Mergers and Acquisitions zwischen Family Offices

Eine beispielgestützte Analyse der Motive, Risiken und Besonderheiten von Mergers and Acquisitions zwischen Anbietern von Family-Office-Dienstleistungen


Bachelorarbeit, 2017

56 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Markt der Family-Office-Dienstleister
2.1 Historischer Hintergrund und aktuelle Entwicklungen zu Family-Office-
Dienstleistungen
2.2 Allgemeine Begriffsdefinition
2.3 Unterteilung des Marktes der Family-Office-Dienstleister
2.3.1 Beschreibung der Vorgehensweise
2.3.2 Single Family Offices
2.3.3 Multi Family Offices
2.3.4 Family-Office-Dienstleistungen von Banken

3 Entwicklung des Analyserahmens
3.1 Definition des M&A-Begriffs
3.2 Theoretische Grundlagen zur Ermittlung von Motiven und Risiken
3.2.1 Effizienztheorie
3.2.2 Marktmachttheorie
3.2.3 Ressourcen- und Kemkompetenzpotenziale
3.3 Beschreibung der Vorgehensweise

4 Analyse ausgewählter M&A zwischen Family-Office-Dienstleistern
4.1 Mergers und Akquisitionen zwischen Multi Family Offices
4.1.1 Vorstellung der Unternehmen
4.1.2 Analyse der Motive
4.1.3 Analyse der Risiken
4.1.4 Besonderheiten
4.1.5 Zwischenfazit
4.2 Mergers und Akquisitionen zwischen Banken und Multi Family Offices
4.2.1 Vorstellung der Unternehmen
4.2.2 Analyse der Motive
4.2.3 Analyse der Risiken
4.2.4 Analyse der Besonderheiten
4.2.5 Zwischenfazit
4.3 Mergers und Akquisitionen zwischen Single Family Offices
4.3.1 Analyse der Motive
4.3.2 Analyse der Risiken
4.3.3 Besonderheiten
4.3.4 Zwischenfazit
4.4 Bewertung der Ergebnisse

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.: Clusterung des Family-Office-Marktes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Trotz internationaler politischer und wirtschaftlicher Unruhen steigt die An­zahl der hochvermögenden Privatpersonen weltweit stark an. Entsprechend des jährlich erscheinenden ?World Wealth Reports“ von Capgemini und RBC Wealth Management konnten die Vermogensklassen der High Net Worth Individuals (HNWI) und der Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI) 2015 wiederholt große Vermögenszuwächse generieren.1 Parallel dazu veränderte sich in diesen Vermogensklassen die Art der Vermögensan­lage. Begünstigt durch einen Vertrauensverlust gegenüber Banken im Zuge der Finanzkrise nehmen immer mehr Hochvermögende und Ultra­Hochvermögende die individuellen und meist bankenunabhängigen Dienst­leistungen von Family Offices in Anspruch.2 Nach einer Studie von Bloom­berg aus dem Jahre 2013 verwalteten die 50 weltweit größten Family Offices insgesamt ein Vermögen von 1281,9 Milliarden US-Dollar - mit steigender Tendenz.3 Gleichzeitig gewinnt auch der Markt der Merger und Akquisitionen (M&A) zunehmend an öffentlichem Interesse.

Auch Family Offices nutzen in Zeiten der niedrigen Zinsen und volatilen Finanzmärkte Direktbeteiligungen an Unternehmen als Anlagestrategie.4 Über Fusionen und Übernahmen zwischen Family Offices ist allerdings sehr wenig bekannt. Dies kann zum einen an der Verschwiegenheit der Branche liegen, zum anderen aber auch daran, dass dieses Marktsegment durch seine speziellen Eigenschaften nicht für Merger und Akquisitionen infrage kommt. Die vorliegende Arbeit untersucht in diesem Zusammenhang die Forschungsfrage:

?Lässt sich anhand der in der Wissenschaft vorhandenen theoretischen Er­klärungsansätze die Relevanz von Mergern und Akquisitionen für den Markt der Family-Offtce-Dienstleister feststellen? “

Um diese Forschungsfrage zu beantworten, werden zunächst die Akteure auf dem Markt der Family-Office-Dienstleister identifiziert und beschrie­ben. Sodann werden Theorien zur Erklärung von Motiven für Merger und Akquisitionen vorgestellt und damit zusammenhängende Risiken abgeleitet. Darauf aufbauend wird anschließend eine Analyse ausgewählter Transakti­onen gemäß ihren Motiven, Risiken und individuellen Besonderheiten vor­genommen. Um die Bedeutsamkeit von Mergern und Akquisitionen feststel­len zu können, wird eine Potenzialanalyse vorgenommen, indem herausge­arbeitete Motive und Risiken gegeneinander abgewogen werden

2 Der Markt der Family-Office-Dienstleister

2.1 Historischer Hintergrund und aktuelle Entwicklungen zu F amily-Office-Dienstleistungen

Der Begriff ?Family Office“ wird oft dem US-amerikanischem Raum Zuge­ordnet. Die Anfänge von Family-Office-Dienstleistungen sind aber wesent- lieh älter und lassen sich bis nach Europa und in den fernen Orient zurück- verfolgen.5 Ein Hausmeister bzw. ein Majordomus verwaltete das Vermö­gen der Adelshäuser und bildeten die Schnittstelle zwischen der Familie und Lieferanten sowie externen Dienstleistem. In der Zeit des Merkantilismus wurden diese Dienstleistungen institutionalisiert und Privatbanken von wohlhabenden Familien zur Verwaltung des eigenen Vermögens gegründet. Der Begriff ?Family Office“ ist das erste Mal im angloamerikanisehen Raum zu finden. Junius Spencer Morgan gründete 1838 das Büro ?House of Morgan“. Hier wurde zunächst ausschließlich das Vermögen der Familie Morgan verwaltet, bevor später die Familien Vanderbild, Du Pont und Gug­genheim mit in das Family Office eintraten. In den 1980er Jahren erlangten Family-Office-Dienstleister durch einen starken Anstieg des Wohlstandes in den USA größere Bekanntheit und fanden ihren Weg zurück nach Europa. Die Gründung von Feri Trust im Jahre 1987, das als erstes deutsches Multi- Family-Office6 einen Teil des Vermögens der Familie Quandt verwaltete, wird oft als Beginn der Geschichte der deutschen Family Offices bezeich­net. Das bedeutet allerdings nicht, dass es vor der Gründung von Feri Trust keine Anbieter für Family-Office-Dienstleistungen in Deutschland gegeben hat. Privatbanken boten bereits vergleichbare Dienstleistungspakete für be­sonders vermögende Privatkunden an. Bedingt durch historische Ereignisse auf dem europäischen Kontinent wurden allerdings die Privatvermögen in Europa und Deutschland regelmäßig in der Art dezimiert, dass eine Heraus­bildung von Family Offices nach US-ameri kani schein Vorbild nicht sinn­voll erschien.

Die positive wirtschaftliche Entwicklung nach dem Zweiten Weltkrieg schaffte einen Bedarf für Family-Office-Dienstleistungen. Der starke An­stieg der Zahl hochvermögender Privatpersonen sowie der Wunsch nach unabhängiger Beratung nach den Ereignissen der Finanzkrise Anfang des 21. Jahrhunderts haben die Entwicklung des Marktes von Family-Office- Dienstleistern weiter begünstigt. In Deutschland geht man von ungefähr 400 Family Offices aus, die das Vermögen von einzelnen Familien verwalten, und von weiteren 50, die jeweils von mehreren Familien gemeinsam benutzt werden.7

2.2 Allgemeine Begriffsdefinition

Der Begriff ?Family Office“ ist weder geschützt, noch existiert in der Lite­ratur eine einheitliche Definition. Verschiedene Definitionen des Begriffs werden nachfolgend vorgestellt und hinsichtlich ihrer Kemaussagen vergii- chen.

Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) versteht unter Family Offices ? Unternehmen, unabhängig von ihrer Rechtsform, die sich mit der bankenunabhängigen Verwaltung großer privater Vermögen befas sen.8

Felix Haupt und Thomas Hilger greifen die Charakterisierung der Organisa­tionseinheit, der Bankenunabhängigkeit und des Kernelements der Verwal­tung großer Privatvermögen auf und erweitern sie um eine Konkretisierung des Leistungsspektrums im Private Wealth Management: ?¡)as Family Office ist eine organisatorische Einheit, die vermögende Privatpersonen bei der Wahrnehmung ihrer originären Private Wealth-Management-Auf gaben behilflich ist. Dabei entlastet das Family Office den Vermögensinhaber durch eigene Leistungen, unterstützt ihn bei der Leistungsbeziehung von Drittanbietern und sichert die Rationalität der Leistungserstellung durch die Integration von Arbeitsschritten nach Maßgabe der Wirtschaftlichkeit“9 Peter Schaubach nimmt eine Definition der Teilbegriffe ?Family“ und ?Office“ vor und kommt bei der Synthese dieser beiden Teildefmitionen zu folgender Gesamtdefinition des Family Office: ?Family Office bezeichnet die von einer Familie oder Individualperson mit komplexem Vermögen in beträchtlichem Umfang zur Generierung von Wertschöpfungsvorteilen etab­lierte organisatorische Einheit, in der die strategischen, taktischen und ope­rativen Leistungen der Konfiguration, Koordination und Mobilisierung des Finanz-, Human- und Sozialvermögens mit dem Ziel der Schaffung langfris­tiger Wertschöpfungsvorteile gebündelt sind. “10 Er geht bei dieser Definiti­on auf zwei weitere Punkte ein, nämlich auf die immateriellen Vermögens­werte und die langfristige Perspektive der Tätigkeiten.

Die genannten Definitionen haben gemeinsam, dass sie Family Offices als Einheiten zur Verwaltung von großen und komplexen Vermögensstrukturen beschreiben. Darüber hinaus werden Hinweise auf die unabhängige Bera­tungsleistung und die Vermittlerrolle der Family Offices zwischen den Vermögensinhabem und Drittanbietern gegeben. Durch die Hinzunahme der Betreuung von immateriellen Vermögenswerten wie Human- und Sozial­vermögen sowie der langfristigen Perspektive entsteht in der Gesamtbe­trachtung eine klare Abgrenzung zu untergeordneten Finanzdienstleistun­gen.

Im Verlauf der Arbeit wird als Grunddefinition des Begriffs ?Family Office“ die genannte Definition von Peter Schaubach verwendet, da diese die grundlegenden Kernelemente enthält, die Leistungsprozesse konkreti- siert und auf explizite Zusatzleistungen eingeht, die das Family Office wei­ter von anderen Bereichen der Finanzdienstleistung abgrenzt.

2.3 Unterteilung des Marktes der ?Family-Office-Dienstleister“

2.3.1 Beschreibung der Vorgehensweise

Die Unterscheidung von Family Offices hinsichtlich ihrer Organisations­form findet in der Literatur anhand verschiedener Kriterien statt. So werden die Kriterien ?Gründungsart“, ?Anzahl der betreuten Vermögensinhaber“, ?Eigentumsverhältnisse am Family Office“, ?Form der Geschäftsführung“ und ?Umfang der angebotenen Dienstleistungen“ verwendet.11 Diese Krite­rien sind je nach Perspektive zu verwenden und führen zu unterschiedlichen Bezeichnungen für Organisationsformen der Family Offices. Haupt und Hilger haben eine Analyse verwendeter Bezeichnungen vorgenommen und die Ausformungen in Gruppen zusammengefasst.12

Sie unterscheiden diese Gruppen gemäß den drei Dimensionen ?Kontrolle durch den Vermögensinhaber“, ?Kundenanzahl“ und ?Koordination“. Durch dieses Vorgehen ergibt sich unten abgebildete Einteilung in acht Begriffe.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Jede Unterteilungsdimension enthält zwei Ausprägungen. Family Offices können entweder das Vermögen eines einzelnen Kunden bzw. einer einzel­nen Familie betreuen oder für eine Gruppe von Familien zuständig sein. Diese Unterteilung in sogenannte Single Family Offices und Multi Family Offices ist in der Praxis geläufig.14 Die Autoren unterscheiden ferner in ei­ner weiteren Dimension anhand der Kontrolle über das Family Office. So kann ein Family Office von einem Vermögenseigentümer selbst - meist einer Familie - oder von einem externen Management geführt werden.

Die Dimension der Koordination wird wiederum gemäß den zwei Ausprä­gungen ?integriert“ und ?konzertiert“ differenziert. Dabei wird betrachtet, in welchem Maß individuelle Dienstleistungen im Family Office integriert oder von externen Dienstleistern erbracht werden.15

Dieser Arbeit liegt das Modell von Haupt und Hilger zugrunde. Es fokus­siert sich bei der Einteilung der Family Offices allerdings auf die in der Pra­xis geläufige Unterscheidung nach der Kundenanzahl. Diese Einteilung wird aufgrund ihrer häufigen Verwendung in der Praxis gewählt, womit eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse erreicht wird. Es findet somit im Fol­genden eine Abgrenzung zwischen Single Family Offices und Multi Family Offices statt.

Als weitere Marktteilnehmer werden Anbieter von Private Banking vorge­stellt, die aufgrund ihrer Dienstleistung unter dem Sammelbegriff ?Private Wealth Management“ im Wettbewerb zu den Family Offices Stehen.16

2.3.2 Single Family Offices

Single Family Offices werden als originäre Form der Family Offices be­zeichnet. So war das House of Morgan, das als erstes Family Office nach modernem Vorbild vorgestellt wurde, in seiner Anfangszeit ein Single Fa­mily Office. Ein Single Family Office zeichnet sich dadurch aus, dass es das

Vermögen einer einzelnen Person oder Familie verwaltet und genau zu die­sem Zweck gegründet wurde.17

Da der Unterhalt eines Family Offices kostenintensiv ist, ist das Kunden­segment für Single Family Offices stark eingegrenzt. Die Höhe des von Ex­perten vorgeschlagenen investierbaren Vermögens, ab dem ein Single Fa­mily Office betrieben werden kann, schwankt stark zwischen 100 Millionen Euro und 500 Millionen Euro.18

Einer Studie des Bayerischen Finanz Instituts aus dem Jahre 2009 zufolge, in der die Aussagen von 25 Family Offices analysiert wurden, zeichnete sich folgende Kundenstruktur ab, gemessen in Assets under Management (AuM). 25 Prozent der verwalteten Vermögen lagen unter 300 Millionen Euro, 12,5 Prozent zwischen 300 Millionen und einer Milliarde Euro und 37 Prozent der Vermögen über einem Wert von einer Milliarde Euro.19 Die Studie muss kritisch betrachtet werden, da 25 Family Offices bei einer Ent­haltungsquote von 25 Prozent bei dieser Frage nicht repräsentativ für den Gesamtmarkt sind. Allerdings decken sich die Ergebnisse der Studie mit den oben genannten Aussagen der Experten aus der Branche und lassen die Aussage zu, dass die Führung eines Single Family Offices in der Mehrzahl der Fälle ab einer Anlagevermögensgröße von 100 Millionen erwogen wird. Single Family Offices bedienen somit die Ziel gruppe der Ultra High Net Worth Individuals (UHNWIs), also die Vermögensinhaber mit einem liqui­den Vermögen von über 50 Millionen USD.20

Es lassen sich die für Single Family Offices üblichen Eigenschaften be­schreiben.

Individualität

Der wichtigste Unterschied zwischen Single Family Offices und anderen Family-Office-Typen besteht darin, dass sie gegründet wurden, um den Be­dürfnissen und Zielen einer einzelnen Familie gerecht zu werden.21 Die

Dienstleistungen eines Single Family Office sind somit genauer an die Wünsche der betreuten Familie angepasst. Das gilt zunächst für Anlageent­Scheidungen. Darüber hinaus bieten Single Family Offices im Vergleich zu den anderen Organisationsformen aber öfter auch persönliche Serviceleis­tungen wie z. B. Immobilienbewirtschaftung, ein Concierge-Service oder eine Generalunternehmerfunktion als Dienstleistung.22

Kontrolle durch den Inhaber/Kunden

Durch die Betreuung einer einzelnen Familie ergibt sich eine intensivierte Einbeziehung in wichtige Entscheidungen. Dieses Kriterium veranlasst Fa­milien oder Individuen mit einem starken Kontrollbedürfnis, bei Investiti­onsentscheidungen oder Fragen der Vermögensverwaltung die Leistungen eines Single Family Office in Anspruch zu nehmen.23

Diskretion

Das Kundensegment, das für Family Offices in Betracht kommt, legt großen Wert auf Diskretion bei der Verwaltung seines Vermögens. In der abge­schlossenen Organisation eines Single Family Office kann ein hoher Grad an Verschwiegenheit erreicht werden, da es keine Überschneidungspunkte mit etwaigen anderen Kunden gibt. Darüber hinaus muss ein Single Family Office keine Werbemaßnahmen zur Kundengewinnung durchführen und kann somit abseits der Öffentlichkeit operieren.

2.3.3 Multi Family Offices

Multi Family Offices bieten ihre Leistungen nicht nur einer einzelnen Fami­lie an, sondern verwalten die Vermögen von einer Gruppe von Familien, die sich die Dienstleistungen und anfallenden Kosten teilen. Dadurch sinkt das benötigte Vermögen pro Familie deutlich auf ein Vermögen von mindestens 30 Millionen Euro bis 50 Millionen Euro.24 Somit bildet der untere Bereich der UHNWI die Ziel gruppe für Multi Family Offices.

Das typische Dienstleistungsspektrum beinhaltet neben der Anlagetätigkeit verstärkt Bereiche wie die Nachfolgeregelung, treuhänderische Dienste und Steuerb eratungsl ei stungen.25

Know-how-Vorteile und Kontinuität

Durch die insgesamt höhere Summe an verwalteten Vermögen können sich Multi Family Offices oftmals mehr und besser qualifiziertes Personal leis­ten. Nach einer Studie von Schaubach besitzt die Kontinuität der Beratung einen hohen Stellenwert für Kunden von Family Offices.26 Durch das große- re Humankapital wird diese gefestigt, da die Verwaltung trotz Personal­Wechsel leichter fortgesetzt werden kann.27 Durch das Vorgenannte wird auch die Betreuung größerer Portfolios ermöglicht.

Kostendegression

Multi Family Offices können sich Skaleneffekte bei der Verwaltung von Vermögen zur Kostenreduktion zunutze machen. Das betrifft zum Beispiel Fixkosten wie Büros, Infrastruktur und Informationssysteme, die von allen Kunden genutzt werden, deren Kosten aber verteilt werden können.

2.3.4 Family-Office-Dienstleistungen von Banken

Aufgrund der Namensverwandtheit wird Private Banking häufig mit Privat­banken, Privatbankiers und Vermögensverwaltungen in Verbindung ge­bracht. In der Literatur existiert bislang keine eindeutige Definition. Eine Annäherung an den Begriff ist über die drei Dimensionen ?Anbieter“, ?Kunden“ und ?Dienstleistungen“ möglich.28 Als Anbieter definiert Schau­bach losgelöst von den Privatbanken allgemein Kreditinstitute.29 Als Kun­den von Private-Banking-Dienstleistungen werden vermögende Privatkun­den mit einem liquiden Vermögen von mindestens 500.000 USD erachtet.30

Dieser Wert ist als Beispiel zu verstehen, denn man geht von einer Verbreiterung der Private-Banking-Dienstleistung und somit von verringerten Eintrittsbarrieren aus.31 Das Dienstleistungsangebot im Private Banking gleicht grundsätzlich dem des Massengeschäfts, allerdings erweitert um spezielle Zusatzleistungen und einem höheren Servicegrad.32 Das Private Banking bietet somit Kernleistungen des Bankengeschäfts mit Fokus auf die Vermögensverwaltung und speziellen Zusatzleistungen mit hohem Kundenbezug und Qualitätsanspruch für vermögende Privatkunden an. Als Zielgruppe werden High Net Worth Individuals genannt (HNWI), die als Privatpersonen ab einem investierbaren Vermögen von einer Million USD klassifiziert werden.

Standardisierung und Wirtschaftlichkeit

Wegen der verbreiterten Zielgruppe generieren die Anbieter von Private Banking Erfahrung in der Betreuung einer hohen Kundenanzahl bei einem dennoch hohen Individualitätsgrad. Durch dieses Know-how können Prozesse standardisiert und die Wirtschaftlichkeit gesteigert werden.33

3 Entwicklung des Analyserahmens

3.1 Definition des M&A-Begriffs

In der Literatur existieren verschiedene Definitionen und Eingrenzungen für die Begriffe ?Merger“ und ?Akquisitionen“. Oftmals unterscheiden sich die Auslegungen im internationalen Vergleich oder bezüglich des Fokus der Verwendung. Eine Unterscheidung der Begriffe wird nicht konsistent vor­genommen, häufig ist aber eine Unterscheidung auf Grundlage der wirt­schaftlichen und rechtlichen Selbständigkeit der handelnden Akteure zu finden.34

Unter einem Merger wird ein Vorgang verstanden, bei dem mindestens ei­nes der beteiligten Unternehmen seine wirtschaftliche und rechtliche Eigen­ständigkeit verliert.35 Es findet eine Fusion statt, bei der die beteiligten vor­her rechtlich selbstständigen Unternehmen zu einer rechtlichen Einheit ver- schmelzen.36

Unter einer Akquisition wird in dem Zusammenhang ein Prozess verstan­den, durch den das akquirierte Unternehmen seine wirtschaftliche Unabhän­gigkeit verliert, während sich das akquirierende Unternehmen dessen Res­sourcenbasis aneignet.37 Wirtz beschreibt diesen Vorgang weiterführend in der Weise, dass bei einer Akquisition eine Eingliederung des akquirierten Unternehmens in einen Unternehmensverbund ohne rechtliche Verschmel­zung der beteiligten Unternehmen erfolgt.38 Die Unterscheidung nach dem Erhalt der rechtlichen Selbständigkeit wird durch Picot weiter verdeutlicht, der eine Übersetzung der Begriffe ?Mergers“ und ?Acquisitions“ zu ?Unter- nehmenszusammenschlüsse & Unternehmensübernahmen“39 vomimmt. Da sich vorliegende Arbeit vornehmlich strategisch orientierten Vorgängen widmet, muss diese Komponente mit aufgenommen werden.

Der vorliegenden Arbeit liegt somit folgende Definition zugrunde: ?Das M&A Management umfasst den Prozess und das Ergebnis des strategisch motivierten Kaufs beziehungsweise Zusammenschlusses von Unternehmen oder Unternehmensteilen und deren anschließender Integration oder Wei­terveräußerung. Damit verbunden ist eine Übertragung der Leitungs-, Kon­troll- und Verfügungsbefugnisse. “40 Diese Definition berücksichtigt den Grad der wirtschaftlichen und rechtlichen Unabhängigkeit und setzt den Fokus auf die strategische Ausrichtung von Mergers und Akquisitionen. Darüber hinaus bezieht sie die dem M&A-Prozess nachgelagerte Integration bzw. den Weiterverkauf ein, welche wichtig für eine ganzheitliche Analyse sind.

3.2 Theoretische Grundlagen zur Ermittlung von Motiven und Risiken

Motivtheorien für Merger & Akquisitionen werden in der Literatur in reale Motive, spekulative Motive und Management Motive untergliedert.41 Reale Motive beinhalten dabei vordergründig Theorien, die wirtschaftliche Wert­Steigerung durch die Generierung von Effizienzvorteilen hervorheben und sich durch Synergie- und Strategieüberlegungen auszeichnen.42 Um den strategischen Fokus beizubehalten, wird eine Auswahl an Motivtheorien aus der Kategorie der realen Motive getroffen.43 Somit werden im Folgenden die Effizienztheorie, die Marktmachttheorie und der Ressourcen- und Kern­kompetenzansatz beschrieben und daraus resultierende Motive und Risiken abgeleitet.

3.2.1 Effizienztheorie

Im Fokus der Effizienztheorie steht die Wertsteigerung durch Nutzung von Synergieeffekten und Steigerung der Effizienz.44 Unter Synergieeffekten ist in diesem Zusammenhang der Wertzuwachs zu verstehen, der sich durch die wirtschaftliche Vereinigung von Unternehmen einstellt.45 Dieser Aussage liegt die Annahme zugrunde, dass durch eine Fusion von Unternehmen der Wert des neuen Unternehmens höher ausfällt als der Wert der zuvor separat agierenden Unternehmen.46

Zu differenzieren sind operative Synergien, finanzielle Synergien und füh­rungsbezogene Synergien.47 Operative Synergien beziehen sich hauptsäch- lieh auf Effizienzgewinne, dabei wird häufig eine weitere Unterscheidung zwischen Economies of Scale und Economies of Scope vorgenommen.48 Economies of Scale (Skaleneffekte) treten auf, wenn bei wachsender Linter- nehmensgröße Möglichkeiten der Kostendegression entstehen. Zum Bei­spiel können durch Skaleneffekte bei größeren Ausbringungsmengen die Durchschnittskosten pro Stück in der Produktion sinken, da Fixkosten auf eine größere Stückzahl verteilt werden können. Weitere Skaleneffekte kön­nen bei Beibehaltung des Outputs auftreten, wenn z. B. vormals eigenstän­dige Produktionsanlagen zusammengelegt werden und sich bei gleichblei­bendem Output Prozesse vereinfachen.49

Das Konzept der Economies of Scope (dt. Verbundeffekte) beschreibt Kos­tenvorteile durch Untemehmensgröße bei einem heterogenen Produktpro­gramm. Es wird eine Beziehung zwischen Produktvielfalt und Wirtschaft­lichkeit hergestellt, da die Kosten der Leistungserstellung eines diversifi­zierten Produktprogramms im Vergleich zu einer parallelen Leistungserstel­lung einzelner getrennter Produkte geringer sind. Dieser Effekt kann unter anderem im Rahmen der Nutzung einer gemeinsamen IT-Plattform zur Be­arbeitung verschiedener Projekte zum Tragen kommen.

Finanzielle Synergien entstehen durch die Reduzierung von Kapitalkosten bei Mergers und Akquisitionen. Ein weiterer Entstehungsgrund für finanzi­elle Synergien sind Steuervorteile, die während einer Übernahme oder Fusi­on durch eine modifizierte Finanzierungsstruktur realisiert werden können. Diese können die Mehrkosten der Fremdfinanzierung übersteigen. Darüber hinaus führt eine Diversifizierung der Einkommensströme zu einer Vermin­derung des Risikos des Gesamtportfolios.50 In diesem Zusammenhang ist auch auf die Co-Insurance Hypothese zu verweisen.51 Führungsbezogene Synergien ergeben sich durch Effizienzsteigerungen und Know-how-Austausch auf der Führungsebene.52

Eine eindeutige Gewichtung der beschriebenen Synergien nach ihrer Bedeu­tung für die Motive von Mergers und Akquisitionen ist ein in der Literatur

[...]


1 Als HNWI werden Privatpersonen mit einem investierbaren Vermögen von über einer Mio. USD bezeichnet; UHNWI sind Privatpersonen mit einem investierbaren Vermögen von über 30 Mio. USD. Vgl. hierzu und zu der Entwicklung Capgemini & RBC Wealth Management (2015), S. 7-9.

2 Vgl. Deckerund Lange (2013), S. 298.

3 Vgl. Bloomberg Online (2013).

4 Vgl. Capgemini & RBC Wealth Management (2015).

5 Vgl. hier und im Folgenden Pollex (2014), S. 16f.

6 Vgl. Feri AG (2017).

7 Vgl. Manager Magazin (2011).

8 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BaFin (2014).

9 Haupt, Hilger (2006), S. 7.

10 Schaubach (2007), S. 44-63.

11 Vgl. Pollex (2014), S. 21.

12 Vgl. Haupt, Hilger (2006), S. 38-57.

13 In Anlehnung an Haupt, Hilger (2006), S. 53.

14 Vgl. Breuer et al. (2009), S. 1 lf.

15 Vgl. Haupt, Hilger (2006), S. 50f.

16 Vgl. Schaubach (2007), S. 64.

17 Breuer et al (2009),, S. 11.

18 Vgl. Wilson (2012),, S. 10.; Haupt, Hilger (2006), S. 24.

19 Breuer et al (2009),, S. 13.

20 Vgl. Haupt, Hilger (2006),, S. 23.

21 Vgl. Wilson (2012),, S. 19.

22 Breuer et al. (2009), S. 16f.

23 Vgl. Breuer u. a. (2009), S. 21.

24 Vgl. Haupt, Hilger (2006), S. 24; Breuer et al (2009), S. 13.

25 Breuer et al. (2009), S. 17.

26 Vgl. Schaubach (2007). S. 299f.

27 Hamilton (2002), S. 41.

28 Vgl. Löber (2012), S. 26f.

29 Vgl. Schaubach (2007), S. 65.

30 Vgl. Atz (1999), S. 2.

31 Vgl. Schaubach (2007), S. 12.

32 Vgl. Riegler (2005), S. 2.

33 Vgl. Schaubach (2007), S. 67.

34 Vgl. Jansen (2016), S. 128.; Hinsen (2012), S. 2.

35 Vgl. Hinsen (2012), S. 2f.

36 Vgl. Wirtz (2014), S. 9.

37 Vgl. Hinsen (2012), S. 2.

38 Vgl. Wirtz (2014), S. 9.

39 Picot, Bäzner (2012), S. 25

40 Wirtz (2014), S. 11.

41 Vgl. Jansen (2004), S. 84.

42 Vgl. Jansen (2004), S. 85.

43 Auswahl und Reihenfolge der Motivtheorien in Anlehnung an Knieps (2014). Die Auswahl erscheint durch ihre strategische Ausrichtung, den Fokus auf die Wertsteigerung und die gute Betrachtbarkeit von außen für sinnvoll.

44 Vgl. Hinsen (2012), S. 6.

45 Vgl. Wilplinger (2007), S. 7.

46 Vgl. Shaver (2006), S. 963.

47 Vgl. Trautwein (2006), S. 9.

48 Vgl. Seth (1990b), S. 101.

49 Vgl. hier und im Folgenden Wirtz (2014), S. 62f.

50 Vgl. Trautwein (2006), S. 9.

51 Vgl. Seth (1990a), S. 434.

52 Vgl. Trautwein (2006), S. 9.

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Mergers and Acquisitions zwischen Family Offices
Untertitel
Eine beispielgestützte Analyse der Motive, Risiken und Besonderheiten von Mergers and Acquisitions zwischen Anbietern von Family-Office-Dienstleistungen
Hochschule
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
56
Katalognummer
V439006
ISBN (eBook)
9783668788244
ISBN (Buch)
9783668788251
Sprache
Deutsch
Schlagworte
mergers, acquisitions, family, offices, eine, analyse, motive, risiken, besonderheiten, anbietern, family-office-dienstleistungen
Arbeit zitieren
Christian Binder (Autor), 2017, Mergers and Acquisitions zwischen Family Offices, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/439006

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