Schritt für Schritt zum erfolgreichen Businessplan

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

1. Vorüberlegungen
1.1 Was zeichnet einen Jungunternehmer aus?
1.2 Aus den Fehlern der anderen lernen
1.3 Inhaltliche Aspekte
1.4 Die Idee
1.5 Die Markt- und Wettbewerbsanalyse
1.6 Das Personal
1.7 Die Zusammenfassung

2. Die Inhaltliche Gestaltung des Businessplans
2.1 Grundlagen
2.2 Die Gliederung
2.3 Die Zusammenfassung
2.4 Das Unternehmen
2.5 Produkt oder Service
2.6 Die Marktanalyse
2.6.1 Analyse der Marktteilnehmer
2.6.2 Analyse aktueller Trends
2.6.3 Angestrebte Zielmärkte
2.7 Geschäftsregularien
2.8. Zielsetzung und Strategie
2.8.1 Promotions- und Werbestrategie
2.8.2 Die Angebotsplatzierung
2.8.3 Der Preis
2.8.4 Betriebliche Zulieferer
2.9 Geschäftsführung, Management und Personalbedarf

3. Die Vermögensaufstellung
3.1 Die Kapitalflussrechnung
3.2 Finanzdaten und Risikoanalyse
3.3 Der Finanzierungsbedarf
3.4 Ausstiegsoptionen für den Investor

4. Anlagen
4.1 Allgemeine Anlagen
4.2 Detail- und Studienanlagen
4.3 Produktanlagen
4.4 Serviceanlagen
4.5 Bankanlagen
4.6 Investorenanlagen

Epilog

Literaturquellen

Internetquellen

Für Jungunternehmer ist neben der geschäftlichen Idee vor allem die Finanzierung der zukünftigen Existenzgrundlage entscheidend. Dafür wird meist ein Kredit bei der Hausbank oder das Wohlwollen eines Investors benötigt. Beide wollen dafür detaillierte Informationen über das Unternehmen erhalten, wobei es aber kaum ausreicht, einzig die Idee zu präsentieren.

Zur abschließenden Klärung der Erfolgsaussichten werden vielmehr fundierte Daten, Zahlen und Strategien erwartet sowie die Eignung zum Führen eines Unternehmens. Gleiches gilt für die Frage, ob die Kalkulation realistisch ist und der angestrebte Zielmarkt sorgfältig sondiert wurde. Daraus ergibt sich ein Gesamtbild, das Aussagen darüber zulässt, ob der Jungunternehmer in der Lage ist, Verbindlichkeiten langfristig bedienen zu können.

Damit sich der Entscheidungsprozess nicht bis zum St. Nimmerleinstag hinzieht, hat sich der Businessplan im Laufe der Jahre als Standard etabliert. Dessen einzelne Abschnitte enthalten alle Daten, Zahlen und Fakten der Geschäftsidee. Zudem erleichtert er es dem Kreditgeber, ein Bild vom Jungunternehmer zu bekommen und ob sich dieser mit dem Projekt beschäftigt hat. Der Businessplan ist daher für beide Seiten eine Arbeits- und Einschätzungserleichterung.

Dieses Buch hilft dabei, die einzelnen Abschnitte besser zu verstehen, erklärt die dafür nötigen Schritte und Vorgehensweisen detailliert und gibt Anregungen und Tipps, wie sich Fehler bei der Erstellung vermeiden lassen.

Viele Informationen, Grafiken, Beispiele, Ideen und Erläuterungen erleichtern synchron die Erstellung des Businessplans, steigern die Erfolgsaussichten der Existenzgründung und halten dabei den Stresslevel konsequent niedrig.

Frank Wilkens

Schritt für Schritt zum erfolgreichen Businessplan

Informationen und Tipps von der Idee bis zur professionellen Konzepterstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Businessplan à la learning by doing

Vorwort

Der komplett ausgearbeitete Businessplan beinhaltet alle erforderlichen Schritte zur erfolgreichen Umsetzung des unternehmerischen Projektes. Die korrekte Abfolge der jeweiligen Schritte erlaubt dem Jungunternehmer, Fragen sicher beantworten und stellen zu können. Das betrifft sowohl die Entwicklung, als auch die konsequente, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Erreichung des anvisierten Ziels. Der Businessplan wird dabei fortwährend, individuell und zielgerichtet an alle neuen Begebenheiten und Informationen angepasst, bis er fertig gestellt und zur Präsentation ausgearbeitet ist.

Ein Businessplan sollte in der Entwicklungsphase nicht weniger als zwanzig oder mehr als fünfzig Seiten umfassen. Dies begründet sich darin, dass der potenzielle Investor, welchem der Plan schlussendlich vorgelegt wird, nicht mit langatmigen, unwichtigen Details vom eigentlichen Ziel abgelenkt werden will. Er soll nach der Lektüre wissen, das der Jungunternehmer ein Ziel hat und nicht nur ein nebulös verfasstes Pamphlet weitergab, dessen Zielsetzung ebenso unklar ist, wie die Details zahlreich. Beim Businessplan ist deshalb vor allem der erste Eindruck entscheidend. Meist gibt es keinen zweiten Anlauf, um das gleiche Projekt noch einmal in abgeänderter Form vorstellen zu können.

Heute ist außerdem üblich, eine Vertraulichkeitsübereinstimmung zu unterzeichnen, ehe der Businessplan offengelegt wird. Das hängt mit den Rechten am geistigen Eigentum zusammen. Beim Erstkontakt mit Investoren, die vom Jungunternehmer sorgfältig ausgesucht werden, wird dann nur eine Zusammenfassung der operativen Elemente des Plans vorgelegt. Wird Interesse an der Idee gezeigt, erhalten die Investoren mit dem kompletten Businessplan tiefere Einblicke in das Projekt. Gerade deshalb sollten darin eine sichere Planung und eine klar formulierte Zielsetzung ersichtlich sein.

Dieses Buch soll Jungunternehmern bei der Erstellung des Businessplans helfen und sie Schritt für Schritt von der Idee bis zur Unternehmensgründung begleiten, damit der Start in die Selbständigkeit erfolgreich ist und die berufliche Zukunft bald schon Realität wird.

Frank Wilkens

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Businessplan à la learning by doing e. D.

Abb.2 Primäre und sekundäre Informationsbeschaffung e. D.

Abb.3 Rechtsformen der Unternehmen e. D.

Abb.4 Identifikation der Alleinstellungsmerkmale e. D.

Abb.5 Marktentwicklungsfaktoren e. D.

Abb.6 Kundenwünsche und Kaufentscheidungskriterien e. D.

Abb.7 Informationen über die Konkurrenz einholen e. D.

Abb.8 Beispiel Stärken und Schwächen eines Mitbewerbers aus Kundensicht e. D.

Abb.9 Beispiel SWOT-Analyse zwischen Jungunternehmer und Konkurrenz e. D.

Abb.10 Anwendung der Szenario-Analyse e. D.

Abb.11 Fragestellungen hinsichtlich der Kundenwünsche im Zielmarkt e. D.

Abb.12 MS Project 2016 Pro für PC und Smartphone e. D.

Abb.13 Merkmale einer erfolgreichen Marketingstrategie e. D.

Abb.14 Funktion und Ausgestaltung der Marktforschung e. D.

Abb.15 Preisplanungsprozess und Differenzierung e. D.

Abb.16 Rentabilitätsschwelle e. D.

Abb.17 Ein- und Verkaufspreisgestaltung e. D.

Abb.18 Beispiel Organigramm e. D.

Abb.19 GUV mit Ertrags- und Aufwandskonten e. D.

Abb.20 Direkte Berechnung des Cashflows e. D.

Abb.21 Kapitalrücklagen e. D.

Abb.22 Gesamtrentabilität und Gewinnprognose mit 3-Jahres-Durchschnitt e. D.

Abb.23 Rentabilitätsberechnungsformeln e. D.

Abb.24 Schema einer Eröffnungsbilanz e. D.

Einleitung

Beim Businessplan geht es um weit mehr, als nur darum, eine Liste zu erstellen, die dann nach und nach abgearbeitet wird. Nein, das wäre sicher zu einfach gedacht. Abgesehen davon wird der Businessplan auch nicht abgearbeitet, sondern vielmehr erarbeitet. Während des Verfassens werden alle unternehmenswichtigen Belange investigativ recherchiert und wohlüberlegt niedergeschrieben. Wohlüberlegt? Gewiss. Jede Sachlage muss nämlich exakt so verstanden werden, wie sie dort steht. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass die erste Seite ebenso bedeutsam für den erfolgreichen Businessplan ist, wie die letzte.

Der Businessplan hilft Investoren, die Zusammensetzung der einzelnen Teilbereiche des Unternehmens besser zu verstehen. Quasi wie eine Art Werkzeugkasten, bei dem die jeweiligen Werkzeuge einzelne Details des Unternehmens aufzeigen, sie erklären und so zum besseren Gesamtüberblick beitragen. Gleichzeitig lernt der Jungunternehmer dabei, wie die Effizienz seines Unternehmens weiter gesteigert werden kann. Er wird dadurch gewissermaßen zum Experten des von ihm angestrebten Gewerbes. Der Businessplan ist somit ebenfalls Anfangs- und Wachstumsgerüst des Unternehmens und entwickelt sich synchron dynamisch weiter.

Da jedes Unternehmen seine ganz eigene Persönlichkeit besitzt, sollte diese durch den Businessplan auch individuell herausgestellt werden. Ein Alleinstellungsmerkmal ist dabei natürlich hilfreich, allerdings ist vor allem die Planung von Bedeutung. Diese stellt die wichtigste Funktion des Businessplans dar. Eine Tatsache, die der Verfasser stets beherzigen sollte. In ein bis zwei Tagen einen solchen Plan zu erstellen ist möglich, na klar, allerdings werden dann viele Aspekte und Fakten unter den Tisch fallen, weil sie schlicht übersehen, deren Wichtigkeit fehlinterpretiert oder Dokumente vergessen werden.

Ist die Zeit für die Erstellung hingegen gut geplant, wird auch der Businessplan gut umsetzbar sein. Damit erklärt sich auch, weshalb dieser überhaupt erstellt wird, weil nämlich dort alle Bereiche aufgeschlüsselt werden, die zur erfolgreichen Realisierung eines Geschäftskonzepts notwendig sind. Von Beginn an fördern somit Planung und langfristige Ausrichtung all dieser Bereiche den Aufbau des Unternehmens und ebenso das Bestehen am Markt.

Dadurch wird die Motivation des Jungunternehmers darin bestärkt, die Umsetzung seiner Ideen zielorientiert voranzutreiben und deren Ausführbarkeit zu gewährleisten. Die Geschäftsidee sollte dann natürlich sowohl praktikabel, als auch gewinnbringend sein. Das von außen einzubringende Kapital kann dadurch besser quantifiziert und nach erfolgreichem Start refinanziert werden.

Die Maxime des Jungunternehmers, später gewiss alles besser zu wissen, dürfte für Investoren eher ein Indikator für eine vorzeitige Insolvenz sein, weshalb bei der Erstellung des Businessplans auch alle etwaigen Hindernisse einzubeziehen sind. Bei Problemen sollte daher vom Jungunternehmer antizipativ gehandelt werden, um zeitnah Entscheidungen treffen zu können. Dadurch werden fehlerhafte Planungen bereits während der Erstellung revidiert und somit weitestgehend vermieden.

In dieser Phase werden die Informationen des Businessplans zunehmend verdichtet, wodurch sich Erkenntnisse ergeben, die helfen, Entscheidungen korrekt und mit dem Blick aufs Wesentliche zu treffen. Von daher wird ein Businessplan oft auch als Masterplan bezeichnet, der aufgrund weiterführender Analysen und Hypothesen eine objektivere Beurteilung der Geschäftsidee ermöglicht.

Das bedeutet, dass bei der Entwicklung des Businessplans Fragen aufgeworfen werden, deren Beantwortung dabei helfen, individuelle Lösungsansätze zu finden. Somit lernt der Jungunternehmer kontinuierlich, was später im Tagesgeschäft von ihm verlangt wird: Problemlösungen finden und erfolgreich umsetzen.

Dabei offenbaren sich oftmals Stärken und Schwächen des Jungunternehmers, d. h. in welchen Bereichen er sich bestens auskennt und in welchen er sich lieber von anderen helfen lassen sollte, anstatt mit Experimenten wertvolle Zeit zu verschwenden.

Der Businessplan dient ebenso als Anleitung, die ein Jungunternehmer nutzt, um sich auf wesentliche Inhalte der Zielvorstellung und Fortschritte während der Startup-Phase zu fokussieren. Der Businessplan erleichtert zudem die Implementierung weiterer Inhalte, bis die finale Version steht.

Mit dem fertig erstellten Exemplar kann der Jungunternehmer dann beruhigt auf potenzielle Investoren, Mitarbeiter und Lieferanten zugehen, um seine Geschäftsidee zu präsentieren.

Es mag sich seltsam anhören, aber mit jedem niedergeschriebenen Businessplan lernt der Unternehmer dazu und verbessert sein unternehmerisches Denken. Das ist Fakt.

Wer allerdings versucht, ohne entsprechendem Businessplan ein Geschäftsmodell zu entwickeln und am Markt zu etablieren, scheitert meist kläglich. Das ist in etwa so, wie ohne Navigationshilfe von Hamburg zu Bekannten in München zu fahren.

Natürlich ist es möglich, die richtige Straße, das Haus oder den Bewohner auch ohne Hilfe oder aufgrund eines genialen Zufalls zu finden, allerdings wäre das eigentliche Ziel mit Anleitung gewiss sehr viel entspannter, zielorientierter und in wesentlich kürzerer Zeit zu erreichen.

In der Geschäftswelt ist Zeit ein immens wichtiger Faktor, wenn nicht sogar der wichtigste und dieser ist stets verbunden mit Geld. Deshalb ist der Businessplan das grundlegende Element jeder unternehmerischen Planung, weil sich vor allem Zeit und somit bares Geld damit sparen lässt.

1. Vorüberlegungen

1.1 Was zeichnet einen Jungunternehmer aus?

All jene, welche sich als Jungunternehmer etablieren wollen, zeichnet vor allem eines aus: sie besitzen andere Charakteristika, als beispielsweise Angestellte oder Arbeiter. Das klingt zunächst etwas sonderbar. Wird aber die Natur des unternehmerischen Denkens erst einmal en Detail betrachtet, so erklärt sich diese Behauptung bereits von ganz alleine.

Ein lediglich von acht bis sechzehn Uhr, Tag ein Tag aus werkelnder Mitarbeiter besitzt meist kaum entsprechende Gedanken oder Eigenschaften, die ihn ermutigen, sich einer betrieblichen Sachlage so zu verschreiben, wie es ein Jungunternehmer bereit wäre zu tun. Nicht das dieser Mitarbeiter es eventuell nicht wollte, nein, oft ist die dafür nötige Identifikation mit dem Betrieb und dem innerbetrieblichen Geschehen wegen fehlender Akzeptanz der Vorgesetzten oder mangelhafter Kommunikation zu erklären. Autokratisch geführte Unternehmen, die weder Mitspracherechte kennen, noch Ideen oder Meinungen der Mitarbeiter im patriarchalisch geprägten System zulassen oder respektieren, halten sich daher auch meist kaum längerfristig am Markt.^[1] Der Mitarbeiter akzeptiert eine derartige Unternehmenskultur notgedrungen und quittiert sie seinerseits mit einer „Ich-mache-nur-was-ich-machen-muss“-Mentalität. Natürlich wird hier und da bestimmt eine Weiterbildung oder ein vom Betrieb vorgegebenes Seminar besucht, doch danach ist für den Mitarbeiter dann erst einmal Schluss. Das Ziel ist erreicht, der Mitarbeiter ruht sich auf dem erreichten aus und macht, was von ihm verlangt wird. Leider auch nur das. Mehr nicht. Daraus entsteht für den Betrieb rasch eine negative Abwärtsspirale und beim Mitarbeiter klopft bald schon das Burnout-Syndrom an. Mitarbeiterwissen und dessen Befähigung zum Mitdenken bringt ein Unternehmen nach vorne, nicht aber jener Mitarbeiter, der lediglich ein von oberen Hierarchien unbeachtetes und undankbares Dasein fristet. Ein Grund, weshalb sich die über den Tellerrand hinaus schauenden Mitarbeiter auch nicht damit begnügen wollen. Diese besitzen oft weitaus höhere Ziele oder Ideen, sind kreativ und risikobereit. Sie wollen es einfach besser machen, als ihre Vorgesetzten und verspüren den unwiderstehlichen Drang, die Gründung des eigenen Betriebes zu forcieren – als eigenständiger Jungunternehmer!

Genau dieser Wille trennt die Spreu vom Weizen oder anders gesagt: die risikobereiten Visionäre vom träumenden Maultier, welches nur der vor ihm auf und abschwingenden, aber nie zu erreichenden Karotte nachläuft.

Im Gegensatz zum soeben beschriebenen ist der unternehmerisch denkende Mitarbeiter nämlich stets offen für komplexe Lösungsvorschläge, den differenzierten Denkansatz und will immerzu neue Erfahrungen sammeln. Er beschreitet unbekannte Pfade, ist aufgeschlossen für neue Ideen, Technologien oder Ziele und kreativ im Denken. Ein lediglich hinterher trottender Mitarbeiter ist meist sehr konservativ eingestellt und introvertiert, während der unternehmerisch denkende kommunikativ und extrovertiert daher kommt. Der Jungunternehmer diskutiert gerne seine Pläne und scheut auch nicht davor zurück, sie einem breiten Publikum vorzustellen. Der Jungunternehmer ist daher ebenfalls ein idealer Podiumsredner. Gleichzeitig geht er bewusst Risiken ein, um Ziele zu erreichen, während ein wenig ambitionierter Mitarbeiter nur mitarbeitet und nicht darüber nachdenkt, was eventuell anders gemacht oder effektiver ausgestaltet werden könnte. Dieser Mitarbeiter ist zufrieden mit dem, was er hat. Ein Jungunternehmer geht hingegen das Wagnis ein, alte Pfade zu verlassen und neues zu entdecken. Er kündigt eine feste Stellung, verlässt die finanziell abgesicherte, wattierte Zone des Mitarbeiters und geht das Risiko einer schwer zu kalkulierenden Zukunft ein. Synchron gestaltet er diese selbst und nimmt sein Schicksal in die eigene Hand.

Jungunternehmer sind Menschen, die überzeugt sind, tatkräftig am eigenen Erfolg mitwirken, Ideen zielorientiert und der eigenen Passion entsprechend umsetzen zu können und zu wollen. Sie haben einen starken Willen, ein gesundes Selbstvertrauen und sind stressresistent. Schwierigkeiten lösen sie ebenso gekonnt wie elegant und wissen sich gegenüber ihrem Umfeld stets souverän und mit emotionaler Intelligenz gewappnet zu behaupten. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass Führungsqualitäten und das Talent zum Verkauf bereits vorhanden sind. Gleiches gilt für Eigeninitiative und Belastbarkeit.

Letztlich ist jedoch aller Anfang schwer und das bedeutet, anfangs wird kaum eine neununddreißig-Stunden Woche einzuhalten sein. Eher werden es sechzig Stunden, meist sogar noch sehr viel mehr.^[2]

Neben Ausdauer ist damit auch die Bereitschaft für Leistung gefragt, denn ohne Fleiß kein Preis. Die Selbstmotivation sollte sich auf dem gleichen Niveau befinden, wie das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten. Unabhängig davon muss der unbedingte Wille vorhanden sein, die gesetzten Ziele auch tatsächlich erreichen zu wollen. Dazu sollte der Kopf frei sein. Ohnedies müssen gewiss auch Kompromisse eingegangen sowie geduldig und mit kommunikativer Stärke das Gelingen der geschäftlichen Aktivität vorangebracht werden.

Gleichwohl sollte der Rückhalt beim Partner, der Familie sowie im Freundeskreis existieren und auch weiterhin Bestand haben, um mit Knowhow, Emotionalität und kommunikativer Unterstützung aktuellen Anforderungen gerecht werden zu können. Sind all diese Eigenschaften vorhanden, spricht nichts dagegen, ein selbständiger Jungunternehmer zu werden.

Kein Sturm bringt den Jungunternehmer dann vom Kurs ab, kein negativ denkender aus dem Konzept. Auch besitzen Jungunternehmer ein explizites Ausdrucksvermögen und verstehen es, Vertrauen aufzubauen. Vor allem hinsichtlich Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Institutionen, zu welchen speziell jene Banken gehören, die mit dem Businessplan von der Idee des Jungunternehmers überzeugt bzw. geradezu begeistert werden sollen und sie daraufhin ebenso gerne wie großzügig finanziell unterstützen.

1.2 Aus den Fehlern der anderen lernen

Es geschieht nicht selten, dass Jungunternehmer eigene Qualifikationen falsch einschätzen und deshalb Fehler machen, die eigentlich vermeidbar wären.^[3] Gut, sicher ist noch kein Meister vom Himmel gefallen und gewiss ist auch nicht jeder ein ausgewiesener Fachexperte in seinem Metier, aber wer bereit ist, aus den Erfahrungen anderer Unternehmensgründer zu lernen, kann ohne Zweifel leichter voran und somit schneller ans Ziel gelangen. Können kommt bekanntlich von kann. Wer also nicht nur spartanisch via querlesen ausreichende Kenntnisse der Materie gewonnen hat, sondern auf fundiertes Wissen zurückgreifen und es anwenden kann, wird etwas erreichen. Beispielsweise genügt es nicht, eine Idee für ein Produkt zu haben und dann einfach loszulegen, wenn die eigenen Kenntnisse und Erfahrungen eher mau sind.^[4] Spätestens beim Aushandeln der Einkaufsbedingungen, dem Verständnis für die jeweils betreffenden Handelswege und Strukturen sowie die richtige Wahl des Vertriebspartners oder der damit verbundenen Strategie, scheitern bereits viele Jungunternehmer am eigenen Unwissen. Auch zählen oft fehlende kaufmännische Grundkenntnisse zu den unterschätzten Stolpersteinen.^[5] Angefangen mit steuerlichen oder rechtlichen Grundsätzen, Kalkulationen, Personalentscheidungen und nicht zuletzt dem Wissen, wie ein Unternehmen korrekt geführt wird. Aus diesem Grund ist nach erkennen eigener Defizite dringend eine entsprechende Weiterbildung anzuraten.

Dafür gibt es spezielle Seminare, die beispielsweise von der KfW^[6] bezuschusst werden. Der dabei geförderte Bereich zielt auf die Erstellung eines individuellen Businessplans oder betriebswirtschaftliche Beratungen ab, ist allerdings nicht mit der Vermittlung spezieller, im Einzelfall notwendiger Kenntnisse zu verwechseln. Diese müssten dann separat und auf eigene Kosten angegangen werden. Es empfiehlt sich, die Weiterbildungsaktivitäten bereits vor der Unternehmensgründung abgeschlossen zu haben. Während der Gründungsphase hat der Jungunternehmer ohnehin bereits Stress mit dem, was die eigentliche Gründung anbetrifft. Er wird dann gewiss weder die Konzentration, noch die Zeit aufbringen können, allabendlich stattfindende Seminare aufzusuchen.

Im Bereich der Kalkulation wird sich ebenfalls oft vertan, was das eine oder andere Mal katastrophale Auswirkungen nach sich ziehen kann. Viele kalkulieren einen zu hohen Ertrag, dessen Verwirklichung bei näherer Betrachtung unrealistisch ist, zumal sich Gewinne auch bekanntlich erst nach einiger Zeit einstellen. In der Zwischenzeit können unerwartete Probleme eintreten und somit weitaus höhere Kosten entstehen. Einige Jungunternehmer investieren allerdings schon am Anfang all ihr Hab und Gut und besitzen dann keine monetären Mittel mehr, wenn diese benötigt werden. Das ist sehr häufig der Fall und in etwa das gleiche, als wenn jemand einfach von hier auf jetzt ein Haus bauen will. Die anvisierten Kosten sind dann oft schon während der ersten Bauphase überschritten und ohne frisches Kapital wird das nette Eigenheim so recht schnell zur Bauruine. Das gilt es zu verhindern. Die Betriebskosten sind daher stets realistisch und lieber etwas höher, als wie gewünscht und deshalb oft viel zu niedrig in der Kalkulation zu erfassen.

Das Gleiche gilt für Miete, Personalkosten, Pacht- oder Leasingraten und dergleichen. Für die Finanzierung sollten deshalb stets ein Plan A und ein Plan B vorgehalten werden. Im Plan A funktioniert die Geschäftsidee sehr gut und die Umsätze entwickeln sich wie gedacht. Im Plan B werden höhere Kosten eingerechnet und Rückstellungen für den Fall der Fälle gebildet, sollte der Umsatz geringer ausfallen, als erhofft.

Fehlen der familiäre Rückhalt oder die Freunde, erfolgt ein tragischer Todesfall, eine Scheidung oder eine Schwangerschaft, kann der Jungunternehmer oftmals kaum mehr klare Gedanken fassen. Die Fehler summieren sich, die Zeit mit den lieben wird stetig kürzer, die finanziellen Reserven schmelzen dahin wie Schnee in der Sonne und die Motivation nimmt rapide ab. Anders herum wird durch den Rückhalt oft auch ein verbessertes Konzept entwickelt, wenn Familie und Freunde in den Aufbauprozess eingebunden und befragt werden. Das hat schon so manches Mal zu positiven Überraschungen und ganz neuen Ideen geführt, die das Projekt dann sogar beflügelt haben. Gleichzeitig steigern sich durch den Rückhalt Empathie, Zusammenhalt und Motivation.

Für das Controlling, also das erfassen und auswerten betriebswirtschaftlicher Zahlen, sollte sich der Jungunternehmer Zeit nehmen. Sieht er bereits in den Anfängen eine Fehlentwicklung, kann er erfolgreich gegensteuern. Ist das Schiff allerdings erst einmal auf Grund gelaufen, funktioniert das nicht mehr. Daher ist das Controlling, auch wenn es langweilig, steril und nüchtern ist, ein wichtiger Bestandteil des betrieblichen Erfolgs.

Egal ob Service oder Produkt, eine ausgeprägte Marktanalyse ist ebenso entscheidend für das unternehmerische Bestehen. Wird der Markt genau beobachtet, Trends nicht verschlafen und die Konkurrenz im Auge behalten, kann das eigene Angebot toppen. Andererseits kann dieses ebenso gut floppen, wenn die Konkurrenz wesentlich billiger ist, das Angebot zu groß oder die Nachfrage zu gering ist. Das bedeutet, die Strategie muss entsprechend ausgeprägt sein. Neben der Marktanalyse gehört ein ausgereiftes Marketingkonzept zum A und O des Businessplans und nicht zuletzt zu den wichtigsten Aufgaben des Jungunternehmers. Dazu gehören neben den Kundenwünschen auch die Kosten, die bei Werbeaktionen für jeden neu gewonnenen Kunden entstehen. Eine Ineffektive Werbemaßnahme ist teuer und bringt nichts, wenn niemand davon Notiz nimmt. Daher ist ein ausgeklügeltes Werbemanagement wichtig.

Das Angebot sollte sich schließlich von der Konkurrenz abheben und nicht unter ferner liefen im Datennirwana der heutigen Zeit untergehen.

Viele Jungunternehmer wählen die falsche Rechtsform für das Unternehmen und müssen dann nicht selten sehr viel mehr Zeit und Geld investieren, als nötig gewesen wäre. Die Gründungsform kostet nicht nur Geld, sie zieht auch Folgekosten nach sich, die viele nicht in ihre Kalkulation einbeziehen.

Nicht selten werden ebenso Genehmigungen vergessen. Das führt in Windeseile zur Stilllegung des Unternehmens, wenn eine Genehmigung nicht beantragt oder rechtzeitig erteilt wurde. Fristen sind daher genau im Auge zu behalten und entsprechende Unterlagen vorzulegen bzw. Formulare auszufüllen.

Das gilt ebenso für die abzuführenden Steuern. Neben den Steuern für Einkommen, Umsatz und Gewerbe gibt es die Pflicht zur Vorauszahlung der Einkommenssteuer, wenn der zu erwartende Gewinn bzw. der Umsatz deutlich höher als gedacht ausfällt und deshalb rasend schnell die Gewinnschwelle passiert. Wichtig ist außerdem, rechtzeitig Rücklagen für alle Eventualitäten zu bilden, was viele Jungunternehmer allerdings auch gerne einmal verschlafen und dann urplötzlich vor dem Nichts stehen. Auch daran sollte gedacht werden.

Für die mit Vertriebspartnern, Geschäftspartnern oder Mitarbeitern auszuhandelnden Verträge empfiehlt es sich, einen Anwalt des jeweiligen Fachgebiets zu konsultieren. Dieser kennt sich mit Klauseln und der Ausarbeitung jener Pamphlete bestens aus, ganz im Gegensatz zu vielen Jungunternehmern. Das kostet natürlich etwas, doch im Nachhinein gewiss wesentlich weniger, als wenn später Haftungsansprüche auf den Jungunternehmer zukommen oder Abfindungen gezahlt werden müssen. Deren Höhe kann rasch völlig unkalkulierbare, finanzielle Schäden für das Unternehmen nach sich ziehen.

Soviel bis dato zum allgemeinen Wissen einer Unternehmensgründung und der Person, die dahintersteht. Im Businessplan werden die jeweiligen Facetten und Details der Planung später weiter differenziert und aufgeschlüsselt.

1.3 Inhaltliche Aspekte

Die ersten Seiten des Businessplans sollen dem Investor ermöglichen, rasch Sinn und Entwicklungspotenzial der Geschäftsidee zu erkennen. Von sofern ist es ratsam, keine langwierigen oder verschachtelten Sätze zu verwenden. Absätze von maximal tausend Zeichen unterteilen den Text optimal und erleichtern das lesen ungemein. Abgesehen davon wirkt der Text somit auch wesentlich professioneller verfasst. Auf eine korrekte Rechtschreibung sollte in jedem Fall Wert gelegt werden, denn nichts wirkt auf den potentiellen Investor weniger couragiert, als ein Text, der nur so strotzt von Zeichen oder Schreibfehlern.

Heutzutage reicht den meisten Investoren bereits eine Auflistung von zehn Punkten, in denen alle operativen Schlüsselpositionen genannt werden. Also gilt die Devise, vorher erkundigen, was vom jeweiligen Investor gerne gesehen bzw. gelesen wird. Anhand dieser Punkte sollen allerdings nicht nur die Augen des Investors zum Leuchten gebracht, sondern vor allem dessen Gedanken beflügelt werden. Es ist entscheidend, das dieser beim Durchgehen der Auflistung bereits im Geiste beginnt, eine noch sehr viel weitreichendere Idee bezüglich des offerierten zu entwickeln. Liest er also nicht nur, sondern denkt unlängst fasziniert darüber nach, wie das Projekt im regionalen oder sogar an globalen Märkten etabliert werden könnte, wird er auch die nachfolgenden Seiten wissbegierig und überaus interessiert verinnerlichen. Das ist quasi wie bei einem Fernsehfilm. Sind die ersten zehn Minuten um und so gut wie nichts ist passiert, schaltet man entweder um oder aus. Beides ist natürlich schlecht für den Film, denn auch wenn noch extrem gute Dialoge, beste Kameratricks oder Stars en Masse folgen sollten, würde all dies leider nicht mehr gesehen werden. Beim Businessplan verhält es sich kaum anders. Die ersten Seiten, vor allem die an den Anfang gestellte Zusammenfassung, sollte deshalb Appetit auf mehr machen. Der Investor soll mehr von der Projekt-Idee und jener darauf basierenden Planung erfahren wollen. Ein wesentlicher Grund, weshalb großer Wert auf die konsequente, stimmige Entwicklung des Businessplans und all seiner tiefschürfenden, darin verborgenen Aspekte gelegt werden muss. Es genügt nicht, ohnehin bereits bekanntes lediglich in anderer Form zu präsentieren. Bei der Erstellung müssen vielmehr sämtliche Variationen ins Jungunternehmer-Kalkül einfließen, damit es nachher keine Unstimmigkeiten oder unrealisierbare Zielsetzungen gibt.

Dabei gilt zu bedenken, dass ein Investor meist weitreichendere Erfahrungen im Unternehmensbusiness besitzt, als der Jungunternehmer. Fehleinschätzungen oder unausgegorene Planungen werden daher in kürzester Zeit vom Investor erkannt und benannt. Das bedeutet, für die Erstellung des Businessplans sind Sorgfalt, exakte Recherche, Zeitmanagement und realistische Zielsetzungen das A und O. Zudem hat es sich bewährt, nach dem ersten Entwurf das Vier-Augen-Prinzip anzuwenden, da eine nicht beim Verfassen involvierte Person meist einen völlig anderen Blickwinkel besitzt. Fehler oder Ungereimtheiten lassen sich auf diese Weise besser lokalisieren und ausbessern. Benennt der Investor nämlich Fehler oder faktisch nicht eindeutig geklärte Sachverhalte, möchte er Antworten erhalten. Dann mit offenem Mund dazustehen und erst einmal einen Blick in den selbst erstellten Businessplan zu werfen, erzeugt beim Investor gewiss rasch den Eindruck großer Unkenntnis, wodurch sich alle weiteren Fragen zeitnah in Luft aufgelöst haben dürften.

Ein Grund mehr, sich darüber von Beginn an im Klaren zu sein und einzig auf das zu konzentrieren, was wichtig ist. Das ist wie im realen Leben: der erste Eindruck entscheidet. Im Falle des Businessplans wird dabei über dessen Erfolg oder Misserfolg entschieden und eine zweite Chance erhalten nur die wenigsten. Also doch nicht wie im wirklichen Leben? Doch, eigentlich schon, denn eine gute Vorarbeit, ein entsprechend situiertes Auftreten und ein in sich stimmiger Plan sind oftmals schon die halbe Miete. So verhält es sich ebenfalls beim Businessplan, bei dem der Investor vom geplanten Vorhaben überzeugt und somit die Verwirklichung der Geschäftsidee weiter forciert werden soll.

Jene Geschäftsidee sollte allerdings keinem Wunschtraum, sondern vielmehr einem selbstkritisch hinterfragten, realitätsnah ausführbaren Projekt entsprechen. Träumer beginnen beispielsweise beim planen des Hausbaus stets mit der gedanklichen Anlage des Gartens, suchen das Interieur aus, wollen einen Pool, wissen wo der Fernseher stehen soll und wann während der Bauphase Urlaub gemacht wird. Der Realist schaut indes zuerst auf Konto und Gehaltsabrechnung, wägt ab, holt Baukostenvoranschläge ein, fragt bezüglich der Kreditrahmenbedingungen bei der Hausbank nach und sucht dann nach einem geeigneten Bauplatz, ehe es überhaupt an die eigentliche Planung des Eigenheims geht.

Wer also nicht als Träumer, sondern als realistisch ambitionierter Jungunternehmer angesehen werden möchte, sollte dem Investor seine Idee mit Hilfe des Businessplans so präsentieren, das es danach keine oder zumindest nur sehr wenige, detailbezogene Fragen zu beantworten gibt.

Das gelingt, wenn der Jungunternehmer seine Idee selbstkritisch hinterfragt, ehe der schriftliche Teil des Businessplans angegangen wird. Beispielsweise die Frage, welche speziellen Funktionen sein angebotenes Produkt oder die anvisierte Dienstleistung beinhaltet. Existieren bereits ähnliche, lizenzrechtlich geschützte Patente oder regional begrenzte Angebote? Ebenso gilt zu klären, ob am Markt Bedarf für das Produkt oder die Dienstleistung besteht und wenn, wo und wer dafür wie viel zahlen würde. Das sind elementare Fragen. Nicht nur für den Jungunternehmer, auch für den Investor.

Beispielsweise wird ein Investor kaum in die Produktion wunderschön gestalteter Postkarten investieren, wenn es bereits etablierte Unternehmen gibt, die den Markt unlängst unter sich aufteilen. Synchron wird er kurz nachdenken und dabei feststellen, dass er ohnehin niemanden kennt, der in der heutigen Zeit noch Postkarten verschickt. „Im digitalen Zeitalter wird per Mail oder Aps kommuniziert, das ist schneller und sicherer“ wird er dann gewiss sagen, kurz zur Uhr sehen, aufstehen und den Raum verlassen. Das wäre berechtigt, da wird jeder zustimmen. Nostalgie ist deshalb auch eher für das individuelle Empfinden geeignet, nicht aber, um langfristig erfolgreich am Markt bestehen zu können. Entweder man geht mit der Zeit oder man wird mit der Zeit gehen müssen.

Um überhaupt am Markt Fuß fassen zu können, muss die Idee also nicht nur profitabel sein, sondern vielmehr einen individuellen Bereich abdecken. Das wäre die sogenannte Marktnische. Diese zu finden, ist allerdings nicht einfach. Außerdem fängt niemand mit einer Geschäftsidee an und hat das Unternehmen mal eben von hier auf jetzt von null auf hundert gebracht.

Natürlich gibt es Startups, denen dieses Kunststück gelungen ist, gewiss, doch dann war deren Idee, Knowhow und Umsetzung auch einmalig gut, passte perfekt zu aktuellen Trends oder besaß genau das, was dem Kunden noch fehlte. Das war bei Facebook, Ebay und Co. auch nicht so. Sie alle fingen klein an und wuchsen sukzessiv im Laufe der Zeit.

Kurz gesagt: kleine Schritte führen zwar langsam, aber stetig zum Erfolg, wenn der Jungunternehmer das Produkt oder den Service clever an die Marktsituation anpasst. Daher ist die eingängige Recherche und Beobachtung des anvisierten Marktes unumgänglich, um die eigene Idee nachhaltig und vor allem gewinnorientiert etablieren zu können.

1.4 Die Idee

In erster Linie sollte die Idee etwas völlig Neues beinhalten. Etwas, das es so noch nie gab und nach dem sich der Konsument binnen der letzten Jahrzehnte gesehnt, es fast schon herbei gebetet hat. Realistisch? Nein, bestimmt nicht. Löblich vom Gedanken, zugegeben, aber leider auch vollkommen unrealistisch. Vielmehr handelt es sich bei den meisten Ideen lediglich um das verbesserte Angebot eines bereits existenten Produkts oder Services. Das bewährte Konzept wird nur ein wenig modifiziert oder weiter verfeinert. Das Angebot wird dabei stets an der Nachfrage ausgerichtet. Es kommt also letztlich darauf an, ob eine ausreichende Anzahl von Käufern Interesse an der innovativen Idee des Jungunternehmers hat. Existiert in der näheren Umgebung noch kein Unternehmen, das ein gleichwertiges Angebot in petto hat, ist denkbar, dass der Jungunternehmer aufgrund großer Kompetenz und individueller Stärken einen wachsenden Kundenstamm konstituiert. Im heutigen Verdrängungswettbewerb dürfte das aber eher die Ausnahme sein.

Natürlich ist ebenso möglich, dass eine bereits existente Idee durch das eigene Angebot derart verbessert wird, dass das ursprüngliche Angebot des eigentlichen Ideengebers bald schon obsolet wäre. Das geschieht in der technologischen Branche fast schon täglich, weshalb sich diese auch immerzu im Wandel befindet. Vor allem wegen den damit verbundenen, zeitlich begrenzten Trends. Das bedeutet für den Jungunternehmer, das fortwährend neue Mittel bereitgestellt werden müssen, um State of the Art zu bleiben. Für Existenzgründer ist allerdings dringend davon abzuraten, da diese meist nur über sehr bescheidene Mittel und wenig Erfahrung verfügen. Vor allem hinsichtlich technologischer Entwicklungen, internationaler Trends, globaler Märkte oder international agierender Marktteilnehmer. Besser weniger investieren und sukzessiv die Umsätze steigern, als immense Summen und dann später ruiniert oder insolvent in der wirtschaftlichen Bedeutungslosigkeit versinken.

Ein denkbar gutes Beispiel dafür wäre Nokia. Einst führend in Technik und Innovation, ist das Unternehmen der jüngeren Generation heute relativ unbekannt und spielt am Markt eigentlich kaum noch eine Rolle. Ein solches Schicksal gilt es logischerweise zu vermeiden. Es empfiehlt sich gerade deshalb, bei der Entwicklung der Geschäftsidee eine Mindmap anzulegen^{[7] [8]}. Alle Eventualitäten, Änderungen oder Verbesserungen können hier schnell und effektiv eingefügt werden. Das Gesamtbild der Idee bleibt somit stets im Blick.

Mit der Idee sollte jedoch nicht nur der individuelle Sachverstand zu Tage gefördert, sondern ebenso genügend Kunden angesprochen werden, um ausreichende Umsätze zu generieren. In den letzten hundert Jahren gab es gewiss eine ganze Reihe genialer Ideen, mit denen kaum oder gar kein Gewinn erzielt wurde. Und ja, natürlich muss ein guter Einfall nicht zwangsläufig auch ein finanzieller Erfolg sein. Es geht dem Jungunternehmer dann vielleicht nur um die gesellschaftliche Wertschätzung seiner Schöpfung. Einer, die eventuell im humanitären oder zwischenmenschlichen Bereich angesiedelt ist, also quasi frei nach der Devise: geben ist seliger denn nehmen. In der heutigen, konsumorientierten Gesellschaft dürfte das allerdings nur ein verschwindend geringer Teil sein. In der Realität möchte der Jungunternehmer mit der Idee die finanzielle Unabhängigkeit erreichen, davon leben können, seine Existenz absichern, die Familie ernähren und damit verbundene Verbindlichkeiten begleichen, sodann noch genug dabei übrig bleibt. Gleiches gilt für Krankheits- und Altersvorsorge, für die er dann ganz alleine zuständig wäre.

Die Idee muss also nicht nur gut, sondern ebenfalls finanziell recht ergiebig sein. Das Angebot muss im Preis-Leistungsverhältnis kontinuierlich an die Nachfrage angepasst werden, um am Markt bestehen und synchron neue Kunden akquirieren zu können. Aus diesem Grund ist eine Idee auch kaum plötzlich da oder macht den Jungunternehmer schlagartig reich. Vielmehr müssen erst noch unzählige Korrekturen und Tests durchgeführt, Details nachgebessert, Positionen geändert oder hier und da weggelassen werden, bis die Idee schließlich Marktreif und profitabel ist. Das kann manchmal Jahre dauern, doch keine Panik, auch Bill Gates war nicht von heute auf morgen Milliardär. Auch er fing sehr bescheiden an.

Ebenso wie bei Gates basiert die Gründungsidee oftmals auf beruflich erworbenen Qualifikationen und Erfahrungen. Das gibt eine gewisse Sicherheit, da die Materie somit nicht neu und noch einigermaßen überschaubar wäre. Es gibt allerdings auch Gründungsideen, für die in Deutschland nach wie vor der Meisterbrief^[9] vorgeschrieben ist^[10]. Diese finden sich in der Anlage A^[11] der deutschen Handwerksordnung. Die Qualifikation ist somit das eigentliche Fundament der Gründungsidee. Viele Freelancer, die nur projektbezogen, monatlich oder wöchentlich als externe Fachkräfte in Unternehmen agierten, haben sich mit Ihrem Knowhow im Laufe der Jahre bereits selbstständig gemacht, beispielsweise im Service-Bereich.

Ebenso kann die Idee aus einem Hobby entstehen. Dabei ist eine Selbstreflexion der eigenen Befähigung überaus sinnvoll. Anders gesagt: der Jungunternehmer sollte in seinem Hobby auch tatsächlich so gut sein, das er mit entsprechend ausgebildeten Fachleuten konkurrieren kann. Ein seidenes Halbwissen, bei dem zufällig das eine oder andere Ergebnis erreicht wird, ist damit also nicht gemeint. Ebenso gilt zu klären, ob es Sinn macht, das Hobby zum Lebens- und Geschäftsmittelpunkt zu machen. Dann wird aus dem Zeitvertreib rasch die Existenzgrundlage und beansprucht weitaus mehr Zeit, als das bisherige Hobby. Das sollte aber jeder für sich selbst entscheiden, dafür gibt es keinen Leitfaden.

Freude am Hobby, das je nach Lust und Laune ausgelebt wird, ist deshalb nicht gleichzusetzen mit einem Beruf, der ein festes Einkommen garantiert und einen dementsprechenden Einsatz erfordert. Bei letzterem sind die Arbeitszeiten festgelegt, ebenso wie das Arbeitspensum, um am Monatsende ein entsprechendes Entgelt zu erhalten. Alles Weitere braucht den Mitarbeiter nicht zu kümmern. Wird hingegen der Weg in die Selbständigkeit gewählt, muss auch alles andere eigenständig erledigt werden. Agiert der Jungunternehmer dann wie beim Hobby und geht mal mit viel, mal mit wenig Lust ans Werk, ist das Scheitern bereits vorprogrammiert. Schnell wird dann aus Stress Frust. Das sorgt wiederum für das Entschwinden jedweder Motivation. Ohne ausreichende Leistung brechen die Umsätze ein, wodurch letztlich die eigene Existenz gefährdet wird. Analog gilt daher das Prinzip: ohne Lust und Leistung gibt‘s nur Frust und kein Geld.

Um eine Idee bereits im Entstehungsprozess richtig beurteilen zu können, d. h. ob es sich um ein lohnendes Unterfangen handelt oder doch eher nur um eine an der Bar ersonnene Schnapsidee, sollten zur Klärung dieses Sachverhalts vertrauenswürdige Personen hinzugezogen werden. Vater oder Mutter bzw. Geschwister sind dafür jedoch denkbar ungeeignet, da letztlich keiner dem anderen etwas Böses will - von sofern wird deren Aussage kaum hilfreich sein. Nein, gute Freunde oder Menschen, die sich mit der Materie auskennen, das sind die richtigen Kandidaten.

Am besten lässt sich die Idee mit der drei Protagonisten-Methode überprüfen. Der erste ist der Ideengeber, also ein enthusiastisch veranlagter Mensch. Der zweite ist ein fest mit der Realität verbundener, der jener Idee wenig bis gar keine Chancen einzuräumen bereit ist. Das wäre der klassische Pessimist. Als drittes folgt ein Mensch, der die Lebens-Maxime verinnerlicht, dass nichts unmöglich ist und dass der, der hart genug daran arbeitet, alles erreichen kann, was er sich wünscht. In der folgenden Diskussion setzen sich die drei mit der Idee auseinander, argumentieren je nach Rollenverteilung und bringen adäquate Argumente, Fakten und Gedanken ein.

Auf diese Weise werden nicht nur die guten, sondern ebenso die schlechten Aspekte in den Dialog eingebracht und die Idee somit wesentlich eingehender analysiert. Natürlich sollten die jeweiligen Blickwinkel konstruktiv erörtert und auch ebenso begründet werden. Zudem ist eine zeitlich befristete Rollenverteilung von Vorteil, weil sich dann jeder einmal in der betreffenden Rolle wiederfindet und entsprechend argumentieren kann. Das erweitert nicht nur die eigene Sichtweise bezüglich der Idee, sondern bringt im besten Fall sogar einen noch sehr viel besseren, erfolgversprechenderen Einfall an den Tag. Weltweit arbeiten übrigens viele Projektgruppen nach diesem Prinzip, z. B. die bei Google.

Ist keine wirklich ausgereifte Idee greifbar, empfiehlt es sich, die nähere Umgebung ins Visier zu nehmen. Was fehlt, was wird gebraucht, wer möchte gerne was, wie und bis wann haben oder in Form eines Produkts oder einer Dienstleistung nutzen? Inspiration erhält der Jungunternehmer auch via Internet und beim Blick in andere Regionen oder internationale Gefilde. Welche Trends sind gerade angesagt, welche Technologien oder Services sind bereits in den Startlöchern und schwappen bald schon vom Ausland nach Deutschland? Was geht besonders gut oder was besonders schlecht über die Ladentheke und wie entwickeln sich die nationalen oder internationalen Märkte?

Besonders letzteres sollte hinsichtlich der Ideenfindung stets im Hinterkopf behalten, eingehend analysiert und genauestens beobachtet werden. Meist handelt es sich bei dem auf nationalem oder internationalem Parkett angebotenen jedoch nicht um eigenständig nutzbare Produkte oder Services, sondern vielmehr um eine Mischung aus beidem. Der Grund dafür liegt auf der Hand.

In der jeweiligen Phase des Planungsprozesses für den Markteintritt, bzw. bei der Umsetzung der eigentlichen Geschäftsidee wird das angebotene Produkt oder der Service stetig weiter an Marktbegebenheiten und Kundenwünsche angepasst bzw. verfeinert. Viele Facetten des Angebots werden dabei unentwegt modifiziert oder erweitert. Vor allem, wenn neue Informationen vorliegen, strategische Überlegungen in den Planungsprozess einfließen oder neue Marktteilnehmer selbigen betreten. Daher ist oft die zu Beginn definierte Grundidee des Angebots nicht das non plus Ultra, sondern lediglich ein Ansatz, der sich dann wie ein roter Faden bis zur finalen Version des Produkts oder der Dienstleistung durch den Planungsprozess schlängelt.

Jener Planungsprozess umfasst deshalb auch alle kritischen Punkte, deren Finanzierung bzw. Fertigstellung bislang noch unklar sind. Der Jungunternehmer zeigt so, dass er alle etwaigen Schritte, Abfolgen und Phasen des Herstellungsprozesses bzw. des Services eingehend fokussiert, analysiert und gedanklich finalisiert hat. Insbesondere hinsichtlich der konzeptionellen, regionalen und finanziellen Anforderungen. Wer gibt auch schon jemandem Geld, der nur eine Planung von zwölf bis Mittag vorzuweisen hat und weitere Schritte von Tagesform, Fußballergebnissen oder der Deutung von Sternen abhängig macht? Wohl eher keiner. Kann der Jungunternehmer hingegen genauestens ausführen, was wofür benötigt wird und welche Funktion dies erfüllt, wie teuer das wird oder ob es Alternativen gibt und welche Zeit er dafür veranschlagt, hat er sich mit der Materie beschäftigt und steht voll und ganz hinter seiner Idee. Nur einer solchen Person wird vom Investor Geld anvertraut.

Deshalb ist gesundes Selbstbewusstsein und ein fundiertes Fachwissen bezüglich des Projekts nicht nur von Vorteil, sondern zwingend erforderlich. Die Planung hat direkte Auswirkungen auf den Zeitrahmen des Projekts. Dies beinhaltet sowohl die Personalrekrutierung, die Standortbestimmung, Lizensierungs-, Genehmigungs- und Konzessionsanforderungsklärung, als auch deren Gestattung, Erteilung oder Vergabe von dafür zuständigen Gremien bzw. regional verantwortlichen Behörden.

1.5 Die Markt- und Wettbewerbsanalyse

Eine Marktanalyse ist für die Produkt- oder Serviceplatzierung ebenso wichtig, wie die darauf basierende, im Businessplan für den Investor näher zu beschreibende Marktsituation. Letzteres beinhaltet Marktteilnehmer, staatliche Eingriffsmöglichkeiten und Vorgaben. Beispielsweise existiert in Teilbereichen der Wirtschaft die staatliche Valorisation, d. h. das die Preise zu Gunsten heimischer Produzenten durch staatliche Maßnahmen beeinflusst werden^[12]. Das wird meist durch künstliches Anheben der Preise oder mit steuerlichen Aufschlägen erreicht. In Deutschland werden z. B. Milchprodukte subventioniert oder zusätzliche Steuern für Benzin erhoben. Ob selbiges auf das Produkt oder die Dienstleistung des Jungunternehmers zutrifft, sollte deshalb bereits im Vorfeld geklärt werden. Gleiches gilt für das Marktvolumen der Marktteilnehmer, denn zu viele Jäger sind bekanntlich der Hasen tot.

Die Analyse beinhaltet außerdem eine Genese des Marktes, d. h. die fortschreitende Entwicklung großräumiger oder regionaler Märkte sowie deren Perspektive. Ebenso sollte eine Aussage des Jungunternehmers enthalten sein, welcher Marktanteil für das Produkt oder den Service als realistisch anzusehen ist. Der Marktanteil der Geschäftsidee wird ferner durch die direkten und indirekten Konkurrenten mitbestimmt. Allgemein sollten die Unterscheidungsmerkmale relativ groß sein, da sich vornehmlich erst durch eine glasklare Abgrenzung zur Konkurrenz auch entsprechende Kundenstämme akquirieren lassen.

1.6 Das Personal

Beschäftigt der Jungunternehmer unlängst Mitarbeiter, die sich mit dem Produkt oder Service auskennen, Probleme erkennen und erfolgsversprechend zu Händeln wissen, führt dies beim Investor gewiss zu positiven Gedanken. Aus diesem Grund ist eine Beschreibung des Teams unabdingbar, denn Investoren möchten wissen, mit wem sie es zu tun haben bzw. wer die Ansprechpartner sind. Das gilt ebenso für den Geschäftsführer, wie für alle anderen Mitarbeiter. Auch sollten Funktion, Verantwortungsbereich oder Prokura angegeben werden sowie die zukünftig zu erwartende Personaldichte. Warum sollte der Investor das wissen wollen?

Ganz einfach: Personalkosten machen stets den Löwenanteil der Unkosten innerhalb eines Unternehmens aus. Es empfiehlt sich daher, den Investor einhegend über die Personalsituation zu informieren, damit dieser seine Investition nicht nur zwecks Gehaltszahlung, sondern vor allem hinsichtlich der Weiterentwicklung des Unternehmens versteht.

1.7 Die Zusammenfassung

Jenes Kostenszenario hinsichtlich des Personals führt letztlich weiter zum eigentlichen Investitionsbedarf. Die Ausführungen der Zusammenfassung sollen daher aufzeigen, wie hoch der Gesamtbedarf zur Finanzierung des Projekts ist bzw. die Höhe des Anteils, den der jeweilige Investor dabei einbringen wird. Eine Aufteilung des Gesamtbedarfs ist vor allem dann sinnvoll, wenn absehbar ist, dass ein einzelner Investor kaum die gesamte Last tragen kann oder will. Werden die Kosten also von vornherein auf mehrere Investoren verteilt, verringert sich eine vorhandene Skepsis natürlich deutlich. In der Ökonomie hat sich dabei das historische Alle-für-einen-Prinzip etabliert. Dieses entstammt der Börse und betrifft Groß- und Kleinaktionäre, welche mit Hilfe von Aktien Kapitalanteile am Unternehmen erwerben bzw. eigenes einfließen lassen. Dieses Prinzip sollte daher auch für das im Businessplan vorgestellte Projekt gelten.

Wird dargelegt, dass sich so eventuelle Verluste des Investors minimieren, erhöht sich synchron dessen Investitionsbereitschaft, falls Kapital nachgeschoben werden muss. Andererseits wird auch definitiv niemand Kapital investieren, wenn keine Analyse der zu erwartenden Einnahmen vorliegt. Diese sind im Bankensektor für die ersten drei und im privaten Bereich für das erste Jahr anzugeben. Die evaluierten Resultate sind ferner vorab mit dem zuständigen Finanzamt abzuklären. Die Beratung durch das Finanzamt verhilft dem Jungunternehmer außerdem zu mehr Planungssicherheit, da so die Abgaben und steuerlichen Abzugsmöglichkeiten bereits in den Businessplan einfließen können. Auf diese Weise wird das Gesamtprojekt komplettiert, der Businessplan fertig gestellt und dem Investor alle Eventualitäten hinsichtlich Projekt bzw. der geschäftlichen Idee aufzeigt.

Somit endet nunmehr die Einführung und es ist Zeit, selbige zurückzudrehen und die einzelnen Phasen des Businessplans detailliert anzugehen. Auf geht’s!

2. Die Inhaltliche Gestaltung des Businessplans

2.1 Grundlagen

Vor der systematischen Anfertigung des Businessplans sind die wichtigsten Fakten zu prüfen, was ebenfalls beinhaltet, Muster^[13] oder Vorlagen von bereits existenten Businessplänen anzuschauen.^[14] Auf diese Weise erhält der Verfasser einen besseren Überblick und weitere Erkenntnisse über die Struktur eines Businessplans.

Erst dann folgen die konkrete Definition der eigenen Zielvorstellung sowie die Bestimmung der potenziellen Leserschaft nebst den sich daraus ergebenden, weiter auszuarbeitenden Maßnahmenpaketen. Bei der Leserschaft kann es sich neben dem Investor auch um Sachbearbeiter der Bank handeln, die finanzielle Aspekte als überaus wichtig erachten und diese entsprechend aufbereitet vorfinden möchten, während der private Investor eher am Produkt und dessen Vermarktungsmöglichkeiten interessiert ist.

Die Maßnahmenpakete werden zwecks besserer Übersicht auf einem Handlungsplan vermerkt. Danach folgt die investigativ ausgestaltete Informationsbeschaffung. Das bedeutet, die Geschäftsidee wird während der Recherche stetig weiterentwickelt, verfeinert und mit denen der bereits am Markt etablierten Unternehmen verglichen. Die Ergebnisse und Erkenntnisse werden im jeweiligen Bestandteil des Businessplans organisatorisch vorgemerkt. Erst dann wird der eigentliche Businessplan konzipiert, erweitert, revidiert und schließlich finalisiert niedergeschrieben.

All dies aber nicht einfach so und vor allem nicht von hier auf jetzt. Morgen ist bekanntlich auch noch ein Tag. Ist die Nacht erst einmal vergangen und wird dann das bereits verfasste erneut begutachtet, wirkt vieles oft gar nicht mehr so intelligent, eloquent oder zielführend niedergeschrieben, wie noch tags zuvor.

Enthusiasmus ist sicher gut, doch Sorgfalt und der Gedanke an die Leserschaft sollten stets die Oberhand behalten. Gewisse Grundprinzipien sind daher vor dem Gang zur Tastatur dringend zu beachten und zu verinnerlichen.

Damit der Text nicht doppeldeutig, sondern klar verständlich und leserlich ist, sollte Wert auf das Vokabular gelegt werden. Ungewöhnliche Fremd- oder Jugendwörter sind zu vermeiden. Fremdwörter werden oft von selbsternannten Experten verwandt, um mit diversen Fachbegriffen oder ausgeklügelten Schachtelsatzkonstruktionen lediglich das eigene Unwissen zu kaschieren. Auf diesen Zug sollte der Verfasser besser nicht aufspringen. Investoren erkennen das. Texte und Details sollten informieren, Ausschmückungen und Worthülsen sind indes tunlichst zu vermeiden. Beim Verfassen verhält es sich, wie mit dem Sprechen: wer lange und ausdauernd spricht, muss nicht zwangsläufig auch viel sagen. Das wesentliche sollte also dementsprechend kurz und prägnant dargestellt sowie erläutert werden. Mehr Qualität, weniger Quantität.

Die Teilabschnitte des Businessplans sind zwecks einwandfreier Identifikation klar voneinander abzugrenzen. Um das zu gewährleisten, sollte der Verfasser bestmöglich mit der Thematik vertraut sein und ebenfalls die Gesamtplanung kennen. Jeder Punkt muss in sich stimmig sein und zum Ende des Teilabschnitts abgeschlossen werden. Klingt logisch? Gewiss, doch leider geschieht es häufig, dass einzelne Abschnitte oder auch ganze Seiten von Quellen übernommen werden, ohne deren Inhalt kritisch zu hinterfragen oder zu prüfen. Das kann ins Auge gehen. Diese Erfahrung machen viele Studenten, wenn sie ihre Thesis zur Bewertung einreichen und darin aus fragwürdigen Quellen Fakten angeben, die sich bei näherer Betrachtung als falsch herausstellen. Das kann gewiss vom Studenten als kleiner Fehler angesehen werden, führt aber ebenso oft zur Ablehnung der Thesis durch den Professor. Das zieht ein weiteres Semester nach sich und abermals sehr viel Arbeit. Nicht zu vergessen, dass der Vertrauensverlust beim Prüfer dazu führt, dass er beim nächsten Mal noch genauer hinschaut.

Anders verhält es sich da beim Verfasser des Businessplans. Bemerkt ein potentieller Investor falsche Fakten, bekommt der Jungunternehmer kaum eine zweite Chance, denn wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, auch wenn er beim zweiten Versuch die Wahrheit spricht. Viele lassen sich auch gerne von denen beraten, welche sich nach eigener Aussage bestens mit der Materie auskennen. Allerdings ist kennen nicht gleichbedeutend mit Wissen und Vertrauen auf das Können anderer auch kein Freifahrtsschein für eine korrekte Ausführung.

Dazu ein Beispiel: der Businessplan steht, er sieht gut aus, alle Angaben klingen korrekt und die Geschäftsidee vielversprechend. Soweit, so gut, doch dann hat der Investor plötzlich Fragen. Schweißgeruch erfüllt sogleich den Raum, denn der Verfasser kann diese nicht beantworten. Er weiß weder, wo im Businessplan der angesprochene Punkt zu finden ist, noch worauf sich die darin getätigte Aussage, geschweige denn die Frage des Investors bezieht. Sein fragender Blick, das fast schon panikartige herumblättern im Businessplan und die stetig größer werdenden, feuchten Achselflecken hinterlassen so einen ersten, allerdings meist auch letzten schlechten Eindruck beim Investor. Das gilt es zu vermeiden.

Ist der Jungunternehmer unsicher und kann er Defizite oder Lücken im Businesswissen ausmachen, sollte er sich dort Hilfe suchen, wo sie ihm in korrekter, fundierter, abgesicherter Form gegeben wird. Das betrifft allerdings selten den Freundes- oder Bekanntenkreis. Bei diesen ist Halbwissen die Grundlage für einen gelungenen Small Talk. Natürlich. Bei ernsthaften Diskussionen über das Pro und Contra einer Geschäftsidee, bei der es um sehr viel Geld geht, kann damit jedoch kaum gepunktet werden. Daher ist zu empfehlen, sich intensiv mit der Materie und dem Weg bis zur Verwirklichung der eigenen Zielvorstellung zu beschäftigen.

Wissenserweiternd sind Marktforschungen sowie damit einhergehende Recherchen und Analysen. Diese sind für Jungunternehmer und den Businessplan ein absolutes Muss, auch wenn das mit unendlich viel Lesen, Statistiken verstehen und Berechnungen nachvollziehen, sprich: viel Arbeit und wenig Action verbunden ist. Von nichts kommt bekanntlich nichts. Durch das Aneignen jener Zahlen und Daten wird der Verfasser des Businessplans zum Experten, da er alle relevanten Hintergründe kennt. So wird ermöglicht, echte Erkenntnisse aus den Informationen ziehen und sichere, darauf basierende, zielorientierte Entscheidungen treffen zu können. Synchron werden diese im Businessplan vermerkt und mit dafür relevanten Fakten untermauert.

Die investigativ eruierten Informationen helfen gleichzeitig bei der Weiterentwicklung der angestrebten Zielsetzung. Das betrifft neue Möglichkeiten und ebenso Probleme, die sich hinsichtlich des anvisierten Tätigkeitsbereichs ergeben. Marktforschungen, Analysen und Recherchen zeigen dabei Einschränkungen und betriebswirtschaftliche Aspekte auf, wodurch sie zur optimalen Ausgestaltung des Businessplans beitragen.

Die Recherchen stützen sich dabei vorrangig auf die Auswertung von primären und sekundären Informationen (Abb.2). Die Informationen werden zusätzlich in interne und externe Quellen aufgeteilt.

Externe sekundäre Informationen können bei Wirtschaftsverbänden abgerufen werden^[15], in wirtschaftlichen Netzwerken^[16], Zeitungen, Zeitschriften und Magazinen^[17] sowie im Internet^[18]. Ebenso gehören Archive, Statistiken^{[19] [20]}, Analysen^[21], detaillierte Geschäftsverzeichnisse^{[22] [23]} sowie auf ökonomische Entwicklungen^[24] spezialisierten Ressorts^{[25] [26]} dazu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Primäre und sekundäre Informationsbeschaffung

Interne sekundäre Informationen beziehen sich auf Investitions-, Deckungsbeitrags- und Kostenrechnungen sowie das Rechnungswesen im Allgemeinen, die Produktions-, Lager-, Angebots-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und das Kundenmanagement.

Die sekundären Informationen werden jedoch nicht für alle Dimensionen des Angebots erhoben, sondern lediglich für diesbezüglich relevante identifiziert und investigativ eruiert. Dazu zählen neben technologischen ebenso marktspezifische, demografische, ökonomische, politische und rechtliche Informationen.

Externe primäre Informationen werden vorrangig durch eine gezielte Befragung der anvisierten Zielgruppe und ihrer Bedürfnisse gewonnen^[27]. Dazu ist der Fokus der Datenerhebung explizit auf jenen Kreis der Befragten zu konzentrieren, die später als Kunden, Konkurrenten oder Geschäftspartner in Frage kommen.

Dafür werden beispielsweise persönlich in Einkaufszentren oder telefonisch durchgeführte Umfragen sowie postalisch oder per Mail zugesandte Fragebögen ausgewertet. Auf diese Weise ergibt sich ein detaillierter Überblick aller von Kunden, Konkurrenz oder Geschäftspartnern forcierten Bedürfnisse. Interne primäre Informationen werden indes vorrangig bei betriebsinternen Experten, Mitarbeitern und in Geschäftsniederlassungen eruiert.

Die Zielpersonen sind je nach Produkt oder Service in aussagekräftige Gruppen zu unterteilen. Das hat einen guten Grund. Schließlich dürfte es kaum zielführend sein, würden lediglich Studenten nach ihrem Bedarf an hochpreisigen Gütern oder junge Familien bezüglich eines Partyplanungsservices befragt werden. Das gilt synchron für etwaige Geschäftspartner, deren Auswahl entsprechend der eigenen Geschäftsidee zu treffen ist.

Es empfiehlt sich zudem, vor der Kontaktaufnahme zu anderen Unternehmen deren Produkte oder Dienstleistungen eingängig zu inspizieren. Muster und Produktproben sind dabei ausgiebig zu testen, ebenso sollte der Blick auf die Homepage nicht fehlen. Die Methoden, wie was für wen passend ausgeführt und ausgewertet werden kann, wird in einem späteren Abschnitt erklärt.

2.2 Die Gliederung

Es gibt zahllose Möglichkeiten, wie ein Businessplan gegliedert werden kann. Darum gibt es keinen Königsweg, der für jedes Projekt gleichermaßen Anwendung findet. Der jeweilige Entwurf ist stets individuell und abhängig vom Geschäftskonzept, dem Service- oder Produktzweig, dem Verwendungszweck und der Leserschaft. Im Folgenden werden die Grundzüge der Gliederung des Businessplans dargestellt. Je nach Geschäftsmodell oder Bedürfnisse des Unternehmens kann die Gliederung frei variiert oder erweitert werden, wobei stets der Gedanke im Hinterkopf verbleiben sollte, das kurz und präzise nicht lang und schwadronierend bedeutet.

Nachdem das Deckblatt beschriftet wurde, folgt das Inhaltsverzeichnis, sprich: die Gliederung. Eine kurze Zusammenfassung klärt danach über die Geschäftsidee bzw. das Unternehmenskonzept auf. Im dritten Unterpunkt wird das Firmenprofil dargestellt. Der Marketing Plan ist der vierte Unterpunkt und wird unterteilt in Branchentrends, Produkte, Dienstleistungen, Zielmärkte, eine Analyse der Wettbewerber und die Mischstrategie zur Vermarktung. Letzteres wird allgemein als Marketing Mix bezeichnet und besteht aus Werbung, Produkt- oder Serviceplatzierung im Marktumfeld, der Preisgestaltung und dem angebotenen Produkt oder Service.

Im fünften Unterpunkt wird die betriebliche Planung aufgeführt. Diese umfasst vier Sparten. Ein Zulieferer-Verzeichnis, die Herstellungs- und Fertigungspläne, betriebliche Anforderungen, Auflagen und Vorschriften nebst dafür veranschlagtem, finanziellem Bedarf sowie eine Auflistung der betriebsnotwendigen Personal- und Arbeitskräfte und deren Kosten.

Im sechsten Unterpunkt folgt die Finanzplanung, wobei auch hier weiter gegliedert wird. Aufgeführt wird neben allen sonstigen Kosten auch jener Finanzbedarf, der zu Beginn der Geschäftsmodellrealisierung benötigt wird. Des Weiteren sind eine Berechnung des Cash Flow, eine Gewinn- und Verlustrechnung, die steuerlichen Aufwendungen und eine Aufstellung der Eröffnungsbilanz enthalten.

Als letztes folgen im siebten Unterpunkt die Anhänge. Der Businessplan besteht nach der Fertigstellung aus mindestens zehn und maximal fünfzig Seiten.

2.3 Die Zusammenfassung

Die Zusammenfassung besteht aus einer präzisen, kurzen Darstellung des gesamten Geschäftsmodells, bei der alle wichtigen Bestandteile der Planung skizziert werden. Um Investoren das geschäftliche Modell und ebenso eine rasche Amortisierung der Investitionen aufzuzeigen, empfiehlt sich, die Kurzfassung auf maximal zwei Seiten zu beschränken. Dabei verhält es sich wie bei einem guten Buch. Sind die ersten Zeilen langweilig, nichtssagend oder einschläfernd verfasst, wird kaum einer den Rest lesen. Daher ist es immens wichtig, eine präzise und einleuchtende, zukunftsorientierte Beschreibung des Unternehmens nebst nachhaltiger Planung zu verfassen. Nur so wird das Interesse des Lesers geweckt und dessen Unterstützung zur Umsetzung gewonnen. Zur Leserschaft zählen z. B. Einzelinvestoren, Partnerunternehmen, Banken, Behörden oder auch Zulassungsstellen. Mit dem Businessplan sollte also kein locker flockig und mit Floskeln übersäter Roman entstehen, sondern vielmehr ein fast schon wissenschaftlich anmutender Text. Der Jungunternehmer will schließlich vor, während und ebenso nach der Lektüre ernst genommen und nicht mitleidig belächelt werden, sobald der Investor die Zusammenfassung in den Händen hält.

Letzterer sollte beim Durchgehen des Textes Begeisterung und den unbedingten Willen verspüren, mehr über das Projekt erfahren zu wollen. Die Zusammenfassung stellt das Kernstück des Businessplans dar und ist Hauptaugenmerk des Investors. Auch darf sie nicht so verfasst werden, dass die Informationen ein falsches Bild vermitteln oder die Idee in unrealen, kaum erreichbaren Fantasie-Wolken angesiedelt ist. Die Zusammenfassung soll die wesentlichen Merkmale des Geschäftsmodells und der noch folgenden Unterlagen aufzeigen und keine Übertreibungen oder unhaltbare Versprechen enthalten. Die folgenden Seiten des Businessplans forcieren somit die in der Zusammenfassung bereits gewonnene Begeisterung und steigern gleichzeitig die Wissbegierde des Investors hinsichtlich des Geschäftsmodells.

Etwaige Fantastereien, die in der Zusammenfassung zwar aufgeführt, aber im weiteren Verlauf des Businessplans nicht erklärt oder erwähnt werden, bewirken hingegen das Gegenteil. Daran lässt sich unschwer erkennen, weshalb die Zusammenfassung auch erst am Ende und nicht etwa am Anfang geschrieben wird. Das vermeidet eine inkorrekte Darstellungen oder Aussagen über Sachverhalte, die sonst lediglich mit gänzlichem Fehlen innerhalb des Businessplans glänzen.

Jener Stolperstein lässt sich einfach umgehen, indem der fertige Businessplan ausgedruckt und die wichtigsten Elemente farbig markiert werden. Dadurch verbessert sich der Überblick, entscheidende Passagen oder Darstellungen können leichter gefunden und eventuell sogar noch entsprechend zusammengefasst werden.

Beachtung finden vorrangig die wichtigsten Punkte, weniger wichtige werden nur kurz erwähnt, unwichtige fallen komplett weg. Die Zusammenfassung beginnt stets mit der Darstellung des geplanten Geschäftsmodells. In zwei bis drei Sätzen wird aufgezeigt, welche grundlegende Idee hinter dem Projekt steht. Als nächstes folgen die zur Vermarktung wichtigen Highlights des Geschäftsmodells, insbesondere die unverwechselbaren Eigenschaften des angedachten Produkts oder Service. Unterstrichen werden jene Charakteristika durch eine kurze Darstellung des anvisierten Zielmarktes nebst einer Analyse der etablierten Konkurrenz. Diese drei Aspekte zeigen in ihrer Gesamtheit die entscheidenden Elemente für eine erfolgsversprechende Vermarktungsstrategie auf. In der Businesswelt wird dies Key Marketing Strategie^[28] genannt. Jene Strategie sollte in wenigen, möglichst auch für Laien nachvollziehbaren Sätzen zusammengefasst werden.

Danach sind betriebliche Faktoren zu nennen. Diese beinhalten wettbewerbsbezogene Aspekte, wie beispielsweise gesetzliche Verordnungen oder Vorgaben, die bei der Umsetzung des Geschäftsmodells zu beachten sind. Dabei handelt es sich oft um recht komplexe, eventuell sogar kritische Sachverhalte, die dem Investor nicht vorenthalten werden dürfen. Dabei verhält es sich in etwa so, wie beim Kauf einer Immobilie. Ein verschwiegener Mangel kann später zur Nichtigkeit des Vertrages führen. Das sollte der Jungunternehmer tunlichst vermeiden. Selbst kritische Sachverhalte müssen daher unbedingt erwähnt werden.

Weiter geht es mit einer Auflistung der Zulieferer oder Partnerunternehmen und einer Übersicht des Managements. Letzteres ist in Form eines Organigramms beizufügen. Darin werden Position, Verantwortungsbereich, Ausbildung und Erfahrung dargestellt. Ebenso wird die Anzahl der Personen genannt, die den einzelnen Positionen unterstellt sind. Dadurch wird die Größe des Personalpools aufgeschlüsselt. Es folgen die finanziellen Aspekte.

Dazu zählt beispielsweise die Höhe des vom Jungunternehmer eingebrachten Eigenkapitals^[29], die Zusammenfassung des weiteren Finanzbedarfs und eine kurze Finanzprognose^[30] für die nächsten Jahre. Erkennt der Investor beispielsweise in der Zusammenfassung, dass mit der Idee eine Marktnische ausgefüllt wird, sollte der Jungunternehmer - bezogen auf Produkt oder Service - den Weg der Distribution weiter ausführen. Ist dies nicht der Fall, sollte er trotzdem aufzeigen können, wie die Distribution zeitnah und vor allem kostengünstig aufgebaut wird. Das ist hinsichtlich des geschäftlichen Erfolgs von großer Bedeutung.

Dazu ein Beispiel: ein in Schleswig-Holstein angesiedeltes Unternehmen produziert spezielle, einmalig gute, sehr preisgünstige Skier. Da es aufgrund des fehlenden Schnees im Norden nur geringe Ski- oder Winteraktivitäten gibt, müsste die Ware mit Zug oder LKW in den schneereichen Süden transportiert werden. Somit würden Lagerkosten, Logistik und Transport die Herstellungskosten gewiss überflügeln und das eigentlich preisgünstig produzierte Produkt wesentlich teurerer machen. Kein logisch denkender Investor würde diese Idee finanziell unterstützen, da die Transportkosten aufgrund stark schwankender Energiepreise kaum realistisch kalkulierbar wären. Ganz zu schweigen von den Kosten für Personal, Lager und Fuhrpark. Der Unsicherheitsfaktor bezüglich des ROI^[31] wäre einfach zu groß, weshalb ein Engagement als Investor auch von vornherein unsinnig sein dürfte.

2.4 Das Unternehmen

In der Unternehmenspräsentation werden dem Investor alle diesbezüglich relevanten Fakten genannt. Aber nur die wirklich wichtigen. Diese sollten, wie bereits erwähnt, nicht wie ein Roman verfasst werden oder ewig lange, mit zahllosen Füllwörtern garnierte Schachtelsätze enthalten. Die Informationen sind lediglich kurz und präzise auf den Punkt zu bringen, mehr nicht. Während der Jungunternehmer dafür zwar keinen Literatur-Preis erhält, gewinnt der Geldgeber indes einen zielorientierten, seriös wirkenden, guten ersten Eindruck vom Unternehmen.

Genannt werden sollten juristische Aspekte, rechtliche Grundsätze, Bestimmungen und Verordnungen sowie Tantiemen, Kapitalausschüttungen oder Dividenden^[32]. Anders gesagt: im Sinne des Gesamtprojekts ist eine eindeutige Rechtssicherheit über juristische Fragen zu erlangen. Das gilt insbesondere für die Stellung von Geschäftsführer und Management innerhalb sowie für Investoren oder Anteilseigner außerhalb des Unternehmens. Schlussendlich erwarten letztere für das eingebrachte Kapital stets eine langfristige, nachhaltige, positive Kapitalentwicklung und keine Kontroversen, die zur Verringerung der Gewinnausschüttung führen. Zur Verhinderung jener Kontroversen sind daher juristische Formalien vom Jungunternehmer bereits im Vorfeld zu erfüllen und im Businessplan aufzuführen.

[...]

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^[1] Vgl. Altmann N. / Böhle F. (2010) S.84

^[2] Vgl. Hessler A. (2004) S.136 f

^[3] Vgl. Hessler A. (2004) S.72

^[4] Vgl. Kunz G. C. (2016) S.89

^[5] Vgl. Hessler A. (2004) S.77 f

^[6] Vgl. KfW-beraterboerse.de, 13.07.2018

^[7] Vgl. freemind.sourceforge.net, 15.07.2018

^[8] Vgl. sourceforge.net, 15.07.2018

^[9] Vgl. zdh.de, 15.07.2018

^[10] Vgl. dihk.de, 15.07.2018

^[11] Vgl. gesetze-im-internet.de, 15.07.2018

^[12] Vgl. Buclet B. / Godard O. (2013) S.111

^[13] Vgl. businessplan.lexware.de, 08.08.2018

^[14] Vgl. fuer-gruender.de, 04.08.2018

^[15] Vgl. giz.de, 02.08.2018

^[16] Vgl. bni.de, 30.07.2018

^[17] Vgl. manager-magazin.de, 23.09.2010

^[18] Vgl. germaninnovation.org, 02.08.2018

^[19] Vgl. destatis.de, 04.08.2018

^[20] Vgl. statista.com, 04.08.2018

^[21] Vgl. bmi.bund.de, 05.08.2018

^[22] Vgl. german-business-directory.com, 06.08.2018

^[23] Vgl. top500.welt.de, 06.08.2018

^[24] Vgl. oecd.org, 07.08.2018

^[25] Vgl. data.worldbank.org, 08.08.2018

^[26] Vgl. tradingeconomics.com, 08.08.2018

^[27] Vgl. Buber R. / Holzmüller H. (2009) S.415 ff

^[28] Vgl. Ferrell O. C. / Hartline M. (2013) S.53 f

^[29] Vgl. Schön W. (2013) S.103 ff

^[30] Vgl. Horváth P. et al (2015) S.497 f

^[31] Vgl. Horváth P. et al (2015) S.334

^[32] Vgl. BGBl I S.2565 Art.1 Nr.5, Art.10 Abs.1 vom 22. Dezember 2015