Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterbeteiligung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften

Leistungsbeurteilungskriterien

Zielvereinbarungen

Leistungsbeurteilung bei Executives

Rahmenbedingungen bei der Leistungsbeurteilung von Executives

Wichtige Verfahren zur Leistungsbeurteilung von Executives
Multirater-Feedback
Peer Review
180°-Feedback
360°-Feedback
Ranking

Argumente für eine Mitarbeiterbeteiligung

Vorteile für den Arbeitgeber

Vorteile für Arbeitnehmer

Formen der Mitarbeiterbeteiligung

Erfolgsbeteiligung

Kapitalbeteiligung
Belegschaftsaktien
Stille Beteiligung
Genuss-Schein

Fazit

Literaturverzeichnis

Monografien

Kompendien

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verschiedene Verfahren zur Leistungsbeurteilung von Executives (Quelle: Andersen 2001)

Abbildung 2: Vergütungsmodell der DaimlerChryslerService (debis) AG

Einleitung

Menschen arbeiten unterschiedlich effizient abhängig von ihrer Motivation, ihren Fähigkeiten und ihrem Leistungspotential. Somit erscheint es angemessen, dass Mitarbeiter die in einer bestimmten Zeitperiode ein höheres Arbeitspensum schaffen, besser zu entlohnen, als Mitarbeiter die unter diesem Pensum bleiben. Mit Hilfe der Leistungsbeurteilung können unterschiedliche Leistungen von Mitarbeitern an vergleichbaren Arbeitsplätzen systematisch ermittelt werden und somit eine Differenzierung der Mitarbeiterbeteiligungen getroffen werden. Der Grundlohn ist dabei meist tariflich geregelt und wird nicht davon beeinflusst. Vielmehr geht es um die Leistungszulage, die meist aus den Überschüssen der Unternehmen gezahlt wird, und sich nach der tatsächlich erbrachten Leistung des Mitarbeiters richtet. In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Leistungsbeurteilungsverfahren und Mitarbeiterbeteiligungen in der Praxis angewandt werden und inwiefern sie Leistungsbereitschaft und Betriebsklima in einem Unternehmen positiv beeinflussen können, aber auch wo die Probleme liegen. Ein besonderes Augenmerk soll auch auf die Leistungsbeurteilung von Top Level Managern gelegt werden, da hier andere Prämissen herrschen.

Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften

Viele Unternehmen, vor allem kleinere und mittelständige, behaupten, sie bräuchten keine Leistungsbeurteilung ihrer Mitarbeiter zu machen. Dabei wird leicht verkannt, dass die Leistungsbeurteilung eines der wichtigsten Führungsinstrumente in einem Unternehmen ist. Sie soll zum einen helfen, einen gerechten Lohn bzw. Lohnzusatz für den Mitarbeiter festzulegen und ihn entsprechend seiner Kenntnisse und Leistungen optimal einzusetzen. Zum anderen sollen durch die errungenen Ergebnisse gezielte Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen eingeleitet werden und durch das Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter eine Vertrauensbasis geschaffen werden, welche die Zusammenarbeit fördert. In Verbindung mit einem Belohnungssystem bietet die Leistungsbeurteilung einen Leistungsanreiz und gleichzeitig eine positive Beeinflussung der Mitarbeiter.

Leistungsbeurteilungskriterien

Um die Leistung eines Mitarbeiters richtig bewerten zu können, müssen geeignete Leistungsbeurteilungskriterien festgelegt werden. Diese können sich je nach Berufsbild und Hierarchieebene unterscheiden. Ein Handwerker hat andere Beurteilungsmerkmale als ein Angestellter, ein Tarifvertragsangestellter andere als eine außertariflich bezahlte Führungskraft. Hierbei ist es Aufgabe der Personalabteilung, die richtigen Beurteilungskriterien für die Personengruppen zu bestimmen. Für Führungskräfte im außertariflichen Bereich sowie für leitende Angestellte werden in der Praxis oft andere Leistungsbeurteilungskriterien herangezogen, da die Anforderungen teilweise stark von denen im tariflichen Bereich abweichen. Meist werden jedoch die bestehenden Beurteilungskriterien einfach um einige Kriterien für Führungskräfte erweitert.

Laut Zander/Knebel kann man alle Leistungsbeurteilungskriterien unter zwei Hauptmerkmalen subsumieren: Quantität der Leistung und Qualität der Leistung. In einer theoretisch einwandfreien Prüfung stellte sich heraus, dass sich sehr unterschiedliche Leistungen (im oberen Angestelltenbereich oder auch für Arbeitertätigkeiten) mit diesen zwei grundlegenden Merkmalen erfassen lassen^[1].

Die Autoren kamen weiter zu der Ansicht, dass ein weiteres Merkmal eine wichtige Rolle in der Leistungsbeurteilung spielt, das Arbeitsverhalten. Verhaltensmerkmale sind jedoch schwer zu quantifizieren, da sie sehr stark den subjektiven Einflüssen des Beurteilers unterliegen. Um die Beurteilung sachlich zu halten, sollte auf folgende persönlichkeitsspezifische Verhaltensmerkmale verzichtet werden:

- Charakter
- Lebenserfahrung
- Persönlichkeit
- Wesensart^[2]

Beim Übergang von den summarischen zu den analytischen Beurteilungsverfahren glaubten Unternehmensvertreter lange, die Beurteilung würde mit einer höheren Anzahl an Merkmalen gerechter werden^[3]. Heute ist die Tendenz gegenläufig. Viele Unternehmen haben die Erfahrung gemacht, dass auch mit wenigen Kriterien sehr gute Ergebnisse erzielt werden können. Eine Untersuchung der Leistungsbeurteilungen in deutschen Unternehmen zeigte, dass derzeit zwischen 3 und 28 Kriterien angewendet werden, wobei die größte Häufung bei 3 bis 10 Kriterien lag^[4]. Eine Beurteilung bedeutet für beide, den Beurteiler und den Beurteilten, einen Zeitaufwand. Je geringer die Anzahl der Kriterien ist, desto geringer auch der damit verbundene Aufwand. Die Beurteilung wirkt mit weniger Kriterien verständlicher. Auch sollte gewährleistet sein, dass nicht nur akademisch gebildete Menschen die Bedeutung der Kriterien verstehen. Sind es zu viele oder zu komplizierte Kriterien, verlieren beide Seiten schnell das Interesse an einer genauen Bewertung. Es kommt zu Fehlern und einer gewissen Lethargie beim Ausfüllen der Beurteilungen.

Zur Abstufung und Skalierung der Leistung werden in der Praxis unterschiedlich viele Stufendefinitionen verwendet. Man kann heute sagen, dass sich fünf Stufen bewährt haben, wobei die erste und die letzte Stufe erfahrungsgemäß selten vergeben werden. Die Verwendung von numerischen Skalierungen wird seltener, da dabei negative Assoziation mit dem Schulnotensystem auftreten. Besser sind verbale Stufendefinitionen, wie z.B.:

Die Anforderungen wurden:

- nicht erfüllt
- im allgemeinen erfüllt
- voll erfüllt
- übertroffen
- beträchtlich übertroffen^[5].

Zielvereinbarungen

Immer mehr Unternehmen versuchen ihr Leistungsbeurteilungsverfahren mit Zielvereinbarungen zu erweitern. Dabei setzen sich der Vorgesetzte und der Mitarbeiter am Anfang einer Beurteilungsperiode zusammen und definieren gemeinsam erreichbare Ziele für den Mitarbeiter. Am Ende der Periode wird die Zielerreichung ausgewertet, und je nach Erfolgsgrad mit einer Prämie bzw. Zusatzentlohnung belohnt. Die Zielvereinbarung hat entscheidende Vorteile gegenüber der normalen Leistungsbeurteilung. Nachfolgend sollen die wichtigsten Vorteile angeführt werden:

- die Mitarbeiter kennen die Erwartungen, die an sie gerichtet werden
- die Ergebnisse unterliegen einem Soll-Ist-Vergleich, was die Beurteilung sachlich hält
- der Mitarbeiter hat mehr Handlungsfreiheit und entwickelt mehr Eigeninitiative
- Maßnahmen geraten nicht in Vergessenheit
- die Leistung des Einzelnen wird besser sichtbar
- das Unternehmen profitiert von einer eventuellen Leistungssteigerung des Mitarbeiters^[6]

Die Zielvereinbarung wird hauptsächlich in der Führungsebene und bei Spezialisten eingesetzt. Sie soll motivierenden Charakter haben und dazu beitragen, dass sich Führungskräfte hohe aber erreichbare Ziele setzen. Somit können Innovationspotentiale ausgeschöpft werden und die Führungskräfte werden angespornt, immer höhere Leistungen zu erbringen.

Gute Vorgesetzte setzen keine Ziele, sondern lassen den Mitarbeiter, bzw. das Team die Ziele selbst setzen. Durch diese Eigendynamik wird das Team angespornt und es wird Vertrauen geschaffen. Somit steigen wiederum die Motivation und die Leistung im Team.

Leistungsbeurteilung bei Executives

Für die Top-Manager in den obersten Chefetagen der großen Unternehmen kann man die klassischen Leistungsbeurteilungen nicht anwenden. Sie nehmen eine Sonderrolle innerhalb des Unternehmens ein und müssen somit mit anderen Maßstäben gemessen werden. Es herrschen viele Mythen um die Leistungsbeurteilung von Executives. Es ist oft die Rede von Dingen, wie „…eine formale Leistungsbeurteilung ist unter der Würde von Executives…“, „Top Level Executives sind viel zu beschäftigt, um Leistungsbeurteilungsprozesse durchzuführen…“ oder auch „…Ergebnisse sind das einzige, was zählt, wenn es darum geht, die Leistung von Executives einzuschätzen…“^[7]. Dadurch ist es eher die Ausnahme, dass eine systematische Leistungsbeurteilung bei diesen Führungsorganen angewandt wird. Weitere Gründe dafür sind, dass man davon ausgeht, dass ein Top-Level-Manager auf dem Weg in die Führungsetage eine Vielzahl von Schulungen, Förderungsprogrammen und Beurteilungen hinter sich hat. Diese systematischen Entwicklungs- und Beurteilungsprogramme sollen Fehlbesetzungen vermeiden und einen wertorientierten Führungsstil nachhaltig fördern. Ist der Manager dann ganz oben angelangt, werden diese Trainingsmaßnahmen meist nicht mehr weitergeführt. Der Top-Manager hat dann meist keine Zeit mehr für solche Dinge oder sieht sich ohnehin schon als nahezu perfekt. Diese angeführten Gründe scheinen eine systematische Leistungsbeurteilung in den obersten Chefetagen zu erschweren bzw. zu verhindern. Meist bleiben somit die positiven Effekte, die durch eine Leistungsbeurteilung entstehen können, wie z.B. Ergebnissteigerung, beschleunigte Entscheidungsprozesse und eine verbesserte Kommunikation, der obersten Führungsetage verwehrt.

Rahmenbedingungen bei der Leistungsbeurteilung von Executives

Gerade bei Executives müssen besondere Rahmenbedingungen beachtet werden, welche eine objektive Beurteilung erschweren. Executives spielen eine besondere Rolle innerhalb des Unternehmens, deshalb müssen auf sie besondere Kriterien angewandt werden. In Anlehnung an Schätzle lassen sich vier Erfolgsfaktoren für die Beurteilung von Executives nennen:

- Die Beurteilung der Executives muss auf die Unterstützung der Unternehmenswerte- und kultur sowie die Erreichung der strategischen Geschäftsziele ausgerichtet sein.
- Die Objektivität muss gewahrt werden durch einen Mix aus internen und externen Beurteilungsmethoden sowie quantitativen und qualitativen Beurteilungskriterien. Die Kombination aus internen und externen Beurteilungen garantiert einen hohen Grad an Objektivität. Bei internen Beurteilungen (Performance Feedback, Selbsteinschätzung) kommt es meist zu einem „Milde-Effekt“. Interne Beurteiler kritisieren die Leistung der eigenen Führungskräfte/Kollegen meist nicht so hart wie z.B. externe Analysten.
- Es muss beachtet werden, dass die Beurteilung vergütungs- und promotionsrelevant ist, erst dann steigt die Motivation zur Verhaltensänderung der Executives.
- Die Transparenz der Kriterien und Methoden muss gewahrt werden. Viele Beurteilungsprogramme werden nach anfänglicher Begeisterung schnell wieder eingestellt, da der Beurteiler und die Beurteilten den Überblick verlieren^[8].

[...]

^[1] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 23ff

^[2] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 27ff

^[3] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 54

^[4] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 60

^[5] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 75ff

^[6] Vgl. Zander/Knebel (1993) S. 88 und S. 104

^[7] Vgl. Schätzle (2002) S. 49ff

^[8] Vgl. Schätzle (2002) S. 51ff