Menschen arbeiten unterschiedlich effizient abhängig von ihrer Motivation, ihren Fähigkeiten und ihrem Leistungspotential. Somit erscheint es angemessen, dass Mitarbeiter die in einer bestimmten Zeitperiode ein höheres Arbeitspensum schaffen, besser zu entlohnen, als Mitarbeiter die unter diesem Pensum bleiben. Mit Hilfe der Leistungsbeurteilung können unterschiedliche Leistungen von Mitarbeitern an vergleichbaren Arbeitsplätzen systematisch ermittelt werden und somit eine Differenzierung der Mitarbeiterbeteiligungen getroffen werden. Der Grundlohn ist dabei meist tariflich geregelt und wird nicht davon beeinflusst. Vielmehr geht es um die Leistungszulage, die meist aus den Überschüssen der Unternehmen gezahlt wird, und sich nach der tatsächlich erbrachten Leistung des Mitarbeiters richtet. In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Leistungsbeurteilungsverfahren und Mitarbeiterbeteiligungen in der Praxis angewandt werden und inwiefern sie Leistungsbereitschaft und Betriebsklima in einem Unternehmen positiv beeinflussen können, aber auch wo die Probleme liegen. Ein besonderes Augenmerk soll auch auf die Leistungsbeurteilung von Top Level Managern gelegt werden, da hier andere Prämissen herrschen.
Auf einen Blick
- Note: 1,7
- Das debis-Modell gewichtet individuelle Leistung und Unternehmensergebnis jeweils mit 50 Prozent
- Bei SAP konnten Mitarbeiter 1988 Aktien mit 15 Prozent Abschlag erwerben
- Bertelsmann beteiligte 2003 konzernweit 57 Prozent seiner Mitarbeiter am Unternehmenserfolg
- 13 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften
Leistungsbeurteilungskriterien
Zielvereinbarungen
Leistungsbeurteilung bei Executives
Rahmenbedingungen bei der Leistungsbeurteilung von Executives
Wichtige Verfahren zur Leistungsbeurteilung von Executives
Multirater-Feedback
Peer Review
180°-Feedback
360°-Feedback
Ranking
Argumente für eine Mitarbeiterbeteiligung
Vorteile für den Arbeitgeber
Vorteile für Arbeitnehmer
Formen der Mitarbeiterbeteiligung
Erfolgsbeteiligung
Kapitalbeteiligung
Belegschaftsaktien
Stille Beteiligung
Genuss-Schein
Fazit
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die Arbeit untersucht, welche Verfahren der Leistungsbeurteilung und Formen der Mitarbeiterbeteiligung in Unternehmen eingesetzt werden und wie sie Leistungsbereitschaft und Betriebsklima beeinflussen können. Besondere Aufmerksamkeit gilt den besonderen Anforderungen bei der Beurteilung von Top-Managern sowie dem Zusammenspiel von Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung und variabler Vergütung.
- Kriterien und Verfahren der Leistungsbeurteilung für Mitarbeiter und Führungskräfte
- Zielvereinbarungen als Bestandteil motivierender Vergütung
- Beurteilungsverfahren für Executives, darunter Multirater- und 360°-Feedback
- Argumente für Mitarbeiterbeteiligung aus Arbeitgeber- und Arbeitnehmersicht
- Erfolgs- und Kapitalbeteiligung mit Beispielen von DaimlerChryslerService, SAP, Globus und Bertelsmann
- Grenzen, Risiken und mögliche Wirkungen der Beteiligungsmodelle
Auszug aus dem Buch
Vorteile für den Arbeitgeber
Die Arbeitgeber versuchen seit Jahren die starren Tarifverträge zu flexibilisieren, welche vertraglich festlegen, dass alle Arbeiter einer Branche, die die gleiche Tätigkeit ausüben, auch den gleichen Lohn erhalten. Dabei bleiben Qualität und Engagement sowie Weiterbildungen bzw. sonstige Verbesserungen seitens des Arbeitsnehmers unberücksichtigt. Dies kann dazu führen, dass Arbeiter und Angestellte demotiviert werden und nur noch durchschnittliche Arbeit leisten, da es keinen monetären Anreiz gibt, mehr zu leisten. Die Gallup Organisation hat in einer Studie festgestellt, dass nur 16% der Arbeitnehmer in Deutschland engagiert sind, 15% sind sogar „aktiv unengagiert“ und schaden dem Unternehmen. Der dadurch verursachte gesamtwirtschaftliche Schaden beläuft sich auf ca. 440 Milliarden Mark (ca. 225 Mrd. EUR) pro Jahr.
Die Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg wirkt genau diesen Symptomen entgegen und bringt zusätzlich noch weitere Vorteile für den Arbeitgeber sowie den Arbeitnehmer. Wird der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens direkt beteiligt, identifiziert er sich mit dem Unternehmen und er ist interessiert am Erfolg des Geschäftsjahres anstatt nur die monatliche Gehaltszahlung zu fokussieren. Diese unternehmerische Verantwortung führt zu einer intensiven Motivationssteigerung, die die Arbeitsqualität enorm anhebt. Durch eine höhere Qualität der Arbeitsleistung wird die Produktivität des Unternehmens gesteigert. Laut einer Untersuchung des Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg ist die Produktivität um 57% (Ostdeutschland: 40%) höher bei Unternehmen mit Mitarbeiterbeteiligung gegenüber Unternehmen, die ihre Mitarbeiter nicht am Erfolg beteiligen. Diesen signifikanten Unterschied kann man klar als starken Wettbewerbsvorteil werten, der Unternehmen in diesen schwierigen Zeiten überlebensfähig machen kann. Die stärkere Identifikation mit dem Unternehmen und das Interesse am Gewinn schärfen das Kostenbewusstsein und besonders Kostenfallen werden aufgedeckt sowie Prozessabläufe optimiert. Allgemein kann man sagen, dass das Verantwortungsbewusstsein jedes einzelnen Angestellten gegenüber der Firma gestärkt wird.
Ein weiterer wichtiger Punkt stellt die Flexibilisierung der Personalkosten durch die Mitarbeiterbeteiligung dar. Denn dadurch wird ein Teil des Gehalts flexibel vereinbart und zählt so nicht mehr zu den Fixkosten. Demzufolge entlastet diese Fixkostendegression die Finanzierung des Unternehmens. Das der monetäre Mehraufwand, der bei den Auszahlungen der Erfolgsprämien entsteht, unberücksichtigt bleibt, ist unproblematisch, da das Geld für die Beteiligungen aufgrund des positiven Geschäftsverlaufes vorhanden ist. Bei einem negativen Jahresabschluss hingegen entfallen große Teile der Erfolgsbeteiligung. Somit wird die Liquidität des Unternehmens nicht gefährdet, da sich die Personalkosten parallel zur wirtschaftlichen Situation entwickeln. Im Gegenzug kann eine Kapitalbeteiligung der Mitarbeiter die Liquidität des Unternehmens erhöhen, da die Eigenkapitalquote durch die Einzahlungen der Angestellten erhöht wird. Dies erhöht die Wettbewerbs- und Handlungsfähigkeit des Unternehmens, was sich auch bei einer besseren Beurteilung im Rating-Prozess bemerkbar machen kann.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Arbeit stellt Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterbeteiligung als Instrumente zur Förderung von Leistung und Betriebsklima vor. Sie kündigt zudem einen besonderen Blick auf die Beurteilung von Top-Managern an.
Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften: Das Kapitel behandelt Leistungsbeurteilung als Instrument für Entgelt, Personaleinsatz, Weiterbildung und Zusammenarbeit. Es beschreibt Kriterien, Zielvereinbarungen und die besonderen Bedingungen bei Executives.
Leistungsbeurteilungskriterien: Vorgestellt werden Quantität, Qualität und Arbeitsverhalten als Beurteilungsdimensionen. Außerdem erörtert das Kapitel die Zahl der Kriterien und geeignete verbale Bewertungsstufen.
Zielvereinbarungen: Gemeinsame Ziele sollen Erwartungen verdeutlichen, den Soll-Ist-Vergleich ermöglichen und Eigeninitiative fördern. Die Zielerreichung kann mit einer Prämie verbunden werden.
Leistungsbeurteilung bei Executives: Das Kapitel erläutert, warum klassische Beurteilungsverfahren für Top-Manager nicht ohne Weiteres passen und warum systematische Beurteilung in der Praxis selten ist.
Rahmenbedingungen bei der Leistungsbeurteilung von Executives: Für eine angemessene Beurteilung sollen Unternehmenswerte und strategische Ziele berücksichtigt, unterschiedliche Methoden kombiniert sowie Transparenz und Relevanz für Vergütung und Beförderung gewahrt werden.
Wichtige Verfahren zur Leistungsbeurteilung von Executives: Das Kapitel stellt Feedback- und Rankingverfahren vor, die strukturierte Rückmeldungen aus unterschiedlichen Perspektiven ermöglichen.
Multirater-Feedback: Mehrere Personen aus verschiedenen Ebenen und Bereichen geben einer Führungskraft anhand eines strukturierten Fragebogens Rückmeldung.
Peer Review: Hierarchisch gleichgestellte Personen beurteilen den Executive; als Schwierigkeit wird die Einschätzung bestimmter Führungsmerkmale durch Kollegen benannt.
180°-Feedback: Das Verfahren verbindet Rückmeldungen von Gleichgestellten mit Beurteilungen durch Mitarbeiter der darunterliegenden Hierarchieebene.
360°-Feedback: Zusätzlich zu den beim 180°-Feedback einbezogenen Gruppen bewerten auch übergeordnete Vorgesetzte die Führungskraft.
Ranking: Executives werden anhand bekannter Kriterien in eine Rangfolge gebracht. Als Beispiel dient das von Jack Welch bei General Electric eingeführte Verfahren.
Argumente für eine Mitarbeiterbeteiligung: Mitarbeiter werden am Unternehmenserfolg beteiligt, um ihren Einsatz zusätzlich zu honorieren und sie stärker mit dem Unternehmen zu verbinden.
Vorteile für den Arbeitgeber: Das Kapitel beschreibt mögliche Beiträge zu Motivation, Produktivität, Kostenbewusstsein, flexiblen Personalkosten und Liquidität.
Vorteile für Arbeitnehmer: Erfolgs- und Kapitalbeteiligung können eine zusätzliche, leistungsbezogene Vergütung und Vermögensbildung ermöglichen; zugleich wird auf die Risiken einer Konzentration von Einkommen und Anlage beim Arbeitgeber hingewiesen.
Formen der Mitarbeiterbeteiligung: Unterschieden werden monetäre Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen; immaterielle Formen bleiben außerhalb der Betrachtung.
Erfolgsbeteiligung: Variable Vergütung wird an das Unternehmensergebnis und persönliche Ziele geknüpft. Das Kapitel erläutert Kennzahlen und ein Vergütungsmodell der debis AG.
Kapitalbeteiligung: Vorgestellt werden Eigenkapital-, Misch- und Fremdkapitalformen sowie Beispiele für Aktien, stille Beteiligungen und Genuss-Scheine.
Belegschaftsaktien: Das Kapitel beschreibt das Aktienangebot der SAP AG und erläutert Aktienoptionspläne.
Stille Beteiligung: Mitarbeiter erhalten als stille Gesellschafter eine Gewinnbeteiligung; als konkretes Beispiel dienen zwei Programme des Handelsunternehmens Globus.
Genuss-Schein: Am Beispiel Bertelsmann wird dargestellt, wie Genuss-Scheine Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligen können.
Fazit: Das Schlusskapitel wägt die Herausforderungen von Leistungsbeurteilung und Beteiligungsmodellen ab. Es betont die Bedeutung geeigneter Beurteiler, verschiedener Verfahren und einer ausgewogenen Vermögensvorsorge.
Schlüsselwörter
Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterbeteiligung, Führungskräfte, Executives, Zielvereinbarung, Leistungszulage, Multirater-Feedback, Peer Review, 180°-Feedback, 360°-Feedback, Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung, Belegschaftsaktien, stille Beteiligung, Genuss-Schein
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Sie untersucht Verfahren zur Leistungsbeurteilung und Formen der Mitarbeiterbeteiligung sowie deren mögliche Bedeutung für Leistung und Betriebsklima.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Im Mittelpunkt stehen Beurteilungskriterien, Zielvereinbarungen, Feedbackverfahren für Executives sowie Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen.
Was ist das zentrale Ziel der Arbeit?
Die Arbeit fragt, welche Verfahren und Beteiligungsformen in der Praxis eingesetzt werden und wie sie Leistungsbereitschaft und Betriebsklima beeinflussen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Hausarbeit wertet Fachliteratur und dokumentierte Unternehmensbeispiele aus; eine eigene empirische Erhebung wird im Text nicht beschrieben.
Was behandelt der Hauptteil?
Er behandelt Beurteilungskriterien und Feedbackverfahren sowie Vorteile und konkrete Beispiele für Mitarbeiterbeteiligung, etwa bei debis, SAP, Globus und Bertelsmann.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den zentralen Begriffen gehören Leistungsbeurteilung, Zielvereinbarung, Mitarbeiterbeteiligung, Erfolgsbeteiligung und Kapitalbeteiligung.
Wie ist das Vergütungsmodell der debis AG aufgebaut?
Der variable Anteil kann 10 bis 20 Prozent des Jahresgehalts ausmachen; individuelle Leistung und Unternehmensergebnis werden jeweils mit 50 Prozent gewichtet.
Welche Gruppen geben beim 360°-Feedback Rückmeldung?
Einbezogen werden Gleichgestellte, Mitarbeiter der darunterliegenden Hierarchieebene und übergeordnete Vorgesetzte.
Welche Beteiligungsmodelle beschreibt das Beispiel Globus?
Globus betreibt die stillen Beteiligungsmodelle Plus 1000 für Mitarbeiter und Plus 2000, das vor allem Führungskräften und länger beschäftigten Mitarbeitern angeboten wird.
Welche besondere Form der Beteiligung wird für Bertelsmann erläutert?
Das Kapitel beschreibt Genuss-Scheine, über die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg beteiligt werden.
- Citar trabajo
- Dominik Wolf (Autor), Oliver Moser (Autor), 2005, Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterbeteiligung, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43898
