Sanierungsmanagement. Methodische Aspekte bei der Sanierung eines mittelständischen Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Management Summary

1 Einleitung
1.1 Aktuelle Insolvenzsituation in Deutschland
1.2 Begriffsdefinitionen
1.3 Besonderheiten bei Mittelstandssanierungen
1.3.1 Interne Risikofaktoren
1.3.2 Externe Risikofaktoren
1.3.3 Positive Besonderheiten

2 Erfolgsfaktoren einer Sanierung
2.1 Früherkennung
2.2 Eingestehen einer Krise
2.3 Beurteilung der Krisenursachen und Wahrnehmung der Symptome
2.4 Kommunikation
2.5 Kompetenz des Managements
2.6 Weitere Determinanten

3 Ablauf des Sanierungsprozesses
3.1 Krisendiagnose
3.2 Bildung eines Sanierungsteams
3.3 Grobanalyse und Lagebeurteilung
3.4 Vorläufige Zielfestlegung
3.5 Einleitung von Sofortmaßnahmen
3.5.1 Sicherung bzw. Erhöhung der Liquidität
3.5.1.1 Vermeidung von Privatentnahmen
3.5.1.2 Abbau der Vorräte
3.5.1.3 Optimierung des Debitorenmanagements
3.5.1.4 Verbesserung des Kreditorenmanagements
3.5.1.5 Moratorium
3.5.1.6 Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen
3.5.1.7 Nutzung von Sale-and-lease-back
3.5.1.8 Hilfen durch die Hausbank
3.5.1.9 Hilfen durch staatliche Subventionen
3.5.1.10 Zuführung von Eigenkapital durch die Gesellschafter
3.5.1.11 Aufnahme von neuem Beteiligungskapital („fresh money“)
3.5.2 Aktivierung von Kostensenkungspotentialen
3.5.2.1 Maßnahmen im Personalbereich
3.5.2.2 Maßnahmen im Absatzbereich
3.5.2.3 Maßnahmen im Beschaffungsbereich
3.5.2.4 Maßnahmen im Produktionsbereich
3.6 Detailanalyse
3.6.1 Umweltanalyse
3.6.2 Unternehmensanalyse
3.7 Festlegung wesentlicher Sanierungsziele
3.8 Ableitung von Sanierungsstrategien
3.9 Erarbeitung eines Sanierungskonzeptes
3.9.1 Verantwortung bei der Konzepterstellung
3.9.2 Inhalt des Sanierungskonzeptes
3.9.3 Sanierungsprüfung
3.10 Implementierung / Maßnahmendurchführung
3.11 Sanierungscontrolling

4 Fehler und Probleme bei der Sanierung
4.1 Konzeptionelle Fehler
4.2 Umsetzungsprobleme

5 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Definition des Instituts für Mittelstandsforschung

Abbildung 2: Definition der Europäischen Union (EU-Kommission)

Abbildung 3: Erkenntnisse bei der Grobanalyse/Lagebeurteilung

Abbildung 4: Untersuchungsbereiche der Umfeldanalyse

Abbildung 5: Vorgehensweise einer Unternehmensanalyse

Abbildung 6: Prioritäten mittelständischer Unternehmen

Management Summary

- Unternehmenskrisen sind Ausgangspunkt für die Durchführung einer Sanierung. Ein Unternehmen gerät nicht über Nacht in eine Krise, sondern häufig sind kleine Krisen und nicht gelöste Probleme mit langer Vorgeschichte Auslöser für eine Existenzbedrohung.

- Bei der Sanierung eines mittelständischen Unternehmens sind dessen Beson- derheiten zu beachten. Die Vereinigung von Eigentum, Unternehmensleitung so- wie die persönliche Haftung und Risikoübernahme charakterisieren den Mittelstand.

- Der gesamte Sanierungsprozess wird von Erfolgsfaktoren wie die frühzeitige

Erkennung der Krise, die genaue Ursachenfindung, die Kommunikation, den Kompetenzen des Managements sowie vorhandene Ressourcen determiniert.

- Nach erfolgter Krisendiagnose wird eine Sanierungsteam bildet, das sowohl aus internen Unternehmensmitgliedern als auch externen Sanierungsmanagern bestehen sollte, denn nur mit der Vereinigung von unternehmensinternen Know-how und externen Sanierungswissen kann eine Sanierung optimal verlaufen.

- Nach der Grobanalyse, Lagebeurteilung und vorläufigen Zielbestimmung werden Sofortmaßnahmen ergriffen, um eine Verschlechterung der Unternehmenssituation zu verhindern und wertvolle Zeit für die Planung, Konzeption und Durchführung der Sanierung zu gewinnen.

- Sofortmaßnahmen sollen liquiditätssichernd und kostensenkend wirken.

Hierbei ist darauf zu achten, dass bei der Einleitung von Sofortmaßnahmen Ressourcen, die für die strategische Neuausrichtung des Unternehmens wichtig sind, nicht vernichtet werden.

- Auf Grundlage einer Detailanalyse des Unternehmensumfelds und des Unternehmens werden die endgültigen Sanierungsziele und -strategien festgelegt sowie das eigentliche Sanierungskonzept erstellt. Auf dessen Basis erfolgt anschließend die Sanierungsprüfung.

- Durch ein qualifiziertes Sanierungscontrolling kann nach der Umsetzung des Konzeptes die Wirksamkeit überwacht und gesteuert werden.

- Für den gesamten Sanierungsverlauf sind eine uneingeschränkte Kommunikati- on mit allen Beteiligten sowie die Einbindung aller Stakeholder von entscheidender Bedeutung.

- Für die Praxis einer Unternehmenskrise ist es erstrebenswert, die Phase vor Stellung eines Insolvenzantrags zu nutzen und die Krise zu bereinigen, denn hier sind die Gestaltungsmöglichkeiten umfangreicher und anpassungsfähiger.

1 Einleitung

Eine Vielzahl kleiner und mittelständischer Unternehmen stecken in einer ökono- mischen Krise und suchen nach einer Lösung, um diese Krisensituation zu bewäl- tigen und um einen möglichen Zusammenbruch zu verhindern. Im Mittelpunkt dieser Diplomarbeit stehen vor allem mittleren Unternehmen, die besonders stark von der steigenden Anzahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland betroffen sind. Ursache dafür sind aber nicht nur die generell schlechte wirtschaftliche Lage und ein immer stärker werdender Wettbewerb, son- dern häufig sind Fehler der Unternehmensleitung Ursache für die mangelnde Ren- tabilität. Oft werden zusätzlich weitere Unternehmen, wie beispielsweise Lieferan- ten und Kunden, davon beeinträchtigt. Auf Grund dieser Tatsachen sollte sich je- der Unternehmer mit den Instrumenten der Krisenbewältigung und Sanierung ver- traut machen, um so sein oberstes Ziel, den Erhalt seines Unternehmens, stets verfolgen zu können. Das bedingt eine Sensibilisierung der Unternehmen bezüg- lich der Krisenwahrnehmung und Bewältigung.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten zur Überwindung einer Krise aus eigener Kraft des Unternehmens heraus vor der Insolvenz zu beleuchten. Dabei soll diese Ausarbeitung als Leitfaden dienen, wobei der Schwerpunkt bei der Betrachtung möglicher Sofortmaßnahmen liegt.

Außerdem werden die kritischen Erfolgsfaktoren, von denen einen Sanierung beeinflusst wird, näher betrachtet.

In der Phase vor der Insolvenz sind der Gestaltungsspielraum und die Einflussmöglichkeiten seitens der Unternehmensleitung größer, als nach Stellung eines Insolvenzantrages.

Zur Einordnung des Themas dient ein Schaubild im Anhang 1.

1.1 Aktuelle Insolvenzsituation in Deutschland

Seit 1999 stiegen die Insolvenzen und Insolvenzquoten stetig an. Zwar flachen die Steigerungsquoten seit dem letzten Jahr ab, doch eine Trendwende ist nicht absehbar.¹ 39.600 Unternehmen beantragten im Jahr 2004 die Insolvenz. Das entspricht einem Anstieg von 0,3 Prozent im Vergleich zum Jahr 2003. Deutschland liegt mit 39.470 Insolvenzen im Jahr 2003 auf Platz zwei im europäischen Vergleich. Nur Frankreich übertraf diesen Stand mit knapp 40.500 Unternehmenspleiten im Jahr 2003.²

Das Verarbeitende Gewerbe und die Baubranche verzeichnen rückläufige Insolvenzzahlen. Im Handel und Dienstleistungsgewerbe dagegen stiegen die Insolvenzen um 2,9 Prozent zum Vorjahr an.³ Anders, als es auf den ersten Blick scheint, ist die Dienstleistungsbranche nicht am meisten von Insolvenzen bedroht, denn hier gibt es auch die größte Zahl an Unternehmen, was das Verhältnis von Insolvenzen zum Unternehmensbestand relativiert.

Den größten Anteil am Insolvenzgeschehen haben mittelständische Unternehmen. Im ersten Halbjahr 2003 meldeten 7.440 Unternehmen dieser Größenklasse Insolvenz an. Das entspricht 37,9 Prozent des gesamten Insolvenzaufkommens. Nach Schätzungen von Creditreform waren es 6.960 Betriebe (36,1 Prozent) im ersten Halbjahr 2004.

Nur 0,3 Prozent der Insolvenzen machen die Unternehmen aus, die mehr als 50 Millionen Euro Umsatz pro Jahr erwirtschaften.

Die Abbildungen vier und fünf im Anhang dienen zusätzlich zur Veranschaulichung der Insolvenzsituation.

1.2 Begriffsdefinitionen Mittelstand

Eine gesetzliche oder allgemein gültige Definition für den Mittelstand gibt es nicht. In der Literatur sowie im Wirtschaftsleben ist er unter der Bezeichnung KMU oder SME gebräuchlich.

Um den Mittelstand von anderen Unternehmensgrößen abzugrenzen, sollen nachfolgend zwei gängige Definitionen näher erläutert werden.

Nach Auffassung des Instituts für Mittelstandsforschung⁴ in Bonn gehören alle Selbständigen in den freien Berufen, Handwerksbetriebe und alle gewerblichen Betriebe mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro zum Mittelstand.

Abbildung 1: Definition des Instituts für Mittelstandsforschung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm

Nach neuer Definition⁵ der Europäischen Union (EU-Kommission) zählen Unter- nehmen mit weniger als 250 Beschäftigten, einem Jahresumsatz bis höchstens

50 Millionen Euro sowie einer Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Millionen Euro zu den KMU´s.⁶ Das Unternehmen darf keiner Gruppe verbundener Unternehmen angehören bzw. nur einer Gruppe verbundener Unternehmen angehören, die die vorgenannten Voraussetzungen erfüllt.

Abbildung 2: Definition der Europäischen Union (EU-Kommission)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/ sme_definition/index_de.htm

Zur besseren Definition des Begriffs Mittelstand sollten neben diesen quantitativen Kriterien auch qualitative Merkmale zur Abgrenzung herangezogen werden. Insbesondere die Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko sowie die verantwortliche Mitwirkung der Leitung an allen unternehmenspolitisch relevanten Entscheidungen sind hier als charakteristisch für den Mittelstand zu nennen.

Weiterhin ist zu beachten, dass die Klassifizierung bzw. die Zuordnung zum Mittel- stand auch branchenspezifisch sein kann. Ein Steuerberatungsunternehmen mit 250 Mitarbeitern kann schon in dieser Branche zu den Großunternehmen zählen.

Für den weiteren Verlauf der Arbeit besitzt die Klassifizierung des Instituts für Mittelstandsforschung ihre Gültigkeit, da die in dieser Arbeit verwendeten Studien und Daten auf dieser Definition basieren.

Die wirtschaftliche Bedeutung des Mittelstandes steht heutzutage außer Zweifel. Ein Blick auf die Fakten genügt, um die hohe Relevanz des Mittelstandes für den Wirtschaftsstandort Deutschland zu erkennen. So beschäftigen mittelständische Unternehmen ca. 70,2 %⁷ aller Arbeitnehmer, erwirtschaften insgesamt 41,2 %⁸ aller steuerpflichtigen Umsätze und bilden rund 81,9 %⁹ aller Lehrlinge aus. 99,7 %¹⁰ aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen sind dem Mittelstand zuzu- rechnen.

Unternehmenskrise

Eine Krise liegt dann vor, wenn das Unternehmen außer Stande ist, die für den Fortbestand des Unternehmens nötigen Ziele aus eigener Kraft zu erreichen.¹¹ Im Allgemeinen wird die Unternehmenskrise als eine Gefährdung der Existenz eines Unternehmens angesehen. In der Literatur werden meist drei Krisenarten unterschieden, die aufeinander folgen.¹²

Strategiekrise

Man spricht von einer Strategiekrise, wenn die Erfolgspotentiale des Unternehmens in Gefahr sind. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn auf Grund sinkender Wettbewerbsfähigkeit die Marktanteile rückläufig sind. Bei einer Strategiekrise ist davon auszugehen, dass die Grundlagen der Unternehmenstätigkeit, die für den Erfolg verantwortlich sind, nachhaltig gestört sind.¹³

Nach Erfahrungen der Deutschen Ausgleichsbank¹⁴ wird eine Strategiekrise häufig durch Fehlentscheidungen des Management bzw. des Unternehmers verursacht.¹⁵

Ergebniskrise

Als Folge einer strategischen Krise entsteht eine Ergebniskrise, welche durch das Nichterreichen von kurzfristigen Erfolgszielen wie z.B. Gewinn oder Rentabilität gekennzeichnet ist.

Liquiditätskrise

Die Liquiditätskrise stellt das fortgeschrittenste Krisenstadium dar.

Durch Umsatzeinbußen kommen gerade eigenkapitalschwache Unternehmen schnell in Not, die Zahlungsfähigkeit der Unternehmung ist gefährdet und die Insolvenz droht.

Die Abbildungen sieben bis zehn im Anhang zeigen den typischen Krisenverlauf bei Ausbleiben entsprechender Gegenmaßnahmen.

Sanierung

Die Ursprünge des Begriffes liegen in dem lateinischen Wort „sanare“, welches mit Heilung übersetzt werden kann. Allgemein lässt sich definieren, dass die Sanie- rung alle Maßnahmen umfasst, die geeignet erscheinen, um ein Not leidendes Unternehmen vor dem drohenden Zusammenbruch zu bewahren. In der Literatur wird zwischen Sanierung im engeren Sinne und der Sanierung im weitesten Sinne unterschieden, wobei Art und Umfang der Maßnahmen verschiedenartig charakterisiert werden.¹⁶

Bei der Sanierung im engeren Sinne stehen alle finanzwirtschaftlichen Maßnahmen zur Beseitigung der Liquiditätskrise im Vordergrund.

Maßnahmen, die organisatorischer, führungspolitischer, sozialorientierter, finanz- und leistungswirtschaftlicher Natur sind, zählen zur Sanierung im weitesten Sin- ne.¹⁷ Hier liegt der Schwerpunkt bei der langfristigen Existenzerhaltung sowie der Wiederherstellung der Ertragskraft und der Leistungsfähigkeit der Unterneh- mung.¹⁸ Aufgrund der Tatsache, dass in seltensten Fällen nur finanzwirtschaftliche Maßnahmen ergriffen werden, erscheint die Sanierung im weitesten Sinne am zweckmäßigsten.

Turnaround

Der Turnaround bezeichnet den Wendepunkt aus der Krise heraus hin zu einem überlebensfähigen Zustand.¹⁹ Hier wird mit entsprechenden Maßnahmen ver- sucht, das Unternehmen aus der Verlustzone zurück in die Gewinnzone zu lenken.

Böckenförde sieht den wesentlichen Unterschied zwischen Sanierung und

Turnaround im Zeitpunkt des Beginns, wobei die Sanierung erst in der Liquiditätskrise beginnt und der Turnaround bereits in einer früheren operativen bzw. strategischen Unternehmenskrise einsetzt.²⁰

Restrukturierung

Es gibt unterschiedliche Definitionsauffassungen des Begriffes Restrukturierung. In der englischsprachigen Literatur beinhaltet die Restrukturierung Struktur- veränderungen in der Unternehmensorganisation, Optimierung des Portfolios sowie finanzwirtschaftliche Maßnahmen unabhängig vom Vorliegen einer konkreten Krisensituation. Andere Autoren verwenden den Begriff synonym mit Turnaround und Sanierung im weitesten Sinne.²¹

Insolvenz

Eine Insolvenz liegt vor, wenn ein Unternehmen dauerhaft zahlungsunfähig wird bzw. über mehrere Jahre hinweg mit Verlusten arbeitet und keine Möglichkeit be- steht, in der Zukunft eine Änderung herbeizuführen. Von Insolvenz spricht man, wenn eine natürliche Person, eine juristische Person oder eine Gesellschaft ohne Rechtspersönlichkeit²² zahlungsunfähig²³, eine drohende Zahlungsunfähigkeit²⁴ vorliegt bzw. überschuldet ist²⁵. Zahlungsunfähig ist der Schuldner dann, wenn er nicht in der Lage ist die fälligen Zahlungspflichten zu erfüllen. Die Insolvenzordnung vermutet eine Zahlungsunfähigkeit, wenn der Schuldner seine Zahlungen eingestellt hat (§ 17 InsO). Überschuldung liegt vor, wenn das vorhandene Vermögen die Verbindlichkeiten nicht deckt (§ 19 InsO).

1.3 Besonderheiten bei der Sanierung eines mittelständischen Unternehmens

Nachfolgend werden die spezifischen Merkmale des Mittelstandes als Einflussfaktoren bei Sanierungsbemühungen dargestellt.

1.3.1 Interne Risikofelder

Transparenzdefizite

Oft ist das Informationswesen von kleinen und mittelständischen Unternehmen mangelhaft. Lückenhafte Daten und vorhandene Zahlenfriedhöfe führen zu Trans- parenzdefiziten und erschweren eine schnelle Feststellung der Unternehmens- situation. Eine Identifikation der Krisenursachen ist daher nur mit hohem Aufwand möglich.

Nach einer Studie des Magazins FINANCE, der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernest & Young und der HypoVereinsbank verfügten die untersuchten Unternehmen vor der Sanierung über kein aussagefähiges Controlling. Zu einem ähnlichen Ergebnis kam man nach einer Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH. Danach verfügte nur jedes fünfte untersuchte Unternehmen²⁶ über transparente Zahlen und somit über ein ausreichendes Controlling bzw. über notwendige Steuerungsinstrumente.²⁷

Lediglich einfache operative Kontrollsysteme, wie beispielsweise eine monatliche Statistik über die Auftragssituation waren vorhanden.²⁸

Managementdefizite

Durch die institutionelle Verknüpfung von Leitung und Eigentum als Besonderheit des Mittelstandes lässt sich hervorheben, dass eine Unternehmenskrise oft zur

Unternehmerkrise wird. Häufig führen emotionale Bindungen und familiäre Struk- turen ebenfalls zu Problemen bei der Identifikation der Krise und deren Ursachen.²⁹

Eine weitere wichtige Rolle spielen die unternehmerischen Fähigkeiten der Unternehmensleitung. Oft reicht die fachliche Kompetenz nicht aus, wenn es am kaufmännischen Know-how fehlt. Betriebsblindheit, mangelnde Unternehmensfüh- rungskenntnisse und Überlastung der Unternehmensleitung durch Funktionsanhäufung sind weitere Merkmale, die auf die Sanierung Einfluss nehmen können. In der Abbildung 11 im Anhang werden erfolgskritische Managementdefizite als Ergebnis einer Studie dargestellt.

Verhaltensdefizite

Zu geringe Bereitschaft für radikale Veränderungen, ausgeprägter Optimismus des Managements und zu geringes Vertrauen in die Opferbereitschaft der Mitarbeiter erschweren den Sanierungsprozess deutlich.

Auch ein vertrauensschädigendes Verhalten seitens der Unternehmensleitung und ungeschicktes Taktieren gepaart mit unzureichender Kommunikationspolitik gegenüber Kapitalgebern, Mitarbeitern und weiteren beteiligten Dritten wirken sich ebenfalls negativ auf die Sanierung aus.

Dazu kommen häufig noch persönliche Eitelkeiten und Kompetenzgerangel innerhalb der Unternehmensleitung.

Eine weitere nachteilige Besonderheit ist die mangelnde Delegationsfähigkeit bei autoritärem Führungsstil mit patriarchalischen Zügen³⁰ der Unternehmensleitung. Besonders bei Familienunternehmen spielen die Eigenarten der Unternehmensführung, der Führungsstil sowie die unterschiedlichen Interessen, auch die der Beteiligten, die nicht zur Familie gehören, eine große Rolle.³¹

Finanzierungsdefizite

Kennzeichnend für Mittelständler sind oft eine geringe Eigenkapitaldecke, dadurch bedingt begrenzte Finanzierungsmöglichkeiten sowie Abhängigkeiten von Fremdkapitalgebern. Nach einer Statistik von Creditreform verfügten 2003 nur 20 Prozent der Betriebe im Verarbeitenden Gewerbe über eine solide Eigenkapitaldecke von über 30 Prozent. 2004 waren es 23,7 Prozent der Unternehmen.

Über alle Branchen hinweg dominieren allerdings immer noch schwache Eigenkapitalfinanzierungen. Über ein Drittel der KMU haben weniger als zehn Prozent Eigenkapital.³²

Abbildung 12 im Anhang zeigt die Situation der Eigenkapitalquoten im Jahre 2004. Organisationsdefizite Häufig verfügen Mittelständler, besonders kleinere, nicht über speziell ausgebaute Abteilungen für Unternehmensplanung, Marketing, Organisation, Controlling sowie Finanz- und Rechnungswesen.

Diese Funktionen sind im ungünstigsten Fall auf nur wenige Personen im Unternehmen verteilt. Das kann bedeuten, dass ein Mitarbeiter gleichzeitig für mehrere Funktionsbereiche zuständig ist, damit überlastet wird und weniger objektive Entscheidungen treffen kann.

Typologie besonders krisenanfälliger Unternehmen

Obwohl kein Unternehmen vor Krisen resistent ist, gibt es Unternehmenstypen, welche besonders krisenanfällig sind.

Salm charakterisiert diese Unternehmen folgendermaßen:³³

- Unternehmen mit nur einem Standbein (Kernkompetenz)
- Inhabergeführte Unternehmen, die auf die Persönlichkeit des Firmenleiters zugeschnitten sind bzw. alle Kompetenzen konzentrieren sich auf ihn allein
- zu schnell wachsende Unternehmen mit mangelhaften Unternehmensstrukturen
- ausschließlich technisch orientierte Unternehmen, denen häufig das betriebswirtschaftliches Know-how fehlt
- Unternehmen, die hauptsächlich mit dem Tagesgeschäft zu kämpfen haben
- zu stark diversifizierte Unternehmen mit vielen ressourcen- und kapitalbindenden Randaktivitäten

1.3.2 Externe Risikofelder

Nicht nur unternehmensinterne Faktoren spielen für den Sanierungserfolg eine Rolle. Externe Risiken können sich aus dem Markt, durch Kunden, Lieferanten, Geldgeber und Wettbewerbsveränderungen ergeben.

Eine ausführliche Darstellung der internen und externen Risikofelder findet sich in den Abbildung 13 und 14 im Anhang.

1.3.3 Positive Besonderheiten

Neben den vielen negativen Einflüssen, haben Mittelständler auch Vorteile gegenüber Großunternehmen. Die Organisationsstrukturen sind meist einfach, weisen wenig hierarchische Stufen auf, sind somit relativ überschaubar und weni- ger kostenintensiv. Das wirkt sich wiederum förderlich für die nötige Transparenz und Flexibilität aus. Diese Flexibilität wird zunehmend in Krisensituationen beein- trächtigt, wenn die unternehmerische Handlungsfähigkeit bedingt durch die Krise eingeschränkt ist.³⁴

Merkmale wie eine geringe Fluktuationsrate der Beschäftigten, breites Fachwissen meist in Form von Generalistenwissen, kurze direkte Informations- und Entschei- dungswege, schnellere Umsetzung von Geschäftsideen und Innovationen, Markt- und Kundennähe sowie eine starke persönliche Bindung der Angestellten zum Unternehmen können sich positiv auf den Sanierungsprozess auswirken.

Die Unternehmerpersönlichkeit hat bei mittelständischen Unternehmen einen höheren Stellenwert als in Großunternehmen. Den Funktionen und Namen im Unternehmen können Gesichter zugeordnet werden, sodass eine Vorbildfunktion der Unternehmensleitung einfacher gegeben ist.³⁵

2 Erfolgsfaktoren einer Sanierung

Die Unternehmenssanierung ist ein komplexer Prozess, dessen erfolgreiche Durchführung von vielen Determinanten beeinflusst wird.

Auf einige wichtige Einflussgrößen wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

2.1 Früherkennung

Der Zeitfaktor spielt eine wesentliche Rolle für den Erfolg der Sanierung.

Wird eine Krise, oder vielmehr der drohende Eintritt eines Insolvenzgrundes, frühzeitig erkannt, so kann oftmals durch geeignete Sanierungsmaßnahmen der Gang in das Insolvenzverfahren verhindert werden.

Der Handlungsspielraum für eine Kurskorrektur in einer strategischen Krise ist im Gegensatz zur Liquiditätskrise noch relativ hoch.³⁶ Das bedeutet, dass sich Er- kennungsrichtung und Entstehungsrichtung der Krisen gegenläufig zueinander verhalten, wie Abbildung 8 im Anhang verdeutlicht.

Doch häufig fehlt mittelständischen Betrieben ein geeignetes Früherkennungs- system, um akute Krisen zu identifizieren. In Folge dessen, werden Krisen erst erkannt, wenn ein existenzbedrohlicher Liquiditätsengpass vorliegt.³⁷ Eine erste Hilfe zur Feststellung einer Krise bietet die Früherkennungstreppe. Hierbei kann der Unternehmer selbst durch Beantwortung einiger Fragen erken- nen, in welcher Phase sich sein Unternehmen momentan befindet.³⁸ In der Abbildung 15 im Anhang wird die Früherkennungstreppe dargestellt.

2.2 Eingestehen einer Krise

Unerlässliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Sanierung ist das Bekenntnis der Unternehmensleitung, dass sich das Unternehmen in einer Krisensituation befindet. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, dass die Beurteilung einer Unternehmenssituation als Krise von der individuellen Wahrnehmung der Unternehmensleitung abhängt. Das Bewusstsein des Unternehmers wird wieder- um von seinen Einstelllungen, Werten und seiner Managementphilosophie beein- trächtigt.³⁹

Auf Grund der Tatsache, dass ein Eingeständnis des eigenen Versagens bzw. des unternehmerischen Misserfolges zur Bedrohung der Position oder der Existenz im Unternehmen führt, werden Krisensymptome oft verdrängt oder nur solche wahrgenommen, die die eigenen Auffassungen verstärken.⁴⁰

Die Verdrängung des Sanierungsbedarfs führt dazu, dass spätere Maßnahmen nicht optimal greifen können.

2.3 Beurteilung der Krisenursachen und Wahrnehmung der Symptome

Oft werden die Ursachen für einen drohenden Zusammenbruch in der Unter- nehmensumwelt gesucht. Mit schlechter Konjunkturlage, hohen Abgabenbe- lastungen durch den Staat oder Fehlentwicklungen auf den Absatzmärkten wird dann argumentiert.⁴¹ Doch in seltensten Fällen treten Krisen plötzlich auf und sind rein exogen bedingt. Akute Krisen sind meist Ergebnis vieler kleiner interner Krisen oder Fehlentscheidungen des Managements, wobei häufig mehrere Ursachen miteinander verknüpft sind, die eine längere Vorgeschichte haben. Nach einer Studie der Unternehmensberatung Dr. Wieselhuber & Partner GmbH führten in 57 Prozent der Fälle Fehlentscheidungen von Gesellschaftern und Management zum Unternehmenszusammenbruch.⁴²

Die Ergebnisse einer Befragung von 56 Insolvenzverwaltern durch Creditreform hinsichtlich der häufigsten Insolvenzursachen zeigt die Abbildung 16 im Anhang.

Sinnvoll zur Krisenursachenfindung ist die Fokussierung aller Bereiche des Unternehmens und dessen Umwelt. Besonders wichtig ist eine schnelle Identifikation der Ursachen, um frühzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Eine ausführliche Darstellung der Ursachen und Symptome von Unternehmenskrisen zeigen die Abbildungen 17 bis 19 im Anhang.

Krisenursachen, Symptome und Auswirkungen sind häufig interaktiv miteinander verbunden und können oft nicht als das eine oder andere identifiziert werden.⁴³

2.4 Kommunikation

Ein ebenso wichtiger Erfolgsfaktor ist die Kommunikation mit allen an der Sanie- rung beteiligten Interessengruppen⁴⁴. Mangelnder Dialog mit Mitarbeitern und Ge- werkschaften, Kunden und Lieferanten, sowie sonstigen Gläubigern des Unter- nehmens führt zur Verunsicherung und Lähmung der Betroffenen und Beteiligten. Hierdurch kann der Sanierungserfolg nachhaltig negativ beeinflusst werden. Auf Grund dessen sollte auf ein proaktives Informationsmanagement Wert gelegt wer- den.⁴⁵

Interne Kommunikation

Von großer Bedeutung ist die motivierende Informationspolitik gegenüber den Mit- arbeitern, denn nur mit deren Hilfe ist die Umsetzung einer erfolgreichen Sanie- rung zu realisieren. Eine offene Kommunikation über den Ist-Zustand des Unter- nehmens, zukünftige Strategien und Strukturen, führt zur Reduzierung der Unsicherheit und kann somit das Ausscheiden wichtiger Schlüsselpersonen der Belegschaft verhindern.⁴⁶ Außerdem wird allen die Existenzbedrohung bewusst ge- macht und bewirkt somit ein Umdenken.

Externe Kommunikation

Eine schonungslose Offenlegung der Unternehmenssituation in der Krise gegen- über allen externen Beteiligten trägt zur Wiederherstellung des notwendigen Ver- trauens bei und gibt den Stakeholdern gleichzeitig eine Orientierung zur Entschei- dungsfindung.⁴⁷

Die Informationen sollten möglichst objektiv, eindeutig und frei von Rechtfertigungen vermittelt werden. Außerdem ist die Länge des Informationsweges entscheidend für die Qualität der Information. Deshalb sollten die wichtigsten Beteiligten direkt von der Unternehmensleitung über die Situation und die weitere Vorge- hensweise informiert werden.

Zusätzlich ist die Ausarbeitung eines Kommunikationskonzeptes empfehlenswert, im dem festgelegt wird, wem, wann und wie man Informationen übermittelt.⁴⁸ Das Schaubild 20 im Anhang zeigt die Kommunikationsaufgaben während der einzelnen Sanierungsphasen.

2.5 Kompetenz des Managements

Eine erfolgreiche Sanierung ist weiterhin von den Fähigkeiten der Unternehmens- leitung abhängig. Deshalb ist eine Beurteilung des Managements sinnvoll. Zu beachten ist, dass die Anforderungen an die Unternehmensleitung im Sanie- rungsfall wesentlich von der normalen Geschäftssituation abweichen. Die Fragen, ob das Management hinreichend qualifiziert und handlungsfähig ist sowie das nötige Vertrauen der Interessengruppen besitzt, lassen sich nur durch eine subjektive Beurteilung aus persönlichen Gesprächen, Sitzungen usw. beant- worten. Nach negativem Befund bezüglich der Managementqualitäten, sollte die Unternehmensleitung teilweise oder komplett auf bestimmte Zeit ausgetauscht werden.

Im Kapitel 3.2 werden die Möglichkeiten zur Bildung eines Sanierungsteams näher beleuchtet.

Weiterhin beeinflusst der Wille und die Sanierungsbereitschaft der Unternehmensleitung den Sanierungserfolg. Bei wiederholten Unternehmenskrisen oder Krisen die sich über einen längeren Zeitraum zugespitzt haben, glaubt die Unter- nehmensleitung oft nicht mehr an ihren Erfolg und ist eher pessimistisch zum Sanierungsgeschehen eingestellt.⁴⁹

Andererseits besteht die Möglichkeit, dass sich das Management nicht über die ernste Lage des Unternehmens im Klaren ist und dazu neigt, ihre bisherigen Gewohnheiten nicht zu verändern.⁵⁰

2.6 Weitere Determinanten

Weitere erfolgsbeeinflussende Faktoren sind verantwortungsbewusste, motivierte und kompetente Mitarbeiter sowie ein vorhandenes Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmensführung und Belegschaft.⁵¹

Erschwert wird eine Sanierung zusätzlich, wenn das Unternehmen noch mit der Beseitigung von Altlasten zu kämpfen hat. Altlasten in diesem Sinne können beispielsweise Folgen einer früheren Krise sein.

3 Ablauf des Sanierungsprozesses

In der Literatur wird der Sanierungsprozess in unterschiedliche Phasen ge- gliedert.⁵² Eine grafische Darstellung des Sanierungsprozesses zeigt die Abbildung 21 im Anhang.

Auf Grund der Komplexität des Vorgangs und der Individualität jedes Unternehmens ist die logische Abfolge der Sanierungsschritte bedeutender als eine klar definierte und genaue zeitliche Reihenfolge.

Des Weiteren können die Schnelligkeit und die Gründlichkeit der einzelnen Phasen unterschiedlich ausgeprägt sein.

Schließlich ist festzustellen, dass der Sanierungsprozess ein Problemlösungs- zyklus ist, wobei sich die einzelnen Schritte überschneiden können bzw. mehrmals durchlaufen werden können.⁵³

3.1 Krisendiagnose

Eine möglichst frühzeitige Krisendiagnose ebnet den Weg für eine erfolgreiche Sanierung, denn Problemerkenntnis steht vor jedem Sanierungsprozess. Selbst wenn sich die Geschäftsleitung über das Bestehen einer Krise im Klaren ist, bedeutet dass noch nicht, dass die notwendigen richtigen Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Oft wird die Krisensituation verschleiert oder das Management versucht ohne Konzept Maßnahmen zu ergreifen. Dies mag eine kurzfristige Erholung nach sich ziehen, aber langfristig gesehen wird eine eventuell folgende Sanierung unnötig erschwert bzw. gänzlich verhindert.⁵⁴

Nach einer Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH sind Initiatoren einer Sanierung bzw. Krisenbewältigung nicht immer die Unternehmensleitung selbst⁵⁵.

34 Prozent der Sanierungsbemühungen wurden durch Banken initiiert.⁵⁶

3.2 Bildung eines Sanierungsteams

Auf Grund der besonderen Situation in der sich ein Unternehmen während einer Krise befindet und der daraus resultierenden Anforderungen, ist die Bildung eines Sanierungsteams sehr zu empfehlen.

An dieser Stelle ist zu entscheiden, ob Team aus internen und/oder externen Mitgliedern bestehen soll.

Gegen die Bildung eines rein internen Teams spricht die extrem hohe Zusatzbe- lastung neben dem Tagesgeschäft. Deshalb wäre eine Befreiung der Mitglieder vom Tagesgeschäft wohl unumgänglich, was aber eventuell zu Lasten des ohne- hin sehr wichtigen laufenden Geschäftes gehen würde.⁵⁷ Des Weiteren ist zu be- denken, dass eine Krisensituation, vor allem bei inhabergeführten Unternehmen, die bisherige Geschäftsleitung durch die besondere Bindung stark emotional be- ansprucht.

Fehlende Sanierungserfahrung des Managements und mangelnde Kreativität für Lösungsansätze sprechen dagegen, dass Sanierungsmanager und Unternehmensleitung in ein und derselben Person vereinigt sind.

Auch die Tatsache, dass das Unternehmen in eine Krisensituation geraten ist, spricht gegen die Bildung eines Teams, welches ausschließlich aus internen Managern bestehen soll.⁵⁸

Externe Krisenmanager, wie Beratungsgesellschaften, Vertreter der eigenen Hausbank oder Zeitmanager, verfügen über das nötige Know-how bezüglich der Analyse, Diagnose, Problemerkennung sowie der Lösungsfindung.⁵⁹ Die Vorteile bei der Anstellung eines externen Zeitmanagers liegen bei seinen gesammelten Erfahrungen in diesem Bereich sowie in seiner besonderen Rolle als Außenstehender. Auf Grund seiner Neutralität gegenüber allen Beteiligten setzt ein Sanierungsmanager sofort auf Deeskalation der meist verkrampften Lage. Er kann die Situation objektiv von außen betrachten, beurteilen und notwenige Maßnahmen einleiten. Auf Grund der Tatsache, dass er nur als Sanierer im Unternehmen agiert und nicht ins Tagesgeschäft eingebunden ist, kann er seine Prioritäten vollkommen frei definieren und wird nicht durch andere Probleme ab- gelenkt, was bei der bisherigen Geschäftsleitung der Fall wäre.⁶⁰ Der Nachteil von Zeitmanagern sind die Kosten. Tagessätze von über 1000 Euro sind keine Seltenheit.⁶¹

Bei inhabergeführten mittelständischen Unternehmen stellt die Kompetenzüber- tragung auf einen externen Sanierungsmanager größere Probleme dar, als bei Großunternehmen.⁶² Bedingt auch hier wieder durch die besondere Bindung der Geschäftsleitung zum Unternehmen. Doch gerade die Objektivität und Professio- nalität eines externen Beraters sind für den Erfolg des Sanierungsvorhabens entscheidend.

Befürworter eines externen Sanierungsmanagers sind der Meinung, dass Unter- nehmen von mittlerer Betriebsgröße schon aus wirtschaftlichen Aspekten nicht in der Lage wären, eigene Stabsstellen zu unterhalten und dadurch in der Krisen- situation gezwungen wären, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen.⁶³ Empfehlenswert ist eine Mischung von internen und externen Mitgliedern zur Bildung eines Sanierungsteams. Durch die Vereinigung des betriebsspezifischen Know-hows der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter mit dem Sanierungs- know-how des externen Managers kann eine Sanierung optimiert werden.

3.3 Grobanalyse und Lagebeurteilung

Nach erfolgter Krisendiagnose und Bildung des Sanierungsteams ist es sinnvoll, eine Grobanalyse bzw. eine Lagebeurteilung vorzunehmen, da auch Zeit- und Handlungsdruck immer weiter erhöhen. Sie dient vornehmlich zur

- Analyse der Unternehmenssituation,

- Ermittlung der Krisenursachen,

- Zielfindung und Ableitung notwendiger Sofortmaßnahmen.⁶⁴

Das nachfolgende Schema zeigt, welche Erkenntnisse gewonnen werden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fechner in: Hess/ Fechner/ Freund/ Körner (Sanierungshandbuch) S. 50ff.

Häufig dienen diese gewonnen Erkenntnisse bereits als Beurteilungs- und Verhandlungsgrundlage mit Gläubigern und Banken des Unternehmens.

Informationsbeschaffung

Das Informationswesen eines Krisenunternehmens kann man meist als mangelhaft bezeichnen, schon aufgrund der Tatsache, dass es sich in einer Krise befindet.⁶⁵ Daher ist bei der Beschaffung von Informationen auf qualifizierte Quellen zur möglichst objektiven Beurteilung zu achten.

Das interne und externe Rechnungswesen, Statistiken der einzelnen Unter- nehmensbereiche sowie Daten aus dem Controlling, falls vorhanden, sind erste mögliche Informationsquellen.⁶⁶

Bilanzanalysen sind aufgrund ihres Bezuges auf die Vergangenheit wenig aussagekräftig. Das Controlling kann durch Fehler des internen und externen Rechnungswesens ebenfalls mangelhaft sein.⁶⁷

Abbildung 22 im Anhang zeigt die in einer Studie ermittelten Schwächen im Controlling und Berichtswesen von untersuchten Unternehmen.

Wertvolle Informationen können durch Mitarbeiterbefragungen gewonnen werden, wobei hier zu beachten ist, dass Mitarbeiter aller Hierarchieebenen einbezogen werden sollten. Dadurch kann das Erfahrungs- und Wissenspotential der Mit- arbeiter optimal ausgenutzt werden.⁶⁸ Oft kann die Belegschaft, die direkt am Ort des Geschehens arbeitet, bestehende Situationen besser beurteilen als das Top- management. Häufig können auch externe Interessengruppen wie Kunden, Lieferanten, Banken und Behörden zur Beurteilung der Unternehmenssituation hilfreich sein.

3.4 Vorläufige Zielfestlegung

Um die notwendigen Sofortmaßnahmen einleiten zu können, müssen bis zum Abschluss der Detailanalyse vorläufige Handlungsziele formuliert werden. Beispielhaft sind folgende Ziele anzustreben.

- Liquidität sichern und erhöhen / Überschuldung beseitigen
- Verbindlichkeiten strecken / Kostenblöcke abbauen
- Forderungen sichern oder einziehen
- organisatorische Schwächen beseitigen
- neue Produkte einführen / Neukunden gewinnen^{69 70}

3.5 Einleitung von Sofortmaßnahmen

Nachdem vorläufige Handlungsziele festgelegt wurden, ist die Einleitung von kurzfristig wirkenden Sofortmaßnahmen notwendig, um den Fortbestand des Unternehmens zumindest für die nächsten Wochen sicherzustellen. Dadurch wird für die Planung und Durchführung der Sanierung wertvolle Zeit gewonnen und eine weitere Verschlechterung der Unternehmenssituation kann verhindert werden.

Sofortmaßnahmen haben vor allem die Aufgabe, die Liquidität des Unternehmens zu sichern bzw. zu verbessern. In dieser Phase gilt: Liquidität geht vor Rentabilität! Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass durch die Einleitung von Sofortmaßnahmen zur kurzfristigen Erhaltung des Unternehmens für die Zukunft lebensnotwendige Ressourcen vernichtet werden.⁷¹

3.5.1 Sicherung bzw. Erhöhung der Liquidität

Um die Reaktions- und Handlungsfähigkeit im Unternehmen wiederherzustellen oder zu erhalten, sind liquiditätssichernde Sofortmaßnahmen erforderlich. Damit soll die Notversorgung des Unternehmens mit überlebenswichtiger Liquidität gewährleistet werden.⁷²

Häufig ist in der Praxis festgestellt worden, dass gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ein kontinuierliches Liquiditätsmanagement bzw. die Pflege eines Liquiditätsplanes oft zu kurz kommen.⁷³

Nach einer Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH verfügte nur jedes zehnte untersuchte Unternehmen über ein Liquiditätsmanagement.⁷⁴ Meist überwiegt das Denken innerhalb der Abteilungen, eine funktionsübergreifende Abstimmung der Zahlungsströme wird nicht vorgenommen. Deshalb sollte mit der Durchführung der Sofortmaßnahmen gleichzeitig ein Liquiditätsmanagement implementiert bzw. optimiert werden. Nur so kann die Allokation der ein- und ausgehenden Zahlungen optimal und bedarfsgerecht erfolgen.

Auf Grund dessen ist die Aufstellung eines vorläufigen Liquiditätsplanes mit allen wichtigen Ein- und Auszahlungen der nächsten drei bis vier Wochen ratsam, wobei der Plan regelmäßig rollierend überarbeitet wird.⁷⁵

Nachfolgend wird eine Auswahl wichtiger Sofortmaßnahmen in chronologischer Reihenfolge näher betrachtet. Die Reihenfolge bezieht sich darauf, wie schnell die Maßnahmen realisiert werden können, wobei auch hier wieder auf die Anpassung der Maßnahmen an die bestehende Unternehmenssituation zu achten ist.

3.5.1.1 Vermeidung von Privatentnahmen

Einen ersten Beitrag zur Liquiditätsverbesserung ⁷⁶ können die Gesellschafter bzw. Unternehmensinhaber persönlich erbringen, indem sie auf die Entnahme von Unternehmensvermögen für private Zwecke verzichten.

Der Unternehmensleitung kommt damit eine Vorbildfunktion zu, wodurch sie ihre aktive Mitgestaltung am Sanierungsprozess zum Ausdruck bringt. Das hat nicht nur motivierende Wirkungen, sondern zeigt auch den Willen des Managements.

Obwohl diese Maßnahme für Außenstehende selbstverständlich ist, können oft die Gesellschafter bzw. die Unternehmensleitung diese Gewohnheit, welche speziell in guten Ertragsjahren kein Problem darstellte, nicht oder nur schwer abstellen. Auch der Verzicht auf Statussymbole stellt sich gerade in Krisensituationen als problematisch dar, denn der Schein nach außen soll so lang wie möglich gewahrt werden.

Wichtig ist, dass alle Beteiligten sich bewusst machen, dass zum Teil große Einschnitte im Rahmen einer Sanierung in Kauf zu nehmen sind.

Generell sollten alle Ausgaben, die nicht unmittelbar mit dem Unternehmenszweck zusammenhängen, gestrichen oder verschoben werden.⁷⁷

3.5.1.2 Abbau der Vorräte

Oft befinden sich zu hohe Warenbestände im Unternehmen, wodurch wertvolles Kapital gebunden wird. Mit der Durchführung von Sonderverkäufen können Vor- räte abgebaut und Einnahmen realisiert werden. In diesem Zusammenhang ist eine Straffung der Beschaffungs- und Lagerorganisation ratsam. Durch Opti- mierung der Beschaffungsmengen, -zeitpunkte und -quellen kann die Liquidität positiv beeinflusst werden. Mit Hilfe der ABC-Analyse können im Beschaffungs- bereich Einkaufs- und Fertigungsteile, die besonders viel Kapital binden selektiv reduziert werden.

Eine weitere Möglichkeit bietet die fertigungsnahe Beschaffung mit Einführung des Just-in-time-Verfahrens.

3.5.1.3 Optimierung des Debitorenmanagements

Mit der Verbesserung des Debitorenmanagements sollen der Zufluss der Einnah- men aus dem Tagesgeschäft beschleunigt und Forderungen abgebaut werden. Hierzu gehören Debitorenbuchhaltung, regelmäßige Bonitätsprüfung, Mahnwesen und Inkasso. Für das Unternehmen ist das Debitorenmanagement häufig mit er- heblichem Zeit- und Personalaufwand verbunden; die Auslagerung des Debito- renmanagements auf ein Factoringinstitut wirken sich zeit- und kostensparend aus.

Empfehlenswert ist die Klassifizierung der Kunden, um nur die Kunden zu selektieren, die für das Unternehmen von strategischer Bedeutung sind.⁷⁸

Im Rahmen des Debitorenmanagements können folgende Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung ergriffen werden.

Verbesserung des Geldeingangs durch:

Verkürzung der Zahlungsziele

Durch Herabsetzung des Zahlungsziels werden Kundenrechnungen eher fällig und bei Zahlungseingang kann die Kontokorrentlinie bei der Bank entlastet und Zinsen eingespart werden. Doch die endgültige Entscheidung, wann und ob die Rechnung beglichen wird, ist letztendlich abhängig vom Kunde selbst.⁷⁹

Beschleunigung der Auftragsabwicklung

Durch eine schnelle Auftragsabwicklung, kann eine schnelle Rechnungsstellung gewährleistet werden.⁸⁰ Je träger die Auftragsabwicklung erfolgt, desto später ist mit dem Ausgleich der Forderung zu rechnen.

Verbesserung der Rechungsqualität

Rechnungen sollten generell eindeutig, korrekt und übersichtlich gestaltet sein. Jede Unklarheit auf der Rechnung führt zu Zeitverzögerung und Zahlungsaufschub. Außerdem entstehen bei einer falsch gestellten Rechnung zusätzliche Verwaltungskosten.

Zahlungsanreize gewähren

Um Kunden eher zur Begleichung ihrer Verbindlichkeiten zu bewegen, sollten Zahlungsanreize gewährt werden. Denkbar wären Nachlässe bei Voraus- zahlungen, Bankeinzugsverfahren für Dauerkunden, Skontogewährung bei früh- zeitiger Zahlung.

Verbesserung des Mahnwesens

Des Weiteren ist zu prüfen, ob das Mahnwesen regelmäßig und mit der nötigen Konsequenz betrieben wird. Danach können die Zeiträume zwischen den einzelnen Mahnvorgängen verkleinert werden. Neben üblichen Mahnungen kön- nen auch persönliche Gespräche mit Kunden bezüglich der Außenstände sehr hilfreich sein.⁸¹

Durchsetzung von Vorauszahlungen und Abschlagszahlungen

Gerade bei langfristiger Fertigung ist die Vereinbarung von Abschlagszahlungen nicht nur aus bilanzieller Sicht sinnvoll.

[...]

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¹ Eine grafische Darstellung zur Insolvenzentwicklung befindet sich im Anhang 2.

² http://www.creditreform.de/angebot/Downloads_Analysen/Wirtschaftsanalysen/Europa3.pdf.

³ Eine grafische Darstellung zur Insolvenzentwicklung nach Wirtschaftsbereichen befindet sich im Anhang 3.

⁴ http://www.ifm-bonn.org.

⁵ Am 6. Mai 2003 nahm die Kommission eine neue Empfehlung 2003/361/EG zur KMU-Definition an, die ab dem 1. Januar 2005 die Empfehlung 96/280/EG ersetzt.

⁶ Vgl.: http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.htm.

⁷ Quelle: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm (Zahl aus dem Jahr 2003).

⁸ Quelle: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm (Zahl aus dem Jahr 2002).

⁹ Quelle: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm (Zahl aus dem Jahr 2003).

¹⁰ Quelle: http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm (Zahl aus dem Jahr 2002).

¹¹ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungsprobleme in mittelständischen Unternehmen) S. 2.

¹² Vgl.: Kraus/Gless (Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung), in: Buth/Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, S. 116; Bergauer (Führen aus der Unternehmenskrise) S. 4; Müller (Krisenmanagement in der Unternehmung) S. 54.

¹³ Vgl.: Seefelder ( Unternehmenssanierung) S. 59.

¹⁴ Die Deutsche Ausgleichsbank fusionierte im Jahr 2003 mir der Kreditanstalt für Wiederaufbau.

¹⁵ Vgl.: Salm (Krisenmanagement) S. 12.

¹⁶ Vgl.: Bergauer (Führen aus der Unternehmenskrise) S. 5; Hess/ Fechner/ Freund/ Körner (Sanierungshandbuch) S.7; Feldbauer-Durstmüller (Sanierungsfähigkeitsprüfung) in: Feldbauer-Durstmüller/ Schlager (Hrsg.): Krisenmanagement - Sanierung - Insolvenz) S. 448.

¹⁷ Vgl.: Bergauer (Führen aus der Unternehmenskrise) S. 5; Hess/ Fechner/ Freund/ Körner (Sanierungshandbuch) S.7.

¹⁸ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 7.

¹⁹ Vgl.: Bergauer (Führen aus der Unternehmenskrise) S. 8.

²⁰ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 8.

²¹ Vgl.: Bergauer (Führen aus der Unternehmenskrise) S. 7; Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 8.

²² Insolvenzordnung § 11.

²³ Insolvenzordnung § 17.

²⁴ Insolvenzordnung § 18.

²⁵ Insolvenzordnung § 19.

²⁶ Insgesamt wurden 38 Krisenfälle analysiert.

²⁷ o.V. Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH München (Unternehmenskrisen im Mittelstand, April 2002) S.7.

²⁸ Vgl.: http://www.krisennavigator.de/akfo80-d.htm.

²⁹ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungsprobleme in mittelständischen Unternehmen) S. 2.

³⁰ Vgl.: Oesterheld (Beirat in Familienunternehmen) S. 15.

³¹ Vgl.: Oesterheld (Beirat in Familienunternehmen) S. 15.

³² Quelle: http://www.creditreform.de/angebot/analysen/0044/05.php.

³³ Vgl.: Salm (Krisenmanagement) S. 15 ff.

³⁴ Vgl.: Oesterheld (Beirat in Familienunternehmen) S. 17.

³⁵ Vgl.: Heim (Wissensmanagement in kleiner und mittleren Unternehmen) in: Bouncken (Hrsg.): Management in KMU und Gründungsunternehmen S. 154 f.

³⁶ Vgl.: Salm (Krisenmanagement) S. 13.

³⁷ Vgl.: Salm (Krisenmanagement) S. 7.

³⁸ Vgl.: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/gruenderzeiten__22__03,property=pdf.pdf.

³⁹ Vgl.: Staehle (Krisenmanagement) in: Handwörterbücher der Betriebswirtschaft Teilband II,

S. 2452.

⁴⁰ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 54.

⁴¹ Vgl.: Salm (Krisenmanagement) S. 7.

⁴² Vgl.: o.V. Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH München (Insolvenzen in Deutschland, Mai 2003) S.8.

⁴³ Vgl.: Fechner (Erkennung der Krisenmerkmale) in: Hess/Fechner/Freund/Körner (Hrsg.): Sanierungshandbuch S. 54.

⁴⁴ Mitarbeiter, Gläubiger, Gesellschafter, Kreditinstitute, Lieferanten, wichtigen Kunden etc.

⁴⁵ Vgl.: Gieschen (Wie junge Unternehmen Krisen bewältigen können) S. 95.

⁴⁶ Vgl.: Kraus/ Gless (Unternehmensrestrukturierung/-sanierung u. strategische Neuausrichtung) in: Buth/Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, S. 135.

⁴⁷ Vgl.: Risak (Sanierung in action) in: zfo 3/2003, S. 133.

⁴⁸ Vgl.: Faulhaber/ Landwehr (Turnaround-Management in der Praxis) S. 285

⁴⁹ Vgl.: Niering/Hillebrand (Wege durch die Unternehmenskrise) S. 62.

⁵⁰ Vgl.: Niering/Hillebrand (Wege durch die Unternehmenskrise) S. 62.

⁵¹ Vgl.: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/gruenderzeiten__22__03,property=pdf.pdf.

⁵² Vgl.: Kraus/ Gless (Unternehmensrestrukturierung/-sanierung und strategische Neuausrichtung) in: Buth/Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, S. 125; Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 52; Schlebusch/Volz/Huke (Unternehmenskrisen im Mittelstand - Entwicklung, Symptome, Bewältigung) in: Die Bank 7 (1999), S. 456.

⁵³ Vgl.: Feldbauer-Durstmüller (Sanierungsfähigkeitsprüfung) in: Feldbauer-Durstmüller/ Schlager Krisenmanagement - Sanierung - Insolvenz) S. 460.

⁵⁴ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 55.

⁵⁵ In 54 Prozent der untersuchten Fälle kann der Anstoß zur Krisenbewältigung von der Unternehmensleitung bzw. von Gesellschaftern.

⁵⁶ Vgl.: o.V. Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH München (Unternehmenskrisen im Mittelstand), April 2002) S.5.

⁵⁷ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungs- probleme in mittelständischen Unternehmen) S. 10.

⁵⁸ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungsprobleme in mittelständischen Unternehmen) S. 10.

⁵⁹ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungsprobleme in mittelständischen Unternehmen) S. 10.

⁶⁰ Vgl.: Görres (Zeitmanager als Krisenmanager) in: DSWR 5/2003, S. 145.

⁶¹ Vgl.: Görres (Zeitmanager als Krisenmanager) in: DSWR 5/2003, S. 145.

⁶² Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungs- probleme in mittelständischen Unternehmen) S. 11.

⁶³ Vgl.: Oesterheld (Beirat in Familienunternehmen) S. 29.

⁶⁴ Vgl.: Fechner (Erkennung der Krisenmerkmale) in: Hess/Fechner/Freund/Körner (Hrsg.): Sanierungshandbuch S. 50.

⁶⁵ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 58.

⁶⁶ Vgl.: Böckenförde (Unternehmenssanierung) S. 56.

⁶⁷ Vgl.: Keller (Unternehmenssanierung) S. 23.

⁶⁸ Vgl.: Keller (Unternehmenssanierung) S. 24.

⁶⁹ Vgl.: Fechner (Erkennung der Krisenmerkmale) in: Hess/Fechner/Freund/Körner (Hrsg.): Sanierungshandbuch S. 50.

⁷⁰ Auf Grund der Vielfältigkeit der zu ergreifenden Sofortmaßnahmen und der Individualität jedes Unternehmens, wird in diesem Kapitel eine Auswahl möglicher Maßnahmen erläutert.

⁷¹ Vgl.: Vogt (Sanierungsplanung) S. 46.

⁷² Laut persönlichem Gespräch mit Herrn Rainer Hübl, Sparkasse Leipzig (Abteilung Sanierung und Kreditabwicklung), Leipzig vom 20.01.2005.

⁷³ Vgl.: Faulhaber/ Landwehr (Turnaround-Management in der Praxis) S. 50 f.

⁷⁴ o.V. Studie der Dr. Wieselhuber & Partner GmbH München (Unternehmenskrisen im Mittelstand, April 2002) S.7.

⁷⁵ Vgl.: Rockholtz/ Bader (Sanierungsmanagement) in: Jahn/ Heim: Handbuch Management, S. 329.

⁷⁶ Vgl.: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/gruenderzeiten__22__03,property=pdf.pdf.

⁷⁷ Vgl.: Clasen (Turnaround-Management für mittelständische Unternehmen) S. 239.

⁷⁸ Vgl.: Jünger (Beiträge zur Restrukturierung / Sanierung - Finanzen und Controlling) in: Buth/Hermanns (Hrsg.): Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz, S. 241.

⁷⁹ Vgl.: Fechner (Planung der Sanierungsmaßnahmen) in: Hess/Fechner/Freund/Körner (Hrsg.): Sanierungshandbuch S. 202.

⁸⁰ Vgl.: Gieschen (Wie junge Unternehmen Krisen bewältigen können) S. 151.

⁸¹ Vgl.: Tscheulin/Römer (Die Methodik des Turnaround-Management und deren Umsetzungsprobleme in mittelständischen Unternehmen) S. 8.