Nachhaltiges Personalmanagement in der österreichischen Beherbergungsindustrie

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Nachhaltigkeit
2.2 Nachhaltigkeit im Tourismus
2.3 CSR im Tourismus
2.4 Nachhaltiges Personalmanagement
2.5 Nachhaltiges Personalmanagement im Tourismus
2.5.1 Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement (allgemein)
2.5.2 Entwicklungstendenzen und Zukunftstrends
2.5.3 Herausforderungen
2.5.4 Messung der Qualität - Zertifizierungen

3 Methodik
3.1 Empirisches Untersuchungsdesign
3.2 Analysen

4 Empirische Ergebnisse
4.1 Beschreibung der Stichprobe
4.2 Nachhaltigkeit und nachhaltiges Personalmanagement
4.3 Unterschiede beim nachhaltigen Personalmanagement zwischen großen und kleinen Betrieben
4.4 Unterschiede zwischen der Markenhotellerie und der Individualhotellerie ..

5 Praxisbeispiel

6 Diskussion und Reflexion der Ergebnisse
6.1 Theoretischelmplikationen
6.2 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf
6.3 Handlungsleitfaden für Beherbergungsbetriebe
6.4 Conclusio

7 Literaturverzeichnis

Anhang
A Fragebogen
В Zusammenfassung der Ergebnisse
C Auswertungen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Fünfeckpyramide

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

Abbildung 3: Zauberscheiben der Nachhaltigkeit

Abbildung 4: Stakeholder in der Beherbergungsindustrie

Abbildung 5: Betriebsgröße

Abbildung 6: Nachhaltiges Personalmanagement

Abbildung 7: Rekrutierung 50+

Abbildung 8: Abwerbung

Abbildung 9: Personalmarketing

Abbildung 10: Personalmarketing

Abbildung 11: Gesundheitsförderung der Mitarbeiter/innen

Abbildung 12: Weiterbildungsmaßnahmen

Abbildung 13: Zuordnung der Hypothesen zu den Prozessen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Methodischer Steckbrief

Tabelle 2: Beschreibung der Stichprobe

Tabelle 3: Arbeitskräftemangel

Tabelle 4: Immaterielle Anreize

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Alles muss heutzutage nachhaltig sein, man hört es von allen Seiten, ob in den Zeitungen, Nachrichten oder der Politik - wir sollen uns Ønachhaltig" verhalten: nachhaltig essen, waschen, bauen und reisen sowie recyceln, auf die Natur achten, die Erde für die nachfolgenden Generationen schützen und die Ressourcen erhalten.

Das Wort Ønachhaltig" - irgendwie schon ein wenig Øabgedroschen und phrasenhaft" - ist aber eines der wohl wichtigsten Wörter der heutigen Zeit. Kaum jemand weiß, was es überhaupt im Detail bedeutet aber es gehört zu unserem Jargon. Nachhaltig? Ein Modewort? Schlussendlich ist das Wort Nachhaltigkeit sehr weit gefasst. Allgemein kann man sagen, dass Nachhaltigkeit die Ressourcenschonung für nachfolgende Generationen bedeutet (Meyer-Abich, 2001).

Der Begriff der Nachhaltigkeit ist sehr komplex und wurde mit Hilfe von verschiedenen Modellen wie dem Cradle to Cradle (Braungart & McDonough, 2002), dem Drei-Säulen-Modell (Crane/Matten, 2004), dem Nachhaltigkeitsdreieck (Hauff & Kleine, 2009), der Triple Bottom Line (Elkington, 1997) und den Zauberscheiben der Nachhaltigkeit (Diefenbacher, 1997) definiert. Betrachtet man das Thema Nachhaltigkeit aus heutiger Sicht, geht es Hand in Hand mit dem Begriff ØCorporate Social Responsibility" (CSR), da die beiden Begriffe historisch gesehen denselben Ursprung haben und im Laufe der Zeit zusammenwuchsen und sich in vielen Bereichen Überschneiden (Schneider, 2012). Die Definition von CSR ist jedoch im Gegensatz zur Nachhaltigkeit in der Literatur nicht einheitlich - CSR wird oft als quasi gesetzliche Maßnahme gesehen (Schneider, 2012). CSR wird von der Europäischen Kommission (2001) als Konzept gesehen, welches Unternehmen in engem Kontakt mit seinen stakeholdern ausführen, um soziale Aktionen und Umweltaktionen zu setzen. Zusammenfassend gilt sowohl bei der Nachhaltigkeit als auch bei CSR eine Betrachtung aus drei Dimensionen und zwar der ökologischen, ökonomischen und sozialen. Die Nachhaltigkeit ist somit in den verschiedenen Ebenen analysierbar und in den verschiedensten Branchen zu finden, seien es Großunternehmen (Fichter, 1998), Wirtschaftsunternehmen (Meyer-Abich, 2001) oder Tourismusbetriebe mit ihrem nachhaltigen Tourismus (Lund-Durlacher, Fifka & Reiser, 2017).

Die Definition des nachhaltigen Tourismus ist noch facettenreicher. Müller (1999) hat fünf Dimensionen aufgedeckt (siehe Abbildung 1), die für einen nachhaltigen Tourismus zum Schutz nachfolgender Generationen relevant erscheinen, die wie folgt lauten:

1. das Wohlergehen der Einheimischen
2. die wirtschaftlich positive Entwicklung der Region
3. die Abdeckung und Befriedigung der Gästebedürfnisse
4. eine einwandfrei erhaltene Natur
5. eine intakte Kultur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Fünfeckpyramide - nachhaltige Tourismusentwicklung (Müller, 1999)

Baumgartner (2008) hat diese fünf Dimensionen um zwei weitere ergänzt, sodass sein Modell sieben Pfeiler aufweist:

6. die politische Verantwortung und

7. eine institutioneile Dimension.

Der nachhaltige Tourismus soll laut Definition von Schloemer (1999) bei gleichbleibender oder steigender Gästeanzahl die ökologische und soziale Umwelt nicht höher belasten. Einerseits versteht man darunter eine nachhaltige Tourismusregion, die unter den drei Aspekten ökologisch, ökonomisch und sozial gestaltet werden soll, andererseits behandelt er Gästebedürfnisse und deren Nachfrage nach nachhaltigem Tourismus, sozusagen den nachhaltigen Tourismusgast (Weber, 2017).

Nach Bleicher (2011) geht es beim nachhaltigen Tourismus nicht nur um die Hotellerie und deren Gäste; vielmehr gehören auch Z.B. die Bevölkerung, Reisebüros, Transportunternehmen, Kapitalmärkte, Lieferanten, Vertriebspartner, Mitarbeiter/innen, der Staat und die Öffentlichkeit dazu. Das sind alles stakeholder die den Tourismus beeinflussen können oder vom Tourismus beeinflusst werden (Freeman, 1984). Nachhaltiger Tourismus hat daher unterschiedliche Bedeutungen für die verschiedenen Interessensgruppen (Lu & Nepal, 2009; Albrecht, 2013). Die Interaktion mit den stakeholdern, wie von Waligo, Clarke und Hawkins (2013) beschrieben, findet immer noch zu wenig Beachtung in der Thematik des nachhaltigen Tourismus und wird als Hindernis der Realisierung einer nachhaltigen Entwicklung gesehen. Nur wenn das Zusammenspiel zwischen internen sowie externen stakeholdern und dem Unternehmen/Betrieb stattfindet kann ein langfristiger Ansatz zur Implementierung von nachhaltigem Tourismus gewährleistet werden (Waligo, Clarke & Hawkins, 2013). Beispielsweise muss man die Marketingstrategie für nachhaltig agierende und interessierte Gäste dementsprechend ausgestalten (Schmied, Götz & Kreilkamp, 2009). Im 20. Jahrhundert müssen im Rahmen der Marketingstrategie folgende Faktoren berücksichtigt werden, die die geänderten Reisegewohnheiten der Gäste widerspiegeln: neue Destinationen, bessere Qualität, häufigerer Antritt einer Reise, mehr Flexibilität bei ihren Reisen. Auch die Zahl der Tourist/inn/en, die ein Bedürfnis nach Naturerlebnissen, sauberer Luft und realen Reiseerlebnissen haben, steigt (Edgell, 2016). Sie streben nach kulturellen und historischen Sehenswürdigkeiten sowie nach einer sauberen und sicheren Umgebung (Edgell, 2016).

Um die Gäste in der Beherbergungsindustrie optimal zu versorgen, bedarf es motivierter Mitarbeiter/innen, da es sich um einen Dienstleistungsbereich handelt. Der Mensch steht hier im Mittelpunkt (Liebhart & Nungesser, 2017). Um die Mitarbeiter/innen zu motivieren, können die unterschiedlichsten Methoden gewählt werden, wie Z.B. die physische Gesundheit oder Gleichbehandlung (Pfeffer,2010). Hier knüpft das nachhaltiges Personalmanagement an (Zaugg, Blum & Thom, 2001). Ganz im Gegensatz zur ökologischen Nachhaltigkeit ist dies in der Hotellerie jedoch bislang nur begrenzt umgesetzt (Liebhart & Nungesser, 2017). Müller (1999) und Baumgartner (2008) gehen ebenso nicht explizit auf den Punkt der sozialen Dimension ein - wobei man es möglicherweise unter die optimale Befriedigung der Gästebedürfnisse subsumieren könnte. CSR orientiert sich sehr stark am Menschen und wird unter anderem durch die vorher angesprochene Stakeholder-Theorie gestützt (Behrens & Fritschen, 2017).

Die Arbeit beschäftigt sich mit diesem Teilbereich der stakeholder nämlich dem der Mitarbeiter/innen. Das Thema Personal spielt in der heutigen Zeit eine sehr wichtige Rolle; Veränderungen Stehen bevor, unter anderem aus demografischen Gründen (Fifka, 2017). Schon heute spüren die Hoteliers die Personalknappheit vor allem im westlichen Raum Österreichs (Wiener Zeitung, 2017). In den nächsten Jahren wird am Personalmarkt ein Umbruch aufgrund des oben angeführten demografischen Wandels erfolgen (Fifka, 2017). Da die Hotellerie ein Dienstleistungsbetrieb ist, ist es umso wichtiger geeignetes Personal zu rekrutieren, zu entwickeln und vor allem an das Hotel zu binden (Liebhart & Nungesser, 2017). Nichtsdestotrotz gehört schlussendlich auch die Freisetzung zu einem nachhaltigen Personalmanagement.

Die Forschungsfragen, die sich daraus ergeben lauten:

- Wie ist der heutige Status quo zum Thema Nachhaltigkeit im Bereich Personal in der Beherbergungsindustrie?
- Welche Maßnahmen werden umgesetzt? (Ist-Situation)
- Welche Rolle spielen nachhaltige Maßnahmen in den einzelnen Prozessen des Personalmanagements (Personalrekrutierung, Stärkung der Arbeitgebermarke, Personalbindung, -führung, -entwicklung)?
- Was sind die künftigen Herausforderungen für die Beherbergungsbetriebe?
- Welche Maßnahmen können praktisch umgesetzt werden, um nachhaltiger zu agieren? (Soll-Situation)

Um die Forschungsfrage zu beantworten, wird die Arbeit in fünf Kapitel unterteilt. Sie folgt dem Trichterprinzip in Abbildung 2. Beginnend mit dem Kapitel 2, die theoretischen Grundlagen, wird der Begriff der Nachhaltigkeit und dessen Teilbereich ØNachhaltigkeit im Tourismus" erläutert. Im Anschluss wird unter den Unterpunkten ØCSR im Tourismus" und dem ØNachhaltiges Personalmanagement" auf die Stakeholder und in Folge auf die Mitarbeiter/innen näher eingegangen. Durch die Zusammensetzung der Theorie aus der Nachhaltigkeit und CSR in Verbindung mit dem Personalmanagement soll es möglich sein, dass nachhaltiges Personalmanagement entsteht. In den weiteren Kapiteln wurde die Methodik, die empirischen Ergebnisse, die Diskussion der Ergebnisse und ein Praxisbeispiel behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen

Der Aufbau dieses Kapitels richtet sich nach dem allgemeinen Aufbau der Arbeit gemäß Abbildung 2. Es besteht aus drei großen Teilbereichen: Nachhaltigkeit, CSR und Personalmanagement, die in Verbindung mit dem Tourismus und der Beherbergungsindustrie analysiert wurden. Des Weiteren wurde auf die Herausforderungen bei Personalrekrutierung, -Weiterbildung und -freisetzung eingegangen und auf deren Basis Hypothesen gebildet.

2.1 Nachhaltigkeit

Bereits im 17. Jahrhundert trat das erste Mal der Begriff ØNachhaltigkeit" auf Carlowitz (1713) beschäftigte sich mit der übermäßigen Abholzung von Wäldern, womit der Silberbergbau forciert wurde und forderte hierbei Nachhaltigkeit wie folgendes Zitat belegt: ØWird derhalben die größte Kunst, Wissenschaft, Fleiß und Einrichtung hiesiger Lande darinnen beruhen, wie eine sothane Conservation und Anbau des Holtzes anzustellen, daß es eine continuirliche, beständige und nachhal- tende Nutzung gebe, weiln es eine unentbehrliche Sache ist, ohneweiche das Land in seinem Esse nicht bleiben mag" (Carlowitz, 1713, s. 105). Dies bedeutet, dass nicht mehr Holz gerodet werden soll, wie nachwachsen kann. Jedoch reduzierte er zu dieser Zeit den Begriff auf die Forstwirtschaft. Weiter gefasst wurde das Thema Nachhaltigkeit durch den Brundtlandbericht folgendermaßen: ØSustainable development is the development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs" (World Commission on Environment and Development 1987, S.4). Hieraus lässt sich schließen, dass der Begriff Umweltschutz und Wirtschaftswachstum zusammen­gehören. Nach der UN Konferenz 1992 in Rio de Janeiro und dem Berliner Weltgipfel 1995 wurde der Begriff schlussendlich als grundlegender Ansatz zum Erhalt der Umwelt geprägt und ein Grundstein für eine intensivere Zusammenarbeit in der Umwelt- und Entwicklungspolitik gelegt (Speier, Fiederer, Klee & Gottschalk 2001).

Nach Zaugg (2009) darf zudem die Befriedigung der heutigen Bedürfnisse nicht die Überlebensfähigkeit der zukünftigen Generationen einschränken. Dies wird durch die Verknüpfung ökologischer, ökonomischer und sozialer Dimensionen möglich. Diese drei Dimensionen werden in verschiedenen Modellen gleichgestellt, d.h. allen Faktoren sollte gleichermaßen nachgekommen werden, sonst ist die ØNachhaltigkeit" nicht gegeben (Crane & Matten, 2004). Die Zauberscheiben der Nachhaltigkeit in Abbildung 3 bereiten dies grafisch anschaulich auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zauberscheiben der Nachhaltigkeit - (Diefenbacher, 1997; verändert Spindler, 2015)

Nach Diefenbacher (1997) zeigt dieses Modell die Verbindung oder gar eine Wechselbeziehung der drei Dimensionen: Umwelt (Ökologie), Wirtschaft (Ökonomie) und Gesellschaft (Soziales), mit all ihren Ausprägungen. Die Untergliederung wurde bewusst relativ unkonkret gehalten um Platz für weitere Entwicklungen zu lassen (Diefenbacher, 1997). Das Thema Nachhaltigkeit ist somit nicht bis ins letzte Detail definiert und bleibt ein lebendiger Begriff, der sich im Laufe der Zeit verändern kann (Spindler, 2015).

Das Konzept der Nachhaltigkeit fußte ebenfalls auf den drei Dimensionen Ökologie, Ökonomie und Soziales und wurde in den letzten Jahren um eine vierte Dimension, und zwar um eine politische, die Partizipation, ergänzt (Speier et al., 2001). Diese soll im Weiteren die institutioneile Verankerung der Nachhaltigkeit stärken (Speier et al., 2001).

Nach der Aachener Stiftung (2015) gibt es alternativ dazu weitere Nachhaltigkeits­modelle, die die drei Ebenen nicht als nicht gleichwertig betrachten, wie Z.B. das Pyramidenmodell. Es stellt sich somit die Frage, ob die ökologische Ebene nicht als Basis dargestellt werden soll, da sie als Ursprung des Lebens und der Wirtschaft gilt. Das entspräche zudem einem ØEin-Säulen-Modell". Als nächste Ebene wäre hier die soziale Ebene, welche die wirtschaftliche Komponente beinhaltet. Was jedoch die Spitze bilden soll, ist unklar (Aachener Stiftung, 2015). Dieser Aufbau gleicht wiederum einer Pyramide.

Pfeffer (2010) stellt die ökologische und soziale Nachhaltigkeit gegenüber und meint, dass Unternehmen und Betriebe unter immer größeren Druck Stehen Øgrüner" zu werden und nachhaltiger zu agieren. Anfangs beschränkte sich dies auf die ökologische Nachhaltigkeit und war größtenteils durch die Schonung der Ressourcen und Vermeidung von Abfällen bestimmt. Zudem fallen hierunter auch Aktivitäten wie recyceln und erneuern sowie die Bewahrung bedrohter Tier- und Pflanzenarten. Daraus folgt, dass ein Fokus auf die physischen Ressourcen gelegt wird und der Faktor Mensch in den Flintergrund rückt. Die soziale Ebene ist weder in der Forschung noch in der Praxis tiefgehend ausgeprägt. Diese Dimension beschäftigt sich mit der Erforschung des Einflusses der Organisation auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Menschen oder aber auch mit den Auswirkungen der verschiedenen Führungsstile und Praktiken auf die Leistung der Arbeitskräfte (Pfeffer, 2010). Flier sind die unterschiedlichsten Aspekte eingeschlossen. Erstaunlich ist es allemal, dass in einer Organisation die natürliche Umwelt einen höheren Stellenwert bei der Setzung von Initiativen einnimmt als der Mensch an sich (Pfeffer, 2010). Ziel wäre es dem menschlichen Faktor ähnlichen Schutz zukommen zu lassen, wie dem Schutz der Ressourcen.

Für die Unternehmen ist es jedoch relevant die Wettbewerbsvorteile, die sie sich mit dem Image Øgrün" verschaffen, den Kosten gegenüberzustellen, die sie dafür aufbringen müssen (Pfeffer, 2010). Hier kommt das Thema der ökonomischen Nachhaltigkeit zum Tragen, denn die Wertschöpfung steht für die meisten Betriebe an oberster stelle (Zaug, 2009). Pfeffer (2010) führt hierzu aus, dass man beim Faktor Mensch bei unzureichenden Arbeitsbedingungen die zusätzlichen Kosten der Ausfälle aufgrund von Krankheit, sei es psychische oder körperliche dagegen abwiegen müsse. Wenn sich die Betriebe dem Personal gegenüber nachhaltig orientieren, d.h. Maßnahmen in den Bereichen Gesundheitsmanagement, Work-Life- Balance und Weiterbildung anbieten, bringen sie damit die Ebene der sozialen Verantwortung zur Geltung (Arbeitskreis Nachhaltige Unternehmensführung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.v., 2012). Diese Aktivitäten sind für den Aufbau einer starken Arbeitgebermarke verantwortlich, wodurch die Betriebe zusätzliche qualifizierte Bewerber/innen und daraus resultierend Gäste anziehen sowie die Bindung der Mitarbeiter/innen positiv beeinflussen können (Zaugg, 2009). Somit ist es für Betriebe rentabel in die soziale Nachhaltigkeit zu investieren, da ein Aspekt der Wertschöpfung erschaffen wird (Suchanek, 2012).

Im Ergebnis lässt sich erkennen, dass bei vielen Modellen auf den Faktor Mensch bzw. Mitarbeiter/innen wenig Bedacht genommen wird, da die ökonomischen Aspekte der ökologischen Umsetzungen im Vordergrund Stehen. Daraus ergibt sich die folgende Hypothese:

Hl: Die ökonomische Nachhaltigkeit korreliert positiv mit der ökologischen Nachhaltigkeit.

2.2 Nachhaltigkeit im Tourismus

Der Tourismus wird als führende Industrie betrachtet, welche für die Beschäftigung, den Handel, die Investitionen und die Produktion von maßgebender Bedeutung ist. (UNWTO, 2012). Wie bereits angesprochen, wurden in der UN Konferenz im Jahr 1992 die wichtigsten Aktionsfelder in Bezug auf die Umwelt- und Entwicklungspolitik festgelegt. Hierbei bezog man jedoch den Bereich des nachhaltigen Tourismus nicht mit ein (Spindler, 2015). Im Jahr 1997 wurde er schließlich thematisiert, denn die Kommission für nachhaltige Entwicklung (Commission on Sustainable Development, CSD) bekam den Auftrag, sich auch mit dem nachhaltigen Tourismus auseinander zu setzen. Folglich wurde im Jahr 1999 in Zusammenarbeit mit der Welttourismusorganisation und einer Sonderorganisation der UNO der ØGlobal Code of Ethics for Tourism" beschlossen (Spindler, 2015). Nachhaltiger Tourismus muss ökologisch, kulturell, sozial und ökonomisch sein (Spindler, 2015). Er soll Ølangfristig für die heutige und zukünftige Generation kulturell angepasst, ökologisch tragfähig sowie wirtschaftlich sinnvoll und ergiebig sein" (Freericks, Hartmann & Stecker, 2010, S.249).

Die Welttourismusorganisation (UNWTO, 2005) definiert zudem, dass der Tourismus

1. die natürlichen Ressourcen optimaler nutzt, die biologische Vielfalt bewahrt und die ökologischen Prozesse schützt (ökologische Dimension).
2. die Kultur, sei sie baulich oder sozial, zu schützen hat und die Authentizität der Gastgeber respektiert. Insbesondere sollen auch die traditionellen Werte bewahrt werden und zu einem interkulturellen Verständnis und zur Toleranz beitragen (soziokulturelle Dimension).
3. zu einer langfristigen, tragfähigen und wirtschaftlichen Entwicklung beiträgt und sozioökonomische Vorteile für die stakeholder, die fair verteilt wurden, generiert werden. Eingeschlossen sind gesicherte Anstellungsverhältnisse und Einkommens­möglichkeiten sowie soziale Dienste für die Gastgebergemeinschaften und für die lokal Beschäftigten in den Gastgeberländern. Der Tourismus soll ebenso zur Armutsbekämpfung beitragen (ökonomische Dimension).

Die Stakeholder sind jene Interessensgruppen, die die Tourismusentwicklung beeinflussen können und durch den Tourismus beeinträchtigt werden (Freeman, 1984). Insgesamt wird zwischen sechs verschiedenen Interessensgruppen unterschieden: Tourist/inn/en, Industrie, lokale Gemeinschaft, Regierung, Bildungs­einrichtungen und sonstige Interessensgruppen (Waligo et al., 2012).

Selbstverständlich gehören die Interessensgruppen des nachhaltigen Tourismus zu den Kernkomponenten (Byrd, 2007). Durch ihre Miteinbeziehung ist die Nachhaltigkeit leichter umsetzbar und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Realisierung sind gegeben (Byrd, 2007). Waligo, Clarke und Hawkins (2013) haben daher einen ØMulti-Stakeholder-Ansatz" entwickelt und erforscht, wie die stakeholder in den Prozess des nachhaltigen Tourismus eingebunden werden können. Einerseits beeinflussen die stakeholder das Angebot und die Nachfrage des Tourismus, andererseits spielen Regulierungen, Forschungen und Weiterbildungen eine bedeutende Rolle. Um den nachhaltigen Tourismus zu bewerkstelligen, ist es daher unerlässlich die Interessensgruppen in den Prozess der Entwicklung von nachhaltigem Tourismus zu integrieren (Waligo et al., 2012). Natürlich treten hierbei des Öfteren Komplikationen auf, da möglicherweise verschiedene stakeholder- gruppen unterschiedliche Ansichten haben und dementsprechend agieren (Waligo et al., 2012).

Wenn es gelingt, dass die Tourismusorganisationen mit der lokalen Gemeinschaft sowie mit den Gemeinden und anderen Interessensgruppen an einer gemeinsamen Lösung arbeiten, steht der Entwicklung eines nachhaltigen Tourismus nichts mehr entgegen (Byrd, 2007). Das Ziel ist es, die verschiedenen stakeholder gleichermaßen in den Prozess einzubinden und somit die Ansichten, dynamischen Beziehungen und sozialen Interaktionen zu fördern; nur so kann der ØMulti- Stakeholder-Ansatz" verwirklicht werden. Aus der Zusammenarbeit mit den stakeholdern kann man deren Verhaltensweisen verstehen und Wissen entwickeln, um nachhaltiger zu handeln (Gracia-Rosell, 2014).

Grundsätzlich lässt sich hervorheben, dass - obwohl sich der nachhaltige Tourismus laut UNWTO auf drei Dimensionen stützt - die soziale Ebene jedoch wenig berücksichtigt wird (Hardy, Beeton & Pearson, 2002). Mittlerweile verweist die Literatur jedoch immer öfter auf den Stakeholderansatz bzw. die Stakeholdertheorie (Byrd, 2007, Waligo et al., 2012).

2.3 CSR im Tourismus

Die ISO 26000, eine Leitlinie zur Orientierung der Organisationen, um gesellschaftlich verantwortlich zu agieren, hat den Begriff CSR als unternehmerischen Beitrag definiert, der eine nachhaltige Entwicklung fördert (Bundesministerium für Arbeit und Soziales, 2011).

Das Thema CSR ist nicht nur in der Wirtschaft unabdingbar, auch im Verbindung mit dem Tourismus spielt es eine maßgebende Rolle (Manente, Minghetti & Mingotto, 2014). Die Unternehmen und Betriebe sind aufgerufen soziale Verantwortung zu übernehmen und somit dem Klimawandel und dem demografischen Wandel, der Ressourcenknappheit, den Einkommensungleichheiten und anderen Heraus­forderungen entgegenzuwirken (Fifka, 2017). Besonders in der Beherbergungs­industrie wird die Personalknappheit immer deutlicher spürbar (Weiermair & Bieger, 2008).

Da CSR mit dem Thema Nachhaltigkeit stark verknüpft ist, ist auch hier die ökologische, ökonomische und soziale Verantwortung von großer Bedeutung (Manente et al., 2014). Fifka (2017) ergänzt, dass - wenn früh genug damit begonnen wird CSR strategisch in den Betrieben und Unternehmen zu implementieren - hierdurch, neben dem ökologischen und sozialen Nutzen, Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Insbesondere müssen sich Tourismusbetriebe auch mit den Menschenrechten beschäftigen und diese bei der Umsetzung ihrer Strategie berücksichtigen, wobei es in erster Linie um faire Arbeitsbedingungen, Verhinderung von Landraub und Verbesserung der Lebens­bedingungen für die Ansässigen im jeweiligen Ort geht (Baumgartner, 2017). Jedenfalls müssen sich Unternehmen besser früher mit dem Thema CSR auseinandersetzen, denn der demografische Wandel, Fachkräftemangel und die Internationalisierung schreiten unaufhaltsam voran, doch wenn man erst später agiert, dann ist CSR nur mehr ein Mittel zum Zweck, nämlich um auf dem Markt weiterzubestehen (Fifka, 2017).

CSR ist zudem ein menschenorientierter Ansatz und so sind auch hier, wie im Kapitel 2.2., die stakeholder ein unerlässlicher Bestandteil, um die Nachhaltigkeit zu gewährleisten (Fifka, 2017). Während vorhin von den stakeholdern im Tourismus ausgegangen wurde, kann man dies auch auf kleinere touristische Ebenen, wie der Unternehmens- und Betriebsebene, übertragen. Dabei gilt es mehrere Schritte zu durchlaufen (Fifka, 2017):

1. Identifikation der Stakeholder
2. Ranking nach Wichtigkeit
3. Dialog mit den stakeholdern
4. Interpretation der Information
5. Bewertung des Erfolges der durchgeführten Maßnahmen und der Zielerreichung
6. Kommunikation an die stakeholder
7. Feedback

Dodds und Joppe (2005) stellten fest, dass CSR für die Tourismusbranche viel mehr bedeutet und zwar muss es eine langfristige Vision haben, die drei Säulen und den gerade erwähnten Stakeholder-Ansatz verfolgen. Weiters muss die Ressourcenschonung und deren Schutz im Einklang mit einem verantwortungsvollen Umgang der lokalen Gemeinschaft und deren Umfeld einhergehen. Wichtig ist ferner, dass gerade diese Personen bei der Besetzung der stellen im Tourismus nicht vernachlässigt werden (Dodds & Joppe, 2005).

Wie oben bereits beschrieben, geht der Stakeholder-Ansatz davon aus, dass Stakeholder alle Personen sind, welche den Betrieb in irgendeiner Weise beeinflussen oder aber auch vom Betrieb beeinflusst werden (Freeman, 1984). CSR verwendet ebenso den Multi-Stakeholder-Ansatz, wodurch wiederum auf die soziale Ebene Bezug genommen wird (Fifka, 2017). Es geht um den Dialog und Austausch mit den verschiedenen Interessensgruppen (Behrens & Fritschen, 2017).

In der Beherbergungsindustrie gibt es nach Fifka (2017) folgende Gruppen: Markt, das sind die Lieferanten und Gäste, Arbeitsplatz, das sind die Mitarbeiter/innen und die Behörden, natürliche Umwelt, hierunter sind insbesondere die Anwohner/innen und Umweltschutzgruppen zu subsumieren und das Gemeinwesen, wie die lokale Politik (siehe Abbildung 4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: stakeholder in der Beherbergungsindustrie

Liebhart und Nungesser (2017) sind der Ansicht, dass der Gast nur zufrieden ist, wenn die Servicequalität stimmt. Der/Die Mitarbeiter/in muss dem Gast im positiven Sinne in Erinnerung bleiben. Damit der/die Mitarbeiter/in dies umsetzt, müssen verschiedene Maßnahmen gesetzt werden, denn die Zufriedenheit fängt schon bei dem/der Mitarbeiter/in an (Liebhart & Nungesser, 2017). Die soziale Ebene sollte somit mit ökonomischen Entscheidungen auf selber stufe betrachtet werden, denn gutes Personal bindet bestehende und bringt neue Gäste ins Haus (Liebhart & Nungesser, 2017).

Neben dem Gast und den Mitarbeiter/inne/n sind zudem die Lieferanten und die politischen Entscheidungsträger als weitere stakeholder anzusehen (Behrens & Fritschen, 2017). Ein Beherbergungsbetrieb kann, indem er regionale Lieferanten in seine Prozesse miteinbezieht, eine nachhaltige Strategie verwirklichen und so ökologisch und sozial verantwortungsvoll agieren. (Liebhart & Nungesser, 2017)

Der Gast möchte Qualität geboten bekommen, nicht nur die Qualität des Service, sondern auch die Qualität der Produkte, die in der Küche verarbeitet werden und auch der Einrichtungsgegenstände (Chung & Parker, 2010). Die Menschen handeln verantwortungsbewusster - bewusster der Umwelt gegenüber. Auch hier sieht man wieder die Verknüpfung der sozialen und ökologischen Dimension (De Grosbois, 2012).

Weiters lassen sich noch andere Maßnahmen aufgrund des Stakeholder-Ansatzes finden, wie Z.B. die Stärkung der lokalen Wirtschaft durch die Anziehung der Tourist/inn/en, die Einstellung lokaler Arbeitskräfte oder aber die Unterstützung der regionalen Entwicklung (Garay & Font 2012).

2.4 Nachhaltiges Personalmanagement

Die Definition des nachhaltigen Personalmanagements ist derzeit noch nicht durch klare Linien geprägt und somit ist Gestaltungsspielraum gegeben. Jedoch wird von einer Mehrzahl von Ansätzen ausgegangen (Ehnert & Harry, 2012).

Das Gabler Wirtschaftslexikon (2017) definiert nachhaltiges Personalmanagement wie folgt: ØEs steht für ein Personalmanagement, das seine Handlungen, Konzepte und Strategien an langfristigem, wirtschaftlichem Erfolg und an allen betroffenen stakeholdern ausrichtet. Es spricht dabei sowohl die Funktion der Personalführung, als auch die der Personalverwaltung an". Weiters wurde im Wirtschaftslexikon erläutert, dass es das Ziel des nachhaltigen Personalmanagements ist, den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern und das im Einklang mit zufriedenen Arbeitnehmer/inne/n, welche innovativ, gesund und produktiv im Betrieb arbeiten. Nachhaltiges Personalmanagement bedeutet jedoch auch die Arbeitgebermarke attraktiv am Arbeitsmarkt zu präsentieren, um die besten Bewerber/innen anzuziehen und durch ein geeignetes Management das Klima im Betrieb optimal zu gestalten, sodass die Ziele klar definiert sind und die Arbeitnehmer/innen an einem Strang ziehen (Gabler Wirtschaftslexikon, 2017).

Zaugg (2009) hat den Begriff Personalmanagement folgendermaßen definiert: Die Führungsphilosophie soll eng mit der Unternehmenskultur, der organisatorischen und strategischen Unternehmensführung verknüpft sein. Des Weiteren führt Zaugg (2009) aus, dass es das Ziel des Unternehmens sei, motivierte und qualifizierte

Mitarbeiter/innen langfristig an das Unternehmen zu binden. Aus strategischer Sicht ist eine Kombination aus der Entwicklung der Personalstrategie, -führung und -pflege, dem Wissensmanagement, der internen Kommunikation und der Entwicklung der Organisation wünschenswert (Zaugg, 2009). Operativ gesehen sind unter anderem folgenden Prozesse maßgebend: Planung, Einstellung, Marketing, Entwicklung, Personalorganisation sowie Freistellung (Zaugg, 2009). Diese Definition geht noch nicht auf das Thema Nachhaltigkeit ein. Zaugg, Blum und Thom (2001) verstehen unter nachhaltigem Personalmanagement die langfristige, sozial und ökonomisch effiziente Einstellung, Entwicklung, Bindung und Freisetzung von Arbeitnehmer/inne/n. Zaugg (2009) ergänzt, dass die Bedürfnisse der stakeholder, der Individuen, der Gesellschaft und der Organisation berücksichtigt werden müssen. Es müssen alle personalwirtschaftlichen Flandlungen anhand von nachhaltigen Grundsätzen analysiert und bewertet werden. Die Strategie des Betriebes sollte dahingehen, dass sie zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt, aufgebaut, entwickelt und erhalten wird (Zaugg, 2009). Weiters sollen nach Zaugg (2009) gesellschaftliche Werte geschützt und die Arbeitskraftfähigkeit der Mitarbeiter/innen bewahrt werden. Alle Mitarbeitenden sollten zudem gemeinsam mit den Personalverantwortlichen und den Linienmanager/inne/n in einem Team personalwirtschaftliche Bereiche aufarbeiten und entwickeln (Zaugg, 2009).

Ehnert (2008) beschreibt nachhaltiges Personalmanagement als einen Prozess, der soziale Verantwortung mit ökonomischen und ökologischen Werten verbindet. Bei dieser Ansichtsweise werden alle drei Ebenen der Nachhaltigkeit einbezogen. Die Verbindung zwischen der ökologischen und sozialen Komponente führt zu einer ökonomischen Nachhaltigkeit, beispielsweise führen weniger Krankheitstage durch besondere Gesundheitsmaßnahmen zu einer Reduzierung der dadurch anfallenden Kosten (Ehnert, 2008). Wenn man es jedoch umgekehrt betrachtet und das Personalmanagement zur kurzfristig ökonomischen Effektivität und Effizienz einsetzt, müssten genügend Ressourcen vorhanden sein, um die Ausbeutung ins unendliche fortführen zu können (Ehnert, 2008). heutzutage ist jedoch hochqualifiziertes Personal Mangelware und deshalb sollte frühestmöglich die Personalmanagement­Strategie nachhaltig ausgerichtet werden (Ehnert, 2008).

2.5 Nachhaltiges Personalmanagement im Tourismus

Die Beherbergungsindustrie ist dienstleistungsorientiert und benötigt viel Personal (Henschel, Grüner & Freyberg, 2013). Es geht in erster Linie um die Zufriedenheit des Gastes mit der Servicequalität, welche der/die Mitarbeiter/in erbringt, sei es beispielsweise im Gastronomiebereich oder bei der Zimmerreinigung (Hadwich & Keller, 2015). Die ØWin-Win" Situation tritt ein, wenn es gelingt, dass die interne Zielgruppe, die Mitarbeiter/innen, mit ihrer Arbeit so glücklich ist, dass sie dieses Gefühl auf den Gast überträgt (Liebhart & Nungesser, 2017). Doch wie bereits erwähnt sind nicht nur die Mitarbeiter/innen stakeholder der Beherbergungs­industrie, auch die Lieferanten und die Führungsebene spielen als Einflussfaktoren eine wichtige Rolle (Behrens & Fritschen, 2017). All diese Punkte sind als soziale Verantwortung zu werten, die maßgeblich für eine nachhaltige Unternehmens­Strategie ist (Liebhart & Nungesser, 2017).

Nichtsdestotrotz finden mitarbeiterorientierte, sozial nachhaltige Personal­maßnahmen bislang wenig Platz in der Personalstrategie und Unternehmensstrategie (Liebhart & Nungesser, 2017). Nach Lund-Durchlacher (2012) werden jedoch in der Kettenhotellerie im Gegensatz zu der Individualhotellerie häufiger Maßnahmen im Sinne des nachhaltigen, mitarbeiterorientierten Personalmanagements durchführt. Zaugg, Blum und Thom (2001) führten eine Befragung in europäischen Unternehmen und Institutionen durch, in der sie unter anderem feststellten, dass Maßnahmen wie Z.B. Sabbaticals oder Laufbahnplanung mit steigender Unternehmensgröße nicht zunehmen. Bei anderen Maßnahmen waren jedoch keine signifikanten Unterschiede erkennbar. Da häufiger Einflüsse der Unternehmensgröße erkennbar waren, wird davon ausgegangen, dass sich große von kleinen Unternehmen unterscheiden und die Ergebnisse auch auf die Beherbergungsindustrie übertragbar sind. Somit lautet die zweite Flypothese:

H2: Große Betriebe unterscheiden sich von kleinen Betrieben in ihrer Zustimmung zu nachhaltigem Personalmanagement.

2.5.1 Anforderungen an ein nachhaltiges Personalmanagement (allgemein)

In einem ersten Schritt ist es wichtig zwischen verschiedenen strategischen Prozessen zu differenzieren. Hier ist einerseits an die Personalbereitstellung und andererseits an die Erhaltung des Personalbestandes sowie an die Förderung und Entwicklung des Personalbestandes in naher Zukunft zu denken (Ehnert, 2008). Nicht zu vernachlässigen ist der Aufbau oder die Stärkung der Arbeitgebermarke sowie die Personalfreisetzung (Liebhart & Nungesser, 2017).

Zaugg (2009) definiert sechs Teilbereiche des nachhaltigen Personalmanagements: Partizipation und Orientierung an den Anspruchsgruppen, Orientierung an der Wertschöpfung, Orientierung an der Strategie, Orientierung an der Kompetenz, Orientierung am Wissen und Orientierung an der Flexibilität. Um überhaupt ein nachhaltiges Personalmanagement aufzubauen, ist es für die Vorgesetzten ebenso wie für die Personalverantwortlichen wichtig mit den stakeholdern, insbesondere den Mitarbeiter/inne/n, im Einklang zu agieren und ihnen einen geeigneten Entwicklungsspielraum einzugestehen, um Defizite auszumerzen (Zaugg, 2009). Zaugg, Blum und Thom (2001) sehen einen kooperativen Führungsstil als Basis eines nachhaltigen Personalmanagements, sodass folgende Flypothese abgeleitet werden kann:

H3: Nachhaltiges Personalmanagement korreliert positiv mit einem kooperativen Führungsstil.

Neben der Austauschbeziehung mit den stakeholdern Stehen auch die Ergebnisse des Personalmanagements aufgrund der Nachhaltigkeitsorientierung im Vordergrund, d.h. eine Kosten-Nutzen-Gegenüberstellung zur Messung der Wertschöpfung der Maßnahmen sollte, obwohl der Nutzen schwierig in Zahlen zu fassen sind, ausgearbeitet werden. Zudem muss sich das Personalmanagement in die Unternehmensstrategie einfügen, damit langfristige Ziele verfolgt werden können (Kira, 2002). Nicht zu vernachlässigen ist auch der Aufbau einer großen Wissensbasis der Mitarbeiter/innen durch Weiterbildungsmaßnahmen und die Einstellung unterschiedlicher, fachlich kompetenter Charaktere (Zaugg, 2009). Unter anderem soll das Personalmanagement auch flexibel auf das Umfeld reagieren und den Bedarf an zukünftigen Herausforderungen rasch decken, um die Wettbewerbsposition aufrecht zu erhalten (Zaugg, 2009).

2.5.2 Entwicklungstendenzen und Zukunftstrends

Laut dem Zukunftsforscher Sven Gabor Janszky (persönliches Gespräch, Wien, 24.05.2016) wird von folgendem Zukunftsszenario in Deutschland ausgegangen: Zwischen 2020 und 2030 wird es einen Umbruch geben. Die Generation der Babyboomer geht in Pension. Das heißt zirka 40% der Beschäftigten fallen weg. Mit anderen Worten werden sehr viele Arbeitsplätze frei, die durch nachfolgende geburtenschwachere Jahrgänge nicht kompensiert werden können. Die Altersgruppe zwischen 15 und 59 Jahren wird um die 180.000 Personen bis zum Jahre 2028 verlieren. Daraus folgt, dass in den nächsten Jahren qualifizierte Bewerber/innen an Wert gewinnen. Ein ØKampf um qualifizierte Talente" könnte damit stattfinden. Die Stärkung der Arbeitgebermarke wird wichtiger als je zuvor und daher wird es eine immer größere Herausforderung, das Personal nachhaltig an einen Betrieb zu binden. Das Angebot-Nachfrage-Verhältnis wird sich somit drastisch verschieben.

Einerseits ist der demografische Wandel andererseits der Wertewandel ein wesentlicher Punkt auf den in der Zukunft des Personalmanagements Rücksicht genommen werden muss.

2.5.3 Herausforderungen

Die Umsetzung nachhaltiger Personalmaßnahmen sowie nachhaltiger CSR Maßnahmen steckt noch in den Kinderschuhen; ökologisch nachhaltige Aktionen werden dagegen bereits weitgehend gesetzt (Liebhart & Nungesser, 2017).

Ehner (2008) meint, dass aktuell bereits ein Mangel an qualifiziertem Personal herrscht, da viele Betriebe um diese Talente wetteifern. Der demografische Wandel und die daraus resultierende Personalknappheit, wie in Kapitel 2.5.2 angesprochen, ist maßgeblich für den Arbeitsmarkt (Kohlbacher, 2007). Durch die gebürten- schwächeren Jahrgänge, die in das Erwerbsleben eintreten, ist davon auszugehen, dass sich das durchschnittliche Alter der Mitarbeiter/innen in den Betrieben nach oben verschiebt (Zaugg, 2009).

Natürlich kann man nicht alle Beherbergungsbetriebe auf einer Ebene betrachten; die einen haben eine saisonale, die anderen eine jährliche Ausrichtung, welche durch die Nachfrageschwankungen bestimmt wird (Zaugg, 2009). Auch die täglichen Stoßzeiten sind mitunter ein Grund für die sehr flexiblen Arbeitszeiten der Hotellerie, wodurch es schwieriger wird Mitarbeiter/innen zu finden, die diese Flexibilität in ihrem Arbeitsleben wollen, denn das bedeutet nicht nur Feiertags- und Wochenenddienste, sondern auch unregelmäßige Zeiten unter der Woche sind oft Realität (Liebhart & Nungesser, 2017). Das ist ein Grund dafür, dass es viele Teilzeit und geringfügige Beschäftigte gibt, für die meist keine Entwicklungsmaßnahmen angeboten werden, was eine Herausforderung für ein nachhaltiges Personalmanagement darstellt, denn die Personalweiterbildung ist ein Unterpunkt davon (Zaugg, 2009). Trotzdem sollten die Mitarbeiter/innen motiviert an die Sache gehen und die Servicequalität hochhalten und das bei geringer Bezahlung, wodurch die Beherbergungsindustrie somit kein sehr attraktives Feld für die Arbeitnehmer/innen darstellt und viele stellen unbesetzt bleiben (Liebhart & Nungesser, 2017). Für kleine Betriebe ist es zudem schwieriger die stellen zu besetzen (Verlemann et al., 2013). Hierfür könnten Arbeitskräfte aus dem Ausland oder der Einsatz von Zeitarbeitskräften in Betracht gezogen werden (Verlemann et al., 2013). Es wurde jedoch festgestellt, dass für die Markenhotellerie der Einsatz von Zeitarbeitskräften relevanter ist, als für die Individualhotellerie (Verlemann et al., 2013).

Weiters ist abzuwägen, ob der Mangel an Arbeitskräften durch internationales Personal gedeckt oder aber auch die Beschäftigung Älterer (50+) als Alternative angesehen werden kann (Kohlbacher, 2007). Des Weiteren ist die Gefahr der ausbleibenden Innovationen in Betrieben durch Alterung der Belegschaft eine Herausforderung, der man sich frühestmöglich stellen sollte. Wobei man immer noch beachten sollte, dass Personen eine gewisse Erfahrung mit sich bringen, die Innovationen nicht grundsätzlich ausschließen (Bellmann, Hilpert, Kistler & Wahse, 2003). Zaugg, Blum und Thom (2001) bestätigten, dass in Österreich vor allem in Kleinunternehmen bereits jetzt schon das Know-how älterer Mitarbeiter sehr oft genutzt wird.

Hieraus wurden folgende Hypothesen abgeleitet:

H4: Für kleine Betriebe ist es schwieriger offene stellen zu besetzen als für große Betriebe.

H5: Für die Markenhotellerie ist der Einsatz von Zeitarbeitskräften relevanter als für die Individualhotellerie.

Eine weitere Möglichkeit mit der Thematik umzugehen, wäre Altersteilzeitmodelle zu nutzen und den gleitenden Übergang in die Pension zu bewerkstelligen (Bellmann et al., 2003). Die wahre Herausforderung ist somit nicht das ausbleibende Personal, sondern eine geeignete Methode zu finden, ältere Menschen in den freien stellen zu integrieren (Bellmann et al., 2003). Es wurde bewiesen, dass diese eine sehr hohe Lernbereitschaft und -fähigkeit und sowie eine hohe Leistungsfähigkeit besitzen (Kohlbacher, 2007). Tempest, Barnatt und Coupland (2002) sind zudem der Meinung, dass die ältere Generation aufgrund der steigenden Lebenserwartung und der besseren medizinischen Versorgung keineswegs mangelnde physische Fähig­keiten besitzen. Durch die Reife und der dadurch verbundenen Lebenserfahrung kann ein beträchtlicher Mehrwert durch Arbeitnehmer/innen dieser Generation geschaffen werden (Tempest, Barnatt & Coupland, 2002). Daraus ergibt sich folgende Hypothese:

H6: Das Know-how älterer Mitarbeiter/innen wird in großen Betrieben eher genutzt als in kleinen Betrieben.

Neben älteren Personen können auch Quereinsteiger in Betracht gezogen werden (Verlemann, Kipker, Westermann, Chang & Grüner, 2013). Große Betriebe werben Personal zudem oft von Konkurrenzunternehmen ab und setzen Headhunter ein (Zaugg et al., 2001). Daraus folgen die nächsten Hypothesen:

H7: Gezielte Abwerbung spielt in größeren Betrieben eine größere Rolle als in kleinen Betrieben.

H8: In größeren Betrieben spielt ein Headhunter eine größere Rolle als in kleinen Betrieben.

Fraglich ist, ob eine Abwerbung von Mitarbeiter/inne/n mit einem nachhaltigen Personalmanagement positiv Zusammenhängen kann. Zaugg, Blum und Thom (2001) stellten keine positive Korrelation fest. Ob dies wirklich der Fall ist oder ob im Tourismus andere Ergebnisse zutrage kommen, sollte mit folgender Hypothese abermals überprüft werden:

H9: Die Selbsteinschätzung der Nachhaltigkeit und die Thematik Abwerbung ist positiv korreliert.

Des Weiteren ist die Frage nicht nur die der Quantität - die benötigte Anzahl an Arbeitskräften für die freien stellen zu finden - sondern auch die der Qualität der Bewerber/innen (Bellmann et al., 2003). Durch Weiterbildung, Umschulung sowie, wie vorhin schon angesprochen, die Teilzeit älterer Personen oder aber auch durch die steigende Erwerbsbeteiligung von Frauen und Maßnahmen der Gesundheitsförderung kann die Lücke ein wenig gefüllt werden (Bellmann et al., 2003). Beachtlich ist, dass der höchste Anteil von Frauen in Führungspositionen im Gegensatz zu den anderen Sparten, in der Tourismusbranche verzeichnet wird. Der Prozentsatz lag im Jahr 2006 bei 45% (Fuchshuber, 2006). Große Unternehmen sehen im Gegensatz zu kleinen Betrieben einen Mehrwert in der Einsetzung von Frauen in Managementpositionen (Verlemann et al., 2013). Daraus leitet sich folgende Hypothese ab:

H10: Große Betriebe stimmen der Aussage häufiger zu, dass die Gleichstellung der Frauen in jeglicher Hinsicht relevanter ist, als kleine Betriebe.

Man kann aber auch die Chance nutzen und schon am Bildungsmarkt Aktionen setzen, um die zukünftige Generation auf den Betrieb aufmerksam zu machen (Ehnert, 2008). Beispielsweise kann man geeignetes Personal mit Karrieremöglichkeiten oder einem attraktiven Umfeld locken, welches die eigenen Werte widerspiegelt (Ehnert, 2008). Alternativ dazu kann eine Rekrutierung auch über Public-Relations-Maßnahmen, Pressearbeit oder die Zusammenarbeit mit Schulen und Hochschulen erfolgen (Schmid, 2014). Eine weitere Möglichkeit freie Stellen zu besetzen, ist durch Aufstieg bestehender Mitarbeiter/innen, wobei man hier wiederum diese Øminderwertigen" freiwerdenden stellen neu besetzen müsste (Schmid, 2014).

Weiters sollte man versuchen Mitarbeiter/innen aus den unterschiedlichsten Altersklassen sowie verschiedenen religiösen, ethnischen oder kulturellen Kreisen in den Rekrutierungsprozess miteinzubeziehen, um später die breit gefächerten und diversen Fähigkeiten aktiv nutzen zu können (Verlemann et al., 2013). Um dies Umzusetzen muss man auf die verschiedenen Gruppen spezifisch eingehen, denn ältere Menschen suchen Z.B. nach Jobs, welche wie vorhin schon angesprochen auch auf ihre physische Gesundheit Rücksicht nehmen, was durch die Einführung der Altersteilzeit umsetzbar wäre (Verlemann et al., 2013). Bei Personal, das Kinder hat, muss auf die Lebenssituation eingegangen werden, Z.B. bei Krankheit des Kindes (Verlemann et al., 2013).

Die Herausforderungen im Rahmen der Mitarbeiter/innengewinnung wachsen stetig, vor allem in einem Zeitalter in dem Personalknappheit und Fachkräftemangel in vielen Beherbergungsbetrieben herrscht (Verlemann et al., 2013). Hierbei wird vermehrt auf die Einstellung ausländischer Arbeitskräfte zurückgegriffen (Verlemann et al., 2013). Die Frage, die sich hieraus ergibt, ist, ob man der Angst vor Personalknappheit durch die Deckung der freien stellen mit Arbeitnehmer/innen aus dem Ausland entgegenwirken kann. Daraus ergibt sich die Hypothese:

H11:Die Einstellung ausländischer Arbeitskräfte korreliert positiv mit der Befürchtung eines Personalmangels bzw. der Schwierigkeit zukünftig offene Stellen zu besetzen.

Möglichkeiten zur Personalgewinnung gibt es genügend - auch ein Belohnungs­programm für Empfehlungen eines/r neuen Mitarbeiters/in durch eine/n bestehende/n Mitarbeiter/in wäre eine Alternative (Verlemann et al., 2013).

Aber auch durch einen geeigneten Aufbau der Arbeitgebermarke können Mitarbeiter/innen gewonnen werden, da es im Endeffekt um Marketingaktionen geht, die den Arbeitgeber für die künftigen Arbeitnehmer/innen attraktiv erscheinen lassen (Lippold, 2015). Um einen geeigneten Bewerberpool zu erhalten, muss es der Arbeitgeber schaffen eine gut durchdachte Arbeitgebermarke aufzubauen bzw. zu stärken (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Es ist davon auszugehen, dass die Markenhotellerie im Gegensatz zur Individualhotellerie dem Aufbau einer starken Arbeitgebermarke einen höheren Stellenwert zugestehen (Verlemann et al., 2013) und dass große Unternehmen häufiger Personalmarketing, wie Imageanalysen einsetzen als kleine Unternehmen (Zaugg, Blum & Thom, 2001), sodass von folgenden Hypothesen ausgegangen wird:

H12: Die Marken hôtellerie unterscheidet sich von der Individualhotellerie in Bezug auf den Einsatz von Maßnahmen zur Stärkung der Arbeitgebermarke.

H13: Für große Betriebe ist das Thema Personalmarketing wichtiger als für kleine Betriebe.

Qualifizierte Mitarbeiter/innen achten heutzutage sehr auf das Umweltbewusstsein des Betriebes; diese Mitarbeiter/innen wollen in Betrieben arbeiten, die Wert auf Nachhaltigkeit legen und somit im Einklang mit ihren eigenen nachhaltigen Werten stehen (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Wenn es der Arbeitgeber schafft seine Marke glaubwürdig aufzubauen und seine, auf allen Ebenen, nachhaltigen Ziele zu kommunizieren, wird es ihm auch gelingen das geeignete Personal zu finden (Lippold, 2015). Insbesondere ist das Image als sozial nachhaltiger und verantwortlicher Arbeitgeber besonders wertvoll (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Daraus ergibt sich folgende Hypothese:

H14: Eine hohe Selbsteinschätzung der Nachhaltigkeit korreliert positiv mit der Anwendung von Imageanalysen.

Nach Ehnert (2008) ist es heutzutage wichtig durch den Einsatz einer langfristigen und vor allem nachhaltigen Planung den Erfolg des Betriebes zu gewährleisten. Wie von ihm dargestellt, sorgt man durch guten Umgang mit dem Personal für positive Stimmung bei der Personalrekrutierung in der Zukunft. Man schafft somit durch nachhaltige Verhaltensweisen langfristige Effektivität und Effizienz; kurzfristige Gewinnorientierung ist hier fehl am Platz (Ehnert, 2008).

Der Arbeitgebermarkenaufbau ist jedoch nicht nur für die zukünftigen Mitarbeiter/innen von Bedeutung auch die gegenwärtigen können dadurch gebunden werden (Schmid, 2014). Für eine erfolgreiche Personalbindung haben Gesundheitsvorsorge, Work-Life-Balance und Regeneration höchste Priorität (Ehnert, 2008). Durch die alternde Belegschaft muss mehr Bedacht auf die körperliche und geistige Gesundheit gelegt werden, um sozial nachhaltig zu agieren und die Mitarbeiter/innen zu binden (Ehnert, 2008). Die Erhaltung der Gesundheit durch Setzung von Gesundheitsmaßnahmen wird als ein Punkt des nachhaltigen Personalmanagements verstanden (Fifka, 2017). Zaugg, Blum und Thom (2001) stellten fest, dass in großen Betriebe mehr Wert auf Gesundheitsmaßnahmen gelegt wird. Dies wird anhand der folgenden Hypothesen getestet:

H15: Große Betriebe legen mehr Wert auf Gesundheitsförderung der Mitarbeiter/innen als kleine Betriebe.

H16: Nachhaltiges Personalmanagement sorgt für gute Gesundheit der Mitarbeiter/innen.

In einer Hochschulabsolvent/inn/enbefragung von Ernst & Young (2012-2013) wurden die Eigenschaften abgefragt, die bei der Auswahl eines Arbeitgebers wichtig sind. An erster stelle standen die Entwicklungsmöglichkeiten, gefolgt von der Work- Life-Balance und der kollegialen Arbeitsatmosphäre. Die Vergütung ist lediglich auf fünfter Stelle und rutschte im Vergleich zu früheren Befragungen nach hinten. Dennoch sollte die Vergütung nicht vernachlässigt werden, denn gerade in der Beherbergungsindustrie wird auf faire Entlohnung Wert gelegt, die auch motiviert eine entsprechende Leistung zu erbringen (Lippolt, 2015). Doch neben den materiellen müssen auch die immateriellen Anreize mit den Werten der Mitarbeiter/innen in Einklang Stehen (Lippolt, 2015), wobei in kleineren Betrieben die immateriellen Anreize eine größere Rolle spielen (Zaugg, Blum & Thom, 2001). Somit kann folgende Hypothese abgeleitet werden:

H17: Immaterielle Anreize spielen in kleinen Betrieben eine größere Rolle als in großen Betrieben.

Wenn man es schafft die finanziellen, sozialen und organisatorischen Anreize zu befriedigen, sind das Ergebnis motivierte Mitarbeiter/innen, welcher dem Betrieb langfristig erhalten bleiben (Lippolt, 2015). Einerseits ist das die Kommunikation mit den Führungskräften und Kollegen, andererseits das Arbeitsklima und die Karriereanreize (Lippolt, 2015). Auch das Arbeitsgeberimage, die

Unternehmenskultur und der Standort können verantwortlich für die Personalbindung sein (Lippolt, 2015). Zaugg, Thom und Blum (2001) stellten fest, dass kleine Betriebe mitarbeiterorieritierter agieren als große, daher wird folgende Hypothese gebildet:

H18: In kleinen Betrieben sind die Ziele mitarbeiterorientierter als in großen Betrieben.

Neben der Personalbindung ist die Weiterbildung des Personals nicht zu vernachlässigen (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Nach Ehnert (2008) sind für die Mitarbeiter/innen die persönliche Weiterbildung sowie die Karriereentwicklung und das lebenslange Lernen von hoher Wichtigkeit. Bei der Personalentwicklung ist grundsätzlich zwischen Bildung und Karriere zu unterscheiden (Lippolt, 2015). Bei der Bildung gibt es die Aus- und Weiterbildung, welche zur Bindung der Mitarbeitenden beiträgt ebenso wie die Karriereplanung im Betrieb (Lippolt, 2015). Zaugg, Blum und Thom (2001) sind der Ansicht, dass zur Personalentwicklung auch eine Einbeziehung der Mitarbeiter/innen in Entscheidungen des Unternehmens zählt. So können sich die Mitarbeiter/innen selbst verwirklichen, was wiederum einen Anreiz zur höheren Leistungsbereitschaft setzt (Zaugg et al. 2001). Weiters führen sie aus, dass die Einbeziehung der Mitarbeiter/innen bei steigender Betriebsgröße abnimmt. Daraus folgt die Hypothese:

H19: Die Miteinbeziehung der Mitarbeitenden in Entscheidungen spielt in großen Betrieben eine geringere Rolle als in kleinen Betrieben.

Daneben gibt es die Möglichkeit einer ökologischen Fortbildung, d.h. die Mitarbeiter/innen werden auf nachhaltige Umweltmaßnahmen sensibilisiert (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). So können unter anderem verschiedene Maßnahmen im Betrieb mit Hilfe der Mitarbeiter/innen aufgedeckt und verbessert werden (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Die Weiterbildung kann aber auch dazu beitragen, dass die Mitarbeiter/innen ressourcenschonender agieren, was wiederum zur Nachhaltigkeit beiträgt (Zdravkovic & Müller-Carmen, 2013). Nichtsdestotrotz müssen die Arbeitnehmer/innen motiviert werden bevor man sie weiterbildet. Denn auch der Unternehmenserfolg hängt von der Motivation der Mitarbeiter/innen ab, welche somit ein abhängiges Arbeitsumfeld schaffen (Kuhn & Weibler, 2012).

Der Begriff Personalfreisetzung ist sehr negativ besetzt - hier ist es der Sinn des nachhaltigen Personalmanagements eine gute und geeignete Lösung für alle Beteiligten zu finden, beispielhaft sind hier die Altersteilzeit oder die Mithilfe bei der Suche nach einem neuen Job von freigesetzte Mitarbeiter/innen genannt (Kirschten, 2008). Weiters sind Maßnahmen wie Arbeitszeitverkürzungen durch Teilzeitarbeit, Job Sharing und Abrufarbeit zu erwähnen (Lippolt, 2015).

2.5.4 Messung der Qualität - Zertifizierungen

Laut dem AK-Infoservice (2009) gibt es viele Qualitätssiegel. Meistens werden sie in Verbindung mit Lebensmittel, Bekleidung aber auch Elektrogeräten und Kosmetik gebracht. Jedoch findet man ebenfalls in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft mehr als nur ein Ökozeichen. Diese sind sehr stark an der ökologischen Nachhaltigkeit ausgerichtet und widmen sich wenig bis gar nicht der sozialen Nachhaltigkeit. Zu nennen sind hier beispielsweise das österreichische Umweltzeichen-Tourismus, welches unter anderem das Abfallmanagement, die Energieeinsparung und die umweltfreundliche Anreise bewertet.

Zu den europäischen Zeichen zählen das ehemalige steinbock Label, nun ibex fairstay. Damit wird neben Management, Ökologie, Regionalität und Wirtschaftlichkeit auch die soziale Komponente im nachhaltigen Tourismus bewertet (ibex fairstay, 2017). Hierunter werden unter anderem die angemessene Bezahlung, faire Rahmenbedingungen und fördernde Arbeitsbedingungen verstanden (ibex fairstay, 2017). Die Zertifizierung erfolgt durch einen Auditor, welcher aufgrund eines Fragebogens den Betrieb überprüft. Die Zertifizierung erfolgt für drei Jahre und gilt für die Schweiz und umgebende Länder (ibex fairstay, 2017).

Nach TourCert (2017) erhalten CSR-Betriebe, welche zur nachhaltigen Entwicklung auf ökologischer, ökonomischer und sozialer Ebene beitragen, das TourCert Label. Die TourCert Qualifizierung erfolgt nach EMAS und ISO Standards und ist somit als qualitativ hochwertig anzusehen. Die soziale Komponente in Bezug auf die Mitarbeiter/innen der Betriebe steht auch hier im Vordergrund. Es hilft dabei, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen steigt, die Kompetenzen und Innovationen erhöht werden und die interne Kommunikation verbessert wird. Das TourCert System beinhaltet mehrere Schritte, wie Z.B. eine Bestandsaufnahme und ein jährliches Verbesserungsprogramm, um kontinuierliche Verbesserungen zu bewerkstelligen. Es wird durch externe Audits überprüft. Dieses Zeichen ist in den europäischen Ländern sowie der Schweiz anerkannt.

Das Green Tourism Business Scheme ist eine Zertifizierung, die auch die Nachhaltigkeitsbereiche Umwelt, Soziales und Wirtschaft abdeckt, jedoch nur in Großbritannien, Irland, Kanada, Italien und Zimbabwe gilt (Arbeitskreis Tourismus & Entwicklung, 2017). Das Legambiente Tourismo gilt nur für Italien (Arbeitskreis Tourismus & Entwicklung, 2017).

Zu den internationalen Qualitätssiegeln, welche auch für den sozialen Bereich in Österreich gelten, zählen Green Globe, Green Key, Travelife und EarthCheck (Arbeitskreis Tourismus & Entwicklung, 2017).

Im Endeffekt gibt es also einige Zertifizierungen, welche in der Beherbergungsindustrie Anwendung finden und womit man sich als sozial nachhaltiger Betrieb behaupten kann, um eine neue Gästegruppe anzusprechen.

3 Methodik

Im nachfolgenden Kapitel werden das empirische Untersuchungsdesign und die eingesetzten Methoden und Analysen näher beschrieben.

3.1 Empirisches Untersuchungsdesign

Nach der Literaturrecherche wurde eine quantitative Analyse in Form eines Online­Fragebogens erstellt (siehe Anhang A). Der Fragebogen beinhaltet Fragen zu den einzelnen Teilbereichen: Personalrekrutierung, Arbeitgebermarkenaufbau,

Personalbindung, -entwicklung und Personalführung. Die Fragen wurden aus

- der Befragung in europäischen Unternehmen und Institutionen zum Thema ØNachhaltiges Personalmanagement" (Zaugg, Blum &Thom, 2001),
- der GVO Studie mit dem Titel ØFIR-Trends in Hotellerie & Gastronomie"
(Verlemann et al., 2013),
- einer Masterarbeit zum Thema ØNachhaltiges Personalmanagement dargestellt am 5-Säulen-Konzept" (Teubel, 2014) und
- dem Buch ØNachhaltiges Personalmanagement" (Zaugg, 2009)

entnommen sowie durch eigene Formulierungen vervollständigt.

Zur Beantwortung der meisten Fragen wurde eine Likertskala mit sechs Ausprägungen angewendet. Diese gibt den Befragten eine größere Auswahlmöglichkeit, um die tatsächliche Neigung zu verdeutlichen. Der Fragebogen wurde mit offenen Fragen ergänzt.

Nach einem Pretest wurde der Fragebogen über einen Verteiler an Hotelbetriebe und andere Beherbergungsbetriebe in Österreich geschickt (Details siehe Tabelle 1). Aus diesem soll sodann die Einstellung der Beherbergungsbetriebe zum Thema Nachhaltigkeit allgemein und in Bezug auf die Mitarbeiter/innen herausgefunden und daraus neue, wirksame Wege abgeleitet werden. Allem voran steht die Devise noch nachhaltiger zu agieren und damit der Personalknappheit aktiv entgegenzuwirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Methodischer Steckbrief

Zusätzlich zur quantitativen Analyse wurde eine qualitative Analyse mit einem nachhaltig ausgerichteten Betrieb durchgeführt, um die Situation aus dem Blickwinkel der Unternehmer noch besser zu verstehen und hinterfragen zu können. Durch die Befragung kann viel detaillierter auf die Missstände und Möglichkeiten einer positiven Veränderung eingegangen werden. Demgegenüber kann ein Interview offen aufgebaut sein, wobei bei einem Fragebogen die Gefahr besteht nur, vereinzelt Antworten auf offen gestellte Fragen zu erhalten.

3.2 Analysen

Um die Flypothesen zu testen, wurden verschiedene Analysen mittels des Statistikprogramms (SPSS) durchgeführt. Die durchgeführten Testarten waren

- T-Tests,
- Mann-Whitney-Tests,
- Chi-Quadrat-Tests (Kreuztabellen),
- Pearson Korrelationen,
- Spearman Korrelationen und
- Punkt-biseriale Korrelationen.

Der T-Test wird herangezogen, um zu testen, ob zwei Gruppenmittelwerte verschieden sind (Field, 2009). Er darf nach Field (2009) herangezogen werden, wenn folgende Voraussetzungen vorliegen:

Normalverteilung: Das zentrale Grenzwerttheorem hat zur Aussage, dass je größer die Gruppe ist, desto stärker nähert sich die Verteilung an die

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