Die Bedeutung von Kulturdimensionen im internationalen Management. Eine Gegenüberstellung der koreanischen und deutschen Kultur

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Grundlagen: Definition von zentralen Begriffen

Globalisierung

Kultur

Organisationskultur

Internationales Management

Hauptteil: Deutsch Koreanische Unternehmenskultur im Vergleich

Koreanische Organisationskultur

Kulturdimensionen nach Hofstede

Machtdistanz (PDI)

Unsicherheitsvermeidung (UAV)

Individualismus/Kollektivismus (IDV)

Maskulinität/Femininität (MAS)

Langfristige/Kurzfristige Ausrichtung (LTO)

Kritik an Hofstedes Modell der Kulturdimensionen

Ausblick für Samsung

Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: PDI Südkorea/Deutschland

Abbildung 2: UAI Südkorea/Deutschland

Abbildung 3: IDV Südkorea/Deutschland

Abbildung 4: MAS Südkorea/Deutschland

Abbildung 5: LTO Südkorea/Deutschland

Einleitung

Die stetig fortschreitende Globalisierung führt dazu, dass interkulturelle Interaktion aus dem täglichen Arbeitsleben kaum noch wegzudenken ist. Als Folge dessen kommt interkultureller Kompetenz eine wachsende Bedeutung zu (vgl. Adler, Doktor, Redding, 1986, S. 1 f.).

Samsung, als einer der führenden Mischkonzerne weltweit, beschäftigt Mitarbeiter verschiedener Nationen in 70 Ländern. Hier treffen die verschiedensten Kulturen im täglichen Arbeitsleben aufeinander. Als Konzern mit einer stark koreanisch geprägten Unternehmenskultur hat Samsung neben den ökonomischen Herausforderungen und dem harten Wettbewerb, auch die internen Anforderungen an das Management auf die aufeinandertreffenden Kulturen abzustimmen.

Zu Beginn dieser Arbeit werden grundlegende Begriffe erläutert. Anschließend werden die Unterschiede zwischen der koreanischen und der deutschen Kultur anhand der Theorie des niederländischen Experten für Kulturwissenschaften und emeritierten Professors für International Management und Anthropologie Geert Hofstede herausgearbeitet. Neben Hofstede haben sich auch Wissenschaftler wie Trompenaars oder Hall intensiv mit Kulturtheorie befasst und eigene Theorien dazu veröffentlicht.

Das Ziel dieser Arbeit ist es jedoch die fünf Kulturdimensionen von Hofstede Machtdistanz, Individualität/Kollektivität, Unsicherheitsvermeidung, Maskulinität/ Femininiät und langfristige/kurzfristige Ausrichtung anhand des theoretischen Modells von Hofstede darzustellen. So soll eine Gegenüberstellung zwischen der koreanischen und deutschen Kultur ermöglicht werden. Dabei wird auch die Unternehmenskultur von Samsung einbezogen. Darüber hinaus wird Hofstedes Theorie einer kritischen Betrachtung unterzogen.

Zuletzt wird ein Ausblick auf die mögliche zukünftige Entwicklung der Unternehmenskultur von Samsung gegeben und die Arbeit mit einem Fazit beendet.

Grundlagen: Definition von zentralen Begriffen

Globalisierung

Seit den 1960er Jahren steigen die länderübergreifenden Unternehmenstätigkeiten und die Verflechtungen der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften rapide an. Globalisierung zeigt sich durch internationale Unternehmenskäufe, Beteiligungen, Verlagerung der Produktionsstätten in Niedriglohn-Länder und vermehrte Orientierung an internationalen Standards (vgl. Blom & Meier, 2017, S. 3 ff.).

Der Begriff Globalisierung wurde ähnlich wie der Kulturbegriff schon häufig und stets geringfügig abweichend definiert. Eine Definition die sich gut auf wirtschaftliche Prozesse anwenden lässt, stammt von dem Soziologen Anthony Giddens und besagt, dass Globalisierung eine Zunahme von weltweiten sozialen Beziehungen ist und somit lokale Ereignisse von Geschehnissen, die räumlich weit entfernt stattfinden, beeinflusst werden (vgl. Giddens, 1990, S. 64).

Kultur

Die Definition des Kulturbegriffs wurde im Verlauf der Geschichte bereits von verschiedenen Wissenschaftlern vorgenommen, weshalb sie teilweise sehr unterschiedlich ausfallen. So liegt die Definition von Tylor bereits über 100 Jahre zurück und beschreibt Kultur als die Summe von Glauben, Wissen, Kunst, Gesetz und Moral, sowie die Gewohnheiten und Fähigkeiten des Einzelnen (vgl. Tylor, 1877, S. 1).

Nach Hofstede hingegen ist Kultur die gemeinschaftliche Prägung des Geistes, die eine Gruppe von Menschen von einer anderen unterscheidet. Kultur ist keine individuelle Eigenschaft, sondern eine Programmierung der Menschen durch gleiche Bildung und Erfahrungen (vgl. Hofstede, 2001, S. 1-4). Cho und Yoon unterscheiden zusätzlich zwischen der Kultur eines Landes und der Kultur einzelner Unternehmen (vgl. Cho & Yoon, 2001, S. 70 f.).

Organisationskultur

Die Definition des Organisationspsychologen Edgar Schein besagt, dass unter Organisationskultur die Annahmen und Werte, die von den Mitarbeitern innerhalb einer Organisation geteilt werden, zu verstehen ist. Die Wirkung ist unterbewusst und dadurch wird hintergründig und ohne Reflexion die Innen- und Außenwahrnehmung der Organisation geprägt. Dies drückt sich in Handlungsweisen und Ablaufroutinen aus, die sich im Laufe der Zeit festigen. Daraus ergeben sich Selbstverständlichkeiten, die beeinflussen, wie die Mitarbeiter auf Probleme und Anforderungen reagieren. Daraus lässt sich ableiten, dass die Organisationskultur einen starken Einfluss auf die strategischen Entscheidungen des Managements hat (vgl. Schein, 1997, S. 6).

Internationales Management

Wird ein Unternehmen vom Heimatland über nationale Grenzen hinaus gesteuert, spricht man von einem internationalen Management. Agiert ein Unternehmen über die Landesgrenzen hinaus, muss das Management neben den sachlichen Ressourcen auch die Mitarbeiter aus den verschiedenen Kulturen koordinieren (vgl. Dülfer & Jöstingmeier, 2008, S. 4). Je nach Ausrichtung kann ein ethnozentrischer (Orientierung am Heimatland), polyzentrischer (Orientierung am Auslandsmarkt) oder geozentrischer Ansatz (Internationale Ausrichtung ohne Präferenz) von der Unternehmensführung verfolgt werden (vgl. Blom & Meier, 2017, S. 26).

Hauptteil: Deutsch Koreanische Unternehmenskultur im Vergleich

Koreanische Organisationskultur

Die koreanische Kultur wird laut mehrheitlicher Meinung maßgeblich durch drei Faktoren beeinflusst: das kulturelle Erbe, geprägt von konfuzianischen Werten, das soziale Klima, beeinflusst durch die Amtszeit des koreanischen Präsidenten Park Jung-Hee von 1961 bis 1979 und die patriarchalisch geprägten Strukturen. Die koreanische Geschichte ist geprägt durch die Militärregierung der Vergangenheit, woraus sich die Grundvorstellung wie Organisationen aufgebaut sein sollten, ableiten lässt. Daneben wird diese Vorstellung einer hierarchischen Struktur durch den Konfuzianismus verstärkt. Beziehungen definieren sich durch den sozialen Status (Geschlecht, Alter und Stellung in der Gesellschaft). Loyalität muss gleichermaßen gegenüber Älteren als auch gegenüber Vorgesetzten bewiesen werden.

Die Wirtschaft ist geprägt durch große Unternehmensgruppen, die sogenannten Chaebols. Hinter diesen Firmen stehen einflussreiche Familien, die neben der finanziellen Kontrolle über die Unternehmen auch Familienmitglieder in den Schlüsselpositionen installiert haben. Dadurch erlangen die Chaebols eine erhebliche wirtschaftliche und soziale Macht. Von den Angestellten wird erwartet, dass sie hart arbeiten und sich mit dem Unternehmen identifizieren. So soll sichergestellt werden, dass die Unternehmenskultur lebendig bleibt (vgl. Cho & Yoon, 2001, S. 71-75). In der koreanischen Unternehmenskultur zeigen sich einige prägende Verhaltensnormen. Zum einen die emotionale Gemeinschaft: das bedeutet, dass Koreaner der ihnen nahestehenden Gruppenangehörigen mehr vertrauen als Personen, die nicht der Gruppe angehören. Gruppenzugehörigkeit kann bedeuten, dass die Person, die vertrauenswürdiger eingeschätzt wird, zur Familie gehört, aus demselben Heimatort stammt oder die gleiche Universität besucht hat. Charakteristisch ist auch die Existenz der bereits erwähnten hierarchischen Struktur. Innerhalb der Unternehmen werden Ziele festgelegt und Koreaner streben nicht nur danach dieses Ziel zu erreichen, sondern es möglichst zu übertreffen. Sei es durch das Erreichen des Ziels vor der geplanten Frist oder durch eine Übererfüllung des vereinbarten Ziels. Es ist nicht ungewöhnlich, dass die Mitarbeiter und der Vorgesetzte auch nach der regulären Arbeitszeit noch gemeinsam Zeit in Restaurants oder Bars miteinander verbringen. Dies dient der Bindung und dem gemeinsamen Stressabbau. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Treue zur Unternehmenskultur und dem Unternehmen selbst. Die Loyalität der Koreaner zeigt sich daran, dass sie gewöhnlich über mehrere Jahre hinweg für das gleiche Unternehmen (vgl. Cho & Yoon, 2001, S. 81).

Um den unterschiedlichen Erwartungen der multikulturellen Mitarbeiter an die Vorgesetzten gerecht zu werden, hat Samsung verschiede Managementstile zusammengeführt (vgl. Rao, 2008, S. 311).

Kulturdimensionen nach Hofstede

Hofstedes Modell der Kulturdimensionen ist das Resultat einer groß angelegten Befragung aus den Jahren zwischen 1967 und 1973, in der weltweit 116.000 Mitarbeiter der Firma IBM in einem Fragebogen Angaben über ihre Wertvorstellungen machten.

Die Ergebnisse wurden erstmals in Hofstedes Publikation „Culture’s Consequences“ im Jahre 1980 veröffentlicht, aus denen Hofstede vier „Kulturdimensionen“ herausstellt. Dabei handelt es sich um die Aspekte Machtdistanz, Ungewissheitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus und Maskulinität/Femininität. Bei der Auswertung wurden Punktwerte nach Ländern aufgeschlüsselt und gegenübergestellt, woraus relative Positionen der Länder abgeleitet wurden. In einer von Michael Harris Bond 1985 durchgeführten Studie, die Bond’s Chinese Value Survey, wurde Hofstedes Kulturdimensionen um das Element der langfristigen bzw. kurzfristigen Ausrichtung ergänzt. In dieser Studie wurden allerdings keine IBM Angestellten befragt, sondern Studenten. Auch der Umfang reicht mit einer Datenerhebung aus 23 Ländern nicht an die ursprünglichen Untersuchungen von Hofstede heran (vgl. Hofstede, 2001, S. 351).

Im nächsten Abschnitt werden die Dimensionen kurz erläutert und anhand der deutschen und koreanischen Indexwerten verdeutlicht, welchen kulturellen Unterschieden Samsung in Deutschland gegenübersteht. Vereinzelt lassen sich in der Literatur auch noch Hinweise auf eine sechste Dimension finden: Genuss/Zurückhaltung. Auf die Darstellung dieser Dimension wird hier allerdings verzichtet, da die Abweichung der Werte von Deutschland (Wert 40) und Südkorea (Wert 29) nur 11 Punktwerte beträgt. Hier kann deshalb kein signifikanter Unterschied herausgearbeitet werden (vgl. Albrecht, 2016, S. 169).

Machtdistanz (PDI)

Der Ausdruck „Machtdistanz“ beschreibt den Umgang der Gesellschaft mit einer Ungleichverteilung von Macht. Durch Machtdistanz wird ausdrückt, inwieweit die Mitglieder die ungleich verteilte Macht akzeptieren. Die Ungleichheit kann sich unter anderem in den Bereichen Wohlstand, sozialer Status oder Autorität ausdrücken. (vgl. Hofstede, 2001, S. 79 ff.).

Abbildung 1: PDI Südkorea/Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Hofstede, 2001, S. 87

In Deutschland ist die Machtdistanz zwischen den Menschen geringer als im Vergleich zu Südkorea (Wert 35, vgl. Abbildung 1). Es ist üblich, dass in deutschen Unternehmen ein vergleichsweise hohes Mitbestimmungsrecht vorhanden ist. Es wird direkt kommuniziert, wodurch eine hohe Partizipation der Angestellten ermöglicht wird. Angestellte werden nicht gerne überwacht und kontrolliert und Führungskräfte müssen darauf gefasst sein, dass Anweisungen oder Handlungen von den Angestellten hinterfragt werden (vgl. Hofstede, 2001, S. 82 ff.).

Korea hat einen mittleren Wert für diese Ausprägung (Wert 60, vgl. Abbildung 1). Daraus resultiert, dass Koreaner vorgegebene Hierarchien eher akzeptieren, ohne dass diese notwendigerweise gerechtfertigt werden müssen. Hierarchien werden als gegeben angesehen und darüber hinaus werden Widersprüche eines Angestellten gegenüber einem Vorgesetzten werden nicht toleriert. Des Weiteren sind Organisationen sind überwiegend zentralisiert aufgebaut (vgl. Hofstede Insights, 2017).

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