommen, und können Angebote verschiedener Anbieter sehr einfach miteinander vergleichen (vgl. Kumar und Reinartz 2012, S. 8). Diese Überflutung an Informationen und das Überangebot an Produkten und Dienstleistungen sorgen bei vielen Konsumenten aber auch für Verwirrung und Überforderung. Sie wissen nicht mehr, welchen Informationen sie trauen können und welche Angebote tatsächlich Vorteile bringen, was einen Trend zum Wunsch nach Vereinfachung, Treue und Verlässlichkeit zur Folge hat (vgl. Diekhof und Wieking 2003, S. 25; Rudolph und Schweizer 2003, S. 23f.; Hanlon 2006, S. 16; Baumgartner 2009, S. 7). Durch Kundennähe und langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen können diese Werte sowie ein Wettbewerbsvorteil gegenüber der globalen Konkurrenz erzeugt werden (vgl. Simon 1996, S. 134, S. 157). Das Web 2.0 und die damit verbundenen interaktiven Möglichkeiten bieten den Unternehmen neue Alternativen, mit dem Kunden in Kontakt zu treten, ihn an sich zu binden und ihn bei seiner Marken- und Produktwahl zu beeinflussen. Außerdem können auf diesem Weg auch Informationen über den Kunden sowie dessen Feedback gesammelt werden, wodurch die Produkte und Dienstleistungen besser an seine Bedürfnisse angepasst werden können (vgl. Kumar und Reinartz 2012, S. 8ff.). In diesem Zusammenhang stellt unter anderem die Brand Community ein vielversprechendes Werkzeug dar, da ein intensiver Austausch zwischen Kunden und Anbieter sowie zwischen Kunden untereinander hergestellt wird (vgl. Bhattacharya. C.B. und Sen 2003, S. 79ff.; Algesheimer et al. 2010, S. 756; Banerjee und Banerjee 2015, S. 24). Da es sich hierbei um ein sehr komplexes Instrument der Kundenbindung handelt, welches neben einer Vielzahl an unterschiedlichen Leistungen auch diverse Gefahren mit sich führt, wird die Brand Community in dieser Arbeit genauer untersucht.

1.2 Forschungsfrage und Zielsetzung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit der folgenden Kernfrage:

„Welche konkreten ökonomischen Wirkungen haben Brand Communities auf Unternehmen und welche Risiken sowie Erfolgsfaktoren sind bei deren Umsetzung zu beachten?“

Unterstützend werden die nachstehenden Subfragen beantwortet:

Welche Effekte wirken sich direkt positiv auf das Unternehmen aus und was wird indirekt über den Kunden erzielt?

Inwiefern kann sich eine Brand Community negative auf die Unternehmensökonomie auswirken?

Welche grundlegenden Faktoren führen zum Erfolg einer

Brand Community?

Hierzu wird zunächst die Brand Community genauer definiert und hinsichtlich verschiedener Arten und möglicher Leistungen untersucht. Anschließend wird der Nutzen, den eine Brand Community für das jeweilige Unternehmen bieten kann, detailliert dargestellt. Dabei werden die Aspekte gegliedert in direkt auf das Unternehmen wirkende sowie indirekt über den Kunden Einfluss nehmende Nutzenvorteile. Innerhalb dieser Kategorien werden jeweils direkt monetäre und indirekt monetäre Potenziale aufgezeigt. Das darauffolgende vierte Kapitel der Arbeit beschäftigt sich mit den Risiken, die Brand Communities für Unternehmen mit sich führen, wobei speziell auf die Bereiche Innen- und Außenwirkung sowie unternehmensinterne und -externe Risiken eingegangen wird. Darauf folgt die Definition verschiedener Erfolgsfaktoren, welche zur Umsetzung einer attraktiven und erfolgreichen Brand Community beachtet werden müssen. Abschließend wird dargestellt, ob und inwiefern Brand Communities sich auf den Unternehmenserfolg auswirken und unter welchen Voraussetzungen sie im Unternehmen sinnvoll als Kundenbindungsinstrument eingesetzt werden können.

1.3 Methodik

Die Arbeit stellt eine qualitative Grundlagenforschung in Form einer deskriptiven Sekundäranalyse dar. Hierbei werden Denkmodelle sowie diverse Studien und Untersuchungen renommierter Experten aus den Bereichen Marketing, Kundenbindung und Social Media herangezogen, ausgewertet und auf die Gegebenheiten von Brand Communities zugeschnitten. Obwohl eine Brand Community nicht zwangsläufig mit sozialen Medien in Verbindung stehen muss, ergeben sich bei deren Auswirkungen auf ein Unternehmen viele Gemeinsamkeiten, weshalb sich diverse Eigenschaften und Einflüsse aus dem Social Media Bereich sehr gut auch auf die Brand Community übertragen lassen. Die dabei erlangten Erkenntnisse über Grundlagen, Nutzen, Risiken und Erfolgsfaktoren werden aufeinander abgestimmt und systematisch dargestellt.

2 Grundlagen zu Brand Communities

Traditionell ist das Zusammenleben der Menschen von sogenannten „Communities“ geprägt (vgl. Banerjee und Banerjee 2015, S. 23). Gemeinsam hatten sie früher alle die Tatsache, dass sie meistens geografisch an einen Ort des Zusammentreffens gebunden waren. Durch die wachsende Unabhängigkeit und Individualität der Menschen rückte die Bedeutung dieser Communities allerdings im Laufe des 19. Jahrhunderts in den Hintergrund. Mithilfe von technischen Innovationen und neuen Kommunikationstechnologien, vor allem dem Internet, wurden die klassischen Communities wiederbelebt, wenn auch in etwas anderer Form. Die neuen Gemeinschaften sind geografisch unabhängig, lassen parallele Mitgliedschaften in mehreren Communities gleichzeitig zu und sind hauptsächlich durch das Teilen von Emotionen gesteuert (vgl. Schweitzer 2012, S. 20; Brogi 2014, S. 385f.; Banerjee und Banerjee 2015, S. 23). Seit den 1980er Jahren entstand unter dem Überbegriff „Kundenclub“ eine neue Art von Community, welche meist von Unternehmen als Kundenbindungsinstrument initiiert wird, in den 1990er Jahren zum Trend wurde und bis heute sehr beliebt ist (vgl. o. A. 2003, S. 53; Schweitzer 2012, S. 20; Zaglia 2013, S. 216). Im folgenden Kapitel der vorliegenden Arbeit werden deshalb neben der Community auch die Begriffe Kundenclub und Brand Community sowie in diesem Zusammenhang häufig auftauchende Bezeichnungen definiert und voneinander abgegrenzt.

2.1 Begriffsabgrenzung und Definition

Eine Community wird als soziales Netzwerk definiert, in dem Individuen interagieren, Einfluss aufeinander ausüben und Zusammengehörigkeit empfinden. Als Grundlage hierfür dient ein gemeinsames Ziel oder Interesse (vgl. Thiedeke 2000, S. 44ff.; Algesheimer 2004, S. 48; Algesheimer et al. 2006, S. 935; Mühlenbeck und Skibicki 2008, S. 17).

Bei einem Kundenclub, auch häufig unter dem englischen Begriff Customer Club genannt, handelt es sich um eine, von einem Unternehmen initiierte, Vereinigung von Personen, mit dem Ziel, durch ein Leistungspaket mit hohem wahrgenommenem Nutzen eine emotionale Bindung zu erzeugen. Durch eine Mitgliedschaft soll der Kunde aktiviert werden, was sich in einer größeren Kaufbereitschaft, Empfehlungen und einer Beteiligung an der Kommunikation mit dem Club äußert. Um dies zu erreichen, werden den Mitgliedern verschiedene monetäre und nicht-monetäre Vorteile bereitgestellt, welche im Kapitel 2.3 genauer erläutert werden. Außerdem besteht regelmäßiger Kontakt vom Unternehmen zu den Mitgliedern (vgl. Butscher 1998, S. 21f.; Stauss et al. 2001, S. 7).

Brand Communities im Speziellen bezeichnen geografisch unabhängige Gemeinschaften, die auf Beziehungen zwischen Befürwortern einer bestimmten Marke basieren und diese Marke als Mittelpunkt ihrer Aktivitäten sehen (vgl. Muniz und O'Guinn 2001, S. 412; Banerjee und Banerjee 2015, S. 22). Der Unterschied zum Kundenclub ist hierbei die Tatsache, dass eine Interaktion nicht nur zwischen dem Unternehmen und den Mitgliedern stattfindet, sondern auch zwischen den Mitgliedern untereinander.

Zusätzlich zeichnen sich Brand Communities noch durch weitere Eigenschaften aus. In diesem Zusammenhang wird häufig von drei Hauptmerkmalen, sogenannten „key markers“, gesprochen, welche im Einzelnen das Bewusstsein der Gruppenzugehörigkeit, Rituale und Traditionen sowie das Gefühl einer moralischen Verpflichtung darstellen. Das Empfinden von Gruppenzugehörigkeit entsteht zwischen Menschen, die sich nicht persönlich kennen und basiert rein auf den gemeinsamen Empfindungen gegenüber der Marke. Personen innerhalb dieser Gruppen vereinigen sich und treten für die Marke ein, was sich sogar in strikter Ablehnung von Konkurrenzprodukten und -marken äußert. Rituale und Traditionen lassen sich vor allem auf gemeinsame Erfahrungen mit den Produkten der entsprechenden Marke zurückführen und stehen somit sinnbildlich für deren Konsum und die Gemeinschaft in der Community. Beispielhaft lässt sich hier das Betätigen der Hupe beziehungsweise der Lichthupe von Fahrern einer bestimmten Automarke beim Treffen auf andere Fahrer derselben Marke nennen. Zusätzlich beruhen diese Rituale auch häufig auf bestimmten Ereignissen oder Mythen aus der Geschichte der Marke oder gegebenenfalls bekannten Werbespots, wodurch die Marke greifbarer gemacht wird. Das Gefühl der moralischen Verpflichtung zeigt sich zum einen gegenüber der gesamten Gemeinschaft, zum anderen gegenüber deren einzelnen Mitgliedern. Der Fortbestand der Community ist den Nutzern wichtig, was sie dazu veranlasst, sich um das Wohlergehen der anderen Mitglieder zu sorgen. Man hilft sich gegenseitig bei Problemen mit den Produkten und stellt entsprechende Informationen bereit (vgl. Muniz und O'Guinn 2001, S. 413, S. 418 ff.). Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe „Community“, „Club“ sowie „Gemeinschaft“ als Synonyme für die hier beschriebene Brand Community verwendet.

2.2 Arten von Brand Communities

Innerhalb des Begriffs der Brand Community lassen sich verschiedene Arten definieren. Ein wichtiges Unterscheidungskriterium ist hierbei die Frage, ob die Gemeinschaft durch das Unternehmen selbst oder von seinen Kunden und Befürwortern gegründet wurde. Erstgenannte sind als Marketinginstrument für das Produkt beziehungsweise die Marke zu sehen und haben das Hauptziel, den Unternehmenserfolg zu beeinflussen. Wird eine Community um eine Marke unabhängig vom Unternehmen von deren Käufern und Nutzern gegründet, so steht die Gemeinschaft der Interessen sowie der diesbezügliche Informations- und Erfahrungsaustausch im Vordergrund. (vgl. Algesheimer 2004, S. 61 f.; Algesheimer et al. 2006, S. 934; Loewenfeld 2006, S. 127; Adjei et al. 2010, S. 638; Gruner et al. 2014, S. 32; Sloan et al. 2015, S. 321).

In engem Zusammenhang mit dem Unterscheidungsmerkmal der Führung steht der Grad der kommerziellen Ausrichtung einer Brand Community (vgl. Kreutzer 2004, S. 27; Loewenfeld 2006, S. 32). Während von Unternehmen geführte Gemeinschaften meist kommerzielle Absichten verfolgen, werden bei durch Befürworter und Kunden initiierten Clubs in der Regel gemeinnützige Gedanken ohne Profitorientierung zu Grunde gelegt.

Des Weiteren kann zwischen physischen und virtuellen Communities sowie Mischformen aus diesen beiden Formen unterschieden werden. Während die Erstgenannten, genau wie die bereits unter Punkt 2 beschriebene ursprüngliche Form einer Community, ortsgebunden agieren, sind virtuelle Gemeinschaften komplett ortsunabhängig. Sie organisieren und verständigen sich über das Internet und die mit dem Web 2.0 verbundenen neuen Möglichkeiten der Kommunikation. (vgl. Muniz und O'Guinn 2001, S. 413; Muniz und Schau 2005, S. 738; Mühlenbeck und Skibicki 2008 S. 17; Thompson und Sinha 2008, S. 66).

Auch die Größe einer Community kann als Abgrenzungsmerkmal herangezogen werden. So lässt sich zwischen kleingruppen-basierten und netzwerk-basierten Gemeinschaften unterscheiden. Als Netzwerke gelten in diesem Zusammenhang Communities mit einer Anzahl von über 50 Mitgliedern, wobei sich das Miteinander eher sachlich und weniger emotional gestaltet. In Kleingruppen, die sich aus bis zu 50 Mitgliedern zusammensetzen, haben zwischenmenschliche Beziehung einen höheren Stellenwert und das Zusammengehörigkeitsgefühl ist stärker ausgeprägt (vgl. Algesheimer et al. 2005, S. 24; Algesheimer et al. 2006, S. 939).

Eine weitere Abgrenzungsmöglichkeit ist die Art des Zugangs zu einer Brand Community, wobei sich offene, anmeldungsbedürftige und beschränkte Gemeinschaften unterscheiden lassen. Während offenen Communities sehr einfach ohne jegliche Anmeldung beigetreten werden kann, ist bei den zweitgenannten eine Registrierung erforderlich. Am exklusivsten gestalten sich die beschränkten oder limitierten Formen, da eine dortige Mitgliedschaft gewisse Bedingungen voraussetzt, die ein Interessent erfüllen muss. Beispielhaft kann hier der Kauf eines Produktes der entsprechenden Marke oder die Entrichtung eines Mitgliedsbeitrages genannt werden (vgl. Butscher 1998, S. 26f.; Gruner et al. 2014, S. 33f.).

Diese Arbeit konzentriert sich auf Brand Communities, die von Unternehmen als Kundenbindungsinstrument gegründet werden, da das Potenzial aus der Sicht des Unternehmens durch die bessere Einflussnahme, im Vergleich zu den von Nutzern gesteuerten Gemeinschaften, und den damit verbundenen Gestaltungsmöglichkeiten, deutlich größer ist.

2.3 Leistungen innerhalb von Brand Communities

In Hinblick auf die möglichen Leistungen, die den Mitgliedern angeboten werden, bietet sich eine Vielzahl an Optionen an, aus denen je nach Gegenstand und Ziel der Community eine individuelle Kombination erstellt werden muss (vgl. Holz 1997, S. 113ff.; Butscher 1998, S. 144; Holz 1998, S. 219; Hartmann et al. 2004, S. 44ff.). Um einen strukturierten Überblick zu ermöglichen, werden die Leistungen in dieser Arbeit nach unterschiedlichen Kriterien untergliedert. Zum einen nach ihrem Bezug zur Grundleistung der Marke beziehungsweise des Produkts, zum anderen nach ihrer monetären oder nicht-monetären Ausrichtung (vgl. Holz 1997, S. 113ff.; Butscher 1998, S. 44; Holz 1998, S. 112ff.; Schweitzer 2012, S. 41ff.).

Als sogenannte grundleistungsbezogene, monetäre Leistungen lassen sich Sonderangebote und -aktionen sowie Rabatte sehr gut innerhalb einer Community umsetzen (vgl. Kreuz et al. 2001, S. 87ff.). Derartige Preisvorteile sind bei den Clubmitgliedern beliebt und werden gleichzeitig zielgerichtet der passenden Nachfragegruppe präsentiert (vgl. Hartmann et al. 2004, S. 70; Ott und Hubschneider 2009, S. 59ff.; Ziliani 2010, S. 55; Lovelock und Wirtz 2011, S. 353f.). In diesem Zusammenhang ist auch die Möglichkeit, Punkte zu sammeln, welche sich dann wiederum in einen Preisvorteil umwandeln lassen, eine attraktive Alternative. Die gesammelten Punkte stellen für die Nutzer eine Art „Belohnung“ dar, was einen zusätzlichen Anreiz schafft (vgl. Lovelock und Wirtz 2011, S. 353f.; Schweitzer 2012, S. 44). Außerdem können die Aktionen, mit denen man Punkte erreichen kann, sehr vielseitig ausgelegt werden. Dies bietet dem Unternehmen einen großen Spielraum zur Optimierung der Community, beispielsweise durch Belohnungen für die Aktivität im Forum, oder zum Sammeln weiterer Kundendaten und -präferenzen, durch Punktevergabe für die Teilnahme an Fragebögen oder Ähnlichem. Um den Kunden eine einfache und schnelle Möglichkeit zu bieten, die genannten monetären Leistungen zu nutzen, kann die Bereitstellung einer Verkaufsstelle innerhalb der Community in Erwägung gezogen werden (vgl. Butscher 1998, S. 33). Die Kunden können somit direkt die Produkte der entsprechenden Marke beziehungsweise des Unternehmens unter Verwendung ihrer Preisvorteile erwerben. Auch ein Einbezug der Händler ist in diesem Zusammenhang denkbar, um den Clubmitgliedern die Option zu bieten, ihre Rabatte oder Punkte im ausgewählten Fachhandel einzulösen (vgl. o. A. 2003, S. 54).

Im Bereich der nicht grundleistungsbezogenen, monetären Leistungen sind Kooperationen mit Partnerfirmen möglich. Was im Handel bereits in Form von Kundenkarten sehr häufig praktiziert wird, kann auch im Club Anwendung finden. So kann die Attraktivität der Brand Community durch eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen aus anderen Branchen, die mit der eigenen Marke nicht in Konkurrenz stehen, erhöht werden. Preisnachlässe, Rabatte, aber auch Aktionen und Events der Partnerfirmen steigern die Qualität der Community, da den Mitgliedern ein hoher Mehrwert durch eine Vielzahl an unternehmens- und branchenunabhängigen Leistungen angeboten werden kann (vgl. o. A. 2008, S. 17).

Deutlich mehr Möglichkeiten bieten sich im grundleistungsbezogenen, nicht monetären Umfeld an. Einer der wichtigsten Punkte ist hier die Bereitstellung von Informationen. Die Nutzer sind unter anderem interessiert an Hinweisen zur optimalen Nutzung des Produktes, passendem Zusatzequipment, Produktneuheiten und aktuellen Entwicklungen rund um das Produkt, die Marke und das Unternehmen. Die entsprechenden Informationen können im Club über unterschiedliche Kanäle bereitgestellt werden. Von einem regelmäßig erscheinenden E-Mail Newsletter über ein Club-Magazin bis hin zu einer Kategorie „News“ innerhalb der Community kann hier der für die Gemeinschaft am geeignetsten erachtete Variante umgesetzt werden (vgl. Butscher 1998, S. 33; Range 2003, S. 69; Rösch 2012, S. 42). Zusätzliche, häufig sogar glaubwürdigere, Informationen stellen die Mitglieder selbst bereit. Die Content-Erstellung durch Community Mitglieder, die sich aktuell vor allem in den sozialen Medien stark ausprägt, kann sehr gut auch auf das Verhalten innerhalb einer Brand Community angewendet werden. Die Informationen und Erfahrungen, die sich Kunden auf diesem Weg gegenseitig bereitstellen, führen auch zu Empfehlungen, die weniger erfahrenen Nutzern die Produktauswahl erleichtern (vgl. McAlexander et al. 2002, S. 39ff.; Ott und Hubschneider 2009, S. 83ff.; Holzapfel und Holzapfel 2012, S. 49f.; Sloan et al. 2015, S. 323). Um diesen Informationsaustausch möglichst problemlos zu gestalten, sollten den Mitgliedern verschiedene Tools innerhalb der Community zur Interaktion bereitgestellt werden. Hierzu eignen sich, neben sogenannten Discussion Boards, vor allem Blogs, in denen die Nutzer von ihren Erfahrungen berichten können und Foren, in denen über viele verschiedene Themen diskutiert werden kann (vgl. o. A. 2006, S. 30; Töpfer 2008, S. 654; Kaspar 2009, S. 71ff.; Algesheimer et al. 2010, S. 757; Felix 2012, S. 226; Fiege 2012, S. 20; Schwarz 2012, S. 117; Zarrella 2012, S. 183ff.). Neben der Präsentation von Informationen, sowohl durch das Unternehmen selbst, als auch durch die Clubmitglieder, sollten in einer Brand Community auch Leistungen in Form von speziellen Services, die mit dem Produkt in Verbindung stehen, Sonderartikeln, die exklusiv im Club erwerblich sind und Events angeboten werden. Besonders Veranstaltungen, bei denen physischer Kontakt zwischen den Mitgliedern und den Produkten, den anderen Befürwortern der Marke sowie dem Unternehmen selbst hergestellt wird, sorgen für Erlebnisse und nachhaltige Bindung. Derartige Erfahrungen können auch indirekt, durch die Unterstützung von Ortsverbänden, die sich mit der unternehmenseigenen Marke befassen, generiert werden (vgl. Stauss et al. 2001, S. 9; Grosse-Leege et al. 2008, S. 95; Algesheimer et al. 2010, S. 758; Bauer et al. 2013, S. 48; Bruhn 2016, S. 125). Des Weiteren ist unter der Kategorie „grundleistungsbezogene, nicht monetäre Leistungen“ die Errichtung eines digitalen Marktplatzes für den Handel der Mitglieder untereinander zu nennen. Hier können speziell Sammler und Liebhaber bestimmter Produkte nach Raritäten suchen. Zusätzlich bietet sich Nutzern, die sich die neuste Version eines Produktes angeeignet haben, die Möglichkeit, das entsprechende Vorgängermodell im gebrauchten Zustand preiswert an andere Interessenten weitergeben. (vgl. Felix 2012, S. 226). Außerdem kann den Clubmitgliedern durch einen exklusiven Launch neuer Produkte innerhalb der Gemeinschaft ein enormer Mehrwert geboten werden. Den Enthusiasten der Marke erscheint es als sehr ehrwürdig, wenn sie vor dem restlichen Markt Zugriff auf neue Artikel und Dienstleistungen erhalten (vgl. Almeida und Hebbel-Seeger 2012, S. 54; Stark und Hümer 2014, S. 220).

Der letzte Bereich von möglichen Clubleistungen sind die nicht grundleistungsbezogenen, nicht monetären Leistungen. Hier kann bereits vor dem tatsächlichen Aufenthalt in der Gemeinschaft mit einem Log-In gearbeitet werden, welcher den Zutritt zur Community durch persönliche Zugangsdaten gewährt. Damit wird nicht nur verhindert, dass Unberechtigte Zugang zur Community erlangen, sondern gleichzeitig das Zugehörigkeitsgefühl und die Exklusivität des Clubs herausgestellt und erhöht (vgl. Schwarz 2012, S. 115). In diesem Zusammenhang bietet sich auch die Erstellung eines individuellen Nutzerprofils zur Darstellung der eigenen Person an (vgl. Kaspar 2009, S. 77f.; Holzapfel und Holzapfel 2012, S. 48). Um auch Gespräche über unternehmens- beziehungsweise markenfremde Themen sowie private Konversationen zuzulassen, kann auch die Einrichtung einer persönlichen Kontaktliste, in der andere Mitglieder als Freunde hinzugefügt werden können, sowie eine Nachrichtenfunktion in Betracht gezogen werden. Auch hier gibt es im Social Media Bereich zahlreiche Vorbilder, wie beispielsweise Facebook (vgl. Kaspar 2009, S. 78f.; Holzapfel und Holzapfel 2012, S. 51). Nicht zuletzt spielt auch das Thema Anerkennung eine wichtige Rolle und sollte bei der Erstellung des Leistungsbündels für die Brand Community mit bedacht werden. Neben der bereits im monetären Bereich genannten Möglichkeit des Sammelns von Punkten, die durchaus bei öffentlicher Darstellung auch eine entsprechende Wertschätzung generieren, können auch komplett geldunabhängige Mittel geschaffen werden. Beispielsweise ein Rangsystem, in dem die Mitglieder nach ihrer Aktivität innerhalb der Community aufgelistet werden oder Ehrungen für bestimmte Leistungen oder langandauernde Mitgliedschaft innerhalb der Gemeinschaft erhalten, sind denkbar (vgl. Hartmann et al. 2004, S. 75; Hoppe 2009, S. 242; Kaspar 2009, S. 81f.).

3 Nutzen von Brand Communities für Unternehmen

Eine Auswahl aus den vorab beschriebenen Leistungen sollte unter Beachtung der unternehmens-, marken- und kundenspezifischen Voraussetzungen möglichst nutzenstiftend für das Unternehmen getroffen werden. Welche Vorteile sich aus der Verwendung einer Brand Community für das Unternehmen ergeben, wird in diesem Kapitel beleuchtet. Um eine bessere Übersichtlichkeit der verschiedenen potenziellen Erträge zu gewährleisten, wird zunächst eine Kategorisierung vorgenommen. Unterschieden werden hierbei Effekte, die direkt auf das Unternehmen einwirken und solche, die auf indirektem Weg über den Nutzer einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg nehmen. Als weiteres kategorisierendes Merkmal wird die Art der finanziellen Wirkung auf das Unternehmen herangezogen. Hierbei werden direkt monetäre Resultate, welche ohne Umwege liquide Mittel bereitstellen, und indirekt monetäre Auswirkungen, durch die der Unternehmenserfolg über verschiedene weitere Wege beeinflusst wird, unterschieden. Eine Übersicht über die Unterteilung sowie die entsprechenden Nutzenvorteile der jeweiligen Kategorien wird in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nutzen von Brand Communities für Unternehmen (eigene Darstellung)

3.1 Direkte Wirkung auf das Unternehmen

3.1.1 Direkt monetärer Nutzen

Diese Kategorie beschreibt Effekte, durch die das Unternehmen unmittelbar an liquide Mittel kommt. Der schnellste Weg, direkt monetäre Vorteile aus einer Brand Community zu ziehen, ist eine Nutzungsgebühr oder ein Mitgliedsbeitrag. Um der Gemeinschaft beitreten zu können, beziehungsweise um eine langfristige Mitgliedschaft zu erlangen, muss eine gewisse, regelmäßig zu entrichtende Summe gezahlt werden. Hierbei handelt es sich um eine sehr gut kalkulierbare Einnahmequelle, da der entsprechende Betrag garantiert von jedem Mitglied entrichtet werden muss. Auch die Erhebung von Eintrittspreisen bei gegebenenfalls veranstalteten Events kann, neben der Deckung der Kosten der Veranstaltung selbst, zur unternehmerischen Gewinnsteigerung herangezogen werden (vgl. Butscher 1998, S. 260ff.).

Eine weitere Möglichkeit, über eine Brand Community an direkte Einnahmen zu gelangen, ist die Integration einer Verkaufsstelle. Was im Social Media Bereich beispielsweise über sogenannte Facebook-Shops möglich ist, kann auch innerhalb einer vom Unternehmen selbst initiierten Gemeinschaft umgesetzt werden. Somit können Kunden die Produkte, die sie gerne erwerben möchten, direkt innerhalb der Community kaufen. Abzugrenzen ist dieser Sachverhalt von generellen Einflüssen der Community auf die Kaufabsichten sowie die Kauffrequenz, da diese erst durch das Wirken der Gemeinschaft auf den Nutzer entstehen, und nicht bereits vorher beabsichtigt sind. Über eine entsprechende Vertriebsstelle können dann, neben den eigenen Produkten, auch Produkte anderer Firmen angeboten werden, mit deren Verkauf Provisionen erzielt werden (vgl. Butscher 1998, S. 262ff.; Mühlenbeck und Skibicki 2008, S. 79ff.; Hilker 2012, S. 13; Grabs und Bannour 2013, S. 39f.).

Zusätzlich bietet es sich an, innerhalb der Community Werbeflächen an andere Unternehmen zu verkaufen. Hierzu können auf den verschiedenen Seiten des Clubs, wie Startseite, persönliche Profile und Forum, sowie in gegebenenfalls versendeten E-Mail Newslettern unterschiedliche Formen von Werbung angewendet werden (vgl. Butscher 1998, S. 265; Mühlenbeck und Skibicki 2008, S. 74ff.).

Neben Werbeflächen können anderen Unternehmen auch Marktuntersuchungen mithilfe der Community verkauft werden. So können Interessenten gegen Gebühr Umfragen, Beobachtungen und Produkttests innerhalb der Gemeinschaft durchführen. In diesem Zusammenhang ist auch der Verkauf von Adressdaten oder gesamten Profilen möglich, was allerdings in einem Widerspruch zum eigentlichen Sinn einer Brand Community steht. Das Vertrauen der Mitglieder, welches im Community-Gedanken eine zentrale Rolle einnimmt, würde dadurch gefährdet, weshalb generell von einem entsprechenden Datenverkauf abzuraten ist (vgl. Mühlenbeck und Skibicki 2008, S. 83ff.).

3.1.2 Indirekt monetärer Nutzen

Indirekt monetäre Nutzenvorteile mit Unternehmenswirkung beschreiben Effekte, die dem Unternehmen keinen direkten geldwerten Vorteil bringen, sich jedoch langfristig über andere Wege, wie beispielsweise einer erhöhten Kundenbindung und der damit verbundenen erhöhten Kauffrequenz, positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Hierzu zählt vor allem das Sammeln von Daten über die Kunden. Diese Informationen können auf verschiedenen Wegen erhoben werden. Zum einen können durch die Erstellung eines persönlichen Profils durch jeden einzelnen Nutzer genaue Einblicke in die sozio-demografische Zusammensetzung der Zielgruppe gewonnen werden. Außerdem kann es innerhalb des Profils ermöglicht werden, persönliche Präferenzen mit Bezug auf die Produkte und die Marke darzulegen, was wiederum weitere wichtige Daten für das Unternehmen hervorbringt. Auch das Beobachten der Verhaltensweisen im Club kann sich als sehr aufschlussreich erweisen. Informationen darüber, welche Bereiche des Clubs besonders beliebt sind, welche Gesprächsthemen in Foren besonders viele Beiträge generieren und was die Nutzer in ihren Blogs über ihr persönliches Verhalten und ihre Präferenzen in Bezug auf die Marke bereitstellen, können sehr gut ausgewertet werden. Auch die Fragen und Anregungen, die im Kundenservice und Support eingehen, geben Einblicke in die aktuelle Nachfragesituation (vgl. Diller 1996, S. 42; Chernatony 2001, S. 192; Muniz und O'Guinn 2001, S. 427; Stauss et al. 2001, S. 17; Maclaran und Catterall 2002, S. 321ff.; Szmigin et al. 2005, S. 492; Baumgartner 2009, S. 142ff.; Wiegandt 2009, S. 155; Schweitzer 2012, S. 25; Bruhn und Homburg 2013, S. 378ff.; Marzocchi et al. 2013, S. 108; Dennhardt 2014, S. 110; Banerjee und Banerjee 2015, S. 31; Bruhn 2016, S. 125).

Die auf den verschiedenen Wegen gesammelten Daten können anschließend wiederum zu sehr unterschiedlichen Zwecken genutzt werden. Zum einen kann die Preispolitik darauf zurückgreifen, um einen maximal durchzusetzenden Preis für das jeweilige Produkt zu errechnen, der zur Gewinnoptimierung beiträgt. Außerdem können Probleme und Fehler der Produkte mithilfe der Informationen aus der Community schnell aufgedeckt und entsprechend ausgebessert werden. Die Mitglieder geben sehr detailliertes Feedback über entsprechende Begebenheiten, wodurch eine Korrektur in der Regel schnell durchgeführt werden kann und die Produkte stetig weiterentwickelt und verbessert werden können. Der Einblick in die generelle Nachfragesituation und die Vorlieben der Kunden vereinfacht neben der Produktentwicklung auch die Kreation von neuen Produkten und Innovationen. Durch die vielen vorhandenen Daten, die aus den Äußerungen und Wünschen der Clubmitglieder hervorgehen, können entsprechende Forschungen ersetzt werden, was die Entwicklungskosten neuer Produkte mindert. Auch eine Senkung des Innovationsrisikos kann mithilfe der innerhalb der Brand Community gesammelten Informationen herbeigeführt werden. Bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen kann sich das Unternehmen ein genaues Bild über die aktuellen Bedürfnisse der Zielgruppe verschaffen und entsprechende Innovationen darauf ausrichten (vgl. Herstatt und Hippel 1992, S. 219ff.; Jeppesen und Molin 2004, S. 172ff.; Füller 2006, S. 639; Mühlenbeck und Skibicki 2008, 96f.; Meister und Fantapié Altobelli 2012, S. 55f.).

[...]