Strategisches Human Resources Management als wirtschaftlicher Erfolgsfaktor. Personalmanagement in Zeiten der Globalisierung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Differenzierung durch Humanressourcen
2.1 Der marktbasierte Ansatz
2.2 Der ressourcenbasierte Ansatz

3 Transformation der Humanressourcen durch SHRM
3.1 Personal – Vom Produktionsfaktor zum Humankapital
3.2 Vom konventionellen zum strategischen Human Resources Management
3.3 Unternehmensstrategie und SHRM
3.4 Handlungsfelder des SHRM
3.5 SHRM-Systeme als Erfolgsfaktor

4 SHRM im Globalisierungsprozess
4.1 Definitionen und Abgrenzungen
4.2 Unterschiede zwischen nationalem und internationalem SHRM
4.3 Strategien des internationalen HRM

5 Herausforderungen internationaler SHRM-Praktiken
5.1 Internationale Rekrutierung und -auswahl
5.2 Internationale Personalentwicklung und -beurteilung
5.3 Internationale Personalvergütung

6 Zusammenführung und Modellierung
6.1 Der ressourcenbasierte Ansatz
6.2 Transformation der Humanressourcen durch SHRM
6.3 SHRM als Erfolgsfaktor im Globalisierungsprozess

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Voraussetzungen zur Differenzierung durch Ressourcen

Abbildung 2: VRIO-Modell

Abbildung 3: Das Verhältnis zwischen Humankapital und Unternehmen

Abbildung 4: Handlungsfelder des SHRM

Abbildung 5: Zusammenhang SHRM und Unternehmenserfolg

Abbildung 6: Spezifizierung Zusammenhang SHRM und Unternehmenserfolg

Abbildung 7: Modell des internationalen SHRM

Abbildung 8: Entsendungswege in multinationalen Unternehmen

Abbildung 9: Dimensionen des internationalen SHRM

Abbildung 10: Strategien des internationalen SHRM

Abbildung 11: Einflussfaktoren globaler Abstimmung und lokaler Anpassung

Abbildung 12: Prozess des Performance Managements

Abbildung 13: Modell: Differenzierung durch Humankapital und organisationale Fähigkeiten

Abbildung 14: Modell: Differenzierung durch systematisches SHRM

Abbildung 15: Differenzierung durch SHRM im Globalisierungsprozess

1 Einleitung

Wie können multinationale Unternehmen sich erfolgreich und langfristig von ihren Konkurrenten differenzieren und welche Faktoren bestimmen den dauerhaften Unternehmenserfolg?^[1] In der Betriebswirtschaftslehre lassen sich zur Beantwortung dieser Fragen exemplarisch zwei theoretischen Konzepte heranziehen: der marktbasierte Ansatz und der ressourcenbasierte Ansatz. Der marktbasierte Ansatz geht davon aus, dass der Unternehmenserfolg und die Differenzierung vom Wettbewerb von unternehmensexternen Einflussfaktoren und der Branchenstruktur abhängig sind und daher industrieökonomische Kriterien im Fokus der Unternehmensstrategie stehen.^[2] Dieser Ansatz wird aufgrund der einseitigen Ausrichtung an unternehmensexternen Faktoren und der sich daraus ableitenden Unterstellung, dass unternehmensinterne Ressourcen homogen seien von Verfechtern des ressourcenbasierten Ansatzes kritisiert.^[3] Der ressourcenbasierte Ansatz interpretiert Unternehmenserfolg und Differenzierung vom Wettbewerb durch die Einzigartigkeit und Qualität der internen Ressourcen eines Unternehmens.^[4] Dabei werden die internen Unternehmensressourcen in die Kategorien physische Ressourcen, organisationale Ressourcen und die für die vorliegende Arbeit relevanten Humanressourcen unterteilt.^[5] Weiterhin postuliert der ressourcenbasierte Ansatz, dass der Erfolg eines Unternehmens und die Differenzierung vom Wettbewerb nicht nur aus dem Vorhandensein der erfolgsversprechenden Ressourcen entsteht, sondern vor allem auch von der Identifizierung und Nutzung dieser Ressourcen abhängt.^[6]

In diesem Zusammenhang spielt das SHRM eine entscheidende Rolle. Die Beschaffung und Entwicklung der Humanressourcen stehen dabei im Mittelpunkt der Betrachtung und sind ein Schlüsselfaktor zum Unternehmenserfolg. Weiterhin beschäftigen sich Konzepte des SHRM mit Investitionsstrategien in die nachhaltige Entwicklung der Humanressourcen und deren Steuerung. Die Differenzierung vom Wettbewerb und der Unternehmenserfolg entstehen demnach nicht nur durch die Identifizierung, Beschaffung und Entwicklung der Humanressourcen, sondern vor allem durch die Transformation der Ressourcen infolge von organisationalen Fähigkeiten.^[7] Die Notwendigkeit sich durch SHRM zu differenzieren, um im Globalisierungsprozess erfolgreich zu sein besteht in der sich ständig verschärfenden Wettbewerbssituation, den technologischen Herausforderungen neuer Produktionskonzepte und der sich daraus ergebenden Anforderungsprofile, Erfordernisse der Produktivität und Qualität, der demographischen Entwicklung, dem Wertewandel und den damit verbundenen Erwartungshaltungen der Umwelt.^[8] Daher sind strategische Überlegungen in Unternehmen von zentraler Bedeutung. Um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, ist Sensibilität gegenüber den Veränderungen der Unternehmensumwelt gefragt. Die reine Erkenntnisfähigkeit genügt dabei nicht, es ist auch eine Handlungsfähigkeit gefragt, die strukturiert, zeitnah, innovativ und nachhaltig Unternehmensziele und Interessen der Mitarbeiter verbindet. Kernbereiche des strategischen Managements und somit auch des SHRM, sind die kritische Auseinandersetzung mit Faktoren des Unternehmensumfelds, die strategische Planung und die Umsetzung dieser Planung durch strategisches Handeln.^[9]

Im Globalisierungsprozess ändern sich die Rahmenbedingungen für das SHRM dadurch, dass es nicht mehr nur national handelt, sondern in einem internationalen Kontext agiert. Die internationale Ausrichtung fordert das SHRM sich unter anderem mit fremden Kulturen und komplexen landesübergreifenden Unterschieden auseinanderzusetzen.^[10] Die Art und der Umfang dieser Ausrichtung und die Berücksichtigung von anderen Einflussgrößen sowie die dazu passende Gestaltung der SHRM-Instrumente stellt die zentrale Herausforderung an das SHRM dar. Die internationale Ausrichtung eines Unternehmens ist dabei nur eine Facette. Die strategische Ausrichtung des SHRM ist im internationalen Kontext von hoher Relevanz, wenn nicht sogar ein grundsätzlicher Gestaltungsansatz.^[11]

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die letzten Jahrzehnte sind durch eine zunehmende Globalisierung von Industrieunternehmen gekennzeichnet. Immer mehr Unternehmen dehnen ihre Aktivitäten aus und agieren über nationale Grenzen hinweg.^[12] Die internationalen Verflechtungen der Unternehmen sind sehr komplex und stellen besonders das Personalmanagement vor zahlreiche Herausforderungen. Das Konzept des ressourcenbasierten Ansatzes wird hier als Grundlage für eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb im heterogenen und komplexen Umfeld der Globalisierung herangezogen, da Ressourcen im Rahmen der ressourcenorientierten Sichtweise die Humanressourcen umfassen und der Ansatz daher die Basis der strategischen Bedeutung der Humanressourcen und des SHRM ist. Die Problemstellung bezieht sich auf die Frage, ob Humanressourcen und das SHRM eine Quelle für nachhaltige Wettbewerbsvorteile im Globalisierungsprozess sind. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es diese Fragen theoretisch auszuarbeiten und in Anlehnung an das Konzept des ressourcenbasierten Ansatzes und abgeleitet aus den Schlüsselfaktoren des internationalen SHRM ein Modell zu erstellen, welches abbildet, wie das internationale SHRM zum Unternehmenserfolg beiträgt.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in sieben Kapitel untergliedert. Nach einer Einleitung in diesem Kapitel wird im zweiten Kapitel auf Basis des ressourcenbasierten Ansatzes die Differenzierung durch Humanressourcen dargestellt und welche Kriterien erfüllt sein müssen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Humanressourcen zu erzielen.

Anschließend werden im dritten Kapitel die Entwicklung der Humanressourcen und des SHRM sowie Zusammenhänge zwischen Unternehmensstrategie und SHRM und die Handlungsfelder des SHRM betrachtet, um anschließend Systeme des SHRM als Basis und Instrument zur Steuerung von Humanressourcen und zu Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen darzustellen.

Im vierten Kapitel werden Dimensionen und Unterschiede des nationalen und internationalen SHRM aufgezeigt.

Anschließend wird im fünften Kapitel auf die Herausforderungen verschiedener SHRM-Instrumente im internationalen Kontext eingegangen.

Im sechsten Kapitel werden die vorherigen Kapitel zusammengeführt und modelliert, um die gewonnen Erkenntnisse im siebten Kapitel durch ein Fazit abzurunden.

2 Differenzierung durch Humanressourcen

Der Erfolg von verschiedenen Unternehmen kann trotz gleicher Umweltfaktoren und ähnlicher Unternehmensstrategien stark voneinander abweichen. Eine Erklärung hierfür ist, dass der Unternehmenserfolg von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängt. Im strategischen Management gibt es zwei Ansätze, welche Erfolgsunterschiede trotz ähnlicher Bedingungen erklären können: Den marktbasierten und den ressourcenbasierten Ansatz.^[13]

2.1 Der marktbasierte Ansatz

In der strategischen Unternehmensführung identifiziert und analysiert der marktbasierte Ansatz unternehmensexterne Einflussfaktoren und Branchenstrukturen als Basis des Unternehmenserfolgs.^[14] Nach PORTER besteht eine Wettbewerbsstrategie beispielsweise maßgeblich darin, ein Unternehmen in Relation zu seinem Umfeld zu sehen. Der Erfolg einer Unternehmung hängt dabei im Wesentlichen von der bzw. den Branchen ab, in denen ein Unternehmen tätig ist. PORTER beschreibt fünf Wettbewerbskräfte, deren Synergien das Gewinnpotential der Branche bestimmen:^[15]

1. Mögliche neue Wettbewerber
2. Machtposition der Lieferanten
3. Verhandlungsmacht der Kunden
4. Bedrohung durch Innovationen, Ersatzprodukte bzw. Dienstleistungen
5. Konkurrenz der bestehenden Unternehmen in der Branche

Für ein Unternehmen gilt es sich innerhalb dieser Kräfte einer Branche so zu positionieren, dass es die meisten Wettbewerbsvorteile für sich ausschöpfen kann.^[16] Weiterhin zeigt PORTER drei Wettbewerbsstrategien auf:^[17]

1. Kostenführerschaft
2. Differenzierung
3. Konzentration auf Schwerpunkte

Die Kostenführerschaft ermöglicht es durch erhebliche Kostensenkungen einen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Die Differenzierungsstrategie konzentriert sich auf hochbewertete Disziplinen, wie z.B. Produkte, Service, Marketing etc., mit dem Ziel einmalig in der Branche zu sein und dem Kunden einen höheren Nutzen als der Wettbewerb anzubieten. Die Konzentration auf Schwerpunkte zielt darauf ab, dass ein Unternehmen einen Teilmarkt innerhalb einer Branche wählt und in diesem begrenzten Umfeld wiederum auf Kostenführerschaft oder Differenzierung setzt. Nach PORTER lassen sich durch die beschriebenen Maßnahmen verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile generieren.^[18]

Der marktbasierte Ansatz wird aufgrund der einseitigen Ausrichtung an unternehmensexternen Faktoren und der sich daraus abgeleiteten Unterstellung, dass unternehmensinterne Ressourcen identisch seien, kritisiert.^[19]

Im Rahmen dieser Arbeit soll dargestellt werden, dass gerade unternehmensinterne Ressourcen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil darstellen. Daher schließt sich diese Arbeit der Kritik an und bedient sich dazu der Darstellung des ergänzenden ressourcenbasierten Ansatzes als Grundlage des strategischen Human Resources Managements.

2.2 Der ressourcenbasierte Ansatz

Der ressourcenbasierte Ansatz unterscheidet sich vom marktbasierten Ansatz vor allem dadurch, dass nicht die unternehmensexternen Faktoren im Mittelpunkt einer strategischen Analyse stehen, sondern die unternehmensinternen Ressourcen als strategischer Wettbewerbsvorteil im Fokus stehen. Die Gründe für den Erfolg eines Unternehmens hängen dabei nicht mehr nur von den Strategien auf dem Absatzmarkt und industrieökonomischen Kriterien ab, sondern von der Verfügbarkeit und Einzigartigkeit interner Ressourcen.^[20] Der ressourcenorientierte Ansatz ist dabei als eine Weiterentwicklung des marktorientierten Konzeptes zu verstehen und nicht als Ersatz.^[21] Eine in diesem Kontext passende Strategiedefinition ist das Zusammenwirken von unternehmensinternen Ressourcen und Fähigkeiten sowie den unternehmensexternen Chancen und Risiken.^[22]

Der Ursprung des ressourcenbasierten Ansatzes findet sich in dem Werk THE THEORY OF THE GROWTH OF THE FIRM von EDITH PENROSE. Sie kritisiert den marktbasierten Ansatz, der interne Unternehmensressourcen unberücksichtigt lässt, und beschäftigt sich in ihrem Werk mit dem Zusammenhang von Strategie und Unternehmenserfolg in Abhängigkeit von unternehmensinternen Ressourcen. Sie beschreibt ein Unternehmen als eine Ansammlung gewinnbringender Ressourcen, wie z.B. Maschinen, Finanzmittel und Humanressourcen, welche eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen.^[23] Von besonderer Bedeutung sind dabei die Humanressourcen mit ihren Kenntnissen und ihren Erfahrungen.^[24]

PENROSE hat damit einen bedeutenden Grundstein für weitere Diskussionen gelegt. WERNERFELT beschäftigte sich in den 80er Jahren mit Ressourcen, die eine nachhaltige Differenzierung vom Wettbewerb ermöglichen und veröffentlichte sein Werk A RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM.^[25] Weitere Forschungsarbeiten brachten unter anderem den kompetenzbasierten Ansatz, den wissensbasierten Ansatz und den Ansatz der dynamischen Fähigkeiten hervor,^[26] womit die Bedeutung der Humanressourcen als strategischer Wettbewerbsvorteil fundiert wurde.

PENROSE sah den ressourcenbasierten Ansatz dabei als Alternative zur neoklassischen Betrachtungsweise, welche organisationalem Wissen keine Beachtung schenkt. Dabei sind es insbesondere die organisationalen Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen unternehmensinterne Ressourcen erfolgswirksam zu entwickeln. Durch diese Erkenntnis können Unternehmen heterogen gegenüber dem Wettbewerb auftreten. Dieser Wettbewerbsvorteil wurde tatsächlich erst in den 70er Jahren erörtert.^[27] Im Jahr 1984 lieferte WENERFELT^[28], wie oben bereits erwähnt, auch bzgl. der organisationalen Fähigkeiten, wohl einen der wichtigsten Beiträge zur ressourcenorientierten Sichtweise. In den 90er Jahren konnte durch weitere Analysen von Wettbewerbsvorteilen und Forschungsarbeiten und durch die Weiterentwicklungen des Ansatzes, z.B. bzgl. kompetenzbasierter Fähigkeiten^[29] nicht nur die Relevanz von unternehmensinternen Ressourcen, sondern auch die der organisationalen Fähigkeiten belegt werden.^[30]

In der Literatur finden sich je nach Autor und Vertreter der ressourcenorientierten Sichtweise verschiedene Definitionen von Ressourcen.^[31] WERNERFELT beschreibt Ressourcen als Stärken und Schwächen eines Unternehmens, welche materielle und immaterielle Ressourcen darstellen können, welche dem Unternehmen vorübergehend zur Verfügung stehen.^[32] BARNEY definiert erfolgsentscheidende Unternehmensressourcen unter anderem als Vermögen, Wissen, Informationen, organisationale Prozesse und Fähigkeiten.^[33] GRANT nennt darüber hinaus Kapitalausstattung und Patente^[34] und TEECE et al. fügen hinzu, dass Ressourcen schwer imitierbare, materielle und immaterielle Wirtschaftsgüter sind, die sich heterogen zu anderen Unternehmen verhalten. Unternehmensinterne Ressourcen können demnach materieller Art, wie beispielsweise Maschinen, Finanzmittel, spezielle IT-Systeme oder immaterieller Art, wie beispielsweise Patente, Verträge, Unternehmensimage sein. Weiterhin kann es sich auch um personenabhängige Ressourcen, wie z.B. Erfahrungspotentiale, Kenntnisse, Fähigkeiten, organisationale Fähigkeiten handeln.^[35]

Eine Kategorisierung des Ressourcenbegriffs kann wie folgt vorgenommen werden:^[36]

- physische Ressourcen
- organisationale Ressourcen
- Humanressourcen

Physische Ressourcen können Maschinen, Technologien, Standorte, Rohstoffe, etc. sein. Die Organisationalen Ressourcen umfassen die Unternehmenskultur und -struktur, informelle Beziehungen, abgestimmte Planung, Kontrolle und Systeme, etc. und werden als Potentialfaktoren interpretiert.^[37] Die Humanressourcen umfassen das Managementteam und die Mitarbeiter mit ihren Kenntnissen und Fähigkeiten. Die wissensbasierten Ressourcen können am Qualifikationsniveau und Ausbildungsstand der Mitarbeiter gemessen werden, die fähigkeitsbasierten Ressourcen sind die Summe aus den wissensbasierten Ressourcen und entwickelten Erfahrungen der Mitarbeiter über längere Zeiträume. Die Humanressourcen sind mit ihren Kenntnissen und der potentiellen Fähigkeit Neues schneller zu lernen und nachhaltiger umzusetzen als der Wettbewerb von strategischer Relevanz.^[38]

Das Managementteam hat eine besondere Bedeutung innerhalb der ressourcenbasierten Perspektive, da Mitarbeiterführung, Nutzung von Chancen, Ressourcenidentifikation und das Treffen von Entscheidungen für die Umsetzung von Strategien erfolgsentscheidend sein können.^[39] Ressourcen generieren einen Wettbewerbsvorteil und das Management stellt sicher, dass dieser Wettbewerbsvorteil nachhaltig ist. Insoweit ist die Aufgabe des Managements interne Unternehmensressourcen effizient zum Einsatz zu bringen und sie durch organisationales Lernen nachhaltig zu entwickeln.^[40]

Kritiker des ressourcenbasierten Ansatzes argumentieren, dass Wettbewerbsvorteile nicht durch die aus Humanressourcen und organisationalen Fähigkeiten entstandenen Kompetenzen allein entstehen, sondern vor allem dadurch diese Kompetenzen zielgerichtet am Markt einzusetzen, und dass der ressourcenorientierte Ansatz alleine keine Wettbewerbsvorteile generieren kann, sondern vielmehr als komplementäre Strategie eingesetzt werden sollte.^[41] Dieser Auffassung wird hier gefolgt. Wettbewerbsvorteile entstehen durch eine ganzheitliche Unternehmensstrategie, in der unter anderem marktbasierte und ressourcenbasierte Ansätze integriert sind.^[42]

Es ist auch hinzuzufügen, dass Humanressourcen nicht generell erfolgsentscheidend sind, sondern nur solche Humanressourcen, die durch die in sie getätigte Investition einen Wettbewerbsvorteil generieren.^[43] Um dieses Ziel zu erreichen müssen Ressourcen über bestimmte Eigenschaften verfügen und zielgerichtet eingesetzt werden. Diese Voraussetzungen werden in den folgenden Abschnitten ausführlicher dargestellt.

2.2.1 Voraussetzungen zur Differenzierung durch Ressourcen

Es kann festgehalten werden, dass eine ressourcenorientierte Sichtweise ein zentrales Differenzierungsmerkmal zwischen verschiedenen Unternehmen darstellt. Dies setzt voraus, dass Ressourcen heterogen sind, um durch die schwere Imitierbarkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen und gleichzeitig immobil, um vom Wettbewerb nicht erreicht werden zu können, so dass die Heterogenität der Ressourcen erhalten bleibt.^[44] Die wesentliche Voraussetzungen für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil sind dementsprechend die Heterogenität und Immobilität der Unternehmensressourcen, da es nur so möglich ist unnachahmliche Strategien zu entwickeln. Ein Zustand der Homogenität könnte dazu führen, dass Ressourcenbündel und damit verbundene Strategien einfach und kurzfristig von der Konkurrenz nachgeahmt werden.^[45]

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können demnach durch unternehmensspezifische Ressourcen etabliert werden. Grundsätzlich gibt es in der Literatur vier Merkmale, denen Ressourcen entsprechen müssen, um eine differenzierende, strategische und erfolgsentscheidende Bedeutung zu erlangen.^[46]

Die folgende Abbildung soll zunächst einen Überblick über die Eigenschaften der Ressourcen geben, welche für eine erfolgreiche Differenzierung als Voraussetzung gelten. Wie oben beschrieben müssen Ressourcen über die Eigenschaften der Heterogenität und Immobilität verfügen. Mit dem Ziel ein Unternehmen nachhaltig vom Wettbewerb zu differenzieren und eine einzigartige und nicht imitierbare Strategie zur Wertschöpfung zu implementieren, müssen die Ressourcen darüber hinaus den Kriterien „wertvoll“, „selten“, „nicht imitierbar“ und „nicht substituierbar“ entsprechen.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Voraussetzungen zur Differenzierung durch Ressourcen

Quelle: Eigene Darstellung nach (Barney J. , 1991), S. 112.

Wert von Ressourcen

Das Attribut „wertvoll“ ist innerhalb der Ressourcenperspektive von zentraler Bedeutung. Wertvoll ist eine Ressource, wenn sie die Effektivität und Effizienz dahingehend steigert, dass ein Unternehmen sich gezielt vom Wettbewerb abheben kann und dadurch einen wirtschaftlichen Vorteil in Form von Renten erzielt. Die Differenzierung vom Wettbewerb definiert sich dabei durch Kostenreduzierung oder Ertragserhöhung . ^[48] Durch eine strategische Implementierung wertvoller Ressourcen soll die Rentabilität des Unternehmens nachhaltig gestärkt werden.^[49]

Die Voraussetzung für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen ist hierbei, dass durch die Identifizierung und Kombination der Ressourcen, sowie deren Weiterentwicklung zu Kernkompetenzen^[50], eine einzigartige Leistung erbracht wird.^[51] Wertvoll sind spezielle Kompetenzen vor allem auf einem heterogenen Arbeitsmarkt, auf welchen Unternehmen verschiedene Qualifikationsprofile für unterschiedliche Vakanzen nachfragen und Arbeitskräfte unterschiedliche Kompetenzen anbieten.^[52]

Seltenheit von Ressourcen

Das Ressourcenmerkmal „Seltenheit“ ist in Bezug auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen von zentraler Bedeutung. Ist eine Ressource selten, so ist ein Unternehmen dadurch in der Lage eine Strategie zu implementieren, die nicht problemlos von anderen Unternehmen implementiert werden kann.^[53] Durch eine höhere Spezifität seltener Ressourcen, lassen sich höhere Quasi-Rente erzielen.^[54] Aufgrund der begrenzte Verfügbarkeit und schweren Zugänglichkeit für den Wettbewerb, wirken seltene Ressourcen sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus und stellen einen klaren Wettbewerbsvorteil dar.^[55]

In Bezug auf die Humanressourcen gilt es diese gezielt auszuwählen, zu entwickeln, zu binden und einzusetzen, um den Wettbewerbsvorteil der Rarität dieser Wissensträger als Beitrag zum Unternehmenserfolg zu nutzen.^[56]

Imitierbarkeit von Ressourcen

Die Nicht-Imitierbarkeit von Ressourcen ist das Kernkonzept der ressourcenbasierten Theorie.^[57] Imitierbare Ressourcen, die etwa wertvoll sind, generieren einen nur zeitlich begrenzten Wettbewerbsvorteil, denn nachhaltige Wettbewerbsvorteile können nur erzielt werden, wenn sie nicht kurzfristig von Konkurrenten imitiert werden können.^[58] Die Replikation einer Ressource muss aufwendig und kostspielig sein, um einen möglichst geringen Imitierbarkeitsgrad zu halten.^[59] Die Imitierbarkeit einer Ressource kann allerdings schon alleine durch die Nicht-Identifizierbarkeit der Ressource geschützt werden, da die Ressource einem Wettbewerber in diesem Fall gänzlich unbekannt wäre.^[60] Vergleichbar mit Arbeiten von ITAMI, in welchen er die sogenannten „invisible assets“ beschreibt, sind Ressourcen im Idealfall unsichtbar und dadurch nahezu unmöglich zu imitieren.^[61] Diese Überlegungen sind von zentraler Bedeutung, denn je höher der Imitierbarkeitsgrad einer Ressource ist und desto schneller der Wettbewerb eine etwa wertvolle Ressource nachahmen kann, desto schneller sinken auch die Renten, die durch den jeweiligen Wettbewerbsvorteil vorübergehend generiert wurden.^[62]

Die Imitierbarkeit der internen Ressourcen ist weiterhin stark abhängig von der internen Prozessgestaltung und welche Entwicklungen die Ressourcen innerhalb verschiedener Prozesse durchlaufen haben.^[63] Je schwerer die einzelnen Prozessschritte der Entwicklung einer Ressource nachzuvollziehen sind, desto schwieriger, wenn nicht sogar nahezu unmöglich, wird es für Konkurrenten die jeweiligen Ressourcen zu imitieren.^[64]

Für den Grad der Imitierbarkeit von Ressourcen gibt es drei Perspektiven:

1. Die historische Entwicklung bzw. die Pfadabhängigkeit der Ressourcen: Ressourcen entstehen durch eine spezielle und einzigartige unternehmensgeschichtliche Entwicklung, die durch Konkurrenten nicht identisch zu imitieren ist.^[65]

2. Die kausale Verbindung: Der Zusammenhang zwischen den internen Ressourcen und den daraus entstehenden Wettbewerbsvorteilen kann nicht identifiziert werden. Aufgrund dieser kausalen Mehrdeutigkeit ist es für Konkurrenten schwierig die erfolgsbestimmenden Ressourcen zu erkennen und damit unmöglich zu imitieren.^[66]

3. Die soziale Komplexität: Interne Ressourcen können in gegenseitiger Abhängigkeit zueinanderstehen. Wettbewerbsvorteile entstehen hier durch die Kombination von Ressourcen, die Konkurrenten nur schwer erkennen können.^[67] Je schwerer es ist, die Interdependenzen der Ressourcen zu erkennen, desto höher ist der Imitierbarkeitsgrad.^[68] Ein Beispiel hierfür ist ein Team von Mitarbeitern, deren Wissen sich bündelt. Der Imitierbarkeitsgrad ist hier wegen der hohen sozialen Komplexität sehr gering.^[69]

Substituierbarkeit von Ressourcen

Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren, müssen Ressourcen „wertvoll“, „selten“, und „nicht imitierbar“ sein. Um den aus diesen Eigenschaften entwickelten Wettbewerbsvorteil langfristig zu erhalten ist ein weiteres Kriterium notwendig. Ressourcen müssen über die Eigenschaft „nicht substituierbar“ verfügen. Sobald eine Ressource substituierbar ist, können sich keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile mehr daraus ergeben, da es für Konkurrenten problemlos möglich wäre durch Ersatzressourcen gleiche Renten zu erzielen.^[70] Humanressourcen sind beispielsweise nicht substituierbar, wenn sie einzigartige Kenntnisse und Fähigkeiten haben und dadurch nicht durch Maschinen oder ähnliche Humanressourcen ersetzt werden können.^[71]

Wie bereits erwähnt, sind zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen neben den Humanressourcen und ihren Eigenschaften auch organisationale Fähigkeiten von erfolgsentscheidender Bedeutung. Auf der Basis des VRIO-Modells von BARNEY, wird die Bedeutung der organisationalen Fähigkeiten im folgenden Abschnitt näher beschrieben.

2.2.2 Das VRIO-Modell und die organisationalen Fähigkeiten

Da Wettbewerbsvorteile, welche auf marktorientierten Strategien basieren durch den Wettbewerb schneller imitierbar oder ersetzbar sind, erhält die ressourcenorientierte Perspektive eine hohe Bedeutung.^[72] Wettbewerbsvorteile werden innerhalb des ressourcenbasierten Ansatzes erzielt, wenn die Ressourcen die oben beschriebenen Eigenschaften erfüllen,^[73] welche sich aus den zentralen Anforderungen der Immobilität und der Heterogenität ableiten. Je höher die Eigenschaften der Ressourcen ausgeprägt sind, desto höher ist das Potential der nachhaltigen Wettbewerbsvorteile zu bewerten.^[74]

BARNEY geht davon aus, dass eine langfristige und erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb nur erreicht werden kann, wenn es einem Unternehmen gelingt eine wertschöpfende Strategie zu entwickeln, die von Konkurrenten nicht einfach nachgeahmt werden kann.^[75] Anhand des VRIO-Modells zeigt BARNEY, dass organisationale Fähigkeiten berücksichtigt werden müssen, um über die Anforderungen an Ressourcen hinaus durch organisationale Aktivitäten nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[76]

Das VRIO-Modell basiert auf den oben gezeigten Voraussetzungen an die Ressourcen zur Erzielung nachhaltiger und differenzierungsstarker Wettbewerbsvorteile und ergänzt diese um die notwendigen organisationalen Fähigkeiten.^[77]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: VRIO-Modell

Quelle: Eigene Darstellung nach (Barney & Wright, 1998), S. 37.

Auf den ersten Blick zeigt das VRIO-Modell Konsequenzen, die auch ohne die „Organisatorische Verankerung“ schlüssig wären. Die Organisatorische Verankerung der organisationalen Fähigkeiten ist jedoch von zentraler Bedeutung. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile können nicht nur durch einzelne Ressourcen selbst, sondern vor allem durch die Kombination und Verknüpfung verschiedener Ressourcen generiert werden. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, Ressourcen erst einmal zu identifizieren, um anschließend das Wettbewerbspotential durch den richtigen Einsatz und die Entwicklung der identifizierten Ressourcen voll auszuschöpfen.^[78] Dies bedeutet, dass der Erfolg verschiedener Unternehmen sich zwar durch einzigartige Ressourcen unterscheidet, jedoch können erfolgswirksame Ressourcen alleine nur bedingt Wettbewerbsvorteile generieren. Um sich dauerhaft und erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren, benötigt ein Unternehmen die Fähigkeit, diese Ressourcen nicht nur zu identifizieren, sondern sie auch sinnvoll zu nutzen, zu vernetzen und ihre Erfolgspotentiale gezielt auszuschöpfen.^[79] Die Kombination und Vernetzung erfolgswirksamer Ressourcen führt zu komplexen Wechselwirkungen in Form von unternehmenseigenen Handlungspotentialen, die wiederum zu einer erfolgreichen und nachhaltigen Differenzierung vom Wettbewerb führen, da solche Handlungsmuster wiederum unmöglich zu imitieren sind.^[80]

Bereits im Jahr 1959 bemerkte PENROSE, dass Ressourcen dem Unternehmenserfolg nicht alleine dienen können, sondern dass erst die Nutzung der Ressourcen durch organisationale Fähigkeiten nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert. Die organisationalen Fähigkeiten sind laut PENROSE ein wesentlicher Erfolgsfaktor aufgrund der dadurch gegebenen Heterogenität eines Unternehmens.^[81] Wie in Abschnitt 2.2 bereits erwähnt, sind die organisationalen Fähigkeiten eine besondere Form der immateriellen Ressourcen. Diese Fähigkeit versetzt ein Unternehmen in die Lage Ressourcen zielgerichtet zu kombinieren, zu vernetzen und einzusetzen.^[82]

So wie die Ressourcen selbst, sollten auch die organisationalen Fähigkeiten über die in Abschnitt 2.2.1 beschriebenen Eigenschaften verfügen, um einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb durchzusetzen. „Wertvoll“ sind organisationale Fähigkeiten, wenn sie durch einen effektiven und effizienten Einsatz Wettbewerbsvorteile generieren. Sie sind „selten“, wenn sie erst über lange Zeiträume im unternehmensinternen Prozess entstehen können. Aufgrund ihrer historischen und unternehmensspezifischen Entwicklungsstufen sind organisationale Aktivitäten „nicht imitierbar“ und durch die komplexen Wechselbeziehungen mit anderen Faktoren „nicht substituierbar“.^[83]

Der ressourcenbasierte Ansatz bietet eine fundierte Basis für die strategische Relevanz der Humanressourcen und des dafür notwendigen SHRM-System, welches die organisationalen Fähigkeiten wesentlich mitbestimmt.^[84] Der Erfolg von Unternehmen hängt nicht nur von den Attributen der Humanressourcen ab, sondern von einem SHRM-System, welches die Humanressourcen durch organisationale Fähigkeiten erfolgreich gestaltet.^[85] Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, ist es demnach erfolgsentscheidend ein SHRM-System zu etablieren, welches die Humanressourcen identifiziert, kombiniert, entwickelt und zielgerichtet einsetzt. Grundsätzlich sollte ein SHRM-System dabei unternehmensspezifisch und langfristig ausgerichtet sein, so dass dieses unternehmensintern entwickelte System im Sinne der organisationalen Fähigkeiten von Konkurrenten nicht einfach imitiert werden kann.^[86] Das Ziel des SHRM ist es dabei Humanressourcen durch ein wirkungsvolles System zum nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu transformieren.^[87]

Das Konzept der organisationalen Fähigkeiten ist der theoretische Ausganspunkt zur Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und wird durch ein effizientes SHRM-System wirksam.^[88] In Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. 3 soll daher die Transformation der Humanressourcen durch SHRM als weiteres Differenzierungspotential vorgestellt werden.

2.2.3 Relationen zwischen Unternehmen und Humankapital

Die Fähigkeit aus der Investition in Humanressourcen Wettbewerbsvorteile zu generieren basiert, wie oben beschrieben auf den Eigenschaften der Ressourcen und den organisationalen Fähigkeiten eines Unternehmens. Über die Identifizierung, Kombination, Entwicklung und den zielgerichteten Einsatz von Humanressourcen hinaus gilt es allerdings noch weitere Kriterien zu beachten, um langfristige Kernkompetenzen für das Unternehmen zu generieren.^[89]

Unternehmen investieren über die Vergütung hinaus unter anderem Qualifizierungsmaßnahmen in Humanressourcen, welche wiederum ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Fähigkeiten als Humankapital zur Verfügung stellen. Die Qualität und Quantität des vom Mitarbeiter investierten Humankapitals hängt unter anderem von der Identifikation mit den Zielen und Werten, den Produkten, den Führungsleitlinien, etc. eines Unternehmens ab. Desto attraktiver das Unternehmen in dieser Hinsicht für Mitarbeiter ist, desto größer ist die Einsatzbereitschaft, die das Unternehmen von seinen Mitarbeitern erwarten kann. Einsatzbereitschaft ist ein hohes Gut für ein Unternehmen, denn sie führt nicht nur zu quantitativen Leistungssteigerungen, sondern auch zu einem Leistungsplus in qualitativer Hinsicht. Beispiele hierfür können die proaktive Kundengewinnung, kreative Kundenlösungen, Ideen für innovative Produkte und Kosteneinsparungsideen sein. Diese Einsatzbereitschaft ist, wenn Sie von Dauer sein soll, nicht käuflich. Sie entsteht durch Unternehmensidentifikation und Loyalität.^[90]

Durch das zur Verfügung gestellte Humankapital, welches in einer Bilanz eines Unternehmens auf der Passivseite gebucht werden müsste, entsteht ein Wertschöpfungsvermögen für ein Unternehmen, welches demnach auf der Aktivseite zu buchen wäre. Daraus geht hervor, dass nicht der Mitarbeiter selbst Vermögen des Unternehmens ist, sondern der Mitarbeiter ist vielmehr Humankapitalinhaber und das Unternehmen in der Rolle eines Schuldners. Das Unternehmen leiht sich dieses Humankapital und zahlt Kapitalzinsen in Form einer Vergütung und andere für den Mitarbeiter attraktive Leistungen, wie in Abbildung 3 dargestellt. Die Mitarbeiter werden umso mehr Humankapital in das Unternehmen investieren, desto höher die Kapitalzinsen bzw. Leistungen des Unternehmens ausfallen. Dadurch wiederum steigt die Möglichkeit für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu generieren. Investiert das Unternehmen in die Erweiterung des Humankapitals in Form von Qualifizierungsmaßnahmen, so sind diese Investitionen als reine Kosten zu verbuchen, da das Unternehmen diese Kompetenzen nicht besitzt und der Mitarbeiter nur das Ausmaß an Humankapital einbringen wird, welches er durch sein Engagement bereit ist anzubieten. Dies wird auch durch die Tatsache deutlich, dass das Humankapital dem Unternehmen nur bis zu einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses zur Verfügung steht.^[91]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Das Verhältnis zwischen Humankapital und Unternehmen

Quelle: Eigene Darstellung nach (Meyer-Ferreira, 2010), S. 26.

Es ist nachvollziehbar, dass ein Unternehmen nur dann eine Investition in Mitarbeiter tätigt, wenn es sich daraus einen Wettbewerbsvorteil verspricht.^[92] Es ist hinzuzufügen, dass die Qualifizierung von Mitarbeitern heute ohnehin als Marketinginstrument dient, wodurch Unternehmen sich eine bessere Position auf dem Arbeitsmarkt erhoffen.

In diesem Abschnitt wurde deutlich, dass Humankapital und Unternehmen in einer Wechselbeziehung stehen. Jede Partei verfolgt dabei eigene Ziele. Je höher die Loyalität und die Identifikation mit dem Unternehmen ist, desto mehr werden Humanressourcen sich auch für die Unternehmensziele einsetzen und das Unternehmen dadurch noch wettbewerbsfähiger machen.

Im Anschluss an die Betrachtung der Humanressourcen als Differenzierungsmerkmal und deren Relation um Unternehmen, soll im folgenden Abschnitt erörtert werden, wie Maßnahmen des SHRM die Humanressourcen bestmöglich zum Unternehmenserfolg entwickeln können.

3 Transformation der Humanressourcen durch SHRM

Da durch organisationale Fähigkeiten hinsichtlich der Humanressourcen nachhaltige Wettbewerbsvorteile im internationalen SHRM generiert werden können, benötigt ein Unternehmen ein System, durch welches Humanressourcen wirkungsvoll gesteuert werden.^[93] Zu diesem Zweck ist es sinnvoll zunächst die Humanressourcen und deren Entwicklung, sowie die Entwicklung der SHRM-Funktion und deren Handlungsfelder zu betrachten, um anschließend Systeme des SHRM als Basis und Instrument zur Steuerung von „wertvollen“, „seltenen“, „nicht-imitierbaren“ und „nicht-substituierbaren“ Humanressourcen und zu Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen vorzustellen und in den darauffolgenden Kapiteln auf die Rahmenbedingungen und Herausforderungen der Globalisierung einzugehen.

3.1 Personal – Vom Produktionsfaktor zum Humankapital

Der Begriff „Humankapital“, der in der vorliegenden Arbeit synonym zu dem Begriff „Humanressourcen“ verwendet wird, wurde im Jahr 2004 von einer Jury aus Sprachwissenschaftlern zum Unwort des Jahres gewählt. Es wird behauptet, dass das Wort Arbeitskräfte degradiert und den Mensch selbst ausschließlich als wirtschaftlich interessante Größe darstelle.^[94] Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt. Der Begriff beschreibt vielmehr den Wert der Menschen im Prozess der Herstellung von Gütern und Dienstleistungen sowie die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen.^[95] Das Humankapital gehört tatsächlich nicht dem Unternehmen, sondern dem Mitarbeiter selbst, da dieser alleine entscheidet, ob, wie lange und in welchem Ausmaß er sein Humankapital zur Verfügung stellt. Betrachtet man den Begriff „Humankapital“ als eine Bündelung aus Wissen, Fähigkeiten, Kreativität, etc., die ein Mensch einem Unternehmen als Kapital anbietet, verliert der Begriff an negativer Bedeutung. Es wird vielmehr gezeigt, dass es sich lediglich um eine Bündelung aus Eigenschaften handelt, die ein Unternehmen braucht, um seinen Erfolg zu steigern. Dabei versteht ein Unternehmen nicht den Menschen als wirtschaftliche Größe, sondern eben das Humankapital, das ein Mensch anbietet.^[96]

Das Konzept des Humankapitals ist keineswegs neu. Schon im Spätmittelalter war die Beziehung zwischen Bergleuten oder Handwerksgesellen und deren Arbeitgebern dadurch geprägt, dass die Kompetenzen der Mitarbeiter eine zentrale Bedeutung hatten und eine Abhängigkeit entstand, die weit über einen Tausch von Vergütung und Leistung hinausging. Ein guter Mitarbeiter trug wesentlich zum Erfolg bei, und hatte folglich eine hohe Bedeutung für einen Betrieb.^[97]

Erst mit Beginn der Industrialisierung wurden die einst einzigartigen Fähigkeiten von Mitarbeitern weitestgehend durch Maschinen ersetzt und der Mensch wurde nun größtenteils tatsächlich zum reinen Produktionsfaktor. Viele Mitarbeiter führten nur noch einfache Arbeiten an den Maschinen aus. Für diese Aufgaben wurde keine hohe Qualifizierung benötigt, so dass die Anzahl der leicht austauschbaren Mitarbeiter stieg und der Mitarbeiter damit einhergehend deutlich an Wertschätzung verlor. Um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, tätigte man hohe Investitionen in Maschinen. Ein Erfolgsfaktor war demnach finanzielles Kapital. Durch die maschinelle Produktion stiegen die Absatzzahlen und die Preise sanken. Um Gewinne zu erwirtschaften und die Verzinsung des eingesetzten Kapitals sicherzustellen, stand im Angesicht der Konkurrenz die marktbasierte Sichtweise, wie in Abschnitt 2.1 beschrieben, im Mittelpunkt.^[98]

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurden die Arbeitsprozesse an den Maschinen so geteilt, dass Mitarbeiter verschiedene Arbeitsschritte sehr schnell erlernen konnten. Dies hatte gleich mehrere Effekte: Mitarbeiter brauchten weniger Qualifikationen und waren sehr leicht ersetzbar, die Qualität der Arbeit stieg durch die einfachen kleinen Prozessschritte und verursachte eine deutliche Absatzsteigerung. Mitarbeiter erhielten zwar die notwendige Investition an Ausbildung, doch im Großen und Ganzen wurden Sie als Kostenfaktor betrachtet, der die Absatzpreise schmälert. Zu der geringen Wertschätzung von Mitarbeitern und sogar von qualifizierten Mitarbeitern, wie z. B. dem Management und Facharbeitern, kam hinzu, dass die Beschaffung von Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt keine Herausforderung darstellte und aus diesem Grund auch keine höhere Investition in Humankapital erforderte.^[99]

Nach dem zweiten Weltkrieg änderten sich diese Umstände aufgrund des Aufschwungs der Wirtschaft und der gesteigerten Nachfrage nach unterschiedlichsten Qualifikationsniveaus von Mitarbeitern. Aufgrund der stetig steigenden Komplexität in der Herstellung von Produkten und den dazu verwendeten Technologien, welche langsam die Arbeitsteilung nach Taylor ablösten, da Maschinen immer mehr Prozessschritte automatisiert durchführten, wurde qualifiziertes Personal knapp oder wie in Abschnitt 2.2.1 beschrieben, wurden bestimmte Qualifikationen „selten“. Betriebswirtschaftliche Funktionen, wie das Marketing und die Technologieentwicklung lösten die Produktion als Differenzierungsmerkmal ab, wodurch unqualifiziertes Personal entbehrlicher wurde und Qualifikationen sich zu einer zentralen Anforderung offener Vakanzen entwickelten. Durch das rasante Wachstum der Unternehmen und durch die Globalisierung stieg der Komplexitätsgrad und es waren neben mehr Managementkompetenzen auch hohe Investitionen in die Weiterentwicklung von Stammpersonal gefragt, um dieses mit den notwendigen Kenntnissen und Fähigkeiten auszustatten. Durch die steigende Investition in den Personalstamm erhöhte sich die Abhängigkeit des Unternehmens von den Mitarbeitern, welche nun längst als Wertschöpfungspotential galten. Die Sichtweise, dass Personal ein hoher Kostenfaktor ist, wurde auch durch die gestiegene Wertschätzung bis heute nicht geändert. Das Hauptziel eines Unternehmens liegt in der Erzielung von Gewinnen und diese werden durch hohe Kosten geschmälert.^[100] Gleichzeitig ist Humankapital inzwischen durchaus eine anerkannte Grundvoraussetzung, um wettbewerbsfähig zu sein.^[101]

Um das bestehende Risiko der hohen Personalkosten bestmöglich zu beherrschen, ist es notwendig SHRM-Praktiken zu etablieren, welche die Mitarbeiter so aussuchen, entwickeln und einsetzen, dass sie die hohen Kosten durch die Schaffung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen kompensieren.^[102]

3.2 Vom konventionellen zum strategischen Human Resources Management

Das Personalmanagement der Vergangenheit war eher durch reaktive und kurzfristige Handlungen geprägt. Die Hauptaufgaben der konventionellen Personalabteilung waren nicht viel mehr als die Beschaffung von geeigneten Mitarbeitern und die Umsetzung eines angemessenen Vergütungssystems. Es genügte jedoch irgendwann nicht mehr, dass Fachbereiche Personal anfordern und die Personalabteilung Mitarbeiter in der richtigen Menge und den richtigen Qualifikationen bereitstellte, es anschließend verwaltete und wieder freisetzte. Der Unternehmenserfolg hängt heute vielmehr von qualitativen Auswahlverfahren, gezielten Personalentwicklungsmaßnahmen, fortschrittlichen Vergütungssystemen, passenden Sozialleistungen und einem integrierten Personalmarketing ab.^[103] Das Personalwesen war noch bis Ende der 60er Jahre eher operativ geprägt. Die zentralen Themen der Funktion umfassten in einer operativ geprägten Weise die Rekrutierung, Einführung, Einsatzplanung, Beurteilung, Entwicklung, Entlohnung und Austrittsbearbeitung. Das Personalwesen war dabei eine reine Administrations- und Dienstleistungsfunktion für die Linienvorgesetzten, Mitarbeiter und im weitesten Sinne auch für die Geschäftsführung. So lange diese Aufgaben des Personalwesens einen operativen Charakter hatten, konnten sie ebenfalls leicht durch die Geschäftsführung oder durch die Linienvorgesetzen selbst ausgeführt werden, welche eine Personalabteilung dann ersetzten. Dies trifft heute noch auf kleinere Unternehmen zu.^[104] Prozessual betrachtet entstand die Personalfunktion ohnehin erst durch häufig anfallende und durchaus anspruchsvolle und zeitintensive Aufgaben, welche standardisiert bzw. zentralisiert werden sollten. Zuerst wurden so beispielsweise die Lohnabrechnungen in die Hand der spezialisierten Personalfunktion gegeben. Organisationsentwicklungstechnisch werden Aufgaben bei zu hohem Aufwand und sich wiederholenden Vorgängen, wie z.B. die Rekrutierung und die Austrittsbearbeitung, auch in kleinen Unternehmen an eine zentrale Stelle, sei es eine Sekretärin, Sachbearbeiterin oder eben eine Personalabteilung, übergeben. Sobald personalrelevante Vorgänge komplexer werden, entsteht in der Regel eine Funktion die über Spezialwissen und/oder Kapazität für eben diese Vorgänge verfügt. Dies hat zwei nennenswerte Vorteile: Erstens werden die Linienvorgesetzten entlastet und können sich ihren Aufgaben widmen und zweitens entstehen Skaleneffekte bei der durchführenden Stelle personalrelevanter Themen, da durch die ständige Wiederholung von Vorgängen normalerweise in kurzer Zeit bessere Ergebnisse erzielt werden. Das klingt nun erst mal recht trivial, dennoch ist es ein Thema, dem sich personalrelevante Funktionen auch heute noch stellen müssen, da ein Großteil der Personalarbeit und auch des SHRM weiterhin zum großen Teil administrativ geprägt sind.^[105]

In den 80er Jahren wurde die Funktion des Personalwesens aufgrund eben dieser administrativen Ausprägung und des fehlenden Beitrags zur Wertschöpfung eher negativ betrachtet. Das ist unter anderem dadurch zu erklären, dass die Prozesse des Personalwesens für alle Stakeholder weitestgehend transparent waren und es wurde schnell eine eher bürokratische Funktion unterstellt, welche ihre Kapazitäten doch in wertschöpfungsintensivere Tätigkeiten investieren könnten. Eine weitere Erklärung für die oftmals schlechte Reputation der Personalfunktion ist, dass Mitarbeiter im Wandel der letzten Jahrzehnte eine größere Wertschätzung erfahren und dadurch die Anforderungen an das Personalwesen wuchsen, welche aufgrund der hohen administrativen Ausprägung oft nicht erfüllt werden können. Aus diesem Grund wurden administrative Aufgabenbündel langsam an andere Stellen, wie z.B. an Shared Service Center oder externe Dienstleister verlagert. Die neuen Anforderungen an das Personalwesen sollten nun einen wettbewerbsentscheidenden Charakter erhalten, wodurch die strategische Relevanz des Personalwesens entstand, das nun vor allem auch die Unternehmensführung als einen der wichtigsten Kunden gewann.^[106]

Die wachsende Bedeutung des Personalwesens veranlasste die Verantwortlichen nun erstmals dazu ihren strategischen Beitrag proaktiv bei der Unternehmensführung einzufordern und die Relevanz des Personalwesens stärker zu vertreten. So änderte sich durch die steigende Anerkennung auch die Bezeichnung der Funktion über die Jahrzehnte hinweg. So wurde aus der „Personalabteilung“ bzw. dem „Personalwesen“ der Nachkriegszeit das „Personalmanagement“.^[107] Durch die Globalisierung und der deutschen Leidenschaft für Anglizismen^[108] wurde sukzessive der Begriff „Human Resources Management“ bzw. „HR Department“ synonym verwendet. Selbstverständlich gibt es auch heute in einigen Unternehmen noch die Bezeichnung „Personalabteilung“, jedoch wird inzwischen in den meisten mittelständischen und Großunternehmen die Bezeichnung „Human Resources Management“ verwendet.^[109]

Dies bedeutete nun keinesfalls, dass alle Aufgaben des Personalwesens einen strategischen Charakter bekamen. Nicht jedes Instrument des Personalwesens hat aufgrund seiner strategischen Ausrichtung per se einen strategischen Charakter, sowie nicht alle betriebswirtschaftlichen Maßnahmen ausschließlich strategisch ausgerichtet sind.^[110]

Es war die Forderung nach Flexibilität, Wertschätzung und organisatorischen Veränderungen, welche eine integrative, initiative und strategische Einstellung zur Personalarbeit prägte.^[111] Auch die Verantwortung für personalbezogene Themen sollte sich nun vom Personalwesen auf die fachlichen und disziplinarischen Vorgesetzten verteilen. Der Anspruch an ein neues Konzept des Personalmanagements lautete, dass jede Aktion und jede Entscheidung, die personalwirtschaftliche Themen berührte, integrativ behandelt werden sollte, um als Teil der Unternehmensstrategie wahrgenommen zu werden. Die Unterstützung und der Einfluss der Linienvorgesetzen war und ist dabei von hoher Bedeutung^[112], da das Personalwesen mit den Anforderungen an personalrelevante Aufgaben, wie z.B. mit Personalentwicklungsfragen, Beurteilungsverfahren, Lohnfindung und Organisationsplanung überfordert wäre, weil die nötige Nähe zum Mitarbeiter häufig fehlt. Mit dem Ziel eines strategischen Personalmanagements wäre es fahrlässig die Personalabteilungen mit diesen Aufgaben sich selbst zu überlassen.^[113]

Die sich verändernden Rahmenbedingungen des Personalmanagements und der Wandel der Umweltfaktoren, wie die demographische Entwicklung, gesellschaftliche Entwicklungen, wie z.B. Wertewandel und Feminisierung und nicht zuletzt die technisch-ökonomischen Entwicklungen, wie z.B. die Globalisierung und informations- und kommunikationstechnische Entwicklungen, konfrontierten und konfrontieren die Personalarbeit noch heute mit neuen Herausforderungen. Das Personalmanagement ist deshalb in Form eines strategischen Partners gefragt, der proaktiv und langfristig orientiert handelt.^[114]

Unabhängig davon, ob ein Mitarbeiter ein Leistungsträger im Sinne von wettbewerbsentscheidenden Fähigkeiten ist oder nicht, das Personalwesen ist seit jeher eine Funktion, welche im Fokus der Unternehmensführung steht. Im Laufe der Zeit haben sich lediglich die Wertschätzung und die Organisation dieser Funktion verändert. Wenn es ehemals oft die Unternehmensführung war, die sich mit personalrelevanten Themen beschäftigte, so wurde diese später unter anderem aufgrund des Größenwachstums und der komplexer werdenden Organisationen der Unternehmen von einer spezialisierten Personalfunktion entlastet. Diese neue Organisation des Personalwesens veränderte sich im Laufe der Zeit kontinuierlich und nahm unterschiedliche Ausprägungen an.^[115] Mensch und Arbeit stehen nach wie vor im Mittelpunkt der Betrachtung, die Veränderungen beziehen sich unter anderem eher auf die durch die Forderung nach Humanisierung gesteigerte Wertschätzung von Mitarbeitern und die Forderung nach einem erfolgsfördernden Charakter der Personalfunktion.^[116]

3.3 Unternehmensstrategie und SHRM

Die Mentalität der früheren Personalarbeit, die sich nicht mit der Unternehmensstrategie befasste, war unter anderem dem in Unternehmen mehr fokussierten Produktmarkt geschuldet. Zunehmend wurden auch Investitionsentscheidungen hinsichtlich neuer Technologien in die strategische Planung aufgenommen während Personalarbeit ungeachtet ihrer Relevanz keine Beachtung im strategischen Planungsprozess fand. Für eine umfassende Unternehmensstrategie, in der wesentliche und langfristige Auswirkungen aller möglichen Faktoren Berücksichtigung finden sollen, ist es jedoch von hoher Bedeutung, dass personalwirtschaftliche Szenarien in die Umsetzung einer Unternehmensstrategie aufgenommen werden. Die Entwicklung solcher Szenarien sollte hierbei kraft Kompetenz Aufgabe eines Personalmanagements sein. Inhalte personalwirtschaftlicher Themen, die für die Unternehmensstrategie Relevanz haben, sind unter anderem wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Entwicklungen aufgrund ihrer jeweils speziellen personalwirtschaftlichen Auswirkungen. Wenn ein Unternehmen neue Technologien einführt, neue Märkte betritt, dann ist durch das Personalmanagement zu beurteilen, ob diese Erwartungen aus personalwirtschaftlicher Sicht kurz- oder langfristig realisierbar sind.^[117] Die Umweltbedingungen haben sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich und mit hohem Wirkungsgrad verändert. Der Wandel in den Bereichen Gesellschaft, Technologie und Wirtschaft beeinflusst Unternehmen weniger durch qualitativ variierende Bestimmungsfaktoren, sondern vielmehr durch das veränderte Gewicht dieser Umweltbedingungen. Geschwindigkeit und Reaktionszeit haben heute eine höhere Relevanz für Unternehmen. Diese Faktoren können durch die Qualität der Mitarbeiter einer Organisation maßgeblich beeinflusst werden.^[118] Das Personalmanagement erhält somit eine Beratungsfunktion, welche Aufklärung und Transparenz schafft und darüber hinaus Anreize gibt die Unternehmensstrategie zielorientiert anzupassen.^[119]

Strategisches Denken im Personalmanagement bedeutet dabei neben langfristiger Ausrichtung unter der Berücksichtigung von Umweltfaktoren, einem ganzheitlichen, systematischen und antizipativen Ansatz auch flexibel auf unterschiedliche Zukunftsszenarien bezüglich der Arbeitswelt reagieren zu können.^[120] Es genügt heute nicht mehr nur Daten der Vergangenheit auszuwerten. Für eine erfolgreiche Unternehmung ist es von zentraler Bedeutung Erkenntnisse über die Zukunft zu gewinnen. Um solche Zukunftsszenarien abbilden zu können und eine vorrausschauende Unternehmenssteuerung zu gewährleisten, bedienen sich Unternehmen der Marktforschung und der Personalforschung, die Aussagen über zukünftiges Verhalten von Marktteilnehmern und potentiellen Mitarbeitern zulässt. Eine weitere wichtige Überlegung ist, dass ein Unternehmen heute nicht mehr nur durch eine finanzielle und technisch hochwertige Ausstattung Wettbewerbsvorteile gewinnt. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Qualität der Mitarbeiter eines Unternehmens und die dadurch notwendige Personalentwicklung und Personalbindung durch Anreizfaktoren, die nicht zwangsläufig monetärer Art sein müssen. So können beispielsweise die Unternehmenskultur und das Unternehmensimage hier eine ebenso wichtige Rolle spielen.^[121]

Strategische Maßnahmen, wie z.B. die Steigerung der Unternehmensattraktivität sind notwendig, da Mitarbeiter, die qualifiziert sind und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, nicht uneingeschränkt verfügbar und darüber hinaus nicht leicht zu gewinnen sind. Es ist sogar außerordentlich schwierig sogenannte Leistungsträger zu gewinnen. Das Personalmanagement tritt hier oft nicht mehr als Einkäufer, sondern vielmehr als Verkäufer auf. In diesem Zusammenhang wäre es sinnvoll stichhaltige Argumente zur Überzeugung eines Bewerbers parat zu haben. Um langfristigen Erfolg und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu realisieren, ist es demnach von großer Bedeutung, Faktoren, wie das Unternehmensimage auf dem Arbeitsmarkt in der langfristigen Planung zu berücksichtigen und die Unternehmensstrategie um die Personalstrategie zu ergänzen.^[122]

Es ist sogar die Grundidee des strategischen Personalmanagements, dass alle personalbezogenen Themen auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Es geht im Prinzip darum sich mit den bestehenden und zukünftigen Mitarbeitern zu beschäftigen, eine Verbindung zwischen dem Personalmanagement und der Unternehmensstrategie zu schaffen und letztlich einen Wettbewerbsvorteil aufgrund eines qualifizierten Mitarbeiterstamms zu erreichen. Die Personalstrategie sollte sich dabei klar von der Produkt- und Marktstrategie differenzieren und sich als eigenständiger Teil der Unternehmensstrategie etablieren.^[123]

Durch das strategische Personalmanagement werden dabei folgende Ziele verfolgt:^[124]

- Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit
- Unterstützung und Stärkung der Unternehmensstrategie
- Schnittstellenverbesserung zwischen dem Personalbereich und anderen Funktionsbereichen
- Erhöhung von Effizienz und Effektivität im Personalmanagement
- Steigerung der Unternehmensattraktivität

[...]

---

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine Differenzierung zwischen maskulinen und femininen Formen verzichtet. Dies erfolgt jedoch keinesfalls in einer diskriminierenden Absicht.

^[2] Vgl. (Grant, 1991), S. 114; (Porter, 2013), S. 37 ff.

^[3] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 103; (Bouncken, 2003), S. 30; (Grant, 1991), S. 114.

^[4] Vgl. (Grant, 1991). S. 114; (Bamberger & Wrona, 1996b); S. 131 ff.

^[5] Vgl. (Penrose, 1959), S. 24 f.; (Wernerfelt, 1984), S. 172; (Barney J., 1991), S. 101; (Bamberger & Wrona, 1996b), S. 133.

^[6] Vgl. (Wernerfelt, , 1984), S. 178.

^[7] Vgl. (Ridder, 2002), S. 224 f.

^[8] Vgl. (Staehle, 1989), S. 389.

^[9] Vgl. (Weber & Weinmann, 1989)

^[10] Vgl. (Festing, Dowling, Weber, & Engle, 2011), S. 4 ff.

^[11] Vgl. (Wunderer, 1993), S. 3 f.

^[12] Vgl. (Perlitz & Schrank, 2013), S. 4.

^[13] Vgl. (Wernerfelt, 1984), S. 171.

^[14] Vgl. (Grant, 1991), S. 114.

^[15] Vgl. (Porter, 2013), S. 37 ff.

^[16] Vgl. (Porter, 2013), S. 37 ff.

^[17] Vgl. (Porter, 2007), S. 255.

^[18] Vgl. (Porter, 2007), S. 255.

^[19] Vgl. (Grant, 1991), S. 126 f.; (Peteraf, 1993), S. 183 f.

^[20] Vgl. (Penrose, 1959), S. 77; (Barney J. , 1991), S. 101.

^[21] Vgl. (Bouncken, 2003), S. 33; (Zahn, Foschiani, & Tilebein, 2000), S. 49.

^[22] Vgl. (Hofer & Schendel, 1978), S. 12.

^[23] Vgl. (Penrose, 1959), S. 24 ff.; (Wernerfelt, 1984), S. 171.

^[24] Vgl. (Penrose, 1959), S. 52 ff.

^[25] Vgl. (Wernerfelt, 1984).

^[26] Vgl. (Prahalad & Hamel, 1990); (Teece, Pisano, & Shuen, 1997); (Eisenhardt & Martin, 2000); (Freiling, Gersch, & Goeke, 2008).

^[27] Vgl. (Freiling, 2000), S. 191.

^[28] Vgl. (Wernerfelt, 1984).

^[29] Vgl. (Prahalad & Hamel, 2006), S. 275 ff.

^[30] Vgl. (Freiling, 2000); (Barney, 1991); (Eisenhardt & Martin, 2000); (Teece, Pisano, & Shuen, 1997).

^[31] Vgl. (Burr, 2004), S. 119 f.

^[32] Vgl. (Wernerfelt, 1984), S. 172.

^[33] Vgl. (Barney, 1991), S. 101.

^[34] Vgl. (Grant, 1991), S. 118.

^[35] Vgl. (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), S. 516.

^[36] Vgl. (Wernerfelt, 1984), S. 172; (Penrose, 1959), S. 24 f.; (Barney J. , 1991), S. 101.

^[37] Vgl. (Penrose, 1959), S. 24 f.; (Barney J. , 1991), S. 101; (Wernerfelt, 1984), S. 172.

^[38] Vgl. (Penrose, 1959), S. 52 ff.

^[39] Vgl. (Grant, 2008), S. 131; (Barney J. , 1991), S. 106; (Burr, 2004), S. 122; (Schneider, 2006), S. 27ff.

^[40] Vgl. (Enders, 2004), S. 7.

^[41] Vgl. (Priem & Butler, 2001), S. 31 ff.

^[42] Vgl. (Bouncken, 2003), S. 33.

^[43] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 24.

^[44] Vgl. (Barney, 1991), S. 112 f.; (Grant, 1991), S. 123 ff.; (Bouncken, 2003), S. 33 f.

^[45] Vgl. (Barney, 1991), S. 103.

^[46] Vgl. (Barney, 1991), S. 102 ff.

^[47] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 112.

^[48] Vgl. (Barney, 1991), S. 106; (Bouncken, 2003), S. 40.

^[49] Vgl. (Bouncken, 2003), S. 40; (Peteraf, 1993), S. 180.

^[50] Vgl. (Prahalad & Hamel, 2006), S. 275 ff.

^[51] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 23.

^[52] Vgl. (Torrington, Hall, & Taylor), S. 41; (Ridder, 1999), S. 98.

^[53] Vgl. (Barney, 1991), S. 106.

^[54] Vgl. (Burr, 2004), S. 117.

^[55] Vgl. (Barney, 1991), S. 106; (Knyphausen-Aufseß, 1993), S. 776.

^[56] Vgl. (Festing, 2004), S. 207 f.

^[57] Vgl. (Barney J. B., 1992), S. 44 ff.; (Bamberger & Wrona, 1996b), S. 136 f.

^[58] Vgl. (Barney J. B., 1992), S. 43.

^[59] Vgl. (Hoopes, Madsen, Walker, 2003), S. 890.

^[60] Vgl. (Foss, Knudsen, & Montgomery, 1995), S. 13.

^[61] Vgl. (Itami & Roehl, 1991), S.12 ff.

^[62] Vgl. (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), S. 520.

^[63] Vgl. (Dierickx & Cool, 1997), S. 165.

^[64] Vgl. (Dierickx & Cool, 1997), S. 167 f.

^[65] Vgl. (Penrose, 1959), S. 48; (Barney J. , 1991), S. 107 f.

^[66] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 108 ff.; (Peteraf, 1993), S. 182 f.

^[67] Vgl. (Penrose, 1959), S. 86.

^[68] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 110 f.

^[69] Vgl. (Knyphausen-Aufseß, 1993), S. 777.

^[70] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 111 f.

^[71] Vgl. (Ridder, 1999), S. 99.

^[72] Vgl. (Bamberger & Wrona, 1996a), S. 390.

^[73] Siehe (Abschnitt 2.2.1)

^[74] Vgl. (Bamberger & Wrona, 1996a), S. 387f.; (Bouncken, 2003), S. 41.

^[75] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 102.

^[76] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 102 f.; (Barney & Wright, 1998), S. 37.

^[77] Vgl. (Barney & Wright, 1998), S. 37.

^[78] Vgl. (Penrose, 1959), S. 86; (Barney & Wright, 1998), S. 36; (Bouncken, 2003), S. 53.

^[79] Vgl. (Bouncken, 2003), S. 24; (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), S. 510 f.; (Grant, 1991), S. 120.

^[80] Vgl. (Grant, 1991), S. 119 ff.; (Amit & Schoemaker, 1993), S. 35.

^[81] Vgl. (Grant, 1991), S. 133.

^[82] Vgl. (Amit & Schoemaker, 1993), S. 35.

^[83] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 106 ff.; (Penrose, 1959), S. 48 ff.

^[84] Vgl. (Bouncken, 2003), S. 24; (Teece, Pisano, & Shuen, 1997), S. 510 f.; (Grant, 1991), S. 120.

^[85] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 102 f.

^[86] Vgl. (Amit & Schoemaker, 1993), S. 36.

^[87] Vgl. (Barney & Wright, 1998), S. 35.

^[88] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 102 f.

^[89] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 25; (Angela Baron, 2007), S. 20 f.

^[90] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 25; (Angela Baron, 2007), S. 20 f.

^[91] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 26.

^[92] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 26.

^[93] Vgl. (Barney J. , 1991), S. 102 f.

^[94] Vgl. (FAZ.net mit Material von dpa/Reuters, 2005), zuletzt geprüft am 12.07.2015.

^[95] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 16.

^[96] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 25; (Angela Baron, 2007), S. 20 f.

^[97] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 16.

^[98] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 17 f.

^[99] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 17 f.

^[100] Vgl. (Wünsche, 2006), S. 7 f.

^[101] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 18 ff.

^[102] Vgl. (Barney J. , 1991). S. 102 f.

^[103] Vgl. (Staehle, 1989), S. 388 f.

^[104] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 30 f.

^[105] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 30 f.

^[106] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 32.

^[107] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 32 f.

^[108] Vgl. (Yang, 1990), S. 1 f.

^[109] Vgl. (Gabler Wirtschaftslexikon, 2015), zuletzt geprüft am 14.08.2015

^[110] Vgl. (Staude, 1989), Seite 172.

^[111] Vgl. (Kolb, 1989), Seite 210.

^[112] Vgl. (Scholz, 1995), Seite 15 f.

^[113] Vgl. (Staehle, 1989), Seite 388 f.

^[114] Vgl. (Weber, 1989), S. 4 ff.

^[115] Vgl. (Meyer-Ferreira, 2010), S. 30.

^[116] Vgl. (Staehle, 1989), S. 388.

^[117] Vgl. (Ling, 1989), S. 49 ff.

^[118] Vgl. (Staude, 1989), S. 168.

^[119] Vgl. (Ling, 1989), S. 49 ff.

^[120] Vgl. (Krulis-Randa, 1995), S. 21.

^[121] Vgl. (Staude, 1989), S. 168.

^[122] Vgl. (Staude, 1989), S. 168.

^[123] Vgl. (Scholz, 1995), S. 4.

^[124] Vgl. (Scholz, 1995), S. 10.