Menschen arbeiten unterschiedlich effizient abhängig von ihrer Motivation, ihren Fähigkeiten und ihrem Leistungspotential. Somit erscheint es angemessen, dass Mitarbeiter die in einer bestimmten Zeitperiode ein höheres Arbeitspensum schaffen, besser zu entlohnen, als Mitarbeiter die unter diesem Pensum bleiben. Mit Hilfe der Leistungsbeurteilung können unterschiedliche Leistungen von Mitarbeitern an vergleichbaren Arbeitsplätzen systematisch ermittelt werden und somit eine Differenzierung der Mitarbeiterbeteiligungen getroffen werden. Der Grundlohn ist dabei meist tariflich geregelt und wird nicht davon beeinflusst. Vielmehr geht es um die Leistungszulage, die meist aus den Überschüssen der Unternehmen gezahlt wird, und sich nach der tatsächlich erbrachten Leistung des Mitarbeiters richtet. In der vorliegenden Arbeit soll aufgezeigt werden, welche Leistungsbeurteilungsverfahren und Mitarbeiterbeteiligungen in der Praxis angewandt werden und inwiefern sie Leistungsbereitschaft und Betriebsklima in einem Unternehmen positiv beeinflussen können, aber auch wo die Probleme liegen. Ein besonderes Augenmerk soll auch auf die Leistungsbeurteilung von Top Level Managern gelegt werden, da hier andere Prämissen herrschen.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften
Leistungsbeurteilungskriterien
Zielvereinbarungen
Leistungsbeurteilung bei Executives
Rahmenbedingungen bei der Leistungsbeurteilung von Executives
Wichtige Verfahren zur Leistungsbeurteilung von Executives
Multirater-Feedback
Peer Review
180°-Feedback
360°-Feedback
Ranking
Argumente für eine Mitarbeiterbeteiligung
Vorteile für den Arbeitgeber
Vorteile für Arbeitnehmer
Formen der Mitarbeiterbeteiligung
Erfolgsbeteiligung
Kapitalbeteiligung
Belegschaftsaktien
Stille Beteiligung
Genuss-Schein
Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Wechselwirkungen zwischen Leistungsbeurteilungssystemen und Mitarbeiterbeteiligungsmodellen in der Praxis. Dabei wird analysiert, wie diese Instrumente die Leistungsbereitschaft sowie das Betriebsklima beeinflussen und welche spezifischen Herausforderungen sich bei der Anwendung auf Top-Level-Management-Ebenen ergeben.
- Methoden zur Leistungsbeurteilung von Mitarbeitern und Führungskräften
- Spezielle Verfahren für das Executive-Management
- Argumente und Vorteile für Arbeitgeber und Arbeitnehmer bei der Mitarbeiterbeteiligung
- Kategorisierung von Erfolgs- und Kapitalbeteiligungsmodellen
Auszug aus dem Buch
360°-Feedback
Das 360°-Feedback ist die Erweiterung des 180°-Feedbacks und die komplexeste Form des Feedbacks, da es sich hier um ein „Rundum-Feedback“ handelt. Zu den Beurteilern des 180°-Feedbacks (Gleichgestellte und Mitarbeiter der darunter liegenden Hierarchiestufe) kommen die übergeordneten Vorgesetzten hinzu.
Kritische Stimmen sagen, dieses Verfahren sei nur verhaltensorientiert und nicht ergebnisbezogen. Damit würde erreicht werden, dass die Führungskraft versucht, es allen recht zu machen und somit an Individualität verliert. Dies ist aber nicht gewollt, denn erfolgreiche Führungskräfte zeichnen sich gerade dadurch aus, Ecken und Kanten zu haben. Auch ist das Verfahren sehr aufwändig und wurde deshalb bei vielen Unternehmen schnell wieder eingestellt, oder nur einige Male benutzt. Jedoch selbst wenn es nur einmal eingesetzt wird, kann es sehr aufschlussreiche Ergebnisse über die beurteilte Person geben.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Arbeit beleuchtet die Notwendigkeit, unterschiedliche Mitarbeiterleistungen systematisch zu ermitteln, um durch Leistungsbeurteilung und -beteiligung Motivationsanreize zu schaffen.
Leistungsbeurteilung bei Mitarbeitern und Führungskräften: Dieses Kapitel definiert die Leistungsbeurteilung als zentrales Führungsinstrument zur gerechten Entlohnung und gezielten Mitarbeiterentwicklung.
Leistungsbeurteilungskriterien: Hier werden die methodischen Anforderungen an Beurteilungsmerkmale sowie die Herausforderung der Quantifizierbarkeit von Arbeitsverhalten diskutiert.
Zielvereinbarungen: Es wird dargelegt, wie Zielvereinbarungen durch Soll-Ist-Vergleiche Sachlichkeit in die Beurteilung bringen und die Eigeninitiative fördern.
Leistungsbeurteilung bei Executives: Das Kapitel erläutert, warum klassische Beurteilungsansätze bei Top-Managern an Grenzen stoßen und welche Rahmenbedingungen eine objektive Evaluierung erschweren.
Argumente für eine Mitarbeiterbeteiligung: Die Autoren begründen, warum die Teilhabe am Unternehmenserfolg in modernen Märkten ein entscheidendes Führungsinstrument zur Motivationssteigerung darstellt.
Vorteile für den Arbeitgeber: Es wird aufgezeigt, wie Mitarbeiterbeteiligung Produktivität steigert, Personalkosten flexibilisiert und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert.
Vorteile für Arbeitnehmer: Dieser Abschnitt beschreibt die Möglichkeiten der gerechteren Entlohnung und Vermögensbildung für Mitarbeiter ohne unternehmerisches Risiko.
Formen der Mitarbeiterbeteiligung: Die verschiedenen Modelle der Erfolgs- und Kapitalbeteiligung werden differenziert dargestellt und praxisnah erläutert.
Fazit: Die Arbeit schließt mit der Empfehlung eines Methodenmixes und betont die Bedeutung der Beurteilungsqualität sowie die Notwendigkeit von Transparenz bei Anreizsystemen.
Schlüsselwörter
Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterbeteiligung, Führungsinstrumente, Zielvereinbarungen, Executive Management, Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung, Belegschaftsaktien, Genuss-Scheine, 360°-Feedback, Personalmanagement, Vergütungsmodelle, Unternehmenserfolg, Leistungsanreiz, Betriebsklima
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser wissenschaftlichen Arbeit grundlegend?
Die Arbeit analysiert die Zusammenhänge zwischen systematischen Leistungsbeurteilungen und verschiedenen Modellen der Mitarbeiterbeteiligung in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Untersuchung?
Im Fokus stehen Methoden zur Leistungsbewertung, die Gestaltung von Zielvereinbarungen sowie die verschiedenen Formen der finanziellen Teilhabe von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg.
Welches primäre Ziel verfolgen die Autoren?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Leistungsbeurteilungs- und Beteiligungssysteme die Leistungsbereitschaft und das Betriebsklima positiv beeinflussen können, und dabei auch die Probleme dieser Instrumente zu identifizieren.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden angewandt?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse sowie der Auswertung von Fallbeispielen aus der Wirtschaftspraxis, um die Anwendung dieser Führungsinstrumente zu erläutern.
Was behandelt der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Leistungsbewertung, spezialisierte Verfahren für das Management sowie eine detaillierte Erörterung von Kapital- und Erfolgsbeteiligungsformen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Untersuchung am besten?
Wichtige Begriffe sind Leistungsbeurteilung, Mitarbeiterbeteiligung, Zielvereinbarungen, Vergütungsmodelle sowie die Spezifika von Führungskräfte-Management.
Wie unterscheiden sich die im Text vorgestellten Feedback-Methoden?
Die Methoden differenzieren sich durch den Kreis der beurteilenden Personen, vom Peer Review (Gleichgestellte) bis hin zum 360°-Feedback, das auch Vorgesetzte und Mitarbeiter einbezieht.
Warum wird die Leistungsbeurteilung bei "Executives" als besonders schwierig angesehen?
Executives nehmen eine Sonderrolle ein; bei ihnen ist die subjektive Beurteilung oft komplexer, da sie sich den klassischen Prozessen entziehen und Mythen um ihre Unersetzbarkeit existieren.
Was macht das "DaimlerChryslerService (debis) AG" Modell besonders?
Das Modell verknüpft individuelle Leistungsbeurteilungen mit dem Unternehmensergebnis zu gleichen Teilen und ermöglicht so eine Bonuszahlung auch bei schwächerer Einheitsperformance.
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- Dominik Wolf (Author), Oliver Moser (Author), 2005, Leistungsbeurteilung und Mitarbeiterbeteiligung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/43898
